第一篇：某银行hr规划报告
人力资源规划报告 XX 银行 20 XX 年 X 月 目录 前言......................................................................................3 1 1 XM 银行人力资源规划现状分析
............................................................5
XX 银行 HR 规划
2 银行员工队伍现状分析
................................................................1 2.1 员工队伍现状分析的维度
..........................................................2 2.2 员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析2.2.1 员工数量与结构分析
........................................................222 员工费用分析.................................................................9 223 员工技能分析................................................................11 2.2.4 员工流动性分析
...........................................................2.2.5 员工现状分析总结—对人力资源规划的启示
....................................16 3 3 X 埒艮行员工队伍规划及管理建议
........................................................17 1 3.1 员工队伍规划内容
................................................................17 2 3.2 员工队伍规划问题树
..............................................................17 3 3.3 员工需求预测.....................................................................17 4 3.4 员工数量预测.....................................................................18 5 3.5 员工工作分类.....................................................................18 6 3.6 关键员工.........................................................................19 3 37.7 能力层级分析.....................................................................20 8 3.8 客户经理队伍规划
................................................................20 3.8.1 分析现有客户经理队伍
......................................................20 3.8.2 制定未来五年客户经理队伍需求预测
..........................................20 3.8.3 客户经理队伍流动性分析
................................................3.8.4 制定招聘和/或裁减计划
......................................................21 9 3.9 高层管理人员
....................................................................21 4 4 XX 艮行人力资源管理提升计划
...........................................................22、八、■ 刖言 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：组织未来的成功需要什么样的人 才；为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？公司进行人力资源规 划的前提条件是要有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。
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人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路，包括员工队伍规划和人力资 源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定 XX 银行的战略规划。
(1)战略规划 ① 远景、使命、发展方向 ② 业绩衡量 ③ 未来对各职能的要求(2)员工队伍规划 ① 现有员工队伍的描述 ② 未来的员工队伍的预测 ③ 差距分析(3)人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才(4)结果 ① 顾客 ② 财务 ③ 关键业务流程 ④ 学习与成长 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：
(1)将人力资源管理与公司战略紧密相连(2)分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施(3)提高人力资源费用使用的经济性 我们进行人力资源规划主要信息来源于以下三方面：
(1)收集、分析 XX 银行资料 ① 收集公司战略规划、业绩目标和预算 ② 收集员工队伍信息 ③ 收集人力资源管理制度、流程 ④ 分析 xx 银行统计数据
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(2)与行业最佳实践进行比照 ① 收集行业最佳实践案例 ② 对比分析 xx 银行数据(3)xx 银行访谈 访谈总行人力资源部
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XX 银行人力资源规划现状分析 XX 银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑，如表所 示: 类别 现状 评价 建议 总行员工队伍规划 根据需要临时配置，缺乏长期规划 目前处于快速发展 期，进行总行员工队 伍规划的需要尚不强 烈，但明确 XX 银行 总行的职能和对分支 行的管理控制模式是 非常必要的 参照 XX 银行的历史 数据，根据未来发展 总行的管理控制模式 进行规划 分支行员工队伍规划 制定了《分支机构人 员动态配置管理办 法》（基于业务量），在确定分支机构人员 配置和控制工资费用 方面发挥了重要作 用，但在实际操作过 程中出现了根据该办 法配置的人数超过薪 酬费用预算（基于利 润）所能承担的人数 的现象 该方案缺乏战略层次 的考虑； 缺乏业务变化对员工 需求尤其是关键员工 需求的预测，因此不 可能做到未雨绸缪。
当新业务出现时，经 常出现关键人员短 缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象 根据未来五年的发展 战略要求，识别关键 人才，关键人才的配 置着眼于发展，进行 适当储备和培养，而 对非关键人才的配置 着眼于费用控制的需 要 关键人员规划 制定了《客户经理制 实施办法》等关键人 才的管理办法，制定 了业绩考核和能力考 核的标准，目前处于 准备实施阶段 对不同能力层次的关 键人才缺乏进一步的 分析和预测 根据 XX 银行的战略 需要，分析不冋能力 层级的关键人员的配 比，制疋招聘、培养 和淘汰计划 人力资源管理改进规 划 《 XX 银行五年发展 那规划纲要（2003 — 2007）》提出了多渠道 引进人才、实施员工 职业生涯规划、加强 培训和培育 XX 银行 企业文化的人力资源 战略目标 缺乏对人力资源管理 理念的关注，高层管 理人员继任计划以及 关键人才的管理计 戈 V，对未来的人力资 源管理提升方向缺乏 计划 明 确 人 力 资 源 管 理 理 念，制定高层管理人 员继任计划和关键人 才的管理计划，制定 未来五年的人力资源 管理提升计划，将人 力资源管理工作从事 务层向战略层转变
