央企公司治理结构与机制的研究

第一篇：央企公司治理结构与机制的研究

央企公司治理结构与机制的研究

外国语学院 程卓雅 201260130204 中国政府拥有的庞大的中央企业群，数额巨大的中央企业资产既是一笔巨大的财富，更是一种巨大的责任。改革开放以来，央企的改革始终是整个经济体制改革的核心和关键。在经济全球化背景下，建立现代企业制度的核心就是建立符合紧急发展需要的良好的公司治理体系。这是一个企业提高业绩和投资回报的重点、也是企业走向国际化的必然选择。

我国央企与其他国有企业一样，天生带有公有体制的一些弊端，公司治理存在众多缺陷，如企业经营者的行政命令、政府对企业的行政化管理、所有权和经营权不能真正分开（董事会与经理层高度重合）、股权过于集中、不能形成有效权力制衡、缺少有效激励机制、收入分配的平均主义等，其中最核心的问题是中央企业所有者缺位，经营机制不适用市场竞争，缺乏长期发展动力。

为建立比较完善的公司治理机制，央企进行了一系列的改革探索，整个改革过程归纳起来大致经历了政企分开（1978-1988）、政资分开（1988-2002）、资企分开（2002-今）三个阶段。即：以增强企业活力为主要目的的放权让利模式改革、以提高经营者积极性为主要目的的承包制模式改革、所有权与经营权分开，以建立现代企业制度为主要目的以董事会为核心的治理结构改革。然而，一系列的改革并没能建立起完善的央企公司治理模式，董事会试点虽已改善了部分央企的董事会结构，但诸如高效的董事会运作方式，多级代理问题，独立外部董事问题等一系列问题仍在探索中。如何对中央企业公司治理进行改革，建立符合我国经济市场规律的公司治理结构，进一步完善法人治理结构体系，从而提高我国央企的公司治理效率等问题尚需进一步分析和研究。

由于我国推行规范的公司治理目前仅处于起步试点阶段，尚无成熟的系统实践经验可以借鉴，目前国内关于公司治理主要是参照西方学者的理论进行研究，和我国的国情还不能完全相适应，理论的针对性不足；目前国内的研究大多侧重点比较单一，缺乏系统性和完整性；虽然已进行了一系列的改革试点探索，但尚未探讨出完全适用于我国国有企业尤其是集团化企业良好的公司治理模式。

张维迎在我国当属最早探索国有企业公司治理问题的学者，早在1986年，张维迎就提出在我国国有制下，政企完全分开是不可能的，在此制度下所有权约束无效，经营者及经理层的短期行为无法得到很好的解决。钱颖一提出公司治理结构需要处理的问题主要是股东会、董事会、经理层和职工等各不同利益相关者的关系，是公司实现经营目标的一系列制度制定。主要包括：控制权的配置和形式问题；董事会、经理人员和职工的监督及评价问题；激励机制的设计及实施问题。张东明（2012）针对国有企业公司治理中国有企业剩余权配置的原则、公平与效率的选择和治理重心等3个重要问题予以了澄清，认为应当按照要素和相对重要性原则配置国有企业剩余权：“好的”国有企业公司治理不仅要公平还要高效率；国有企业治理的重心应该是日常治理而非防范风险。

我国中央企业的大方向已经明确，即极少数军工企业和国家必须完全控制的企业改制为国有独资公司，实行国家100%持股，其他中央企业，在不同程度上实现股权多元化，引进外部投资者，建立现代化的企业制度。从国家控股比例（或者说股权多元化程度）角度看，中央企业的改制基本可以分为三种模式，第一种是国有独资企业；第二种是弱多元化的有限责任公司；第三种模式是强权多元化的股份公司。总体上来说，除国家必须完全控制的行业企业外所有中央企业应当改制为股份公司形式，实现股权多元化，建立现代企业制度。

我国的中央企业实施的全民所有制制度，无法与当前的经济条件和社会环境相适用，制度的转型势在必行。我国的公司法中，为了对国有企业当前现状的照顾，加入了关于国有独资公司的专项内容。对于必须完全由国家控制的、不能按照股权多元化进行治理改革的企业，其治理的模式主要是把其转型成为国有独资公司。

随着国有企业的改革发展，国有企业概念的变化，传统的以所有制标准建立的企业立法体系与改革后适应市场经济发展要求按市场经济国家惯例以企业组织形式为标准建立的企业立法体系并存，双轨体系相互交叉重叠，其中主要体现为国有企业法律形式的多样化及其法律规范的冲突。

除了少数必须绝对有国家控制的一些企业外，建立现代企业公司治理制度，实现股权多元化，是央企公司治理改革的基本方针，但是由于我国存在大量的中央企业，数量多、体量大，多数还关系到国家的重大利益，因此无法实现所有国有资本的一次性大规模撤出，对于不适宜实施一次性大规模撤出国有资本来实现股权多元化的国有企业，就较适宜将其改制为弱股权多元化的有限责任公司。将中央企业改制为弱股权多元化有限责任公司，即在制度上实现了中央企业的本质转型，由全民所有制企业转变成了现代公司形式；同时也为其进一步的改制奠定了基础，有利于国有资本实现逐步退出以及股权多元化的逐步推进。

强权股多元化的股份公司，一般表现为企业整体上市，整体上市有利于增强企业核心竞争力，避免或大幅减少公司关联交易和同业竞争。同时有利于拓展公司业务的深度与广度，有利于实现公司各项业务的跨越式发展。通过公司治理建立现代企业制度是央企改革方向。要实现股份制成为公有制的主要实现形式的，在制度就要实现股权多元化，建立责权分明、有效监督、互相制衡的现代企业法人治理结构，按照市场经济运行的规则以效益最大化为目标运行，解决国有企业全力失衡、监督实效缺乏活力等问题。

现代企业制度下的公司治理必须改变一股独大的格局，实现股权多元化，积极鼓励因外部投资者的进入，尤其是战略投资者。这样才能实现规范化的股份制公司运作机制，真正建立其现代化的企业治理制度。归纳起来就是，引进资本，消除垄断，这是央企公司治理改革的基本方向。通过对股份制改造后上市，是国企公司治理改革的一条成功的经验，公司上市，尤其是境外上市对于企业转变经营机制、利用国际资本规范企业经营行为等都具有非常大的意义。

中央企业具有现代企业的一切特征，其中包括所有权与经营权分离，以及所有者和经营者之间利益冲突。中央企业与一般企业相比，央企存在着双层或多层代理关系，中央企业的代理问题不仅体现为所有者与经营者的利益冲突，还体现为不同代理层级与最终股东之间的利益冲突，并使真正所有者受到多重损害。

解决我国国民经济中长期以来一直存在的“所有者缺位”和“政企不分”问题，在央企公司治理改革进程中推进建立产权明确、政企分开、职责分明的科学的现代企业管理制度，明确国有资产所有者及其代表及其权利、明确董事会、管理层各自的职责，这些都不是中央企业公司治理的终极目标。十七大报告指出，国有企业股份制和公司制改革的最终方向是优化布局和结构，增强国有经济的活力、影响力和控制力。央企目前还只是一个传统的国有的老企业，央企进行公司治理改革的真正目的实施蜕变成为规范的现代智力公司，然后在逐步转变成为具有控制力的全球整合企业。要建立规范的现代公司治理体系，当前央企公司治理改革中还存在以下三个方面亟待突破：(一)政资不分，多头管理问题

建立统一集中行使出资人职能的管理机构和科学的国有资产经营监管体系。这个体系由国有资产管理部门监管、营运机构运营、企业具体经营三层构成。目前，国有资本经营预算制度已顺利建立，企业国资法也已顺利出台，国资委相继成立了三家国有资产经营管理公司来担任出资人职能，但这还仅仅是国有资产管理体系建立的开始，国资委还需要加强这个体系的角色定位与职责分工。重点解决好：国资委对国有资产的投资发展规划和战略调整问题；国资委对国有资产经营机构的有效监督机制；国资委对国有资产经营机构的考核机制。

(二)完善公司治理的制衡机制

出资人和经营者（代理人）之间建立有效的制衡机制是委托代理关系成败的关键。这包括法人治理架构的合理设计、明确股东会、董事会、监事会的职责和权力、建立相应的业绩考核制度等。

(三)建立合适的高管约束和激励机制

约束和激励机制是企业成长壮大快速发展的前提。激励机制作为激发企业经营者、管理者和职工积极性的重要手段，是企业发展的动力所在，在企业中不能只流于形式，要在完善管理层的经营业绩考核机制的基础上，通过股权激励、责任制、年薪制等灵活多样的分配制度、促进劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献分配。而约束机制是企业发展的制动器，缺乏约束机制企业行为会发生扭曲，难以稳定发展。管理层的选聘机制是高管行为约束机制的重要方面，应当进一步探索党管干部原则与市场化选聘经营者相结合的新途径。

我国央企公司治理模式分类：

宝钢模式——两个董事会相互独立，集团和上市公司董事会关注点不一，各有分工。国资监管的重心落在集团总部，之下构建了三个层级的资产运营体系：第一层为宝钢集团公司，主要从事集团各产业发展战略与规划管理。第二层为宝钢集团旗下的控股或全资子公司。宝钢股份作为钢铁业的核心企业，主要引领特定产业的发展与经营。第三层为各产业领域核心货主到企业属下的各子公司。

神华模式——两个董事会相互交叉，神华集团与上市公司的双层董事会实现较高程度重合（5人），成为一体化的实际决策中心。将集团公司和股份公司两总部合二为一，实现“一个机构、两块牌子、统一管理”的总部管理模式：集团负责战略规划，上市公司负责全部资产的日常运营。形成国资监管之下“集团（股份）总部——所属子（分）公司”的两级管理模式。

中铁工模式——淡化集团董事会，突出上市公司董事会，中铁工随着中国中铁上市将主营资产注入上市公司，并伴随将核心管理层下沉至上市公司，即原集团董事会核心职能下沉到上市公司董事会，使中国中铁成为主要的决策主体，形成在国务院国资监管下的“上市公司——所属子公司”的两级管理模式。

神华集团有限责任公司（简称神华集团）是1995年10月经国务院批准成立的国有独资公司，是中央直管或有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。公司主要经营国务院授权范围内的国有资产、开发煤炭等资源性产品，进行电力、热力、港口、铁路、航运、煤制油、煤化工等行业领域的投资、管理；规划、组织、协调、管理神华集团所属企业在上述行业领域内的生产经营活动。神华集团总部设在北京。由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市。神华集团在2014年度《财富》全球500强企业中排名第165位。

神华集团的公司治理改革是从董事会开始的，将集团和股份公司两个总部合二为一，即“一个机构、两块牌子、统一管理”：集团公司和股份公司各设置一套机构，除财务部以外，其他实行机构独立、人员共享，人员进入股份公司，存续业务的管理有股份公司托管。在董事会职能方面，神华集团董事会与中国深化上市公司董事会的定位进行了一定的区分。集团公司董事会主要侧重于战略、产业培育以及国家战略等职能；重点在重组存续的煤、电业务，培育煤制油、煤化工业及焦煤、焦化产业，拓展新的资源和煤电项目，将优质资产注入股份公司；对非主营业务进行改制、整合、重组，最终使神华集团成为统一的公司，整体上市。上市公司董事会主要专注于优良资产的管理和运营等，上市公司的战略任务主要是学习借鉴先进的管理经验和管理理念，提升公司整体管理水平，提高企业的发展能力和竞争力。

