第一篇：MBA 规划与决策作业
规划与决策课程作业目标规划Spreadsheet法及层次分析法
课程作业
1、广告决策问题，广告预算60万元，公司目标按其重要程度依次是：
（1）广告中中等收入人群中的可达人数不少于35万人；
（2）广告中高收入人群中的可达人数不少于40万人；
（3）广告中低等收入人群中的可达人数不少于60万人；
广告预算60万元，如何进行广告计划才能尽可能满足上述目标。
单位广告可达人数及成本
解：设投入足球广告的费用为X1个，投入电视剧广告X2个，建立相关数据模型如下：MinZ= P1 d1-+ P2 d2-+ P3d3-+P4 d4 +
s.t.5X1 +4 X2 + d1-d2+ = 40X1 + 5X2 + d3--d3+ = 60X1 + 6X2+ d4-–d4+= 60
X1、X2、d1+、d1-、d2+、d2-、d3+、d3-、d4+、d4-≥ 0画图解得:
投入足球广告的费用为3个，投入电视剧广告5个，才尽可能满足广告目标
12、针对所在公司的问题，利用层次分析法进行决策？
例如：有三个经理候选人Y1, Y2, Y3, HR部门选拔的标准有5个:品德,才能,资历,年龄,群众关系.如何选择?
要求：1）建立层次分析结构模型，并得到各要素的综合评价值;
解：根据题意，建立层次分析结构模型如下：
通过技术专家咨询，由专家对要素进行两两比较,“品德X1 ”比“才能X2 ”稍
微重要，“品德X1 ”比“资历X3 ”明显重要，“品德X1 ”比“年龄X4 ”绝对重要，“品德X1 ”比“群众关系X5 ”稍微不重要。“才能X2 ”比“资历X3 ”明显重要，“才能X2 ”比“年龄X4 ”稍微不重要，“才能X2 ”比“群众关系X5 ”明显重要，“资历X3 ”比“年龄X4 ”影响重要，“资历X3 ”比“群众关系X5 ”影响稍重要，“年龄X4 ”比“群众关系X5 ”影响重要，比较判断矩阵如下：
准则层X对目标层Z的比较判断矩阵为
求解归一化的矩阵为
同理可进行5次的X-Y矩阵的特征向量求值。
2）分析利用层次分析法的优缺点;
解：利用层次分析法的优点：
（1）系统性的分析方法
层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。系统的思想在于不割断各个因素对结果的影响，而层次分析法中每一层的权重设置最后都会直接或间接影响到结果，而且在每个层次中的每个因素对结果的影响程度都是量化的，非常清晰、明确。这种方法尤其可用于对无结构特性的系统评价以及多目标、多准则、多时期等的系统评价。
（2）简洁实用的决策方法
这种方法既不单纯追求高深数学，又不片面地注重行为、逻辑、推理，而是把定性方法与定量方法有机地结合起来，使复杂的系统分解，能将人们的思维过程数学化、系统化，便于人们接受，且能把多目标、多准则又难以全部量化处理的决策问题化为多层次单目标问题，通过两两比较确定同一层次元素相对上一层次元素的数量关系后，最后进行简单的数学运算。即使是具有中等文化程度的人也可了解层次分析的基本原理和掌握它的基本步骤，计算也经常简便，并且所得结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。
（3）所需定量数据信息较少
层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象，化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题。
利用层次分析法的缺点：
（1）不能为决策提供新方案
层次分析法的作用是从备选方案中选择较优者。这个作用正好说明了层次分析法只能从原有方案中进行选取，而不能为决策者提供解决问题的新方案。这样，我们在应用层次分析法的时候，可能就会有这样一个情况，就是我们自身的创造能力不够，造成了我们尽管在我们想出来的众多方案里选了一个最好的出来，但其效果仍然不够人家企业所做出来的效果好。而对于大部分决策者来说，如果一种分析工具能替我分析出在我已知的方案里的最优者，然后指出已知方案的不足，又或者甚至再提出改进方案的话，这种分析工具才是比较完美的。但显然，层次分析法还没能做到这点。
（2）定量数据较少，定性成分多，不易令人信服
在如今对科学的方法的评价中，一般都认为一门科学需要比较严格的数学论证和完善的定量方法。但现实世界的问题和人脑考虑问题的过程很多时候并不是能简单地用数字来说明一切的。层次分析法是一种带有模拟人脑的决策方式的方法，因此必然带有较多的定性色彩。这样，当一个人应用层次分析法来做决策时，其他人就会说：为什么会是这样？能不能用数学方法来解释？如果不可以的话，你凭什么认为你的这个结果是对的？你说你在这个问题上认识比较深，但我也认为我的认识也比较深，可我和你的意见是不一致的，以我的观点做出来的结果也和你的不一致，这个时候该如何解决？
