HR3规划作业

第一篇：HR3规划作业

新思维教育

1（二）多选题（每小题有两个或两个以上的答案）

1。企业人力资源规划从内容上看，可以分为（ABCE）。

A战略规划B人力资源费用规划C组织规划D企业组织变革规划E人员规划

2．工作岗位分析信息主要来源于（ABCDE）

A书面资料B访谈C工作日记D同事报告E 直接观察

3．为了使岗位工作丰富化，应考虑的重要因素有（ABCD）。

A任务整体性B多样化C任务的意义D自主权E任务重要性

4．岗位规范的内容包括（ABCD）。

A岗位劳动规则B定员定额标准C岗位员工规范d岗位培训规范E工作权限

5．工作说明书的内容主要包括（ABCE）。

A岗位名称B工作岗位评价预与分析C工作时间D任职人员的详细信息E岗位编号

6．工作岗位设计的内容包括（ABCD）。

A明确任务原则B合理分工协作原则C因事设岗原则

D责权利相对应原则E能及原则

7．按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（．CE）。

A设备定员标准B岗位定员标准C单向定员标准

D比例定员标准E综合定员标准

8．编制定员标准的原则有（ABCDE）。

A 依据科学B方法先进C计算统一D形式简化E内容协调

9．审核人工成本预算时，应做到（ABCDE）。

A保证企业支付能力和员工利益B关注消费者物价指数C定期进行劳动力工资水平市场调查D关注有关政策的变化E关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线

10．人力资源费用支出控制的原则包括（ABCE）。

A及时性原则B节约性原则C适应性原则D标准化原则E权责利相结合原则

二、简答题

1．简述工作岗位分析的作用。

.答：

（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。

（2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。

（3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。

（4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。

（5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。

因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。

2．简述工作扩大化与工作丰富化的区别。

2.答：

工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。

3．简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题。

在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题：

（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

（2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。

（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。

（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

4．简述企业定员管理的作用。

（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；

（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；

（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；

（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

5简述企业定员的原则。

1）定员必须以企业生产经营目标为依据；

（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；

（3）各类人员的比例关系要协调；

（4）要做到人尽其才、人事相宜；

（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

（6）定员标准应适时修订。

三、计算题

1．某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数。

=300*20+400*30+500*40+200*50

---===2

3254*8*1.25*039*(1-0.8)

2．某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，一知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85％，求：

（1）在保证95％可靠性（„„）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限；

（2）需要安排的医务人员数量。

123（人）

﹦8.47≈8(人次)

且已知保证95%可靠性前提下, ﹦1.6

所以，医务所每天就诊人数的上限为：

23＋1.6 X8﹦135.8≈136(人)

（2）该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8人。

四、案例分析题

1．李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制

全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且他们都没有专业学历。李明该如何左呢？

（1）你同意李明的做法吗？

（2）如果同意，请你帮李明设计工作分析的步骤核程序。

（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

（2）工作岗位分析的步骤和程序：

第一步，准备阶段

① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

② 设计岗位调查方案。

明确岗位调查的目的。

确定调查的对象和单位。

确定调查项目。

确定调查表格和填写说明。

确定调查的时间、地点和方法。

③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段

该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。

第三步，总结分析阶段

该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

2．顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁员10％的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会

给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。

（1）该案例中总经理郭福犯了什么错误？

（2）请为总经理郭福提出脱离困境的对策。

（1）总经理郭福错误在于:

① 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；

② 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；

③ 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10％。

（2）郭福摆脱困境的对策：

作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。

第一步，人力资源费用预算的审核

① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。

②审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。

第二步，人力资源费用支出的控制

① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。

② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。

③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。

第二篇：hr规划

难以赢取战略伙伴关系，除了CEO不赏识之外，HR经理自身的不足也使其被排除在高层决策之外。不得不承认，由于行业的非凡性，各家公司的运作模式和方法不尽相同，假如不在某一行业里摸爬滚打几年，而单纯依靠HR的理论、知识、经验是很难深刻理解公司的业务运作流程的。在这一点上，大部分业内人士持有类似观点。