中国神华上市仅仅一年，就荣获《Finance Asia》的2006年度最佳公司智力奖。印证了国际资本市场对中国神华出色公司治理水平的认可。

(一)行政管理体系与公司治理结构关系 建立现代企业制度，是适应市场经济发展的必然要求，也是国有企业改革的必然方向：在央企公司治理改革历程中，充分发挥党组织在国有企业的政治核心作用，确立党组织在法人治理结构中的政治核心地位，是国际先进企业管理制度与理念中国画的有机结合的特色产物，也是建立中国特色现代企业制度的鲜明特征和本质要求。

(二)管理层激励与约束

神华集团选择了管理咨询公司，由双方共同制定了高管激励方案，方案的特点是以业绩股票为核心，形成了对公司高管及董事会成员进行年度业绩评价的中长期约束和激励机制。具体而言，神华高管的激励薪酬由公司业绩和个人业绩共同决定，二者缺一不可。

(三)集团续存资产一体化上市

这一行为提高了公司相关服务资源的利用效率，加强了公司的规范运作，有利于进一步推进神华集团整体上市进程。

(四)关联交易与中小股东利益保护

在一定程度上对控股股东行为进行限制，并对控股股东苛以诚信义务。通过关联交易回避表决程序在一定程度上保护了中小股东权益，减少了控股股东对其权益侵害。

神华集团将集团公司和股份公司量总部合二为一，即“一个机构、两块牌子、统一管理”的总部管理模式，实现了集团和股份公司在重大问题决策上的有效充分沟通，解决了多头管理带来的效率低下及管理真空问题，极大地提高了运营效率。但是，行政管理的过多干预很大程度上造成了神华集团内部制衡机制的失效，而有效激励机制的设立使制衡机制失效问题得到了一定程度的改善，但从根本上解决制衡机制时效问题还需从行政化着手。

第二篇：“十一五”央企董事会建设加强公司治理情况

宣传工作局：

按照国资委第172次党委会有关精神，就涉及我局“十一五”时期中央企业加强公司治理有关工作情况，经研究，提出以下意见：

一、中央企业建设规范董事会的目的意义

国有大中型企业建立现代企业制度是党中央、国务院明确的改革方向，1993年党的十四届三中全会指出，国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年，新《公司法》出台，规定了公司法人治理结构框架。党的十五届四中全会指出，公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心，要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。党的十六届三中全会指出，要按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。中央企业要实现做强做优、发展成为具有国际竞争力的世界一流企业，完善公司法人治理结构是需要关注的重要问题。目前，多数中央企业特别是企业集团层面仍然是总经理负责制，没有建立董事会；一部分按照《公司法》改制为国有独资公司，建立了董事会，但是董事会、经理层、党（委）人员高度重合，决策与执行重叠，实质上仍没有改变“一把手”领导体制。完善公司治理结构是企业实现可持续发展的制度基础，在经济全球化的直接影响下，公司治理的全球化浪潮方兴未艾，无论是发达国家还是发展中国家，都把完善公司治理作为保障企业长期稳定的必要措施。在我国市场经济条件下，国有企业要生存，要发展，尤其是中央企业大多处在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和领域，关系经济社会发展全局，企业领导体制必须科学化，企业高层决策体制必须符合企业的发展规律。因此，中央企业建设规范董事会、完善公司法人治理结构，是构建国有企业科学发展的体制基础，打通了国资委履行出资人职责的途径，实现了出资人真正到位，通过董事会对企业进行个性化的考核、管理和战略控制，保障企业持续稳定发展。

二、中央企业建设规范董事会工作历程、进展和做法。为贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的精神，构建国有企业可持续发展的体制基础，经国务院第38次常务委员会会议同意，从2004年开始，国资委在中央企业开展了建设规范董事会试点工作。2005年10月17日，以宝钢集团董事会作为启动试点工作标志，董事会试点工作稳步推进，截至2010年底，建设规范董事会中央企业户数扩大到30家。中国国有企业建设规范董事会、完善公司法人治理结构一方面要借鉴国际经验、与国际接轨，另一方面还要综合考虑中国国有企业的发展现状，考虑国有企业特别是中央企业的地位作用，不能脱离企业所处政治、经济和社会环境。我们从中央企业完善治理结构的现实问题出发，采取了一系列措施，探索完善公司治理新路子。主要做法：

（一）制度建设取得重大进展。完善各项制度是开展建设规范董事会工作的基本保障：一是确立了外部董事制度。外部董事在董事会中占多数席位是中央企业建设规范董事会的基本要求，还有5家企业探索了由外部董事担任董事长，企业薪酬与考核、审计委员会成员全部由外部董事担任，也是国资委将业绩考核等权限交给企业的基本条件。为建设一支高素质、结构合理的外部董事队伍，国资委已经建立外部董事资格认证制度，成立了中央企业外部董事专业资格认定委员会，严格董事选聘程序，截至2010年4月，已聘请中央企业原负责人、民营企业家、境外大公司董事和高管、高等院校和研究机构的专家学者等77名外部董事，建立了中央企业外部董事人才库，储备了200多名外部董事人选，服务于中央企业子企业和各地国资委监管企业的外部董事人才库也取得了积极进展。

二是指导董事会规范运作的制度取得突破。截至2010年我们出台了16个指导性文件，规范了董事行为，明确了公司治理相关方职责，指导董事会规范运作。三是建设规范董事会企业内部规章制度初步形成了体系。企业董事会完善了内部公司章程、董事会和专门委员会的职责和议事规则等相关配套制度，对外部董事提供信息、总经理工作规则等。形成了董事会规范运作完整的制度体系，企业董事会在以上制度框架下实现了正常运作。

（二）健全机构设臵，确保董事会正常运作。一是健全组织机构，董事会聘任董事会秘书，明确了公司相关职能部门作为董事会各专门委员会的工作支撑机构，保障董事会正常运作。二是董事会和专门委员会召开会议能满足履职需要，董事会议题都属于董事会职权范围内工作。三是初步形成了董事会全方位沟通机制，董事之间、董事与经理层之间沟通比较畅通。四是监事会开展了对董事履职和董事会工作的监督检查。监事会主席、监事列席企业董事会和部分专门委员会会议，对董事履职等情况进行监督，并将监督检查情况采用书面或口头形式向董事会、董事通报。

（三）国资委转变对董事会履行出资人职责方式，逐步形成发挥董事会作用的保障机制。国资委着重履行股东职责及外部监管职责，对已建设规范董事会企业，一旦相关制度健全，条件具备，国资委向董事会移交原先由国资委代行的董事会职权，包括考核、薪酬、经理人员选聘等，结合企业实际落实董事会的职权，实现董事会责、权、利的统一。我们建立了董事会报告制度，对有关企业董事会工作情况、运作特点、存在主要问题和应重点关注的问题认真分析，提出意见印送企业董事会进行讨论，并制订改进措施。我们采取多种形式加强与试点企业董事的沟通，每季度安排专题沟通会，董事会工作办公室向企业董事印送材料、简报等，及时传递我委的有关信息，对每一户企业明确一名联系人，加强与企业的日常沟通，及时了解董事会运作情况，保障国资委与董事会信息沟通渠道畅通。为加强信息沟通，不断提高董事履职水平，国资委组织对董事开展有关专题培训，组织了董事赴新加坡进行董事会运作实务考察交流，与清华大学签订开展了有针对性的董事培训，建立了董事定期、个性化的培训机制。

（四）探索把党组织的政治优势、职工民主管理与建立现代企业制度相结合，取得了积极的进展。企业的党委书记、职工代表进入董事会后，依法行使权利。能确保董事会的重大决策主体地位，又能确保党组织有效参与；既能坚持党管干部原则，又能保障董事会依法选择经营管理者；既能有效发挥各自作用，又不丧失效率，不模糊责任。指导企业推进职代会制度，为职工董事开展工作搭建平台，进一步发挥职工董事作用。使党组织的政治核心作用、职工民主管理，能够贯穿于决策、执行、监督的全过程。

三、中央企业董事会建设取得了初步成效

“十一五”期间，在大家共同努力下，建设规范董事会工作稳步推进，外部董事和非外部董事组合使企业具有很高的、综合性素质，发挥出了组合优势作用，取得了积极成效。

（一）企业决策组织中形成了制衡机制，决策更加科学，决策质量明显提高。建立规范董事会企业，既简化决策层的人际关系、利益关系，董事表态发言做到独立、客观、公正。对重大决策要进行充分的评估和论证，解决决策的随意性和因个人好恶决策问题，大大降低重大决策失误，决策质量明显提高。试点董事会都否决或缓议了一批议案，这些被否决或被缓议的议案，事后证明董事会决定是正确的。这种情况在过去“一把手”体制下，几乎是不可能出现的，充分说明董事会在决策把关上发挥了作用。

（二）进一步推动企业深化改革，加大了结构调整的力度。董事会加快推进集团及所属企业公司制股份制改革，做好所属企业改组、资产清理、人员分流等工作，妥善解决历史遗留问题。进一步推进劳动、人事、分配等方面的内部改革，建立健全市场化选人用人和激励约束机制。涉及结构调整中的难点问题，如压缩管理层级、强化主业等，董事会只考虑企业的发展，不回避矛盾，针对有关问题客观决策。一旦董事会议定的事项，立即督促经理层落实，加快了企业改革和结构调整步伐。对执行情况董事会跟踪检查、质询，保障执行更有力。

（三）进一步完善、督导和落实公司发展战略与规划。具有多背景、不同经验的董事组合，对进一步制订合理的公司战略更有帮助，通过审议公司长远规划的实施方案，使公司发展战略与规划更加符合企业发展规律和市场环境，指导并督促经理层落实好、实施好，促进企业持续健康发展。采取的措施：不符合战略和规划的投融资项目一律通过；把规划目标细化分解落实到预算中，并纳入对经理层的考核。

（四）加强企业全面风险管理。董事会一项重要职责是防风险，董事会具有强烈的防风险意识，对相关议案，除了强调经济效益，更要关注存在的风险和提出应对措施。董事会普遍设立风险专门委员会，加快建立了风险管理体系。

（五）董事会管理高管人员的薪酬与考核工作稳步开展。董事会对企业高管人员考核，一方面与国资委有关管理办法进行了衔接，与国资委原则性考核规定保持一致。另一方面，从本企业实际出发，普遍采用了个性化考核，增设相应考核指标，增强了适用性、引导性和操作性。