（3）指标过多时数据统计量大，且权重难以确定
当我们希望能解决较普遍的问题时，指标的选取数量很可能也就随之增加。这就像系统结构理论里，我们要分析一般系统的结构，要搞清楚关系环，就要分析到基层次，而要分析到基层次上的相互关系时，我们要确定的关系就非常多了。指标的增加就意味着我们要构造层次更深、数量更多、规模更庞大的判断矩阵。那么我们就需要对许多的指标进行两两比较的工作。由于一般情况下我们对层次分析法的两两比较是用1至9来说明其相对重要性，如果有越来越多的指标，我们对每两个指标之间的重要程度的判断可能就出现困难了，甚至会对层次单排序和总排序的一致性产生影响，使一致性检验不能通过，也就是说，由于客观事物的复杂性或对事物认识的片面性，通过所构造的判断矩阵求出的特征向量（权值）不一定是合理的。不能通过，就需要调整，在指标数量多的时候这是个很痛苦的过程，因为根据人的思维定势，你觉得这个指标应该是比那个重要，那么就比较难调整过来，同时，也不容易发现指标的相对重要性的取值里到底是哪个有问题，哪个没问题。这就可能花了很多时间，仍然是不能通过一致性检验，而更糟糕的是根本不知道哪里出现了问题。也就是说，层次分析法里面没有办法指出我们的判断矩阵里哪个元素出了问题。
（4）特征值和特征向量的精确求法比较复杂
在求判断矩阵的特征值和特征向量时，所用的方法和我们上学期多元统计所用的方法是一样的。在二阶、三阶的时候，我们还比较容易处理，但随着指标的增加，阶数也随之增加，在计算上也变得越来越困难。
致谢
感谢曾敏刚教授在百忙中抽空阅读第六组的小组作业，在此给予衷心的感谢，同时恳请曾教授对作业提出建议和指正！
第二篇：采购决策规划分析
采购决策规划分析
1.对采购功能之体认
2.优秀采购人员应具备之条件
3.采购部门之组织与地位
4.采购制度与授权
5.采购作业之流程与窗体
6.采购方案与预算之编订
采购制度之规划
1.对采购功能之体认
『买』、『卖』是企业的主要活动，但企业界与学术界以往重卖轻买的现象却相当普遍，偏颇的心态十分严重。而采购的角色，始终隐藏在生产管理或物料管理的范畴中，无法特立凸显其重要性。采购是企业活动中最重要的功能之一，尤其是一般企业购料支出约占制造本钱55%以上；因此采购管理是否良好，对企业的存续与开展有举足轻重的直接影响。采购之范围，不但包括有形的物体，例如原、副料、机具设备、事务用品等；也包括无形的劳务，例如技术、效劳等。在现今竞争剧烈的全球化环境下，企业可借着降低本钱而到达立稳利基、增加顾客价值的目的。已经有越来越多的企业重视采购和资源管理，良好的采购和资源管理可降低本钱，并提升质量与技术。
2.优秀采购人员应具备之条件
要完成采购重任，采购人员必须具备种种特质要件。采购人员必须具备之特质要件如下：
〔1〕
为人正直、诚正清廉。
〔2〕
值得信赖。
〔3〕
态度积极。
〔4〕
勤勉成性。
〔5〕
富协调性，乐于和他人沟通。
〔6〕
应变能力强，富弹性。
〔7〕
学习能力高。
〔8〕
处事周密。
此外，经验的累积亦是重要的因素之一。
3.采购部门之组织与地位
一般经营体系包括营销、生产、会计、人事、物料、采购等功能。各功能相互连结而形成经营体系，而采购体系是整体体系中之不可或缺之一局部。所谓的管理体系，乃指为了遂行体系而进行实际的管理工作，其概要如下：
〔1〕
为追求有效的管理，必须透过组织来进行管理的工作，于是在创业时就是要规划企业的组织。之后那么视必要加以改善、变更。
〔2〕
管理工作事先要有方案。方案包括长程、短程方案及预算等等。各部门的方案包括从销售、生产、财务、人事及物料采购方案等。
〔3〕
有了方案后，为了要达成方案，必须对各种作业的执行加以控制，确保方案能依循而为。
这种组织的设立、方案、执行、考核构成了管理循环。而采购方针与采购方案的拟定，是依据前面所阐述的观念，兹将采购管理的体系说明如下：
采购方针的设定方式
采购人员对外部而言，乃代表公司进行采购工作；而对公司内部而言，富有与有关部门密切配合以顺利获得所需物料之重责。采购方针应列入公司整体性方针中，其重要性可见一斑。采购方针可分为一般性根本方针与个别性执行方针，一般性根本方针是针对采购方案与采购活动而设定，通常涵盖以下范围：
〔1〕
公司原料之自制与外购。
〔2〕
物料的采购与库存。
〔3〕
长期契约与短期契约的签订。
〔4〕
供货商的选择与评估。
〔5〕
上下游相互采购情形。
〔6〕
总公司采购与分公司采购。
〔7〕
采购部门与其相关部门。
〔8〕
采购作业与个人之关系。
〔9〕
采购人员的业务处理。
〔10〕
采购伦理的问题。
采购方案之内容
所谓采购方案就是对种种采购活动于事先就决定其处理的方法，并依循此方法，完成整个采购任务。因此采购方案的内容，包括以下各项方案：
〔1〕
采购品的市场调查。如采购品的市场变动，情信息报收集，景气变动的预测等。
〔2〕