目前，很多企业的战略目标已很清楚，然而执行力却相当弱。稍作分析不难发现，由于不同部门职员的思维方式不同，思考问题的角度不同，从而导致部门之间协作乏力，使人们难以朝共同的目标前进。科班出身的HR很轻易大谈理论，虽然听起来头头是道，然而却很难与企业的实际运作流程实现对接，给人一种虚张声势的感觉。也许很多人都曾目睹过HR与业务经理探讨绩效考核或员工培训之类的问题时，被某些业务经理有意讥讽、碰一鼻子灰的尴尬情形。很多业务出身的老总和高管也对HR经理不以为然，在他们看来，HR经理不过是些热衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此话虽有些偏激，但不无道理。众所周知，企业存在的终极目的就是为了盈利。试想，假如HR谈论的东西离企业经营的现实很远，纯属理论说教，或者只是机械地移植其他企业的所谓经验，高层经营者岂能接受？业务经理怎能不嗤之以鼻？难怪业务部门有的人会埋怨：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”

诚然，公司的制度规范确实要形成文字，需要HR来舞文弄墨，这也是规范化治理不可或缺的工作，但更重要的是，如何让员工真正了解并接受各种治理文件所传递的信息和规则意识，并以此来指导自己的工作，提升绩效，修正不足，而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。

在急剧变化的时代潮流中，HR的重要性也随之凸显出来，而HR要想真正在这种角色转变中脱颖而出的话，没有真才实学显然是不行的。有专家建议，人力资源从业人员要改变自己的弱势地位，必须切实提升自身的高度，不仅要培养HR专业技能，还要加强对企业业务流程与战略的深刻理解。“假如在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗申请的。”一位HR从业者如是说。我们姑且不去计较在现实企业中人力资源部门是否扮演了公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问等角色，起码在理论上应当如此。那么，HR要成功履行自己所承担的神圣使命，首先必须深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，以避免出现“向和尚推销梳子”的尴尬局面。正如邓康明所说的那样，“通过岗位互换，HR可以学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。”假如HR自命不凡，单纯从人力资源的理论和思维定势出发，企图用时尚治理理念包裹的措施和方案来自欺欺人的话，那么疲于奔命的业务经理岂能不义愤填膺：让HR轮岗去！

轮岗玄机：HR轮岗之药到病除与HR轮岗之走马观花

在HR该不该轮岗这个问题上，人力资源治理顾问石明泉先生持肯定的态度，“轮岗不仅应该，而且应该轮得彻底。理由有三：其一，HR要成为企业的策略性伙伴，必须具备全面的知识和相应的技能；其二，HR本身的工作是变动的，应该时常寻找机会更新自己的观念和知识；其三，在未来的发展趋势中，HR专

才应该具备基本的HR所有功能的专业理论知识和基本技能。作为轮岗，只要是自主性的，在有机会的前提下，不失为一种很好的办法。”

HR该不该轮岗只是问题的一方面，企业实行HR轮岗的动机与策略才是评价HR轮岗功过的要害因素。阿里巴巴一直认为，“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织布满活力，留住企业要害、核心人才。”另一方面，轮岗也有变相淘汰之神奇功效。对此，《中外治理》杂志社的晓庄撰文指出，“对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时假如他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。”

然而，HR轮岗并不是百利而无一害。在谈到HR轮岗的风险时，一位资深治理顾问指出，“HR轮岗比较适合于处于稳定期的企业，而且在轮岗前应对当事人进行充分的岗前培训。若仅为轮岗而轮岗，其风险难以估量，企业（尤其是中小企业）应谨慎从之。”某房地产公司的HR经理也表达了自己的忧虑，“虽然我们有HR轮岗的传统，但企业对此却没有系统的规划与相应的政策支持，其实不过是走走过场而已。效果，谁能说得清？”“看着人力资源部的人天天在那里高谈阔论就不舒适，真应该让他们去轮岗做市场尝尝苦头；但真的让那帮只会动口不会动手的家伙来做，又怕他们制造出来的不是市场，而是混乱，还得让我们来为他们收拾残局。唉，真是鸡肋！”该房地产公司市场部的张经理如是说。好一个鸡肋，道出了HR轮岗面临的尴尬。

一言以蔽之，不论是为自身发展着想，还是为了避免遭受业务经理的白眼，HR都需要轮岗，其要害问题在于，HR轮岗的目的是为了让其切实执掌战略治理的权杖还是仅仅为了让其尝尝苦头？企业对轮岗有系统的规划与切实可行的方案吗？公司上下对轮岗已达成共识了吗？笔者以为，在没有想清楚这些问题之前，还是不要轻言轮岗的好。否则，HR轮岗不仅会白白浪费企业的稀缺资源，而且会带来一系列意想不到的后遗症，重则还可能会使原本运作正常的企业陷入瘫痪。也就是说，HR应该轮岗不等于说HR轮岗一定就能取得良好的成效。所以，当务之急还是应该想方设法统一我们的思想，戒除制造时髦的怪癖，切实将先进的人力资源理念贯彻到企业经营治理的实际运作流程之中，上下齐心，在规划、细节与执行上下苦功夫，还HR经理一个春天，也还企业一片安宁与光明！中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。” 一位较资深的人力资源治理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？