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XX 银行员工队伍现状分析 2.1 员工队伍现状分析的维度 员工队伍分析主要包括以下五个方面：
员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性(含员工招聘、人才流失和冗员淘汰)
企业员工
2.2 员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析 类别 指标项 A、员工数量与结构 总行占全行员工比例 管理人员数量与比例 员工学历构成 B、员工费用 薪酬福利占营业收入的比例 — 薪酬福利占营业支出的比例 福利费用占薪酬费用的比例 C、员工技能 J 人均税前利润 人力资本投资回报率 D、员工流动性 员工退休率 员工辞职率 员工淘汰率 说明:(1)上表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比 XX 银行与市 场(包括国际银行、国内股份制商业银行)数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划 改进提供依据。
(2)对于 XX 银行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析； 如果数据口径不一致，我们将选取部分 XX 银行数据，进行具体分析。
XX 银行 HR 规划
2.2.1 员工数量与结构分析 1 221.1 总行人数占全行的比率 例 35% 比 的 30% 数 25% 人 行 20% 全 15% 占 数 10%
分析: 从上图可以看出：建行 7 7 年来，XX 银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幕函 数曲线形式，与招商银行（2 8.69%,2002 年）相比，xx 银行总部机构相对精简，管理效 率较高。2.2.1.2 与国内股份制银行相比，XX 银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例 关系比较合理。
管理人员、业务人员与行政人员的比例关系 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 总人数：
4254
总人数：
12065 总人数：
6116（数据来源：
XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报、浦发银行 2 2002 年半年度 报告）
分析：
从 2 2002 年三家股份制银行的数据来看：
年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 全行人数 364 820 1392 2050 2855 3977 5709 总行人数 116 131 205 199 213 252 353 人 5% 行 总 0% 012345678（数据来源：
XX 银行人力资源规划处，招商银行 2 2002 年年报）
总行占全行人数百分比 y = 0.3196x °.8654
R = 0.9769 XX 银行 招商银行 浦发银行
XX 银行 HR 规划
① XX 银行的行政人员最精简 ② 而管理人员的比例与招商银行相比较多 ③ 总的来看 XX 银行的 XX 银行三类人员之间的比例关系与其他国 ④ 内股份制银行相比，比较合理 3 2.2.1.3 与国际银行业相比，XX 银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 管理人员比例 折合全日制员工总数 十管理人员人数 管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管 理 7-8人，工作的类型不冋、行业不冋会有显著的不 同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一 数字将有所增加
管理人员控制幅度
（数据来源：1、国际银行业数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级 别人员，分行部门经理以上级别人员，支行行长（包括副职））
分析：
XX 银行管理人员的控制幅度是 3 6.63 人，超过国际银行业 5 75 百分位，这说明 XX 银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高。
行均值 /艮行 国际
XX 银行 HR 规划
「际 国 4 221.4 与其他股份制商业银行相比，XX 银行员工队伍学历层次较高
总人数：
4254 总人数：
12065 总人数：
6116（数据来源：
XX 银行 2 2002 年年报（年报中人员数量不包括 D D 类）、招商银行 2 2002 年 年报、浦发银行 2 2002 年半年度报告）
分析：
从 2 2002 年三家股份制银行的数据来看：
XX 银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了 XX 银行的具有一支素质较 高的员工队伍。2.2.2 员工费用分析 1 2.2.2.1 与国际银行业相比，XX 银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 薪酬福利费用 占收入的比率（薪酬费用+福利费用）十 收入 该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想 状态是 25 百分位
员工学历构成 薪酬福利费用占收入的百分比 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 银行 位数 /一中 仃 银 位数，分 际银仃 国际 值 」匀值 银行 国际 X
XX 银行 HR 规划
（数据来源：1 国际银行业数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、xx 银行 2 2002 年年报，xx 银行人力资源规划处）
分析：
与国际银行业相比，xx 银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行 5 25 百 分位，这反映了 XX 银行人员费用支出的经济性，也反映了 XX 银行有进一步增加员工 薪酬福利的空间。2.222 与国际银行业相比，XX 银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍
指标名称 指标定义 指标解释 薪酬福利费用 占支出的比率（薪酬费用+福利费用）十 营业支出 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主 要从控制人员费用入手，理想状态是 25 百分位 薪酬福利费用占营业支出的百分比（数据来源：1、国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、XX 银行 2 2002 年年报）
分析：
与国际银行业相比，XX 银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行 5 25 百 分位，这反映了 XX 银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明 XX 银行存 在较大增加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方 面
X 国际银行 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 银行 X 数 位数 数 /立数 /-中 银行 值 / 一均值 银丁 国际 位 /分
XX 银行 HR 规划
2.223 与国际银行相比，XX 银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高 指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 福利费用占薪 酬费用的比率 福利费用十薪酬费用 该指标显示员工总收入的构成，理想 状态是 25 百分位
福利费用占薪酬费用的百分比 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%（数据来源：1、国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、xx 银行 2 2002 年年报、xx 银行人力资源规划处）
分析：
与国际银行业相比，xx 银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行 5 75 百分 位，这反映了 xx 银行的人员费用支出结构不够合理，应增加薪酬在员工总收入中的百 分比。2.2.3 员工技能分析 2.2.3.1 xx 银行的人均营业收入 在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行 5 25 分位数相比仍有较大差距，这说明 xx 银行生产率的提升空间很大 指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 人均营业收 入 营业收入十折合全日制总 人员数 该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数 据是 75 百分位