协力厂商的调查与选择。调查并选择优良的供货商或协力商以确保物料的供给。
〔3〕
采购品的质量方案，进厂方案〔交期方案〕，供货商方案等等。
〔4〕
采购的技术开发，如采购工程，工业工程，价值分析，系统工程等。
几乎所有的制造业公司，都有采购部门。但是在那些企业里，采购的功能性并不被重视。以下简述数项企业重视采购功能程度之影响因素。
1.历史性：
公司历史或许对于采购功能在公司的位置有最重要的影响力。在较早成立的公司，公司往往都对采购建立一套制式的程序。例如集中采购或分散采购。集中采购是指整个公司企业〔包含母子公司、海外单位等〕，在采购时，是统合起来采购。集中采购和分散采购业界非常盛行。在一家没有分公司的企业，就无集中采购与分散采购的名辞。当一家公司有许多单位分散各地时，集中采购与分散采购之运用极为重要。大宗且共同的物料，由总公司集中采购，由于数量大，又有专职人员负责，可使采购技术与情报较先进与灵通。且因采购数量大，可争取较大价格折扣，并与供货商建立较良好关系。然而在零星、紧急、特殊、供给生产设备使用的小额采购时，重点在短期灵活调度，那么以分散采购较为适当。集中采购的优点乃藉由大量购置，获得价格上优势。可是却有一缺点，就是当大量购置时，事实上也就代表了订单处理流程较缺乏弹性，无法及时订购。这会降低当有生产需求时的响应速度。然而由于科技的进步，除了使企业可先行评估出正常的需求外，也有机制使得有特殊需求时，可直接和供货商接触。如此，不但有大量购置所带来的价格优势，也能到达及时反响的优点。
2.采购权之统一化：
采购权之统一化在企业管理上相当重要。如果采购权不统一，企业内任何单位都可向外申购，将造成企业之混乱。一般而言，企业内各部门所需之物品应向采购部门请购，再由采购部门向外采购。假设采购人员对某种物品不清楚时，应努力学习，认清物品以利采购的进行。无论如何，采购不得由未经授权核准人员进行。假设没有一个专业且唯一的采购团体，想开展和整合一企业的采购策略是很难的。现今，有几项开展趋势在美国大型企业产生。采购已变的较少战术功能，而偏向战略/策略功能、企业把生产与采购策略参加竞争策略方案中。上述所说趋势都需要一强有力的集权式采购团体作后盾，由他们来开展采购策略。没有这样的团体，企业采购策略将无法和整个公司组织整合。但针对分权式采购而言，采购人员必须对当地的营运需求有较多的了解，包括对产品、流程、企业等有较深入的认识。这些了解，可使买者和供货商之间开展出较良好的关系。
3.产品开发支持：
对于新产品和创新的需求，如果强于竞争者的话，可增进企业的竞争优势。因为大局部的产品创新发生于作业单位水平，而分权式采购结构较容易支持新产品的开展。因为新产品会产生额外原物料需求，分权式采购结构之采购人员与供货商拥有良好默契，将更加容易取得。
4.拥有权：
有些组织偏好分权式，是因着眼于其无形的理由：拥有权。因为他们觉得，分权下，人员较能够了解和支持部门目标。如果是在集权下，人员较不能了解部门需求。近几年，一些公司偏向分权的模式。这些公司为了降低本钱，降低其公司组织人员编制，包含集权式采购团体。此外，最近潮流开始趋向采购决策的核准由较低的管理等级决定。这样的情况，降低了公司对集权式采购团体的需求。
5.供给链管理：
供给链管理是一个组织性的观念，主要藉由使用完全系统观点，强调在整合和管理物料的来源、流向及控制。有些公司其物料管理是直接报告委员会，可见物料管理在整合性供给炼上的重要性。物料控制主要目的在能符合生产排程情况下，尽可能使原物料和在制品的存量最低，因此可使公司降低存货持有本钱。可是如考虑运输部门，其和上述观念就有相冲突之处。因为，如要降低存货本钱，势必采取少量屡次的订购方式。而所增加的运送次数，和因小量而造成的运送工具未能使其产能最大，所造成的本钱增加，将会使运输部门和生产/仓储部门产生绩效上的冲突。如何加以考虑，并决定出一合理的评量绩效模型，将是管理当局挑战的议题。为什么公司会支持物料管理观念呢？有几项优点是显而易见的：
〔1〕
可以增加对原料本钱的控制力。
〔2〕
可使员工对全面性的系统有更深的了解，而非局限于狭窄的功能上的观念。
〔3〕
可使得不同部门间更能沟通、协调。
我们可以藉由列出物料执行的作业，了解组织内的物料管理。就大多数的组织而言，都把采购视为在物料结构中最主要的功能。有70%的采购是对物料管理者负责的。其它的30%那么是对另一经理人员负责。
4.采购制度与授权
采购必须考虑以下需求：
〔1〕
正确的价格购置物品。
〔2〕
正确的来源。
〔3〕
符合特定的要求。
〔4〕
正确的数量。
〔5〕
正确的时间运送、送达。
〔6〕
运送给正确的顾客。