大量访谈事实证实：很多非常专业（具备现代人力资源治理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。假如排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？在中国本土企业，要想成功实施人力资源治理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源治理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源治理，在治理中能表现出一

种“软力量”，即 “以中国治理哲学，来妥善运用现代治理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源治理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）。

那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）？

人力资源总监/经理的“硬功夫”

首先，把握现代化的人力资源治理理论，具有系统的现代化人力资源治理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。

其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源治理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。)G* R# J“ R!_+ F4I” * d4+ ?, b8 p1 j;

[7 X+ y3 x* c+ {

再次，根据人力资源治理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。人力资源总监/经理的“软力量”（SOFT POWER）

要义：面对中国企业的风土人情，懂得在治理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源治理问题，在科学治理的基础上体现治理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施治理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种治理问题。)x: m: E8M;@6 a.Y$ * _!t: C2 S2 d3 ?人力资源总监/经理应具有的“软力量”

□人际技能（PEOPLE’SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有要害岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源治理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。

□ “软”专业技能。

1.“选人”象“大师”：在选人时,能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外,还能准确地依靠自己的直觉进行准确判定，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类,总结提炼各类人的素质(能力)要素,如优秀的人大凡具备何种素质,最终的直觉判定是以此为基础,并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。

2.“用人”的“高手”：能知人善任，把握要害岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。3.“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源治理政策和制度；培训各级主管使其具有治理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。

4.“留人”似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。

□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上治理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能果断地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待四周的人和事。

可以说，ＨＲ的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，做好了人的治理工作，还有什么治理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因。

一般来讲，一个努力工作的ＨＲ治理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的治理理念和治理知识，是治理知识的第一受益人。同时，HR工作对从业的治理者自身素质要求很高。HR人员的沟通范围，上至公司老总，下达普通员工，内与组织各个职能部门，外与治理咨询公司、培训机构等。其业务范围，除了自身的员工招聘、薪酬福利、绩效考核、职位设计、培训等职能外，还要求熟悉组织的企业文化、战略规划、业务流程和劳动法规等领域。因此，HR治理者的综合素质往往是比较高的，否则将很难胜任。

HR的发展前景虽好，但一定要考虑自身所处的层次和经验。要依据ＨＲ层次，寻找最佳位置。譬如，有的企业里，ＨＲ只负责基础人事工作；有的公司HR部门属于中高级治理，制定绩效考核等工作；有些大公司，HR就是高层治理，从事人力资源整合，参与企业决策等重大工作。

平时多看杂志

很多公司或者企业都会订阅一些杂志，这些杂志或者是和其所从事行业有关的或者是休闲类的，但都是员工提升自己的很好的资源。

杂志作为处于图书和报纸之间的传统媒介，既比图书更具实效性，又比报纸更具专业性；内容编排比图书更简洁，信息提供比报纸更丰富。一本好的杂志，能做到全面而不冗杂，精彩而不浮躁。明智的职场人士应该利用好这个资源优势，或者是在公司养成阅读杂志的习惯，或者是自己家里订阅。工作休息时看看杂志，是给自己“充电”；在家里休息时看看杂志，是给自己“减压”。因此，阅读杂志不只是智慧的消遣，也是累积智慧最轻松的方式。

可以选择几本你喜欢又觉得有用的杂志，每期连续看下去，积极地进行学习，敞开心扉随时接受新的知识、新的观念。一本为工作人量身定做的专业杂志，能有效帮助你提高职场管理能力，提高学习创新的战斗力!