总体上看，建设规范董事会工作取得了初步体制性效应，为企业稳定发展奠定了制度基础。党中央、国务院对中央企业规范董事会建设取得的阶段性成果给予了充分肯定。2007年8月，贺国强同志召集国资委和中组部研究部署董事会试点工作，传达了胡锦涛总书记关于扩大董事会试点的重要指示。2007年12月3日召开的中央经济工作会议上，温家宝总理明确提出，“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制度。扩大国有独资、国有控股公司建立董事会试点范围。”2009年2月2日，张德江副总理对我们上报的《关于中央企业董事会试点工作情况的报告》作出重要批示:“近几年，央企董事会试点工作是成功的，经验十分宝贵，为国企建立现代企业制度、完善公司法人治理结构，探索出了新路。希望巩固和扩大试点，积极探索，认真总结，使这项制度日臻完善”。

五、认真总结，分析现存问题，脚踏实地开展下一步工作

在目前公司治理框架下，构造有效的决策组织上，对外部董事的选任，专注于企业的发展需要，灵活组成一个高素质的决策团队，还可以不断进一步优化和调整。在保持执行组织的执行效率上，董事会可以抛开既有的人力资源局限，可以充分利用市场资源，发挥市场配臵资源的作用，组建高效、执行有力的经理层团队。但是，从一把手负责制到董事会制是一个很大的跨越，所变革的涉及到企业最高、最核心的部分，需要一个熟悉和接受的过程，这个决策体制要运行好，要求涉及董事会的其他方方面面的配套改革同时进行、跟进，同时要理顺各层面、各方面的关系。

从建设规范董事会企业运作的情况看，还存在一些问题需要分析研究：如有的企业董事会职责定位还不够清晰，专门委员会作用发挥的不够。有的企业董事会会议次数过多，议题数量大且多为项目审查；董事会与国资委沟通协调机制还需要研究建立，高素质的外部董事资源不足，建立一支高素质的外部董事队伍需要较长期过程等。

从国际上完善公司治理经验来看，不存在放之四海皆准的治理模式，现实中也不存在理想化、十全十美的治理模式，根据不同国家的国情、文化、传统，甚至于同一国家不同的经济发展阶段，不断改进，逐步完善。因此，推动建设规范董事会工作是一项长期而又艰巨的工作。下一步，我们要继续从我国国情出发，从企业发展实际出发，及时跟踪董事会运行情况，认真总结实际经验，集思广益，扎扎实实做好完善相关制度工作，为中国国有企业探寻相对最佳的公司治理模式。

以上意见供参考。

二〇一一年二月十五日

五个企业典型

宝钢集团探索董事会、党委会、经理层有效结合的途径，充分发挥董事会职能作用，发扬党组织参与决策、有效监督、带头执行的政治优势，加强民主管理。

新兴际华集团将建设规范董事会制度引入所属子企业，探索了董事会建设与集团管控一体化办法。

中国中铁董事会规范企业高级管理人员考核办法、投资者关系管理工作成效显著。

中国电子开展对建设规范董事会决策质量及效果自我评价，不断完善决策机制。

诚通集团探索建立董事会、监事会工作协调机制。

第三篇：第五章 公司治理结构和督导机制

第五章

公司治理结构和督导机制

★教学目的与要求： ★重点与难点： ★ 计划课时：3 ★ 教学方法与手段：课堂教学、课堂讨论 ★教学主要内容：

★本章思考题： ★参考文献：

在现代市场经济条件下，股份制度得到了充分的发展，股份公司成为各国企业的普遍存在形式，并在各国经济发展中居主导地位。与此同时，证券市场繁荣发达，成为各国经济发展集资、融资的重要渠道，是资本市场主要的组成部分。建立科学、规范、有效的公司治理结构和督导机制，是发展和完善现代公司制度的重要课题，是建立现代企业制度的核心，又是我们企业改制、转换经营机制的关键环节。参照国外公司治理实践中普遍认同的标准，针对我国上市公司治理方面存在的突出问题，由中国证监会和国家经贸委发布《上市公司治理准则》(2002年1月7日)。这对提高上市公司质量，对证券市场稳定和健康发展，也具有重要意义。

第一节

科学的法人治理结构和督导机制

现代股份制企业，特别是股份有限公司，投资主体是多元的，股权高度分散，出资者把自己的资本通过委托代理关系，交给经理人员进行经营，为了实现理想的目标，必须建立一个科学规范而且有效的法人治理结构和督导机制。

一、法人治理结构和督导机制简述

1．法人治理结构和督导机制的涵义。现代公司制度，是一种适合于现代化大生产和现代市场经济发展要求的企业组织形式和科学的产权制度。它是以资本集合为基础、产权关系明晰、管理科学的企业制度。不论是具有人合因素、资合因素的有限责任公司，还是纯粹资合因素构建的股份有限公司，它不是像独资企业和合伙企业那样，由资本所有者直接进行经营管理，而是由一个职业企业家组成的群体来管理的，即由法人治理结构进行管理和经营，并形成一系列的督导机制。这就为公司制度功能的充分发挥、高效运行，提供了组织制度上的保证。

关于公司治理结构，世界各国的叫法不完全一样，西方国家一般称法人治理结构，日本称企业统治，澳大利亚等国现代企业理论称公司督导机构(机制)，我国称企业领导管理体制。综合起来称公司治理结构和督导机制比较好些。

什么是公司治理结构和督导机制?概括地说，是指在现代公司中资本的法律上的所有权与资本的经济上的所有权(即出资者所有权与法人财产权)、出资者与经营者分离分立和整合基础上，以委托代理的契约关系为连接方式并规范股东、董事会、经理人员、职工相互之间的责、权、利关系的制度安排。它包括公司内部的组织结构和各经济行为主体的运行规范。“组织结构”主要指公司的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构等，构成完整的有机的科学的组织系统。“运行规范”主要指各经济主体在责、权、利行使过程中的法律规范、激励、监督、制衡机制。

不管世界各个国家的法人治理结构和督导机制有何不同，公司治理结构的构架大体相近。主要有四个层次机构：一是股东大会，是公司的最高权力机构；二是董事会，公司最高决策机构；三是监事会，公司的监督机构；四是经理委员会，是公司执行机构。

2．公司治理结构和督导机制的实质和要义。公司法人治理结构和督导机制，作为公司管理的制度安排，其实质是公司权力的制衡。其主要目的在于使公司内部各经济主体及其权力处于分立和整合状态中，保持有效的联系、制衡和监督，使各个经济主体权力的掌握和运用，严格受到相应责任的制约，从而达到各方利益的均衡、规范、高效运行。

现代公司的法人治理结构和督导机制其精髓和要义，集中起来有三：

其一，它有一整套科学的组织机构，并且依法行使职权，相互联系、依存和制衡，各司其职，各负其责。权责明确，权力、责任、义务对称。权力受责任制约。

其二，现代公司制企业，不是靠一个能人治理公司，而是靠一个职业企业家群体来治理公司，不是靠“人治”，而是靠“法治”，靠制度，靠法律法规按程序来管理和运行，对物、对事、对人依法治理。

其三，它有一套规范的控制、激励、监督、制衡机制，有序运作。激励机制内在有效，公司内部的监督、制衡机制与社会的监督、制衡机制相结合。

二、建立完善法人治理结构和督导机制的动因 现代公司制度，是由股权和公司法人财产权相结合的产权结构、分权制衡的组织机构及有限责任制度、法人制度等基本内容构成的。它作为一种科学的企业制度，为经营的高效益，创造了前提条件和制度保障。但是，现代股份公司不会使高效率和高效益自然而然地产生。

现代公司是社会资本的集合体，是公司资本所有者、公司的经营者和劳动者的集合体，各个经济行为主体在利益的获取、权力的行使、责任的承担、义务的履行等关系中存在着诸多的矛盾，调整矛盾理顺关系，才能使各方责、权、利得到均衡，才能使现代公司制度的功能和优越性充分发挥出来，才能使公司高效运行。这就是建立科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制的深刻动因。

股份有限公司创立，第一次使公司的出资者与公司的经营者分离，从那时以来，人们一直在探索怎样使经理们对公司对股东更尽职更负责任这一课题。

1．建立科学有效的法人治理结构和督导机制，是现代企业理论的新课题。从理论和现实需要来思考问题，股份制企业，特别是股票上市公司，具有一种体制资源优势。它把股市的社会集资功能同企业自主经营追求利润最大化结合起来，把规模经济与企业的综合经营和优势企业扩张结合起来。要使这一体制资源优势变成现实，使股份制集中的巨额资本得到有效的利用，给投资者以理想的投资回报，必须在代理理论、组织经济理论、交易成本经济学原理和现代激励理论的指导下，完善公司治理结构和督导机制。

代理理论，要求处理好代理关系，明确委托人、代理人的权、责、利，并形成有效的激励、监督和制衡机制。组织经济学，主要探索组织结构配置，追求完备、科学、效率。交易成本经济学，注重研究企业资产组合，筹资融资渠道的选择，探求以较低的监控成本文出，取得较高的管理效率和效益。

科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制，是实现代理、组织经济学和交易成本经济学追求目标的有效手段。现代激励理论的“激励相容”原理设计的激励手段，使董事的利益与股东的利益一致起来。

2．资本的两权分离，出资者与经营者分立，信息不对称，各自追求的目标存在着矛盾。现代化大生产和现代市场经济的发展，要求资本的所有权和经营权分离，社会分工的发展，又出现形成了出资的专门投资者，和懂得如何更有效地运用投资者资金的职业经营者。在现代股份制条件下，大公司的资本来自千千万万股东，股权分散使资本所有权趋向弱化，公司由职业经理人员经营管理，股东一般不参加公司的日常经营管理，对公司所面临的投资机会和风险，没有经理人员知道得清楚，这就造成了高层经理人员与股东信息的不对称性。两权分离，所有者与经营者分立，不可避免地会出现股东和经理人员之间的利益矛盾，加上信息的不对称性，给解决两者的矛盾增加了困难。信息不对称的事实，提出提高信息透明度和制度调节的要求。

在现实社会经济生活中，大多数情况下，经营者都会竭尽全力把企业经营好，不负委托者所望。实际上，很少有经营者会故意管理失当，也很少有经营者有意滥花投资者的钱。但是，这不是全部，矛盾还是在发生。在市场经济条件下，企业是利润驱动的，个人是利益驱动的，经营者企业家也不例外。经营者滥用职权谋私利，甚至犯罪是存在的普遍现象。俄罗斯3M公司事件，酿成社会和政治动荡；阿尔巴尼亚的金融诈骗案导致一场内战；捷克一批基金管理人被捕；许多中外大公司财务造假案发生就是证明。

股东与高层经理人员的矛盾主要表现在：股东追求的目标是股本最大限度的增值和利润最大化，而经理人员的目标是建造个人帝国(社会地位、名誉、影响、收入报酬、公司规模扩张等)；股东的目标与经理人员的目标往往不一致，高层经理人员滥用资产、荒唐决策、应变能力差、利用公司款消费膨胀的倾向更是普遍存在的。

总之，公司是股东的，股东不能容忍经理们亏待他们，只有建立科学规范有效的公司治理结构和督导机制，才是正确的出路。因为世界上没有免费的午餐。资本所有者将巨额资本委托给经营者经营，经营者的权力又有膨胀趋势，为了维护资本所有者的利益、对经营者进行有效的监督和激励是非常必须的。否则一切良好的愿望都要落空。’西游记中的唐僧深懂这个道理。唐僧这个出家人，慈悲为本，但他牢牢地掌握着对孙悟空的控制权，他为孙悟空移去五行山的重压，解放了孙大圣，但若不跟着套上一个金箍，孙猴子就无法无天，移山解放孙猴子的初衷就无法实现。