银行 x X 数 盼位数 际艮仃 国际 数 中位数 银行 厂银 际 数 J 位数 银行 门际艮 国 值 」匀值 银行 门际艮 国
XX 银行 HR 规划
（数据来源：1、国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告（$ $仁 Y 8.2775）2、XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报）
分析：
① XX 银行的人均营业收入远远超出招商银行，这说明 XX 银行的市场开拓效率在 国内股份制银行中名列前茅 ② 但与国际银行业相比，XX 银行的人均营业收入与国际银行的 5 25 分位数相比仍 然存在较大差距，这说明 XX 银行的生产率提升的空间很大 2.2.3.2 XX 银行的人均税前利润 略 高 于 招 商 银 行，与 国 际 银 行 业 的 5 2 5 分 位 数 相 比 也 有 较 大 的 差 距 指 标 介 绍 ：
指标名称 指标定义 指标解释 人均税前利 润 税前利润十折合全日制总 人员数 该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。
反 映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的 实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好 的指标 人均营业收入 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 415903 O 银行 x x 招商沪 数 位数 数 中位数 行 银 □际 国 厂银行 际 数 位数
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人均税前利润
（数据来源：1 国际银行数据引自 e Saratoga Institute 人力资本研究报告（$仁丫 8.2775）2、XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报）
分析：
① XX 银行的人均税前利润略高于招商银行，该指标与人均营业收入指标共同说明 XX 银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位，但是成本费用控制效率远低于招 商银行 ② 与国际银行业相比，XX 银行的人均税前利润与国际银行的 5 25 分位数相比仍然 有较大差距，这说明 XX 银行提升生产率的空间很大 2.2.3.3 XX 银行的人力资本回报率 与国际银行业相比，超过国际银行业的 5 75 百分位，这说明应进一步加大人力资本 的投资。
指标介绍：
指标名称 指标定义 指标解释 人力资本回 报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用））+（薪酬费用+福利费用）
人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的 回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果 公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员 的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是 75 百分位 银行 x x 数 扮位数 J 5 国际银行，国 招商银7
数 中位数 银行 厂银 国际 位数 际银行 I 国际 显均值 国际 元美••位单
XX 银行 HR 规划
分 少分.仃
银 □际 釦仃 L 银 □际 国 中位数 分 阳仃 银 □际 值 」均值 冷日仃 银 国际 分析：
XX 银行的辞职率远低于国际银行 5 25 分位数，这说明目前 XX 银行对员工有较强 人力资本回报率
（数据来源：1 国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报、XX 银行人力资源规划处）
分析：
与国际银行业相比，xx 银行的人力资本回报率超过了国际银行业的 5 75 分位数, 这说明 XX 银行的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模 或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高 XX 银行的利润总额。2.2.4 员工流动性分析 XX 银行的各项流动性比率处于正常状况
辞职率 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 仃 银
XX 银行 HR 规划
的吸引力，保留员工的能力较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，预计这一比例将有 所上升。
淘汰率
分析：
xx 银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明 xx 银行的新陈代谢的水平处于正 常状态，能够保持员工队伍的活力。
xx 银行员工年龄构成分析：
xx 银行 99%的员工年龄在 0 50 岁以下，这说明 xx 银行的员工队伍非常年轻，未 来五年退休的比率可以忽略不计。
（数据来源：1、国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、xx 银行人力资源规划处）
--5.00%
5.20%
.1 5.90% % 0 1
2.90%)
■
9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 7.90% x 际/ 际 银行 中位 加亍 银 国际 50 以41-50
1% 30 以下 42%
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225 员工现状分析总结—对人力资源规划的启示 类别 指标项（部分）
总结 启示 A、员工数量与结构 总行占分支行员工比 例 XX 银行总行占全行 的比例数呈幕函数曲 线形式 为预测未来总行与分 行人数的比例提供了 历史依据 管理人员数量与比例 XX 银行管理人员的 跨度疋 6.6 人，优于 国际银行 75 百分位 在未来的人力资源规 划中应保留此比例 员工学历构成 XX 银行员工学历构 成优于国内股份制银 行 在未来招聘过程中应 保持此比例 B、员工费用 薪酬福利占营业收入 的比例 XX 银行薪酬福利占 收入/支出的比例均 低于美国银行 25 百 分位 XX 银仃存在进步 改进员工收入的空间 薪酬福利占营业支出 的比例 福利费用占薪酬费用 的比例 XX 银行福利占薪酬 的比例高于国际银行 75 百分位 XX 银行需要加大薪 酬在员工总收入中的 比重 C、员工技能 —人均营业收入 XX 银行的人均营业 收入和人均税前利润 与国际银行的 25 分 位数相比仍然有很大 差距 XX 银行的生产率提 升的空间很大，未来 人均生产率应呈增加 趋势 人均税前利润 人力资本投资回报率 XX 银行人力资本回 报率优于国际银行 75 百分位 XX 银行应进一步加 大对人力资本的投入 D、员工流动性 员工退休率 0% 未来 5 年的退休率可 以忽略为 0 员工辞职率 3% 未来 5 年的辞职 率预计将略有上升，预计在 5 %左右 员工淘汰率 5% 未来 5 年的淘汰率可 以假设为 5 % 外部招聘人员比例 27.1%
XX 银行 HR 规划 XX 银行员工队伍规划及管理建议 3.1 员工队伍规划内容
3.2 员工队伍规划问题树 在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构 是否变化。
活动 发展新业务 3.3 员工需求预测 员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计
初创 建立核心团队 人力资本投资 创业的氛围 阶段 —1 成长 r 的增加 员工数量规划 类别，成本 r 只能的增加 自己培养或外购 企业核心能力分析)1 WW!精细管理 寻求人和工作的最佳匹配 能力评级
总部数量 重组 总部 份支机构比率 _
成熟 阶段 员工队伍规划是供给和需求的预测，其核心内容实际非常简单 分支机构数量
XX 银行 HR 规划
3.4 员工数量预测 在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量 和预测的员工数量，确定 xx 银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。
离职人员