读几本好书

以下是笔者极力推荐的几本书：

《菜根谭》是明代洪应明所著的一部论述修养、人生、处世的语录世集。此书博大精深，妙处难以言传，具有三教真理的结晶和万古不易的教人传世之道，为旷古稀世的奇珍宝训。对于人的正心修身、养性育德，有潜移默化的力量。毛泽东十分喜欢《菜根谭》，他对此书的评价是：“嚼得菜根者，百事可做。”日本企业家们从《菜根谭》的箴言警句中感悟到其中所特有的内涵，而且对现代企业管理也起到了巨大的指导作用。“论企业管理的书籍成千上万，从根本道理上而言，多数抵不上一部《菜根谭》。”多读《菜根谭》，读懂《菜根谭》，就能“风斜雨急处，立得脚定；花浓柳艳处，着得眼高；路危径险处，回得头早。”建议想要笑傲职场的员工都备一本薄薄的《菜根谭》，不时翻翻，定会有新的感受。《增广贤文》是清代周希陶所编著的一本旷世奇书。此书凝聚了前人的智慧，代表百家思想，是处世、经验、智慧、原则的总结，通俗易懂，流传至今。此书涉及的为人处世的谚语很有哲理性，耐人寻味，值得现代人借鉴。

《增广贤文》内容十分广泛，从礼仪道德、典章制度到风物典故、天文地理，几乎无所不含，但中心是讲人生哲学、处世之道。《增广贤文》是一本营造企业文化、加强自我培训的好书。其中的“钱财如粪土，仁义值千金”、“言行要留好样于儿孙”、“夫妇和而家道兴”等警句，可以使员工从中体会许多生活的真谛。《羊皮卷》是一本伟大的励志书，它所蕴藏的力量改变了无数人的生活命运，其中就包括撰写出风靡世界的《世界上最伟大的推销员》的奥格·曼狄诺。

《羊皮卷》所辑录入的书的作者都是近200年来美国各个行业中的成功人士，他们根据自己的经历，循循善诱地向世人告知成功的秘密，以及由之所带来的幸福生活的意义。世界每天都在发生着变化，但是，做人处事的原则却是亘古不变的。心灵的纯净会带来纯净的生活和纯净的身体；同样，肮脏的心灵会带来肮脏的生活和腐化的身体。太多的人都在忙于改善自己在物质社会中的地位，拼命地去占有一切，殊不知，生命是有规律的，只有遵循了一定的原则去生活才能获得成功，才能实现你的目标，从而改变自己的一生。

利用好网络

在每天早上上班的前15分钟和中午休息的一个小时，你可以浏览一下新闻。最好是到新浪、网易、搜狐、雅虎等大型门户网站去看。它们更新比较及时，而且说法相对比较权威。当然，不管怎么样，有些新闻还是有虚假成分的，有些甚至是道听途说，这需要自己有一定的辨别能力。一些比较好的论坛也可以去逛逛，看别人的想法和经验教训，或许别人说的就是自己身上遇到的问题。一般楼主提

出疑问时，都会有很多人跟帖，谈自己的见解。这些都是作为一名员工可以好好学习的。

第三篇：hr规划

人力资源规划案例.人力资源规划案例

案例1： 苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

案例2：政府机关人力资源规划案例

一、项目背景

A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？

二、项目需求分析

在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是：

1.A委目前干部队伍的能力素质状况；

2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才；

3.获取所需人才的途径和对策。

项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。

项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。

三、项目分析

（一）项目需求的深层分析

项目组与A委人事处再次沟通，了解A委提出项目需求的始末。据人事处所述，近年来委里认为现有人员虽然学历较高，但从委领导到各处室的反映来看，人员队伍素质还存在着欠缺。去年增设的处室还未选出处长、副处长，由于委里缺乏人才储备，目前在处级领导职位有多个空缺，其中3个处长职位目前由委领导兼任。

对于委里目前的人员情况，A委人事处认为：近年来市里在机构设置上的调整，客观上对A委的人事工作造成了冲击。市里成立新的委办局后，从该委整建制划出相关人员，其中包括年富力强的优秀干部，对A委而言，“培养的人才流失”。A委职能范围、处室设置经过多次调整，另一方面A委正处在政府职能转变和城市管理体制改革的时期，迫切需要重新审视人力资源需求，对现有人力资源管理进行系统、全面梳理，变传统的人事管理为现代人力资源管理。面对千头万绪的人事工作，A委希望项目组能够提供具体、有可操作性的措施建议。

（二）人力资源规划在政府机关的尝试

人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。

具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。

（三）项目的着眼点

项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。

在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。

四、项目实施方案

（一）职位说明书的修订和完善阶段

工作分析和职位说明书的编制是人力资源管理活动的基础。本阶段通过分析A委的职能定位，了解A当前及今后要开展或强化的职能，分析各职位的职责内容及任职资格条件，为下一步分析人力资源需求作准备。