3．委托代理关系中，委托人和受托人的权力、责任、义务的要求。现代公司制度是企业制度发展史上的一场革命，它的基础是社会资本的集中，产权明晰、产权界定清楚和有限责任制及法人制度。这就决定了现代股份公司的两个基本特征，一是公司的资合性，二是委托代理关系。股份公司的资本是一种社会资本，股东拥有资本，经理人员拥有人力资本，两者是通过委托代理契约关系结合起来。社会分工、生产社会化的发展，要求产权制度权利分工，目的是提高资产权利的运用效率，分工本身就是效率的提高，成本的节约。代理经营带来的效益大于自已经营，必须寻找能具有承担资产责任能力的代理者，并要保障剩余索取权和实施有效的控制。受托者应该获得他人资产自主的支配权，并承担法律规定的资产责任。在具备了资产委托代理关系的条件下，便自然存在所有者如何实现监督的问题。这一问题关系所有者是否委托，必须在公司治理结构上作出制度安排。实现监督的具体方式是多种多样，概括起来不外乎两种基本形式：一是外部监督方式，主要是所有者通过资本市场(证券市场)的股票交易，对公司进行评估、投票的过程，实现所有者对公司对经营者监控，当然并不排斥通过股东大会贯彻所有者的意愿。但多数情况下，所有者的监督转化为市场选择行为。所有者作为股权持有者，通过股市上的投票，来不断地转移风险，并选择代理者，约束经营者。二是内部监督方式，机构法人大股东，主要通过资本进入和管理投入，采取内部控制方式，3 对公司和公司经营者实施监督、控制，以便更好地实现委托人的期望值。董事与股东的关系是一种信托关系，即建立在股东对董事信任的基础上，把股东出资形成的法人财产，委托给董事去经营。因此，董事是股东的代理人。这就要求，首先要赋予董事以充分的代理权、经营权，同时与权力相对称董事也要承担一定的义务。在法律上称为诚信义务，其要点是董事要以股东的利益为惟一的行为难则，并且要有法律条款加以保障和具体化，使股东能根据这些法律条款对违背诚信义务的董事提出诉讼，法院能根据这些条款对违背诚信义务的董事进行判决。

从以上看，董事经营的财产，不是自己的财产，而是作为代理人经营股东的财产。那么，他们为什么能够尽职尽责呢?这里有两条根本原因：第一，法律上有诚信义务的约束；第二，董事等经理人才是通过市场竞争选聘和淘汰的。有了这两条，能干的经营者就源源不断地产生，并被选聘到领导岗位上，平庸者就会被淘汰。

按《公司法》的规定，公司是属于股东的，股东组成股东大会行使所有权，通过法规和法定程序选举董事会，董事会选聘经理人员，按委托代理契约全权经营股东资产，董事和经理就要对公司、股东承担民事责任。按民法原理，民事责任是以民事义务的存在为前提的。

从我国《公司法》的第63、l12、118、123、214、215条等的规定，公司资产的受托人(董事、经理人员)有以下的义务规定：

第一，董事负有忠实履行职务和依法执行职务的义务。董事应遵守国家有关法律、法规，遵守公司章程，忠实地履行职务，维护公司利益，不得用在公司的地位和职权为自己谋私利。

第二，董事和经理人员，负有竞业禁止的义务。董事、经理人员作为受托人应该谨慎、勤勉，必须尽职尽责，恪尽职守。

第三，董事和经理人员，不得挪用公司资金或将公司资金借贷给他人，不得以公司资产为他人担保。

为保证委托代理关系顺利实施完满实现，使受托人完满履行委托代理责任，从法律上切实、有效地保障公司、股东的民事权利，明确董事和经理人员的民事责任，建立和完善公司治理结构和督导机制，是至关重要的。因为董事、经理人员在公司中处在决策和经营的中心地位，他们在执行公司职务时，是否忠实、诚信、勤勉，直接决定公司的绩效、成败兴衰。

4．现代股份制的大公司中，投资主体多元化，股权分散化，众多的中小股东权力很少，经营权有膨胀、失控的倾向。在现代大公司中，投资主体是多元的，股权高度分散化，千千万万的股东，不能直接干预公司的经营。股权分散，公司股权结构出现法人机构持股比例增大的趋势，机构大股东成为公司投资的主体，公司的权力集中在大股东手里，操在董事手中，众多分散的中小股东成不了大势力，处于无权地位，他们无权、没必要、也没有动力干预公司。与公司存在的债权债务关系的第三人也不干预公司。现代大公司的实权，实际控制在大股东、董事手中，为了维护股东，特别是广大中小股东的利益，维护第三人的利益，确保决策的科学性，建立科学规范有效的公司治理结构和督导机制，极为重要。正是从这一动机出发，一些国家和地区明确规定，在公司董事会、监事会的构成，董事会、监事会的规模，内部董监事与外部董监事的比例，不同代表的数额等作了制度安排。使大股东不能垄断一切，使中小股东在公司董事会、监事会中，有自己的代言人。

这一制度安排，不仅有利于维护公司、股东、第三人的权益，而且有利于真正保障社会的交易安全，还有利于规范董事、经理人员的行为，并且进而造就出真正合格的企业和企业家。

5．在国有资本的公司中，建立科学有效的法人治理结构和督导机制更有必要。从理论和现实的一般情况看，在私人资本股份制的条件下，私人股东的权益易于维护，私人资本能不断地保值增值。但是，在公有资本、国有资本股份制的条件下，公有资本、国有资本的权益就难以得到保障，不断地保值增值就有难度。世界各国都是如此。这是为什么呢? 4 首先，从资本利益的归属来看，在私人资本股份制条件下，私人资本利益，就是私人资本所有者的利益，最大化的私人资本利益，也就是最大化的私人资本所有者的自己的利益，利益具有直接性排他性。这是资本的性质决定的。但是，公有资本、国有资本就不同了，在这里资本不属任何人私有，是由其代表人行使所有权，代表所有者(全民)进行管理，因而国有资本的利益，并非国有资本管理者的利益。国有资本利益是否能最大化，要看国有资本利益最大化同时，能否使国有资本管理者利益增长最大化。

其次，从资本的损失角度来看，私人资本的所有者，会出自内心地关注、维护资本及其权益，而国有资本的所有者和代表管理者(代表董事)就不同了。我国国有资本所有者是全体公民，这个国有资本的真正所有者(最终所有者)和原始委托人，实际上是没有行为能力的人(所有者)，因为他们既不能在市场上进行决策、签订契约，也不能决定收入分配。国有资本管理的代表者，是代人理财的，不可能像关心自己资本利益那样关心他人资本。例如，一个私人股东或私人股东董事会，绝不会接受有损其资本及其权益的贿赂。因为受贿者从贿赂中获得的利益，总是小于行贿者从贿赂中所得到的利益。否则，就不会有行贿者。

再次，从决策来看，在私人股份制下，私有股东或股东董事会，是绝不会批淮任何一项有损股东权益的决策的。但是，国有资本的管理者或管理委员会，就有可能为了自身利益，或者为了某些少数人的利益，作出有损国有资本、公有资本利益的决策。

最后，从代理关系和奖惩权力的实施来分析，私人资本无论经过多少级代理，终究是私人所有，所有权的行使一般情况比较有效。当私人资本所有者，发现其代理人没有，或者不能很好地为其资本谋利益，他们就会马上采取措施，直接更换代理人。但是，国有资本的各级代理者包括最高管理者也是代理者，不是真正的国有资本的所有者，国有资本的真正所有者全体公民，对国有资本的代理人，根本无法像私人资本所有者那样，对其资本代理人行使选择、监督和奖惩权。

三、法人治理结构和督导机制的定位 建立科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制，对充分发挥现代公司制度的优越性，完善公司制度、创造高效率、高效益有重要作用和意义。

1．科学规范有效的法人治理结构和督导机制，是建立现代企业制度的核心和灵魂。现代企业制度的最大优点是构造科学、管理科学，公司内部控制权的配置，经营活动的监督机制，对经理人员和职工的激励机制，要求科学、合理、有效。它通过广泛的社会集资，形成巨大的财产，实现规模经济和综合经营，创造了巨大的发展和扩张的空间。现代公司制度由于资本两重化、两权分离，促进了法人制度的确立和职业企业家的成长。现代公司制度又通过有限责任制和委托代理契约关系，把出资者与经营者，把资本与经营才干结合起来，使其各展所长，各得其所。在公司实际运行中出资者与经营者由于各自的性质和目标不同，在责、权、利等方面，会产生一系列的矛盾，这就要求建立科学规范有效的法人治理结构和督导机制，进行调节和均衡，达到协调组合，高效有序运行。公司治理结构科学、合理，机制有效、有力，这是现代企业制度的生命所在。

2．科学规范有效的法人治理结构和督导机制，是公司科学管理、正确决策的制度保障。现代公司是由股东(出资者)、董事会、经营者、劳动者共同组成的，是一个多方利益的共同体，企业决策是各个利益主体的共同意志，不是哪一方的意志。公司财产的出资者是财产所有者，在公司中行使财产所有权，具体通过股东大会行使选举权和管理权，选出董事会作为股东的代表，全权经营公司资产，董事会拥有法人财产权，独立自主行使法人财产的经营决策权，再聘任经理人员全面负责日常经营，经营者在现实生活中处在实际支配财产的核心地位。劳动者以其独有的特殊的人力资本投入公司，公司的兴衰与劳动者直接相关，劳动者有权有责任参与公司管理参与决策，股东、董事会、经理人员在公司实际营运中，都要依法按章自主地行使其权利，同时又必须受法律规章的限制，即都有限制的权利，都不是随心所欲 5 的权利。出资者行使所有权，不得侵犯法人财产权，受法人财产权的制约；行使法人财产权，不得侵犯出资者所有权，受出资者所有权制约。

完善法人治理结构和督导机制，是探求股东大会、董事会、监事会、经理层、所有者、经营者、劳动者的最佳关系，从而实现在组织结构、人员构成上科学合理，在激励、监督、制衡机制上规范有效；达到科学管理，正确决策，创造辉煌的目的。

3．科学规范有效的法人治理结构和督导机制，有利于造就高水平的企业家。决定企业业绩优劣、兴衰的重要因素是企业经营者的经营才干和工作的勤奋。科学规范有效的法人治理结构和督导机制，在造就企业家方面有以下功能：其一，为有作为的企业家创造了一个施展才智的广阔天地；其二，有利于保证资本所有权、资本所有者选贤任能，选择有经营才能的经营者；其三，有利于保证有才能的经营者占据经营决策的岗位，并谨慎、勤奋工作，无能者、平庸者会被及时地撤换和淘汰。