招聘人员 冗余人员 数量 数量 3.5 员工工作分类 在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定 指导思想 预测方法 集权 —总部管理 分权 组织-单元设计 利润中心 比率 成本中心 工作驱动 人驱动 * 组织文化 * 人均收入 * 人均费用 需求预测 设计
XX 银行 HR 规划
关键员工队伍规划
3.6 关键员工 判断关键员工的标准：
(1)重要性：
该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对 企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用(2)难度：
① 对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 ② 培养周期较长 ③ 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者(3)通常一个企业的关键员工的比例为：
企业高层管理核心人员约占 1%,其它关键人员约占 20〜 25% 通过对 XX 银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类 人才尤其需要关注：
(1)高级管理人才：精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为 XX 银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才。
(2)中高级客户经理：能够不断开拓客户市场，并与 XX 银行重要客户保持稳定 的长期合作关系，通晓 XX 银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市 场开拓人才。
(3)金融产品研发人才：精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国 外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才。
(4)市场策划人才：通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为 XX 银 行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才。
(5)高级风险管理人才：精通本外币银行业务，在确保 XX 银行有效防范和化解 风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管 理人才。
XX 银行 HR 规划
(6)投资业务管理人才：在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中 高级项目管理人才。
(7)T IT 项目管理人才：通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具 有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的 T IT 技术专 家。
(8)高级财务分析人才：能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数 据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见 的高级人才。
3.7 能力层级分析 在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析不同能力级别的客户 经理定义：
(1)高级客户经理：指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务 xx 银行的关 键客户，精通银行业务和 XX 银行本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥 重要作用，并负责未来高级业务经理的培养。
(2)客户经理：独立从事市场开拓工作的业务人员，服务 XX 银行比较重要的客 户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和 XX 银行各种本外币业务，并 能对客户经理助理进行业务指导的业务人员。
(3)客户经理助理：协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分 析客户信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员。
3.8 客户经理队伍规划 1 3.8.1 分析现有客户经理队伍(1)业务人员分类：
：客户经理助理、客户经理、高级客户经理(2)根据现有数据分析三类人员比例关系(3)计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率 2 3.8.2 制定未来五年客户经理队伍需求预测(1)根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量(2)根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例(3)确定每类人员的数量 3 3.8.3 客户经理队伍流动性分析(1)分析离职率对现有员工队伍的影响(2)分析晋升率对现有员工队伍的影响(3)分析淘汰率对现有员工队伍的影响(4)分析退休率对现有员工队伍的影响（5 5）分析转岗率对现有员工队伍的影响
XX 银行 HR 规划
3.8.4 制定招聘和/ /或裁减计划（1 1）
计算每类客户经理的数量与现有人员的差距（2 2）
制定每类人员的招聘和/ /或裁减计划（3 3）
进行费用预算 3.9 高层管理人员 对于高层管理人员，继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关 重要。继任计划是指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开 发的整个过程。它的作用是保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人 员离职退休的过度影响；评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人 岗匹配。
继任计划的过程基于价值驱动方法，该方法从设计战略发展方向、激励人才、进行 业务运作、增加收入四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个 价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个 人和岗位的匹配程度。
管理人员继任计划的工作流程：
（1 1）
相关文件的审查和分析（2 2）
方案规划和启动会议（3 3）
高层管理人员培训会（可选）
（4 4）
确定价值驱动因素的行为描述（5 5）
确定岗位价值驱动模型（6 6）
证实和最终确定岗位价值驱动模型（7 7）
开发测评工具（8 8）
进行高层领导者测评（9 9）
生成高层领导者测评报告（10）
设计培训方案
XX 银行 HR 规划
XX 银行人力资源管理提升计划 在制定人力资源管理提升计划之前，XX 银行首先应树立明确的人力资源管理理念 这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人 才、用好人才的关键因素。
参考汇丰银行的人力资源管理理念：
（1 1）
以公平公正的方式对待同仁 一 标准（2 2）
重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求 —明确（3 3）
提供公平、均等的工作机会--标准（4 4）
创造并维持一个安全而健康的工作环境（5 5）
以公开而坦然的态度对待员工--标准（6 6）
以能力与表现作为遴选及升迁的基础--奖励（7 7）
适度地肯定及回馈个人之能力与表现--明确（8 8）
建立一个以实践集团目标为导向的企业文化--明确（9 9）
营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境--授权、灵活（10）
致力于充份发展员工之潜能--灵活（11）
凝聚企业之向心力与团队精神--团队 建议 XX 银行树立以下人力资源管理理念：
人才是 XX 银行发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任 务。所有XX 银行成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策。
（1 1）
通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才 明确（2 2）
坚持 有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则--奖励（3 3）
为员工提供发挥创造力的充分自主的空间--授权、灵活（4 4）