本阶段工作由A委人事处组织进行，项目组提供技术辅导。

（二）评估现有人力资源状况

项目组通过问卷、访谈并采用双高研发的测评工具，从干部队伍结构方面、处级领导及一般干部能力素质方面以及考核、培训、轮岗交流等人力资源管理方面进行综合分析，掌握A委所存在的具体问题，评估现有人力资源状况，并在此基础上结合A委的总体职能以及外部环境因素，制定人力资源规划。

（三）人力资源规划目标的确定

项目组提出，A委20AA年-20BB年人力资源规划的总体目标为：到20BB年初步建成与以职责管理为中心的干部管理模式相适应的人力资源管理工作机制。在优化内部人力资源配置的基础上，不断完善人才培养、选拔、评价、使用、激励等机制，激发活力，形成人尽其才、才尽其用、用当其时的新局面。

（四）实施人力资源规划的措施建议

项目组重点从领导干部选拔任用、干部轮岗交流、考核、培训、后备干部队伍建设、激励机制建设六个方面提出加强A委机关干部队伍建设工作的措施建议。

五、项目经验共享

我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善，是进行本项目研究的制度环境。人力资源规划报告的措施建议，必须符合干部人事政策、法规和相关规定，同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中，配套的具体操作办法还有待于完善，需要在改革实践中探索。项目组注重把握改革方向，并吸收借鉴在其他委办局的经验办法，针对A委的实际问题提出咨询建议。

第四篇：2012HR规划

2012HR规划

报 告 人： Vivian日期： 2011年11月

2012人力资源规划

一．概述

（一）上海厂人力资源概况：

1.人员结构：（组织图如附件）

目前，公司拥有员工约125人。其中，办公室人员人，现场人员约人。

2．学历状况：（如下表所示）

3．现场人员居住地域分布情况：

现场人员人中约人为外地;人为上海本地。昆山市约80人，江苏省约16人，河南、四川、陕西、安徽约14人左右;办公室人员人当中约人为外地。

4.劳动关系：

所有员工全部由公司自行管理其劳动关系，办公室人，生产员工人均为正式员工。5．招聘途径：

办公室人员主要通过人才中心、员工介绍、网络、招聘会、大中专院校招聘；现场操作工人通过职业技术学校、劳动力市场、劳务市场、员工介绍。

（二）现场人数及各机台分布情况：

1、注塑部：课长、副课长、品管课长、仓库课长各1人

一班编制：54人两班编制共108人

2、模具部：部长、主管、工程课长各1人

模具编程员：2人工程设计：4人一班编制：39人两班编制共78人

（三）2011年薪资、保险情况：

1、薪资方面：2011年我司实际最低工资标准为1280元，（2010年上海市规定在岗职工最低工资标准为1120元）。现场计时工工资为7.65元／时，受最低工资保障仍然得不到完善。社会保险：2010年我司基本上全员未参险，其中有约8个正式工参加社会五险；2012年可考虑参加农民工工伤及意外伤害险。

二、2012人力资源规划

（一）招工地域调整1、2012年现场操作工外地员工占约90％，本地工占10％。2、2012年逐渐调整现场用工比例，外地员工减少到70％。3、2011年与2012年规划比较表：

4、2011年预计薪资、社会保险、公积金依上海市标准调整说明：（1）薪资方面：

2011年上海市最低工资1280元。预计2012年上海市将公布最低工资标准约1580元。故预计我司最低工资由1280元调整到1580元。即现场计时工工资由原来的7.65元／时调整至9.44／时。（2）社会保险：

① 正式工：2011社会保险缴费基数上调，下限为2338元，上限9876元（上海市社会保险管理中心历年年初均调整），依已缴交基数看来，我司尚有80人未达到最低缴费基数下限标准。根据年初预计，以正式工117人计算，2009年社会保险费用606900元，另加雇主责任险9945元，预计费用合计616845元。

② 非劳务派遣工：依2009年上海市社会保险管理中心规定，农民工要将工伤险与医疗险实行“小捆绑”，以劳务派遣90人计算，预计费用合计97200元。

（3）公积金：

现有缴纳公积金人员0人，缴费基数仍然根据2011年9月前所规定执行。根据上海市住房公积金管理中心相关规定，自2009年6月1日起强制执行缴纳住房公积金，另7月份缴费比率及缴费基数将会有所调整（历年7月份均调整），以正式工0人计算，预计费用合计0元。（4）综上所述：①正式工2012年公司负担社会保险加公积金费用6460元／人／年;计时工（非