4．科学、规范、有效的法人治理结构和督导机制，是维护公司、股东、第三人的利益所必需的。在现代股份制度下，股权分散，中小股东、第三人(债权人)，不能直接干预企业，经理人员在公司中拥有完全的决策权，居于核心地位。忽视出资者的意愿，损害出资者的利益，运用公司款项消费的倾向，经营决策的短期行为，偏重企业短期利润最大化，忽略甚至损害企业的长期发展利益等等现象屡见不鲜，只要存在着所有权与经营权的分离和管理经营信息的不对称，这种现象就会产生和存在。在大股东绝对控股的条件下，侵害中小股东利益、破坏股东平等原则的现象到处都有，所以应有制度限制。正因如此，世界各国都把积极探索和完善公司治理结构和督导机制，作为现代公司制度建设的主攻方向。

从各国实践经验来看，一个理想的公司治理结构和督导机制，至少要做到以下几点。首先，要让经营者享有充分的经营自主权，要能保障经营者运用自主权为了股东的利益管理经营好企业，并且能有效地使有才能的人占据高层经理的位子，即有选能让贤的机制。

其次，要有效的维护股东的利益，经理们应懂得股东们的期望值，不能亏待股东，当股东的期望不能得到满足，他们有权对经营者采取断然行动，或“用手投票”，或“用脚投票”，即运用两票(股票和选票)有效地行使所有权，表现其意志。

第二节

公司治理结构和督导机制的模式

现在世界各国，为了推动经济的高速增长，都非常重视现代公司的法人治理结构和督导机制的研究和建设。由于各国的情况不同，各国公司制企业的法人治理结构和督导机制不尽相同，各有特色，形成了不同模式。哪种模式最好，难作定论，没有统一的模式，各有特色，各有所长所短。总的情况是，有共同的东西，也有鲜明的特色。

一、不同公司管理模式的成因和条件

1．影响和决定形成公司治理结构和督导机制的条件。世界各国公司制企业的法人治理结构和督导机制，是各不相同，各有其特色的。这是因为各国的历史、文化环境不同，政治制度不同，经济体制、所有制基础不同，金融体制融资方式不同，公司的资产组合股权结构等不同，因而公司治理结构和督导机制，在组织机构配置，职权赋予和限制，成员资格与组成，激励、监督、制衡机制的建立和实施等方面都有各国的构架及特色。

一个国家的社会、历史和文化等因素，是从道德观、价值观和法制意识等方面影响企业管理模式的选择和创建的。政治制度从方向上决定企业管理权力结构设计构架及其性质。经济体制和所有制的结构，是企业存在和运行的环境，企业资产构成组合的方式，是企业管理模式选择的出发点。金融体制、融资方式以及公司资本的构成与公司的组织结构、控制机构、运作效果有直接影响。各国不同的条件，决定了各国企业管理体制的不同。尽管各国公司模式存在着差异，但是，在本质上主要的基本方面仍有许多共同的东西，即又具有共性。

2．现代公司制企业管理体制的不同类型。由于世界各国的情况、环境、条件不同，公司治理结构和督导机制各具特色，大体上可以分为市场导向型和银行导向型两大类型。

市场导向型，也称外部控制型。其主要内容和特点是：这种类型公司治理结构和督导机制的国家和地区，通过公司立法对公司的所有者、经营者，股东大会、董事会、监事会、经理人员的利益、职权、责任作出了标准的规定，以规范其行为，减少交易监控成本，保障运行效率。社会的发达活跃的富有竞争性的产品市场、资本市场、经理人力市场的存在，对公司的董事会、监事会、经理人员施加压力，进行社会性的监督，激励其勤奋经营，使经理们按股东的意志办事。

银行导向型，又称内部控制型。其主要内容和特点是：这种类型的公司管理体制的国家和地区，除了在公司立法上对公司管理机构的职权、责任作了详细规定外，银行的作用具有主导性，银行通过贷款和持股或代表客户行使表决权，银行通常向公司的董事会、监事会派驻代表，直接参与公司管理，进行有效的监控。银行等法人机构通过资本渗透和管理投入控制企业和经营者。

二、市场导向型的英美的公司管理模式

美国、英国、加拿大等国家的公司治理结构和督导机制，是以产品市场、资本市场、经理人力市场为基础的典型的市场导向型的管理模式。公司股东主要依靠有关法律法规和公司章程，充分运用产品、资本、经理市场的竞争性机制，对经理人员进行监督和激励，使其尽职尽责，管好经营好企业。其主要特点是：

1．美、英在金融体制上，主张银行业与证券业分离，一些相关的法律限制银行、机构和保险公司向公司渗透。美国的银行只经营7年以下的贷款，企业主要靠证券市场筹资(股票占70％，债券占30％)，银行对公司管理体制的影响，没有证券市场直接、有效。证券市场的发达，股票在证券市场上的流通性，股东们通过证券市场股票交易活动来行使所有权对经营权的制约，实现对经营者的控制、监督，可以在很大的程度上让经理们按股东的意志经营好公司。如果公司经营不好，股价下跌，股东会“用脚投票”，聪明和高明的经理们，会通过股市股票的流动情况，获得股东的信息，保持警惕性，勤奋、谨慎、竭尽全力地把公司经营好。

2．经理人力市场与证券市场相结合，对沟通公司所有者和公司经营者的关系，建立有效的激励、监督、制约机制是其他方式不能达到的。首先，通过经理人力市场，股东能够选择合格、有才干的经理人员；其次是经理人力市场的竞争性，会产生内在动力，竞争选聘，竞争淘汰；再次是证券市场股票的流动性、竞争性、兼并、收购等，既是压力又是竞争性的动力，时时牵动着经营者，保持饱满的经营积极性。尤其是“敌意接管”是淘汰平庸无能者的绝好方式，如果你经营无方，一个虎视眈眈的局外竞争者，随时会将你淘汰出局，取而代之。商品市场的激烈竞争，证券市场的“用脚投票”和并购接管，经理人力市场的竞争淘汰等市场压力是强有力的，这是美国法人治理结构的一大特点，依靠来自外部市场的压力，形成对经营者的有效约束。

3．从公司立法到公司章程等有关法律法规，对股东大会、董事会、监事会、经理人员的职权、责任作了全面、详细标准的规定，对所有者和经营者权利，又作出了相应的制约。股东在行使出资者所有权时，要受公司法人财产权的制约，股东不能直接支配、处置公司法人财产，不能直接干预公司经营者的具体经营活动等。经营者行使法人财产权时，要受出资者所有权的制约，经营的重大决策，经营绩效的考核、评价、奖惩，收益分配，增资减资、债务规模、抵押等，要符合公司章程规定和股东的同意批准。美英等国家实行单一董事会制度，股东选举董事组成董事会，董事会选聘高层经理，借助证券市场和经理人力市场，董事会成为沟通、平衡、协调股东和经理人员的桥梁。董事会受股东大会的制约和监督，董事会又代表股东制约、监控经理人员。公司董事会居中心地位。

4．公司股权结构多元化，股权社会化、分散化的程度高，证券市场发达，股票的流动性很强。在美国直接间接持有股票的人数达1，33亿人(约占人口的60％)，多数分散的小股东，难以监督经理们，要付出高监督成本；社会个人投资者为防避风险而采取组合投资，购买多家公司股票，不大可能集中关心一家公司，通过证券市场的股票交易活动来行使控制、监督经理的权利是最方便的。“用脚投票”对小股东来说，成本最低，又最有效。既避风险、获利，又施加影响。为了从制度上维护中小股东的利益，1978年美国证券车易委员会要求上市公司在董事会中设非执行董事，英国1992年也有同样的规定，吸收社会专家、名流参加董事会，一方面可以制约大股东，防止垄断；另一方面中小股东有了代言人。这对完善公司治理结构和督导机制有积极作用。

产品市场、资本市场(证券市场)、经理人力市场发达，富有竞争性的市场机制对经理人员充分有力的影响、制约、激励的同时，股东、董事会还可借助中介机构行使监督、控制权。

美国等一些国家各种共同基金发达，机构投资者持股比重高(美国各种共同基金持股达40％)，通过大机构与经理对话，有效的反映股东意志，监督经营者。

三、“全能银行”导向的德国公司管理模式

德国公司的管理体制是设置双重委员会(监事会和董事会)，监事会的地位高于董事会，银行对公司除股本参与外，还代表客户行使股东权力，银行向公司派驻代表对经营者进行监控，而且职工参与管理，共同决策。其主要特点是：

1．德国在金融体制上，实行的是银行、证券、企业融合，银行是综合性、全能性的银行。银行与企业的关系密切，企业的资金大部分来自银行，银行不仅对公司实行资本参与，直接控股，而且还是大量中小股东股票托管人，在小股东没有兴趣参加股东大会的情况下，代表行使股东表决权。这种融资筹资体制和股权结权，就决定了银行在公司治理结构和督导机制中的主导作用。银行运用其表决权，在监事会里派驻代表，借以控制企业的经营管理。德国的银行应当看成是监督控制企业的主要实施者，虽然不能简单地银行说了算，但是，银行在这种内部人控制的公司治理结构中居重要地位。

德国用来控制公司的主要是下列四种关系和机制：一是贷款人和借款人的关系；二是直接以资本参股、控股，成为股东之一；三是分散股东的股票代管人，被授予股票代理权，参与公司的决策和监督；四是银行向公司监事会派代表。

2．德国公司的监事会，其权力和地位在董事会之上。监事会的主要职责是监督董事会的经营，选任董事会成员，决定董事的去留，向董事会提供咨询等，并在必要时召开股东大会。德国公司的监事会，相当美英等国公司的董事会。监事会的构成，一般有3、9、15人组成，最多不超过21人。重要的资本所有者，在监事会中有代表席位。

德国公司的董事会执行监事会决议，向监事会负责，一般董事会少于10人，每个董事都有业务责任行使一项职能和管理一个企业(不允许不懂事的董事存在)，董事由选任并签订合约，其报酬由监事会决定。德国的董事会相当美英等国的高级经理人员，是负责公司的日常运作的执行机构。

3．德国股份公司的股权结构有其特点，股权相对集中，最大的股东是非金融公司、创业家族、保险公司和银行等一些组织。德国银行向公司投资持股，约占国内上市公司股票总额的9％，个人托管储存在银行的股票，达4115亿马克，两者相加约占德国国内上市公司股票的50％左右(1988年)。按德国的传统做法和有关法律，拥有公司10％的股权的股东，有权在监事会中占有一个席位。例如，德意志银行的董事会成员有12人，他们与其下属在大公司的监事会中共占有400个席位。这些大股东对公司的经理人员有直接的影响力和干预权。当公司经营不善时，银行和保险公司会进行干涉，甚至改组董事会。银行凭借自身资金和人才，通过向公司贷款和派驻监事等，能够较容易的获得内部信息，从而有效地对公司实施监督。

4．职工参与管理，共同决策，在德国是有历史传统的。从19世纪开始德国就在有关法规中明确规定：“工人和职员有权平等地与企业家共同决定工资和劳动条件。”职工是特殊的专用资本(即人力资本)的提供者，是公司利益共同体的组成部分，以人力资本投入企业应有权参与公司决策和管理。现在，全国有2200多万雇员，实行职工参与制的单位共有雇员1860万人，占雇员总额的85％。