当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员--明确（5 5）
通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值--明确（6 6）
建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系--团队（7 7）
客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重（8 8）
关注每一位员工的生理和心理健康（9 9）
坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路 根据薄弱性和紧迫性分析，我们为 XX 银行人力资源管理提升提出以下建议：
XX 银行 HR 规划
着手准备
相对薄翦性 1•人力资源管理远景和使命 2.职位管理 3.人力资源规划 4.人才甄选与招聘 5.人事管理 6.薪酬管理 7.福利安排 8.培训与发展 9.职业生涯管理 10.员工能力模型 11.领导力发展与继任管理 12.绩效管理 13.组织发展 14.转变管理 15.知识管理 针对结合 XX 银行人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了 XX 银行的人 力资源管理的下一步改进规划：
职位管浬 人力资源规划 薪酬与福利 培训与发展 ’ 职业主涯营理 领导力发展与继任 管理 组织发展 钱变晋理■绩效营理 ■知识管理
捏升人力资線管理人員的专业奉质 运用人力脣源管理佶息.杷,工卫 提高 嫌牢 赭细薈理 O O 匚、提升 聶崔蕃源晉理愿境* 人才甄选与招聘 ■ 员工能力模型 ■ ■
第二篇：hr规划
人力资源规划案例.人力资源规划案例
案例1： 苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
一、项目背景
A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？
二、项目需求分析
在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是：
1.A委目前干部队伍的能力素质状况；
2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才；
3.获取所需人才的途径和对策。
项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。
项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。
三、项目分析
（一）项目需求的深层分析
项目组与A委人事处再次沟通，了解A委提出项目需求的始末。据人事处所述，近年来委里认为现有人员虽然学历较高，但从委领导到各处室的反映来看，人员队伍素质还存在着欠缺。去年增设的处室还未选出处长、副处长，由于委里缺乏人才储备，目前在处级领导职位有多个空缺，其中3个处长职位目前由委领导兼任。
对于委里目前的人员情况，A委人事处认为：近年来市里在机构设置上的调整，客观上对A委的人事工作造成了冲击。市里成立新的委办局后，从该委整建制划出相关人员，其中包括年富力强的优秀干部，对A委而言，“培养的人才流失”。A委职能范围、处室设置经过多次调整，另一方面A委正处在政府职能转变和城市管理体制改革的时期，迫切需要重新审视人力资源需求，对现有人力资源管理进行系统、全面梳理，变传统的人事管理为现代人力资源管理。面对千头万绪的人事工作，A委希望项目组能够提供具体、有可操作性的措施建议。
（二）人力资源规划在政府机关的尝试
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
四、项目实施方案
（一）职位说明书的修订和完善阶段
工作分析和职位说明书的编制是人力资源管理活动的基础。本阶段通过分析A委的职能定位，了解A当前及今后要开展或强化的职能，分析各职位的职责内容及任职资格条件，为下一步分析人力资源需求作准备。
本阶段工作由A委人事处组织进行，项目组提供技术辅导。
（二）评估现有人力资源状况
项目组通过问卷、访谈并采用双高研发的测评工具，从干部队伍结构方面、处级领导及一般干部能力素质方面以及考核、培训、轮岗交流等人力资源管理方面进行综合分析，掌握A委所存在的具体问题，评估现有人力资源状况，并在此基础上结合A委的总体职能以及外部环境因素，制定人力资源规划。
（三）人力资源规划目标的确定
项目组提出，A委20AA年-20BB年人力资源规划的总体目标为：到20BB年初步建成与以职责管理为中心的干部管理模式相适应的人力资源管理工作机制。在优化内部人力资源配置的基础上，不断完善人才培养、选拔、评价、使用、激励等机制，激发活力，形成人尽其才、才尽其用、用当其时的新局面。
（四）实施人力资源规划的措施建议
项目组重点从领导干部选拔任用、干部轮岗交流、考核、培训、后备干部队伍建设、激励机制建设六个方面提出加强A委机关干部队伍建设工作的措施建议。
五、项目经验共享
我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善，是进行本项目研究的制度环境。人力资源规划报告的措施建议，必须符合干部人事政策、法规和相关规定，同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中，配套的具体操作办法还有待于完善，需要在改革实践中探索。项目组注重把握改革方向，并吸收借鉴在其他委办局的经验办法，针对A委的实际问题提出咨询建议。
第三篇：hr规划
难以赢取战略伙伴关系，除了CEO不赏识之外，HR经理自身的不足也使其被排除在高层决策之外。不得不承认，由于行业的非凡性，各家公司的运作模式和方法不尽相同，假如不在某一行业里摸爬滚打几年，而单纯依靠HR的理论、知识、经验是很难深刻理解公司的业务运作流程的。在这一点上，大部分业内人士持有类似观点。
目前，很多企业的战略目标已很清楚，然而执行力却相当弱。稍作分析不难发现，由于不同部门职员的思维方式不同，思考问题的角度不同，从而导致部门之间协作乏力，使人们难以朝共同的目标前进。科班出身的HR很轻易大谈理论，虽然听起来头头是道，然而却很难与企业的实际运作流程实现对接，给人一种虚张声势的感觉。也许很多人都曾目睹过HR与业务经理探讨绩效考核或员工培训之类的问题时，被某些业务经理有意讥讽、碰一鼻子灰的尴尬情形。很多业务出身的老总和高管也对HR经理不以为然，在他们看来，HR经理不过是些热衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此话虽有些偏激，但不无道理。众所周知，企业存在的终极目的就是为了盈利。试想，假如HR谈论的东西离企业经营的现实很远，纯属理论说教，或者只是机械地移植其他企业的所谓经验，高层经营者岂能接受？业务经理怎能不嗤之以鼻？难怪业务部门有的人会埋怨：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”
诚然，公司的制度规范确实要形成文字，需要HR来舞文弄墨，这也是规范化治理不可或缺的工作，但更重要的是，如何让员工真正了解并接受各种治理文件所传递的信息和规则意识，并以此来指导自己的工作，提升绩效，修正不足，而不是被华丽的辞藻和高深的理论搞得晕头转向。
在急剧变化的时代潮流中，HR的重要性也随之凸显出来，而HR要想真正在这种角色转变中脱颖而出的话，没有真才实学显然是不行的。有专家建议，人力资源从业人员要改变自己的弱势地位，必须切实提升自身的高度，不仅要培养HR专业技能，还要加强对企业业务流程与战略的深刻理解。“假如在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗申请的。”一位HR从业者如是说。我们姑且不去计较在现实企业中人力资源部门是否扮演了公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问等角色，起码在理论上应当如此。那么，HR要成功履行自己所承担的神圣使命，首先必须深入全面地了解企业内部的现实需求和潜在需求，以避免出现“向和尚推销梳子”的尴尬局面。正如邓康明所说的那样，“通过岗位互换，HR可以学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。”假如HR自命不凡，单纯从人力资源的理论和思维定势出发，企图用时尚治理理念包裹的措施和方案来自欺欺人的话，那么疲于奔命的业务经理岂能不义愤填膺：让HR轮岗去！
轮岗玄机：HR轮岗之药到病除与HR轮岗之走马观花
在HR该不该轮岗这个问题上，人力资源治理顾问石明泉先生持肯定的态度，“轮岗不仅应该，而且应该轮得彻底。理由有三：其一，HR要成为企业的策略性伙伴，必须具备全面的知识和相应的技能；其二，HR本身的工作是变动的，应该时常寻找机会更新自己的观念和知识；其三，在未来的发展趋势中，HR专
才应该具备基本的HR所有功能的专业理论知识和基本技能。作为轮岗，只要是自主性的，在有机会的前提下，不失为一种很好的办法。”