劳务派遣）公司负担社会保险费用1080元／人／年。

②比照2011年，预计2012年我司为正式工负担社会保险加公积金费用增加1418元／人／年;计时工公司负担社会保险费用增加480元／人／年。

（二）招工途径调整：

1、行政部、营业部及工程部设计人员，通过四郊五县劳动力市场、周边职业技术学校以及员工介绍，以招募非本市人员为主。以技术员职称为基础叙薪，与其签订劳动合同，建立较稳定的劳动关系。

2、生产注塑部、生产模具部操作工、食堂后勤人员拟如下：

（1）仍以外地农民工为主招用计件制、计时制用工。在昆山省、山东省200公里以里范

围劳动力市场、劳务市场、农村招募。由公司与其签订六个月的劳动协议，按国家规定缴纳工伤、医疗保险。（2）食堂后勤可以考虑外包形式作业。

三、2012年人力资源管理拟建议如下：

（一）为减少用工调整后公司用人费用增加，同时提高员工的即得工资，建议调整现场用工保

险关系：

1、本地工招募优先的农业户口为主，将其转入劳务派遣;招募的城镇户口则缴纳五险一金。

2、外地工以招募农业户口为主，将其全部转入劳务派遣。

3、具体方法：将现有正式工中缴纳“五险一金”的外地工、本市农业户口员工转入劳务派遣，按国家规定为其缴纳工伤、医疗保险，并补给员工保险津贴。补给津贴算法如下（社会保险以2011年缴费基数下限2338元计算;公积金按技术员职等1800元计算）。①本市正式工：公司每月要负担865.06元／人的保险费、0元/人的公积金。②非本市正式工：公司每月要负担元／人。之前综合保险每月负担元/人。③由综合保险调整为新三险后，每月公司增加保险费用-＝元／人。拟建议：①将保险费的50％补给员工元/月；②将全部保险费补给员工元/月。

2、加强教育训练，提供员工学习的机会，帮助员工建立清晰的职业生涯规划。确保执行教育训练，现场技术工人增加注塑、模具专业培训，增加对注塑行业的兴趣和公司的忠诚度。

3、合理化建议反馈。建立“建议箱”，定期开启信箱，了解员工呼声，增加员工参与管理的机会，提出他们对公司发展的建议，使员工感觉到自己受到上级的器重公司的重视。

4、确保员工得到相应的工作条件，让员工感到安全。加强员工宿舍、食堂的管理，让员工吃好、住好，衣食住行都受到公司的照顾。

5、举办活动、丰富员工业余生活。设立员工图书室，定期举办一些康乐活动，让员工感觉到家的温暖。

第五篇：HR作业

网店销售客服

姓名：赵洋桥

专业：09级市场营销2班 学号：2009040089

网店销售客服职务分析

岗位介绍：网店基层员工，直接负责网店销售服务等工作。上级单位：销售总监

负责范围：销售网店主打产品，提供售前、售中及售后服务，为网店的网上市场推广做宣传，撰写网店市场推广软文，等等。

主要职责：



一、客户沟通与销售技巧



二、包装商品及发货



三、快递处理



四、处理售后



五、统计销售



六、其它工作

认知条件：

1:态度决定一半 热情周到的服务往往可以使不满意的买家平息，细致体贴的问候可以使买家感

到贴心，多用笑脸表明和善友好的态度（设置快捷回复带有表情）。2:表达统一周全

表达准确、耐心周到、预先告知。3:语气专业轻松

专业而不冰冷、热情而不做作、轻松而不扭捏（因各家销售特点而异）。4:技巧灵活严密

保证企业利益前提下满意客户，价格退让的技巧+拒绝的技巧+学会判断客户。5:售后周全诚恳

快速处理、满意处理把售后成本降低到最小（别忘记人员成本哦）

工作分析：

1、明确负责到底的制度。

2、如何和同事无缝交接。

例如给下一班同事因事留言。例如：某某买家，淘宝（或QQ）买家，因为什么，要求什么，请同事做什么，怎么做，谢谢。

3、明确工作范围。

按照规范做到哪一步，如何做。

5、如何电话与买家沟通。（见下页）

4、明确团队精神：无私奉献，互帮互助，心存感激。