大多数的企业都有运输部门或功能，因为其重要性是随着采购数量的增多而增加的。对某些企业而言，运输是采购有关最大的本钱，尤其是在一些高度分散的公司。就如同把产品运送至顾客所需消耗的本钱一样，原物料的运输本钱控制，影响一家公司营运甚巨。最近15年来，质量控制的重要性已越来越为人所重视。大多数的公司都已晓得，如想解决质量问题，应把重心放在供货商的供货质量和事先预防上，而不是在事后的侦测。基于这个理由，公司重点已由检验供货商所运送来源物料的质量，转换成从物料来源就应加以注意。这个观念强调供货商在质量程序上扮演相当重要的角色。
5.采购作业之流程与窗体
采购程序：
在采购程序中，开出订购单不过是采购程序的一部份而已。而采购方案、物料来源、情报搜集、适当采购时间以及其它重要影响因素都需事先加以决定。在一生产工厂里，采购程序包括以下主要步骤：
〔1〕
采专责的人员开出请购单(Purchase
Requisition)，交予采购部门。
〔2〕
决定购置哪些物料及购置多少数量。
〔3〕
研究市场趋势，并决定出最有利的购置时机。
〔4〕
决定物料供给来源以进行采购事项。
〔5〕
以询价、报价、比价等程序决定有利价格，并选取适当供货商。
〔6〕
与供货商订立采购合约并开具订购单。
〔7〕
监督供货商准时交货。
〔8〕
核对并完成采购交易行为，根据验收单(Receiving
Report)或质量数量的检验报告，核对供货商状况，并对供货商的不良品加以处理。
一个采购程序是起源于先辨识出所需求的原料，使用者很清楚的知道在生产过程中所需求的原料，如此才能确保所购置的原物料符合需求。
采购功能：
在现今，管理人员重视采购管理，为到达本钱降低、产品运送、质量增进、接触新的技术、科技、生产循环时间的减少。由之前的数据显示，企业有一半的支出是发生于采购上，由此可看出采购的重要性。要有成功的采购管理，需要许多不同的作业配合。
采购功能有以下数项：
〔1〕
开展制度化的文件和供货商的策略材物料符合生产所需求。
〔2〕
开展和执行采购与供货商绩效评估制度。
〔3〕
和供货商建立及时信息系统。
〔4〕
建立有弹性的组织结构。
〔5〕
和工程、生产、供货商等，开展出良好互动关系。
〔6〕
和供货商共同开展出领导技术。
采购作业流程，因采购来源与对象，而有些许差异，但最根本的流程仍大同小异。
采购循环包含：
〔1〕
辨识采购需求。
〔2〕
潜在供货商资源评估。
〔3〕
选择供给的资源。
〔4〕
收到原料。
〔5〕
持续性的绩效评估和供货商管理。
〔6〕
其它有关采购程序的文件、窗体。
供货商需提供原料输运的单据。包含几项要点，所运输的物品数量，也记载了采购单等单据的号码，以资追踪和稽核。此单据非常重要，因为当客户收到供货商所运输的货物时，此单据可比拟是否帐上的数量和实际运输的有无一致。
报价请求单：
报价请求单通常由采购部门填妥工程、数量等相关数据后，寄给供货商，要求供货商针对采购工程及数量进行报价工作。通常此一单据所包含的资料有：
1.材料规格表
2.采购的数量
3.预期交货日
4.交货地点
5.供货商的决定日期。
此外，报价请求单也可能要求供货商提供以下数据：
1.采购品的单价与总价
2.运费由谁负责
3.付款条件〔例如现金折扣等等〕
4.预期交货日
5.其它特殊条件。
采购单〔订购单〕：
是对供货商所做购置证明、承诺的重要文件。此文件具有法律上约束力，一经采购部门开出、核准后即兑现。通常采购单所包括数据有：
1.采购单之流水号
2.采购品数量
3.采购品的规格
4.交货日与交货地点
5.采购品的单价与总价
6.现金折扣或其它付款条件
7.其它特殊要求。
对于一年内需持续使用的外购品，采购部门通常会开出数张报价请求单给不同的供货商；而当某一供货商被选上时，采购部门会开出综合订单，这种订单可指出整个所需购置的工程与数量。当生产等部门需要上述物品时，可径自行开出订单给供货商，而不需再经过采购部门，当然物品的工程与数目需符合综合订单上已经核准的工程。此种单据的作法能够让企业与其供货商建立较长期关系，且易获得采购品的现金折扣和简化采购流程。
采购需求单〔请购单〕：
通常由物料的需求部门〔如生产、品管〕所提出，这些部门要求采购部门为其购置所需物品。此一请购单所包括的工程通常有：
1.欲采购的工程为何
2.数量有多少
3.预期交货日为何
4.预期的价格
5.交货地点
6.其它。
请购单为采购作业之起点，通常由使用物料单位等发出一个采购请求，最常用的是采购需求单，属于企业内部的文件。采购需求单有许多不同格式，但每张采购单中一定要包含以下述数项信息：
1.原料的描述〔品名〕
2.所需求的数量与日期
3.所估计的单位本钱
4.所涉及的会计科目
5.写此单据的日期
6.核准签章。但现今计算机兴旺，不一定需书面形式，亦可在计算机上设计类似格式。
6.采购方案与预算之编制
采购的执行与控制：
为使采购方案能顺利推展，采购业务应如何正确的执行，如何将采购业务控制的恰当好处，乃相当重要之课题。为使采购业务正确执行，以及为使采购业务控制得宜，在采购管理上必须引用以下管理手段：
〔1〕
采购制度与作业程序的建立及合理化。
〔2〕
采购手册的编制。
〔3〕
采购的预算管理与拟定。