HR该不该轮岗只是问题的一方面，企业实行HR轮岗的动机与策略才是评价HR轮岗功过的要害因素。阿里巴巴一直认为，“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织布满活力，留住企业要害、核心人才。”另一方面，轮岗也有变相淘汰之神奇功效。对此，《中外治理》杂志社的晓庄撰文指出，“对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时假如他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。”
然而，HR轮岗并不是百利而无一害。在谈到HR轮岗的风险时，一位资深治理顾问指出，“HR轮岗比较适合于处于稳定期的企业，而且在轮岗前应对当事人进行充分的岗前培训。若仅为轮岗而轮岗，其风险难以估量，企业（尤其是中小企业）应谨慎从之。”某房地产公司的HR经理也表达了自己的忧虑，“虽然我们有HR轮岗的传统，但企业对此却没有系统的规划与相应的政策支持，其实不过是走走过场而已。效果，谁能说得清？”“看着人力资源部的人天天在那里高谈阔论就不舒适，真应该让他们去轮岗做市场尝尝苦头；但真的让那帮只会动口不会动手的家伙来做，又怕他们制造出来的不是市场，而是混乱，还得让我们来为他们收拾残局。唉，真是鸡肋！”该房地产公司市场部的张经理如是说。好一个鸡肋，道出了HR轮岗面临的尴尬。
一言以蔽之，不论是为自身发展着想，还是为了避免遭受业务经理的白眼，HR都需要轮岗，其要害问题在于，HR轮岗的目的是为了让其切实执掌战略治理的权杖还是仅仅为了让其尝尝苦头？企业对轮岗有系统的规划与切实可行的方案吗？公司上下对轮岗已达成共识了吗？笔者以为，在没有想清楚这些问题之前，还是不要轻言轮岗的好。否则，HR轮岗不仅会白白浪费企业的稀缺资源，而且会带来一系列意想不到的后遗症，重则还可能会使原本运作正常的企业陷入瘫痪。也就是说，HR应该轮岗不等于说HR轮岗一定就能取得良好的成效。所以，当务之急还是应该想方设法统一我们的思想，戒除制造时髦的怪癖，切实将先进的人力资源理念贯彻到企业经营治理的实际运作流程之中，上下齐心，在规划、细节与执行上下苦功夫，还HR经理一个春天，也还企业一片安宁与光明！中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。” 一位较资深的人力资源治理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？
大量访谈事实证实：很多非常专业（具备现代人力资源治理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。假如排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？在中国本土企业，要想成功实施人力资源治理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源治理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源治理，在治理中能表现出一
种“软力量”，即 “以中国治理哲学，来妥善运用现代治理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源治理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）。
那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）？
人力资源总监/经理的“硬功夫”
首先，把握现代化的人力资源治理理论，具有系统的现代化人力资源治理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。
其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源治理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。)G* R# J“ R!_+ F4I” * d4+ ?, b8 p1 j;
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再次，根据人力资源治理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。人力资源总监/经理的“软力量”（SOFT POWER）
要义：面对中国企业的风土人情，懂得在治理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源治理问题，在科学治理的基础上体现治理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施治理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种治理问题。)x: m: E8M;@6 a.Y$ * _!t: C2 S2 d3 ?人力资源总监/经理应具有的“软力量”
□人际技能（PEOPLE’SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有要害岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源治理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。
□ “软”专业技能。
1.“选人”象“大师”：在选人时,能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外,还能准确地依靠自己的直觉进行准确判定，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类,总结提炼各类人的素质(能力)要素,如优秀的人大凡具备何种素质,最终的直觉判定是以此为基础,并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。
2.“用人”的“高手”：能知人善任，把握要害岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。3.“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源治理政策和制度；培训各级主管使其具有治理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。
4.“留人”似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。
□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上治理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能果断地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待四周的人和事。
可以说，ＨＲ的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，做好了人的治理工作，还有什么治理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因。
一般来讲，一个努力工作的ＨＲ治理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的治理理念和治理知识，是治理知识的第一受益人。同时，HR工作对从业的治理者自身素质要求很高。HR人员的沟通范围，上至公司老总，下达普通员工，内与组织各个职能部门，外与治理咨询公司、培训机构等。其业务范围，除了自身的员工招聘、薪酬福利、绩效考核、职位设计、培训等职能外，还要求熟悉组织的企业文化、战略规划、业务流程和劳动法规等领域。因此，HR治理者的综合素质往往是比较高的，否则将很难胜任。
HR的发展前景虽好，但一定要考虑自身所处的层次和经验。要依据ＨＲ层次，寻找最佳位置。譬如，有的企业里，ＨＲ只负责基础人事工作；有的公司HR部门属于中高级治理，制定绩效考核等工作；有些大公司，HR就是高层治理，从事人力资源整合，参与企业决策等重大工作。
平时多看杂志
很多公司或者企业都会订阅一些杂志，这些杂志或者是和其所从事行业有关的或者是休闲类的，但都是员工提升自己的很好的资源。
杂志作为处于图书和报纸之间的传统媒介，既比图书更具实效性，又比报纸更具专业性；内容编排比图书更简洁，信息提供比报纸更丰富。一本好的杂志，能做到全面而不冗杂，精彩而不浮躁。明智的职场人士应该利用好这个资源优势，或者是在公司养成阅读杂志的习惯，或者是自己家里订阅。工作休息时看看杂志，是给自己“充电”；在家里休息时看看杂志，是给自己“减压”。因此，阅读杂志不只是智慧的消遣，也是累积智慧最轻松的方式。
可以选择几本你喜欢又觉得有用的杂志，每期连续看下去，积极地进行学习，敞开心扉随时接受新的知识、新的观念。一本为工作人量身定做的专业杂志，能有效帮助你提高职场管理能力，提高学习创新的战斗力!