5．在德国有关法规规定，职工应以一定比例的代表参加监事会、董事会。500人以下的公司职工代表在监事会中要占1／2的比重，公司超过500人的，监事会中雇员选举或工会任命的监事要占1／2。在德国，雇员被承认是企业高度专用资本(即人力资本)的提供者，在公司中是利益共同体的组成部分，雇员在公司的治理结构中拥有合法的地位，参与共同决策。职工参与制的作用有四：其一，职工有自己的代表进入监事会、董事会，有发言人、利益代表者，可减少劳资对立和摩擦。其二，职工参加监事会是德国社会市场经济原则的体现，社会市场经济突出的特征是强调经济社会性倾向，从社会角度加以整合，职工参与制度，是实现目标的具体化。其三，职工参与制使公司决策公开化，进而走上科学化，公开有利于监督，科学化防止失误。其四，职工参与制，有利于防止外来接管。

德国的市场经济，是“社会市场经济”，突出的特征是强调经济社会性倾向，从社会角度加以整合，职工参与决定的企业制度是实现总目标的具体化。雇员参与和共谋的公司治理结构和督导机制，有利于利益共同体的构造，有利于减少劳资摩擦与对立，有利于维护职工利益，有利于防止和抵制外来接管，稳定公司管理的延续，也因公司决策公开化，而更有利于监督。

四、立于“主银行”体系上的日本公司管理模式

日本公司的管理体制，是建立在“主银行”体系基础上的内部人控制的法人治理结构和督导机制的模式。其主要特点是：

1．日本在金融体制上，是“主银行”体制，银行在社会融资中起主导作用。日本二战后的经济起飞，在融资方式上是以间接融资为主，企业所需资金主要依靠银行贷款，证券市场直接融资是次要的。企业贷款的重大比例，资本金的重要股份和一些管理投入(派入的董事)都来自银行。银行不仅资本进入企业，除贷款外，持有股份达40％，而且管理、监督人才也进入企业，银行派人的董事素质一般较高，这样就使金融法人与企业法人结成较发达的专业化协调关系，社卧性精神得以强化。以资本和业务关系为纽带形成企业系列。公司治理结构和督导机制，有鲜明的主银行特色。

2．日本是以法人持股为主的股份经济。股份公司的股权结构，法人持股比重达75％以上，个人持股比重只有24％左右，被视为“法人资本主义”。法人机构持股，相互持股结构，法人股东形成默契，成为支持经营者的重要力量，使各个法人股东企业的经营者形成的集团监控、主宰着企业。最高决策机构的股东大会流于形式。在法人持股中银行持股占40％左右，公司持股约30％。这种法人机构高比重持股，使日本公司治理结构和督导机制有自己的特色和效能。

其一，在日本法人机构持股有两大特点。一是持股目的是取得支配权，实现经营战略目标。法人持股是把股票作为支配权证券使用，是战略性的长期投资，不是把股票作为利润证券来购买，谋取短期利差。稳定长期持股，牢牢掌握公司支配权。上市公司股票积极流通的约l／3，这适应资本市场对外开放，防止外部“入侵”和“敌意收购”，对保持公司的稳定性有积极的一面，建立友好稳定的股东队伍，是预防兼并的一道防线。但是也有消极的一面，即限制兼并市场的运行和发展。二是连锁持股，法人机构之间，横向、纵向、双向、交叉持股，这样形成一个复杂的网络状持股、控股、参股，导致了集团化和系列化的企业关系。日本的公司不仅资金主要依靠银行，而且大公司、有名的六大集团如劝业、富士、三井、三菱等都以银行为核心。

其二，法人持股，持股公司互派或兼任董事，公司董事会的组成成员，实际上是诸公司高层管理者的集合体，是个“董事长俱乐部”。董事长俱乐部有利于交流信息，提高决策质量，提高竞争力。上市公司的董事会在构成上一般有内部董事(约占75％)和外部董事(约占25％)组成，外部董事通常来自相关企业和银行。日本主银行监督控制和法人机构稳定持股、有利于保护经理人员受证券资本市场的压力和干扰，从而忠于职守，且易从长期角度进行决策，谋求公司的长远发展。日本的机构监督代替了市场监督的一些功能。当公司在财政上发生困难，主银行和相关机构会派员或采取措施，参与公司的改造、重组。这样经理人员主要是受机构约束和控制，而较少受资本市场约束。日本的机构监督有效的代替了市场监督。主银行监督、机构监督有利于保护经理人员不受资本市场压力，从而长期、稳定经营，从长期角度进行决策，保证公司的稳定性。

3．日本公司治理结构和督导机制，是同用工制度“终身雇佣制”、工资制度“年功序列工资制”结合在一起。在这种体制下，从一般职工到高级雇员，都是终身受聘用，并根据工作时间、学历、业务技术能力加薪和晋升。经理人员的选择，主要是从公司内部和银行人员中选候选人，公司有一套内部晋职竞争机制。这就形成了一种内部的制约、协调、竞争、激励机制。从人际关系上看，日本公司雇员之间，关系密切，很注重协调。在决策方式上是由常务董事组成的常务会集体决策，在决策之前一般采取“票议制”和“事前疏通’’上下左右进行沟通，这样的决策不仅减少失误，而且易于理解和实施。

日本的终身雇佣制、年功序列工资制，再加上内部职工持股制度，把职工紧紧地与企业连接在一起。从社长到经理的职业意识，使他们认为职工是办好企业的基础，如果职工不积极工作，企业就不能发展，更谈不上对社会作贡献，给股东以好的回报。因而他们重视努力为职工提供发挥能力的机会，再加上生涯教育、再教育制度、住宅制度、保险制度等，使职工有满足感，归属感。日本公司治理结构和督导机制，是以职工为基轴而运行，与美国公司以股东为中心不同，与德国职工的参与共谋制也不一样。

日本主银行体制下的公司治理结构必然存在消极作用。银行、机构相互交叉持股，可以挡住证券市场对各自的压力，使收购、兼并、敌意接管难以实现。但敌意接管可以消除内部人控制、保守、老化等企业发展的障碍，使企业新生；内部人控制的法人治理结构容易使经理人员为了维持原框框、保持既得利益、职位等而倾向于延缓公司重组、硬着头皮十下去，甚至拒绝重整这可能导致公司业绩恶化，再加上财务上包庇使危险增大，一旦管理阶层无力支撑，垮的不是一个公司而是一批。1997一l 998年亚洲危机袭击日本，日本的金融体系先垮下来，而且不是一个企业，而是一大批。

第三节

中国公司治理结构和督导机制

股份有限公司是市场经济的主导力量，是现代企业制度的典型模式，经过近400年的实践，不断发展不断完善，在组织构造和运行机制上，日益科学规范化，效率大大提高。在法人治理结构和督导机制方面，形成了以市场为导向的以外部控制为主的模式和以银行为导向的内部控制为主的模式，不同特色的管理体制模式各有千秋。吸取国际成功的经验，结合中国的特点，建立科学、规范、有效的公司治理结构和督导机制，是我们国有企业改革，建立现代企业制度的根本任务。

一、典型案例及其制度批判

我国国有企业改革的目标是进行企业制度创新，建立现代企业制度。建立科学有效的公司治理结构和督导机制，是建立现代企业制度的核心。所有者与经营者的相互约束和制衡的公司治理结构，是公司制企业规范、高效运行的关键，是公司的生命。请看下列几个案例。

1．五个典型的案例。(1)中国长江动力集团公司董事长、总经理于志安，于1980年代在武汉汽轮发电机厂濒临倒闭的危难之际走马上任，大刀阔斧改革，使该厂扭亏为盈，成为全行业的盈利冠军。在他的领导下组建的长江动力集团，在10年中利税增长了100倍，跻身于全国500强的行列，经济界誉为“超常发展”。他也因此走红武汉大地，成为全国优秀企业家、全国劳动模范、国家有突出贡献专家、湖北省人大代表、武汉市政协常委、全国工商联七届执委常委，再加上本集团公司的党委书记、董事长、总经理，共有9顶红帽子。就是这样一个企业家，1995年4月突然失踪了，携巨款逃往菲律宾。此时才发现，他领导下的长江动力集团200多家企业绝大多数是亏损的，负债达8000万元。长江动力集团早在1992年在菲律宾注册资金50万美元的电力公司是用于志安个人户头设立的，3年左右挖走国有资金达5000万美元。逃之夭夭。

(2)安徽蚌埠卷烟厂前党委书记、厂长李邦福，成功创制了“黄山”牌香烟而声名大噪，头戴“劳动模范”、“优秀企业家”等桂冠。1994年7月携巨款出逃。

(3)南京无线电有限责任公司前党委书记、董事长、总经理包际宇，把一个200多人的小厂办成一个拥有2亿多资产，1700多工人的一个中型企业、大公司，在近3年不到的时间里，以权谋私，把一个好端端的大公司搞成资不抵债，宣告破产，一个项目就损失2800万元。包际宇的问题，本公司职工早有发觉，职工和工会主席向主管局告了三年，主管局不查不管，最后告到南京市党纪委，才查清判处无期徒刑结案。

(4)海南省琼成源股份公司前董事长马玉和，1997年2月制造假财务报表，该公司1996年实现利润5．7亿元，资本公积金6．57亿元，内容严重失实，虚构利润5．4亿元，虚构公积金5．74亿元。经过近两年才查清结案，因犯提供虚假财务报告罪判刑3年。

(5)四川红光股份有限公司前董事长何行毅、总经理焉文翠、财务部副部长陈哨兵，制造假财务报表，把两个濒临停产生产线，冒充优质资产，“包装”上市，欺骗国家骗取上市资格，欺骗公众骗取4．10亿元资金。1996年“包装”上市时，盈利5400万元，实际亏损1．03亿元，造假1．57亿元；1997年上半年亏损6500万元，虚报盈利1674万元，虚报8174万元；1998年中报实际亏损2．2952亿元，虚报亏损1．98亿元，少报亏损3152万元。还多报上市费用166万元。这样一伙人，在上市不到一年半，将发行股票筹集来的4．10亿元花得精光。