〔4〕
采购的本钱管理。
〔5〕
采购的绩效评价与管理。
〔6〕
采购用料表。
〔7〕
采购组织与职责的合理化。
〔8〕
库存管理。
传统的物料采购管理组织，与世界先进国家的物料部门或采购部门之组织都大同小异，通常，在这些企业中都拥有采购与仓储两个单位。大约在十年前开始，美国经营管理有了崭新的开展。采购管理也起了很大的变化。因此，采购管理组织，在今天已被视为与业务管理组织一样，从传统步向革新。
第三篇：MBA企业战略管理作业
注意：
1、本卷为上机开卷考核，将结果A4纸打印上交。
2、交卷时间：2012年月11月10日（周六）；交卷地点：MBA中心。
题目：
一、分析所在企业的机遇和问题，使用整体管理的五层结构分析，你所在的企业的投机、战略、领导、技术、制度各因素各起何作用？（1500字以上）
本人目前就职于NEC，首先简单介绍一下公司的基本情况：NEC成立于1899年，总部位于日本东京，是全球500强企业之一，在150多个国家和地区开展业务，拥有员工14万余人。NEC是全球IT技术、通信网络技术的领导者，主要优势包括：在基础通信和应用领域内，拥有强大的技术研发能力，在运营商、企业、及电子消费上有丰富的产品开发和经营经验，较为雄厚的资本积累。
结合整体管理的五层结构中的各个要素，进行逐一分析： 1）投机：即在高度不确定的市场中，利用政治、经济、技术、文化、消费的时间差和空间差来获利。根据“十二五”智慧城市建设规划精神，为智慧城市与物联网市场的发展提供了很好的机遇。与之相对的，NEC在5年前已预测出这一商机，2008年提出了“建立对人与地球友爱的信息社会”的集团愿景，在它的指引下推进业务活动，旨在解决如“人口爆发性增长”、“地球温暖化”、“地区差距/信息鸿沟”等课题，已积累了强大的软件开发与系统集成服务实力。由于有备而来，在与竞争对手的博弈中已占据绝对优势，近年来，更是在国内医疗、政府、公共设施、金融、制造、通信、流通等领域全面深入，取得国家重点城市的若干重大项目订单：苏州“智慧城市”，南京智能交通系统、汇晨老年公寓、遵义医院“移动医生站移动护士站”，九州通、国药、上药、北医RFID全程冷链管理系统，安徽省公安厅指纹自动识别系统等。
2）战略：即对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。NEC最初的经营领域主要是：运营商网络业务、IT解决方案、IT网络平台、投影机显示器、软件外包与开发销售等业务，但随着中国网智慧城市发展的日渐成熟，NEC将“中国智慧城市和物联网技术”作为中国事业发展战略的重点，主要侧重于安心安全、医疗保健、环境能源、交通物流等四大领域，并全力推广相关技术和应用服务，借助“十二五”规划东风，依托在物联网、云计算方面的技术研发能力和多年智慧城市的建设经验，在“调结构、转方式”的国家战略发展要求下实现了跨越式的发展。因此，为了企业能长期发展下去，就必须要结合市场、行业和政策的变化和发展，不断调节战略方向，研发新产品、发展新领域以适应不断变化的市场。
3）领导：所谓领导就是学会与部下、与他人建立信任关系形成默契。NEC是典型的日本企业，突出的是群体的作用，崇尚来源于儒家的“以和为贵“的思想，领导风格也是以此作为其理论的依据，基本体现在如下三点：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制，这是企业与从业人员利益一致的体制。这三个支柱是一个有机统一体，相互渗透，相互作用，为增强企业活力和在国际市场中的竞争力发挥了巨大的作用。有了这种体制，作为企业才能够不惜重金对从业人员进行在职培训，才能对从业人员无微不至的关心和照顾，从而进一步激发从业人员的积极性和创造性。
4）制度：就是将企业和员工之间的默契变成的明契，也就是企业管理中的硬管理，没有讨价还价的余地，每个人必须照做。NEC采用传统日本“事业部制”管理模式，其核心思想是协调控制下的分权运营，重要前提是确保总部的三大权力：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。重大决策权，即总部对各
1个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
5）技术：创新是一个企业生存和发展的灵魂，最重要的当然是技术创新，NEC是一个工程师文化深厚的企业，以Empowered by Innovation为公司口号，从创立伊始就非常重视技术和研发，NEC首次引入了C&C概念，即计算机（Computers）与通信（Communications），作为行业的领先者，NEC不断实现技术创新，从全球首个翻盖手机到超级计算机“地球模拟器”、云计算技术、物联网技术、下一代网络技术、充电锂离子电池技术、生物识别技术等多个领域做出了重要贡献并保持着多项世界领先记录。