读几本好书
以下是笔者极力推荐的几本书：
《菜根谭》是明代洪应明所著的一部论述修养、人生、处世的语录世集。此书博大精深，妙处难以言传，具有三教真理的结晶和万古不易的教人传世之道，为旷古稀世的奇珍宝训。对于人的正心修身、养性育德，有潜移默化的力量。毛泽东十分喜欢《菜根谭》，他对此书的评价是：“嚼得菜根者，百事可做。”日本企业家们从《菜根谭》的箴言警句中感悟到其中所特有的内涵，而且对现代企业管理也起到了巨大的指导作用。“论企业管理的书籍成千上万，从根本道理上而言，多数抵不上一部《菜根谭》。”多读《菜根谭》，读懂《菜根谭》，就能“风斜雨急处，立得脚定；花浓柳艳处，着得眼高；路危径险处，回得头早。”建议想要笑傲职场的员工都备一本薄薄的《菜根谭》，不时翻翻，定会有新的感受。《增广贤文》是清代周希陶所编著的一本旷世奇书。此书凝聚了前人的智慧，代表百家思想，是处世、经验、智慧、原则的总结，通俗易懂，流传至今。此书涉及的为人处世的谚语很有哲理性，耐人寻味，值得现代人借鉴。
《增广贤文》内容十分广泛，从礼仪道德、典章制度到风物典故、天文地理，几乎无所不含，但中心是讲人生哲学、处世之道。《增广贤文》是一本营造企业文化、加强自我培训的好书。其中的“钱财如粪土，仁义值千金”、“言行要留好样于儿孙”、“夫妇和而家道兴”等警句，可以使员工从中体会许多生活的真谛。《羊皮卷》是一本伟大的励志书，它所蕴藏的力量改变了无数人的生活命运，其中就包括撰写出风靡世界的《世界上最伟大的推销员》的奥格·曼狄诺。
《羊皮卷》所辑录入的书的作者都是近200年来美国各个行业中的成功人士，他们根据自己的经历，循循善诱地向世人告知成功的秘密，以及由之所带来的幸福生活的意义。世界每天都在发生着变化，但是，做人处事的原则却是亘古不变的。心灵的纯净会带来纯净的生活和纯净的身体；同样，肮脏的心灵会带来肮脏的生活和腐化的身体。太多的人都在忙于改善自己在物质社会中的地位，拼命地去占有一切，殊不知，生命是有规律的，只有遵循了一定的原则去生活才能获得成功，才能实现你的目标，从而改变自己的一生。
利用好网络
在每天早上上班的前15分钟和中午休息的一个小时，你可以浏览一下新闻。最好是到新浪、网易、搜狐、雅虎等大型门户网站去看。它们更新比较及时，而且说法相对比较权威。当然，不管怎么样，有些新闻还是有虚假成分的，有些甚至是道听途说，这需要自己有一定的辨别能力。一些比较好的论坛也可以去逛逛，看别人的想法和经验教训，或许别人说的就是自己身上遇到的问题。一般楼主提
出疑问时，都会有很多人跟帖，谈自己的见解。这些都是作为一名员工可以好好学习的。
第四篇：2012HR规划
2012HR规划
报 告 人： Vivian日期： 2011年11月
2012人力资源规划
一．概述
（一）上海厂人力资源概况：
1.人员结构：（组织图如附件）
目前，公司拥有员工约125人。其中，办公室人员人，现场人员约人。
2．学历状况：（如下表所示）
3．现场人员居住地域分布情况：
现场人员人中约人为外地;人为上海本地。昆山市约80人，江苏省约16人，河南、四川、陕西、安徽约14人左右;办公室人员人当中约人为外地。
4.劳动关系：
所有员工全部由公司自行管理其劳动关系，办公室人，生产员工人均为正式员工。5．招聘途径：
办公室人员主要通过人才中心、员工介绍、网络、招聘会、大中专院校招聘；现场操作工人通过职业技术学校、劳动力市场、劳务市场、员工介绍。
（二）现场人数及各机台分布情况：
1、注塑部：课长、副课长、品管课长、仓库课长各1人
一班编制：54人两班编制共108人
2、模具部：部长、主管、工程课长各1人
模具编程员：2人工程设计：4人一班编制：39人两班编制共78人
（三）2011年薪资、保险情况：
1、薪资方面：2011年我司实际最低工资标准为1280元，（2010年上海市规定在岗职工最低工资标准为1120元）。现场计时工工资为7.65元／时，受最低工资保障仍然得不到完善。社会保险：2010年我司基本上全员未参险，其中有约8个正式工参加社会五险；2012年可考虑参加农民工工伤及意外伤害险。
二、2012人力资源规划
（一）招工地域调整1、2012年现场操作工外地员工占约90％，本地工占10％。2、2012年逐渐调整现场用工比例，外地员工减少到70％。3、2011年与2012年规划比较表：
4、2011年预计薪资、社会保险、公积金依上海市标准调整说明：（1）薪资方面：
2011年上海市最低工资1280元。预计2012年上海市将公布最低工资标准约1580元。故预计我司最低工资由1280元调整到1580元。即现场计时工工资由原来的7.65元／时调整至9.44／时。（2）社会保险：
① 正式工：2011社会保险缴费基数上调，下限为2338元，上限9876元（上海市社会保险管理中心历年年初均调整），依已缴交基数看来，我司尚有80人未达到最低缴费基数下限标准。根据年初预计，以正式工117人计算，2009年社会保险费用606900元，另加雇主责任险9945元，预计费用合计616845元。