2．这些事件产生的制度原因。首先要说明的是，这些触目惊心的事件的发现和查处，主要有两个原因：一是他们的贪婪丑行的自我暴露；二是职工群众的举报和斗争。这些事件没有一个是党和政府纪律、监察部门发现和查出的，更没有一起是公司专职监察机构监事会发现、监察出来的。这很值得我们深思!对待这些事件，我们可以激愤地批判他们是“道德败坏”、“政治腐败”、“管理腐败”、“腐化堕落”、“蛀虫”、“个人品德恶劣”等等。但光有道德的批判是不够的，要从道德的批判转向、提高到制度批判上来，要从体制、制度上分析原因。第一，制度上有漏洞，监察无力。1993年美国总统经济顾问斯坦福大学教授斯蒂格里茨来华考察时已经发现：中国一些国有企业的厂长、经理通过组织内联、合资等方式，将本企业的资产转移出去，变成自己的私产。西方把这种现象称为“自发的或非正式的私有化”。这不是个人问题，而是体制和制度存在漏洞，我们搞国有企业股份制改革，建立现代企业制度不规范，企业产权主体缺位，公司治理结构和督导机制不健全。尤其是有些党政监察机构软弱无力，有些政府主管部门长期充当腐败者和以权谋私者的保护伞，麻木不仁，一些监察机构警惕性差，责任心差，职工群众冒着受打击报复的危险举报揭发，他们无动于衷。南京无线电有限责任公司董事长包际宇的问题，职工和工会干部因举报遭受打击报复，上告3年、艰苦斗争。直到包际宇判刑结案了，那个政府主管局的新班子的领导，在记者采访时还说“对前任局领导的工作我们不好说什么”。简直到了麻木不仁、是非不分的地步。第二，权力集中，没有制约。以长江动力集团公司于志安为例，他大权独揽，集党委书记、董事长、11 总经理于一身，自然可以为所欲为。他是上级政府授权经营国有资产的受托人，具有出资者、代理者和经营者的双重身份，集资本所有权与资本经营权于一身，“公司又是无上级企业”，于志安出国总是独来独往，连翻译都不带，他去哪个国家?去干什么?签了什么合同?谁也不知道，谁也不敢问。每年的财税大检查，于志安硬是不让查账，也没有人敢查他的账。国有资本的主人，国家股大股东，你在哪里?产权主体不到位，产权主体空位，出资者的约束、监督，公司监事会的监督苍白无力。还是那条真理：权力没有制衡，必然坏事，带来灾难。第三，“内部人控制”失控。我国的股份公司，绝大多数是国有企业改制而来，国有企业的“内部人控制”的弊端又延续到股份公司里来，而且有失控现象。我们不少的股份制企业，出资人制度没有建立起来，所有者主体没有到位，经营者控制了企业相当大的权力，董事长兼总经理的权力更大。我们的资本证券市场、经理人才市场的发展不充分，监督力较弱，可以监督经营者绩效的中介机构素质又不高，再加上公司内部的监事会形同虚设，经营者权力膨胀，内部人控制，出现失控，“自发私有化”现象就必然出现，导致国有、公司资产流失。所以外国经济学家说，中国国有企业的经营自主权，也许是世界上最小的，可是只要得到上级信任的厂长经理的控制权，又往往是全世界最大的。

我们的任务是要从体制、制度上进行监督，企业内部民主监督，国家立法监督，社会舆论监督，党内纪律组织监督，定期审计监督，最重要的是资本所有者监督，建立健全公司法人治理结构和督导机制。我们要从制度和法律上构造独立于政府的经营性的公有资本代表人作为产权主体，去监督经营者，以法律和制度的手段，规范经营者的行为，激励他们去努力实现资本增值，以法律手段来规范和监督经营者的行为，来保障产权。

二、公司治理结构和督导机制的设计

在现代，世界经济，社会化大生产，是在市场经济、市场机制为主导的调节配置资源的时代，生产和经济的现代化与体制的市场化是密不可分的。股份公司是现代市场经济的最佳微观基础，是理想的企业制度，是现代企业制度的典型存在形式。股份公司经过几百年实践，管理体制日臻完善。借鉴国际成功经验，结合我国的特点，设计中国的公司治理结构和督导机制模式。下面几个问题要解决好。

1．借鉴国际成功的经验。公司治理结构和督导机制，哪种最好?难作定论，各有其优点，也都有其缺点。世界更不存在统一的模式，在本质上有共性，各国又有自己的特色。在设计我国公司治理结构和督导机制时，要借鉴其他国家行之有效的成功经验，吸取其长处。如美英等国的市场导向，外部控制，产品市场、资本市场、经理人力市场的强有力而且有效的社会指导、制约和监督，历史和实践证明是成功有效的。日本的“主银行”体制，银行法人、机构法人高比例持股，内部控制。稳定的企业关系，在日本经济的起飞和创造辉煌的过程中，功不可没。德国的双重委员会、职工参与和共同决策，不仅反映和体现了社会市场经济的特点，又有深厚的社会基础，创造了良好的公司绩效。

2．中国的制度优势和制度性障碍。我国正由集权的计划经济转向市场经济。建立现代企业制度，推行股份制，开放和发展证券市场，有其自身的特点。最突出的是要坚持社会主义公有制为主体，从市场经济格局，到股份公司、证券市场都要体现这一特点。这一特点决定了我们的市场经济、股份公司、证券市场，与西方国家不同，与改革转轨的东欧与俄罗斯等国家也不一样。这就决定了我国搞股份制、证券市场，与其他国家相比要难得多。

这个特点是我们必须重视的现实，它构成我们改革中的制度优势，又形成了改革的制度性障碍。

从制度优势来看，公有制是社会主义制度的物质基础，是人民政权的力量所在。在政府主导型的市场经济条件下，改革和发展经济的根本目的是共同富裕，提高人民生活水平。坚持公有制为主体，有利于保证根本目标的实现。任何国家都要有一定比例的国有经济，国家政府在实现其经济、社会职能中才有力量。社会主义国家政权的特殊性质，要求保持公有制 12 的主体地位，这是国家兴旺，人民共同富裕的根基和保障。公有制和公有经济，有利于现代社会生产力的发展。坚持公有制的主体地位，有利于集中全国的人力、物力、财力，解决经济发展战略上的关键问题。

从制度性障碍来分析，公有制也有它的不足之处，我国和其他国家公有经济运行的几十年的历史实践告诉我们，公有经济由于是集体共有，公字当头，公有经济的行为主体容易模糊、泛化甚至空位。因而约束机制难以硬化，普遍的弊端是“人人所有，人人不关心；个个是主人，个个不负责”。公有资产保值增值无人负责，无人关心，流失、侵蚀、浪费现象严重没人心痛。公有资本、国有资本在具体运行中，还有难以控制的冒险冲动，因为它的行为主体缺乏内在的约束机制，往往是负盈不负亏。现在上市公司投资决策的失误，经营行为的背理，高层经理人员公司消费膨胀，证券市场狂热的投机和冒险，究其原因都与此有关。

3．金融体制中的直接融资和间接融资。一个国家的金融体制，与公司治理结构和督导机制直接相关。如果企业的融资渠道是以直接融资为主，间接融资处次要地位，企业所需资金，主要依靠资本市场，从证券市场取得，而且银行业与证券业分业经营和管理，那么公司治理结构和督导机制，多采取市场导向型和以外部控制为主的模式。如果企业的融资渠道，是以间接融资为主，直接融资为辅，企业所需资金，主要依靠银行贷款，而且银行业与证券业是混合经营，银行法人与公司法人相结合，那么公司治理结构和督导机制，一般是采取以银行为基础的以内部控制为主的模式。

从我国的具体情况出发，我国的金融体制，在融资方式上实行的是间接融资为主，直接融资为次，实行主办银行制度(银行与企业双方签订协议，主办银行要按照信贷原则解决企业大部分合理的资金需要，同时对企业重大财务活动进行监督)，企业所需资金主要靠银行贷款，发展前景是直接融资和间接融资并重。现在的状况是资本市场不发达，证券市场刚起步规模小，功能初步显现，从现在起是积极发展资本市场，扩大和规范证券市场，创造市场和社会督导公司的环境和条件。

1995年7月1日实施的《商业银行法》明确规定：商业银行与证券业分业经营。商业银行在中华人民共和国不得从事信托投资和股票业务，不得投资于非自用的不动产，不得向非银行金融机构和企业投资。这就在法律法规上限制了银行向企业的渗透、参与，因而银行对企业的督导、监控也是有限的。这种金融体制，决定了中国公司的管理模式，不可能是银行导向型的。

4．中国上市公司法人治理结构和督导机制的构架。综合考虑以下这些因素：我国的金融体制、企业的融资渠道；国有资产的三级管理经营体制和股份公司公股占主体的股权结构；资本市场、证券市场的发展程度等，我们认为，中国上市公司法人治理结构和督导机制的基本构架主要是：

首先，从总体模式来说，应是以内部控制为基础，充分发挥市场和社会督导作用的模式。在发展机构持股、共同基金发展、银行参股企业的基础上，强化内部专业监控机制，吸取市场导向型和银行导向型两者的优点。

其次，从公司法到公司章程，对股份有限公司和有限责任公司的组织结构的设置，作了科学的规定：股东大会是公司的权力机构；董事会是公司的决策机构；监事会是公司的监督机构；经理人员是公司的执行机构。并对各个机构的具体职权、责任和义务作了明确界定。

其三，股份公司设双委员会机构，即董事会和监事会。并对两会构成成员作了原则规定。在董事会成员中，设外部董事(独立董事)，以强化社会督导功能和维护中小股东利益。确立股东大会、董事会、监事会三权分立的制衡、监督制度。

其四，党委会、工会、职工代表会，与股东大会、董事会、监事会并存。党委会、工会、职工代表会的社会定位是社会政治、群众性团体，其职能是保证政治方向，维护工人群众的利益。工人选举代表参加管理，参与决策。

其五，培育经理人力市场。在企业进入市场，成为市场的主体的同时，经营者也要进入市场。上市公司即整个公司全方位进入市场，在市场竞争中生存发展，公司和经营者同时进入市场，在市场竞争中，受市场检验，受社会评价、监督。通过经理人力市场，实行双向选择，凭资格入市，凭才干竞争，按绩效确定报酬，按标准考评，竞争上岗。竞争淘汰。

三、上市公司治理结构和督导机制的现状

按照我国公司法的规定，参考国际经验，上市公司的法人治理结构和督导机制，应由股东大会、董事会、监事会和经理层组成。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的决策机构，监事会是公司的监督机构，经理层是公司的执行机构，在权责明确的基础上，各司其职、各负其责、各展所能、各得其所。各个行为主体是相互依存、相互制衡、相互协调、相辅相成的关系，以利实现公司的经营目标和确保股东的权益。

目前，我国1200多家上市公司，都按有关法规建立了法人治理结构和督导机制。但是，由于种种主客观原因，还存在不少问题。

1．股权结构不合理，科学的法人治理结构难以到位，股东大会的职权未能充分行使，个别有形式化倾向。按公司法和公司章程规定，股东大会是公司的最高权力机构，对公司的一切重大事件及其决策，具有最终决定权。关系公司前途和命运的经营方针和投资计划、选举和更换董事、审议董事会、监事会的工作报告、公司资本的增减、利润分配方案、公司章程的修改等，都要经过股东大会讨论决定。现在实施的情况是，除了重视利润分配方案的审议外，其他职权没有认真履行。个别上市公司的股东大会有形式化倾向。1995年一汽金杯股份有限公司的股东大会，只5人参加，深圳锦兴实业股份有限公司，召开股东大会，到会者只有4人，创股东大会之最。

出现这些问题，有来自主客观的原因。一是股权结构不合理，国有股、公有法人股占的比重太高，国有、公有大股东“一股独大”垄断的现象普遍存在，股份制的基本原则难以到位，中小股东的权利难得到保护，关联交易、利润操纵盛行、决策失误多。二是二级市场换手率高，短期投资者比例大，他们只关心股价涨跌，不关心公司长期发展。三是国有资本投资主体不明确、没到位。没有股东意识强烈、认真负责精神、行为规范的股东群体，难以充分行使股东大会职权，从而难以形成规范有效的对董事会、监事会、经理人员的制衡机制。