二、试举一例说明你所认为的制度和文化是什么关系？（500字以上）
我认为企业的制度和文化的影响是相辅相成，互相影响的，不同的文化可以导致不同的制度，而不同的制度会产生不同的企业文化，其各自的变迁应是综合因素的结果。特别的，拿日本企业作为案例来进行分析，作为中国儒家文化的历史继承，终身雇佣制、年功序列制、企业工会制，无一不是日本传统文化熏陶下产生的企业制度。
所谓终身雇用制度，即日本人在大学毕业时，基本就确立了终身的归属，就像日本古代幕藩体制下的武士归属特定藩一样，这样产生的职员与企业有着同生死共命运的信念，会对公司全身心的投入，而另一方面公司亦会充分考虑到职员的各方面情况，渗入并给与关怀和帮助，职员则以忠诚回报。年功序列制，则是受到“长幼有序”的儒家文化和日本传统的纵向等级社会和秩序观念的影响，是终身雇佣制的一个必然结果，职员随着年龄的增加、工作经验的丰富，对企业的贡献就越大，而随之而来的其家庭的负担也越来越大，因此让工资和职务与年龄同步提高是合情合理的，这也与日本人普遍的价值观及社会文化紧紧相联。所谓企业工会制度，实际上是职员集团向管理层表达意见或协商的一种组织方式，不同于欧美国家中与企业的对立位置，日本企业中的工会与企业管理者是同一命运的共同体，企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的职能，以防止经营者滥用职权，损害职工的利益。而在企业处于困难时期时，工会会采取一些方法激励职员为企业尽力，帮助企业渡过难关。
绝大多数的日本企业，由于深受日本传统文化的影响，进而产生了特有的企业制度。由此可见，传统文化是企业制度形成的必要条件，也是造成不同企业在现代化企业制度共性基础上的个性差异的原因。
三、假设你是该企业的管理者，你将如何领导企业或部门？（1000字以上）
NEC是典型的“事业部制“管理模式的企业，采用高度集权下的分权管理体制，各事业部分级管理、分级核算、自负盈亏。一方面“事业部制”带来的好处是：企业高层领带可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实施独立核算，能提高主观管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业内部协作；各事业部之间有比较有竞争，这种良性的竞争有利于企业的发展；事业部之间的供产销容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于管理人才的培养和训练。而另一方面“事业部制”的缺点同样十分明显：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑到自己的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系和工作沟通往往也被经济关系所取代。
以我所在的事业部面临的情况为例，基本背景：随着公司在中国业务的不断发展壮大，为拓展新的业务领域方向，公司新成了三个事业部，并在市场特点、业务流程、设施设备等方面的资源实现共享。因为新成立的事业部业务发展不成熟，需要总部多方面扶持，因此公司对这三个新的事业部采用了集权管理方式。这种管理模式在初期提高了管理效率，取得了良好的效果，但是随着各事业部的业务开展和不断成熟，与原有的集权管理模式间的矛盾日益凸现出来，问题主要表现有：（1）审批流程繁冗复杂，决策效率低下。在事业部的经营管理中，事无巨细都要层层向上汇报，最后统一由高层领导审批，而领导日常公务繁忙，经常出差，短则一两周，长则十天半个月，导致审批不及时，眼睁睁看着到手的机会溜走了，由此产生的损失，引起事业部内部员工的不解和抱怨。（2）个人主观能动性低，人浮于事现象严重。由于事业部缺乏独立决策能力和有效的绩效考核制度，很多员工工作普遍缺乏热情，消极怠工，“做一天和尚撞一天钟，得过且过”的思想极度蔓延，认为“干与不干一个样，干多干少也一样”；一些高薪聘请过来的人员，能力虽强但却无用武之地，也采取观望的态度，一边关注着事业部未来的调整，另一边却积极物色合适的下家，准备伺机跳槽。（3）事业部的预算不足，基本经营资金出现短缺。由于总部认为，财务预算需要根据市场变化的需要进行调整，根据事业部的实际业务需求量进行预算分配，于是经常无计划的在各个事业部间拆借资金，导致有些需要紧急预算的项目资金短缺，项目经费不足，拖欠合作方的项目款项，导致项目延期或停滞，直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。
经过分析，导致以上现象发生的原因归纳起来，主要有以下几点：（1）总部大权在握，事无巨细，事必躬亲；而事业部作为独立的责任中心，缺乏基本的经营自主权，权力与责任不对等。（2）对事业部以及主要负责人的缺乏一个完善的绩效考核和激励体系。（3）缺乏有效的资金预算计划，各事业部缺乏基本的资金调度权限。综上所述，企业缺乏一套完善的事业部制管理体系，无法平衡方方面面的责权利关系和经营过程的循环良性运行。