② 非劳务派遣工：依2009年上海市社会保险管理中心规定，农民工要将工伤险与医疗险实行“小捆绑”，以劳务派遣90人计算，预计费用合计97200元。
（3）公积金：
现有缴纳公积金人员0人，缴费基数仍然根据2011年9月前所规定执行。根据上海市住房公积金管理中心相关规定，自2009年6月1日起强制执行缴纳住房公积金，另7月份缴费比率及缴费基数将会有所调整（历年7月份均调整），以正式工0人计算，预计费用合计0元。（4）综上所述：①正式工2012年公司负担社会保险加公积金费用6460元／人／年;计时工（非
劳务派遣）公司负担社会保险费用1080元／人／年。
②比照2011年，预计2012年我司为正式工负担社会保险加公积金费用增加1418元／人／年;计时工公司负担社会保险费用增加480元／人／年。
（二）招工途径调整：
1、行政部、营业部及工程部设计人员，通过四郊五县劳动力市场、周边职业技术学校以及员工介绍，以招募非本市人员为主。以技术员职称为基础叙薪，与其签订劳动合同，建立较稳定的劳动关系。
2、生产注塑部、生产模具部操作工、食堂后勤人员拟如下：
（1）仍以外地农民工为主招用计件制、计时制用工。在昆山省、山东省200公里以里范
围劳动力市场、劳务市场、农村招募。由公司与其签订六个月的劳动协议，按国家规定缴纳工伤、医疗保险。（2）食堂后勤可以考虑外包形式作业。
三、2012年人力资源管理拟建议如下：
（一）为减少用工调整后公司用人费用增加，同时提高员工的即得工资，建议调整现场用工保
险关系：
1、本地工招募优先的农业户口为主，将其转入劳务派遣;招募的城镇户口则缴纳五险一金。
2、外地工以招募农业户口为主，将其全部转入劳务派遣。
3、具体方法：将现有正式工中缴纳“五险一金”的外地工、本市农业户口员工转入劳务派遣，按国家规定为其缴纳工伤、医疗保险，并补给员工保险津贴。补给津贴算法如下（社会保险以2011年缴费基数下限2338元计算;公积金按技术员职等1800元计算）。①本市正式工：公司每月要负担865.06元／人的保险费、0元/人的公积金。②非本市正式工：公司每月要负担元／人。之前综合保险每月负担元/人。③由综合保险调整为新三险后，每月公司增加保险费用-＝元／人。拟建议：①将保险费的50％补给员工元/月；②将全部保险费补给员工元/月。
2、加强教育训练，提供员工学习的机会，帮助员工建立清晰的职业生涯规划。确保执行教育训练，现场技术工人增加注塑、模具专业培训，增加对注塑行业的兴趣和公司的忠诚度。
3、合理化建议反馈。建立“建议箱”，定期开启信箱，了解员工呼声，增加员工参与管理的机会，提出他们对公司发展的建议，使员工感觉到自己受到上级的器重公司的重视。
4、确保员工得到相应的工作条件，让员工感到安全。加强员工宿舍、食堂的管理，让员工吃好、住好，衣食住行都受到公司的照顾。
5、举办活动、丰富员工业余生活。设立员工图书室，定期举办一些康乐活动，让员工感觉到家的温暖。
第五篇：HR人员如何规划职业生涯
HR人员如何规划职业生涯
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发表于 2010-7-29 08:09 | 只看该作者 | 倒序看帖 | 打印
从目前情况来看，我总结了HR从业人员职业发展的3条大路，仅作参考。
道路一：一直在HR部门。初入职场，都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“五金”办理的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作；“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的高管。
道路二：HR部门———业务部门。在觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。HR人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入到公司其它的一些业务部门，从事一些管理工作。当然，要实现这个转型的前提是，具备业务部门的专业知识。
道路三：HR部门———咨询公司。随着人力资源管理咨询公司的增多，HR人员发展也出现了另外一条路子，就是转向从事专业咨询工作。以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性。据了解，要从事咨询工作，不光工作背景很重要，学历也是一个相当要紧的门槛，硕士、博士学位都不算高。
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