任何一种企业管理制度都不可能做到“放之四海皆准”，如果我是企业总裁，那么我会充分放大该制度的优点，同时减小该制度的弊端所产生的影响，才能指引企业在正确的方向上快速和健康的成长。考虑到企业整体制度和文化背景，基本模式还是采用“事业部制”管理模式，但在具体管理策略上进行调整，具体方案如下：（1）提升总部核心管理能力，并在可控的范围内，尽可能放权。作为企业总裁，将自己日常琐事中解脱出来，将更多的精力放在公司整体发展战略以及具有战略意义的项目开发上；在总部内部进行人员调整，提拔或聘请高级管理人员，成立核心管理团队。（2）提高事业部独立决策能力和自主经营能力。实施事业部的独立财务预算与计划管理，保证事业部在预算范围内能够自由支配资金，提高业务决策效率；下放预算和人员任免的权力到各事业部长，让事业部获得经营自主权。（3）建立事业部绩效考核体系，将事业部的业绩状况与事业部长、事业部员工的个人收入挂钩，鼓励“能者多劳，多劳多得”，以激发事业部员工的工作积极性，提升士气。
第四篇：华南理工大学行政领导与行政决策(作业)
一、领导作风的含义及构成要素。
领导作风，是领导在领导机构和领导活动中的态度和言行的一贯体现。在社会主义条件下，领导作风是：无产阶级世界观和方法论在各级领导活动中的体现；无产阶级政党的党性和党风在各级领导活动中的体现；无产阶级继承以往人类社会一切积极的精神文明成果的体现；社会主义和共产主义道德品质的集中体现。这是无产阶级领导作风的基本特点。
领导作风这一概念包括以下几个要素：
第一，领导的内涵。它包括领导的性质、世界观，而且包括领导的整体素质、政治倾向和纪律性。领导者的作风是一系列内在因素的综合反映，具有客观性，尤其是其领导的世界观在组织活动中的反映，是不以人的主观意志为转移的。
第二，领导机构和领导者。这既是领导作风的主体，也是领导作风的实施者和承担者。领导作风是主体的创造物，是主体内涵的表现。从抽象的意义上讲，领导作风主体是与领导作风发生关系的有内涵、有活动内容的领导者以及由若干领导者按照一定组织原则建立起来的领导机构。
第三，活动。活动是领导作风得以体现所不可缺少的，它包括思想、学习、工作、生活等方面。没有这一系列活动，领导作风就没有依托。领导作风正是领导者在思想、学习、工作、生活等各种活动中对内涵的表达与展示。没有脱离领导活动而单独存在的领导作风。
第四，一贯。这种一贯可以从几个角度去衡量：次数的频繁性，时间的长期性，主体的普遍性。领导者的作风不是一朝一夕的事物，而是一种积淀。形成一种优良作风不可能朝发夕至，克服一种不良作风也不可能朝发夕至。
第五，体现。领导的作风说到底是一种体现，是一种外化。它反映的是主体按什么样的思维方式研究问题、用什么样的态度学习理论、以什么样的精神对待工作、以什么样的方式实施主张，等等。它体现的内容是主体的内涵，体现的方式是态度和行为，体现的结果既可能是正面的，也可以是反面的。以上五个方面是领导作风的要素，共同构成了领导作风的有机整体。缺少任何一个方面，领导作风的概念都会失去规范性。
二、现代领导形象的特征。
首先，领导形象是主观性和客观性的统一。领导形象是领导活动、过程、体制和方式等这类客观的东西在公众头脑中的主观印象和主观评价。领导者通过自身的主观意识和自觉行为来刻意塑造领导形象。领导者的形象塑造和公众的形象感受都是主观行为。因而，领导形象具有主观性。同时，领导形象具有客观性。一方面，领导形象的产生是以领导者的客观行为、客观影响力以及作为外在力量的其它经济、政治、文化的因素为基础的。另一方面，领导形象的检验标准是客观的，必须将其置于客观的历史环境和社会条件中，从其是否对社会进步有促进作用上予以检验。因此，领导形象是主观与客观的有机结合。其次，领导形象是个体性和整体性的统一。对于个体公众来说，他对领导者的印象是在与政府大量的接触中，不断地对积累起来的感受加以综合、修正、补充以后产生出来的。对于公众群体来说，作为群体性的领导形象则是将个体关于部分印象加以综合后形成的群体表象。公众个体的印象、公众群体的印象，在更大范围内进行综合的结果则最终形成整个社会公众的集体印象。因此，只有代表人民普遍意志和历史发展方向的公众个体意识的总和才能构成公众的整体意识，也才能形成领导形象。再次，领导形象是确定性和可变性的统一。一方面，在特定条件下，公众心目中的领导形象具有质的相对稳定性，这是因为客观事物一旦在公众心目中形成某种印象，就会在相当长的时间内影响公众行为和认知，这种认知并不会因时空变化而立即发生变化。另一方面，领导者与公众都处于动态发展过程之中，领导形象的稳定性是相对的，变化性是绝对的。领导活动要素、结构、功能和权力的运用是不断变化的，而公众对领导者的要求、愿望也是不断变化的。因此，公众对领导者的印象，除了有一定的稳定性之外，还具有不断变化的特征。最后，领导形象是主动性和被动性的统一。在现代市场经济条件下，领导形象不是随意流露或无意显露的，而是通过形象主体刻意塑造和精心策划的。历史发展和组织分化过程表明，商品经济或文化越发展，领导就越重视自己的社会关系行为，从而就越是将自身形象的塑造作为一个有计划、有目的的活动过程去加以控制。但是，领导形象的最终判断和评价，要通过自我形象转化为社会形象才能完成，领导形象塑造过程往往要根据社会公众的信息反馈来调整。没有这个反馈过程，领导者难以判断其自我认知形象是否符合公众的要求。同时，领导者在领导活动中，并不能够对可能出现的问题都有肯定的把握和正确的认识。因此，领导形象应该处在可监可控的反馈调整系统中。
三、对领导者个体绩效考评的主要内容是什么？
答：领导者个人绩效的考评内容：德、能、勤、绩、廉。“德”是核心，即政治思想品德是核心，德的地位处在“首要”位置。“能”是本领，能的地位处在“重要”位置；“勤”是态度，是对本职岗位事业勤奋敬业的态度。勤是不可缺少的必要条件，勤的地位处在“必要”位置；绩是成果．是考核的重点，绩的地位处在“重点”位置，或者说处在“落脚点”位置；“廉”是操守，是开展工作的人格保障。
四、请结合实际试述如何实现现代领导决策的民主化？
民主化是科学化的基础。只有在决策过程中充分发扬民主，才能广开言路，集思广益，防止决策的主观片面性。为此我们必须认识： 首先，我国是一个人民群众当家作主的社会主义国家。社会主义现代化建设事业是广大人民群众自己的事业；其次，所谓“民主”，这既不仅仅是在形式上“让人多讲点话”，也不是“谁想说什么就说什么”。而是要表达和实现多数的意愿，以保证决策的科学化、程序化和规范化；再次，现代领导决策可能涉及多方面的内容，诸如经济的、政治的、历史的、现实的、科学的、技术的、文化的、教育的、市场的、生产的„„只有充分发扬民主，通过不同意见的争论，才能集思广益，为决策科学化奠定坚实的基础。为此，要实现决策民主化还必须坚持以下原则：
第一，集体决策原则：在现代社会条件下，各种社会事物复杂多变，任何领导者都不可能包揽一切，必须依靠集体智慧，才能使决策更加优化；
第二，民主讨论原则：真理越争越明。充分的民主讨论，不仅不但决策更加科学可靠，而且有利于充分调动广大干部群众的积极性和创造性；
第三，依靠群众原则：相信群众，依靠群众，尊重群众的首创精神，这是社会主义领导决策一条重要原则，也是和资本主义领导决策本质区别之一；
第四，充分发挥智囊机构和专家作用原则：智囊机构和有关专家，是协助现代领导制定决策不可缺少的“高参”。他们可以帮助领导者了解各种专业知识，收集、整理、分析决策所需要的各种专门信息资料。
第五篇：华南理工2013秋-行政领导与行政决策作业
行政领导与行政决策作业：
1.简述领导的特征。
答：领导的特征有以下几点
1）领导是一社会组织或团体中的特殊劳动。
2）领导是一种有目的社会行为。
3）领导是一种动态、有序的行为过程，具有有序性和过程性。
4）领导进行总体行为控制的活动，是高层次的社会管理。
5）领导具有二重性，即领导的一般属性或共同特征和领导的具体属性或特殊性。2.简述领导归因理论。
答：这种理论指出，领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。但领导者对下级行为的归因可能有偏见，这将影响领导者对待下级的方式。同样，领导者对下级行为归因的公正和准确也将影响下级对领导者遵从、合作和执行领导者指示的意愿。领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，把工作的失败归因于下级本身，把工作的成功归因于领导者。
3.简述完整制的优点。
答：完整制的优点在于：有利于统一贯彻指令，形成统筹全局的计划和领导，容易协调各方面的矛盾和利益，可以防止政出多门、各自为政的现象，避免因工作重复造成人力物力资源浪费，容易做到责任明确，提高工作效率。
4.简述从领导职能的角度看，领导者应具备哪些能力？
答： 从领导职能的角度看，领导者应具备以下几种能力：科学决策能力，知人善任能力，激励能力，沟通能力，创新能力，危机管理能力
5.简述领导决策的基本原则。
答：领导决策的基本原则有：合法性原则，主要是强调领导决策的根据，包括国家的宪法、法律、法规和党的方针政策等。信息原则，信息是领导决策的重要基础和依据，它在领导决策中具有十分重要的作用。系统原则，要求领导者制定和实施决策时，一要坚持全局原则，二要注重动态原则。可行性原则，要求领导者在确定目标和拟定方案时必须首先考虑可行性问题。
6.论述领导者协调人际关系的艺术。书272页
7.结合实际试述如何完善领导监督机制。书232页
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