2，董事会的构成和行为不规范。董事会是公司的决策机构，在法人治理结构中处中心地位，起着关键作用。它的主要职责是制定公司经营发展战略，选聘好高层经理，要对股东尽职勤勉，维护股东权益，正确决策使公司绩效提高，不断发展。但是，在实际运作过程中存在不少亟待解决的问题。我国上市公司董事会存在的主要问题是，董事会不独立，与控股股东在资产、财务、人事、机构、业务方面五不分，受大股东操纵；董事不能履行忠实、诚信、勤勉义务；董事不懂事，难以履职尽责。

3。监事会的职权没有到位，有的形同虚设。监事会，是公司的监察委员会，是对公司的董事、经理人员的报告、业务活动实行监督的机构，行使监督职能。由于监事会人员构成、资格、专业能力和制度因素，监事会没有发挥监督、监察的职能。像“双鹿电器”、“胶带股份”、“永久股份”、“原野公司”的原主要负责人的贪污、受贿、违法案件，都是群众举报、检察机关立案查出来的，几乎没有一桩案件是公司监事会发现的。这很值得深思。

同时应该指出，我国《公司法》对监事会职权的规定也有不足之处。如监事会对董事和经理的行为损害公司利益时，只有“要求董事和经理予以纠正”的权力，而没有具体惩戒条款和强制措施。这样的监督机构的权力是有限的，无力的，难以形成有效的监督机制。

4．经理的权力缺乏制约，董事长与总经理职权混淆。按照公司法规定经理层是公司经营业务的执行机构，是股东大会、董事会决议的具体执行者，受董事会聘任，对董事会负责，向董事会汇报工作。查阅若干上市公司董事会会议记录发现，经理向董事会报告工作、董事会研究讨论经理工作的很少，而经理擅自改变股东大会、董事会有关投资方案和有关决议的 14 事屡有发生，经理职权越界、错位。总经理大权独揽，制约和监督不力。

按照我国的有关法规和国际惯例，董事长是公司的法定代表人，是股东的总代表，即老板。总经理是董事会选聘的雇员，董事长和总经理的身份不同，职权不同。我国的许多上市公司的董事长兼总经理，一身两任，正面效应是权力集中统一，提高运作效率，但是负面效应明显，身份混淆，职权混乱，不利所有权、法人财产权、日常经营权分离。董事长的战略决策职能，会混淆而削弱，董事长与总经理的制衡机制就会落空。

5．“新三会”与“老三会”的关系不顺。“党委会”、“工会”、“职代会”的地位、作用和职能是《企业法》及其相配套的《条例》规定的。股份公司应该按照《公司法》的规定办事，调整党委会、工会、职代会发挥作用的方式和途径，重新定位。

四、完善公司治理结构和督导机制

完善我国股份公司的管理体制，建立科学、规范、有效的公司治理结构和督导机制，应该学习和借鉴世界经济发达国家的成功经验，按国际惯例办事，又必须从中国的实际出发，充分考虑中国的国情，按照2002年1月7日两委发布的《上市公司治理准则》要求，构建有中国特色的公司治理结构和督导机制。针对现在存在的问题，把下列工作做好，关系理顺。

1．首先要调整股权结构，把国有股的比重降下来。科学的有效的法人治理结构和督导机制是建立在科学合理的产权结构、股权结构的基础上，我国1200多家上市公司，从总体上说股权结构不合理，国有股的比重太高，国有股加上国有法人股约占70％以上，有的高达80％。只有将国有股的比重降下来，才能消除国有大股东垄断的局面，从而使制衡机制到位，多元结构、多投资主体共谋有利于科学决策、民主管理。

2．理顺国有资产的管理经营体系，明确行使国有股权主体。我国的上市公司，不论是新组建的，还是国有企业改建的，国有资本一般占主体，按现行法规和试点经验，国有资产实行三个层次的管理经营体制。

第一层次，国有资产管理委员会(办事机构是国资局或国资办)对国有经营性资产、非经营性资产、资源性资产进行宏观的全方位的管理和监督，从方针、政策、法规等方面进行管理、监督，确保国有资产安全和增值。

第二层次，经营性的国有资产产权经营公司，即投资管理公司或投资银行、控股公司。由国资委授权，经营国有资产，其性质是公司制的企业，企业具有法人资格，投资管理公司与企业是股东(出资者)与公司法人的关系，不是上下级隶属关系。

第三层次，国有资本控股参股的企业，它是拥有独立的法人财产，行使法人财产权的公司法人，是直接从事经营活动的经济实体和市场竞争主体。

这是解决“政企不分”、“政资不分”转变政府职能的根本措施，也是完善和规范法人治理结构和督导机制的前提条件。

3．理顺股东会、董事会、经理层的关系和强化制衡机制。公司的资本是出资者的，股东拥有资本所有权所赋予的三大权利：一是投资受益权；二是重大决策权；三是选择经营者的权力。公司最终控制权在股东大会，股东通过股东大会行使所有权。通过股东大会把自己的财产交给他们信赖的董事会管理经营，一旦董事会成立并受托来经营管理公司，就成为公司的法定代表，有充分的自主权，就是最大的股东也不能以单个股东的身份，对公司的经营活动直接指手画脚，不管是国有股东、法人机构股东，还是自然人股东都是平等的股东，有话到股东大会去说、按程序去行动。

董事和董事会是公司治理的核心，必须忠于职守，诚信勤勉，熟悉业务，有相应的才干、经验和决策能力。董事一般是各方股东的代表，也应吸收一定比例的外部董事。董事会下要设立：战略、审计、提名、薪酬与复核等专门委员会，且有独立董事参与。公司可以有类别股东及不同利益。但是，公司不能有类别董事，董事一旦进入董事会，就要代表全体股东的利益，体现全体股东的意志，不能仅为个别股东服务。董事会在行使法人财产权时，要受股 15 东所有权制约，不得超越股东授权范围行事。

总经理是董事会聘任的，是一种有偿委任的雇用关系，总经理对董事会负责。一旦受聘，就拥有公司内部的管理权和代理权，并有义务和责任依法经营好公司。这是诚信义务的要求。董事会对经理人员的活动进行监督，并根据经营绩效进行奖惩。董事会与总经理是一种委托代理关系。董事长与总经理的位置不同，身份不一样。董事长是“老板”，总经理是雇员；一个是托管人，一个是受托人。董事长不宜兼任总经理，防止委托代理关系、制衡机制失效。

4．健全完善监事会，强化监督机制。我国公司法规定，上市公司不仅要有监事，而且要设立监事会。股东大会、董事会、监事会三权分设有利于强化公司的监督、制衡机制。我国公司法中的监事会，不同于德国的监事会(决策机构)，也不同于我国国有独资公司的外派监事会。

要使监事会真正发挥专职监督机构的作用，必须在监事会成员资格、专业素质、人员构成比例、制度、权能上作具体明确的界定。

5．理顺“新三会”和“老三会”的关系。“新三会”、“老三会”并存及其相互关系，这是我国股份公司所特有的。这是优势，又是难点。

首先，是“新三会”、“老三会”的社会定位。“新三会”(股东大会、董事会、监事会)，这是现代企业制度、股份公司法人治理结构和督导机制的基本组织构架。按公司法的规定规范“新三会”的组织结构、职能和制约机制是现代公司制度的基本原则和优越性的体现。“老三会”(党委会、工会、职代会)，是我国社会主义传统企业制度的重要原则和特征之一，又是我国政治制度在国民经济基层单位的延伸和具体体现。新老三会，在股份公司中同时并存，有政治、经济、社会和思想条件。把两者的关系理顺，是我们的重要课题。

其二，处理“新三会”和“老三会”关系的基本原则。先要明确股份公司的经济性质，它是从事生产和经营的经济实体，不是社会政治团体，更不是政权组织。再要分清新老三会各自的性质和目标，党委会、工会、职代会，它是社会政治团体，反映和代表党和工人群众的利益。股东大会、董事会、监事会，它是股份公司内部的纯经济性组织，主要反映和代表公司内所有者、经营者、生产者的意志和利益，要对公司发展、营运承担全部经济责任。而老三会不需、也没条件。

其三，协调新老三会的关系，老三会发挥作用的方式、途径要调整。党组织的领导、保证、监督、堡垒作用要坚持，但不一定设专职和专门机构；工会、职代会主要是维护工人利益，应选派代表参与公司共同决策。

6．规范控股股东的行为。控股股东对公司及其他股东负有诚信义务，上市公司应保持其独立性不受控股股东操纵和影响，在人员、资产、财务分开，机构、业务独立。

五、公司治理结构制度的发展和创新

探索健全和完善公司治理结构和督导机制，是当今世界各国企业管理制度创新的努力方向，而且在许多问题上有明显的进展和创新。

1．健全对经营者监督制约法律制度，强化对经营者的监督机制。现代股份公司的一个重要特点是经营权与所有权分离，经营者的权限越来越大，随之而来的是经营者滥用权力的危险自然也不断增加，这样，对股东等公司的利害关系人的保护问题，也就越发显得重要。这不仅关系股东、公司的利益，也关系社会的稳定和安全。因为股份公司是公众公司，具有鲜明的社会性，特别是一些大公司，在国家经济发展中具有举足轻重的地位。如果公司董事滥用权力，其危害就不仅仅是限于民事法律关系范畴关乎股东等当事人的问题，有的会危及社会经济的全局。对权力滥用的禁止，只有依靠法律制度和有效的监督制约机制。因此，在公司经营者权限不断扩大的同时，各国公司立法也在不断探索，寻求对策，强化对经营者的监督制约机制。

世界上一些经济发达，股份制较成熟的国家，股份公司的组织机构基本是按照三权分立 16 的原则设置的，其中监事会(或监察人)是常设的监督机构，专事监督职责。监督的主要内容是业务监督和会计监督，前者是对公司经营者经营行为的监督监察；后者是对公司的财务状况和经营成果的监督监察。而且赋予监事会以比较充分和有效的权力。例如日本，在公司的有关法律法规中，规定监事会(监察人)的权限主要有：①对董事的业务执行进行监察；②有出席董事会并陈述意见的权利，甚至规定不通知监事会，董事会的决议原则上无效；③对董事的违法行为有请求停止权，在违法行为有给公司造成重大损害之虞时，监察人可以直接或者通过法院进行制止；④有代表公司诉讼的权利。

2．限制大股东的权力，给中小股东以法律保护。在股权分散的条件下，大股东拥有很大的权力，甚至决定一切，独断独行，不利甚至损害中小股东的利益。法律的本质是保护弱者。各国都在采取有效的措施，限制大股东的权力，给中小股东以法律保护。现在主要在四个方面作起。一是在董事会中设社会董事(或非股东董事)吸收社会贤达名流人士进董事会，使中小股东在董事会中有代言人。二是限制大股东的表决权，一些国家的公司法规定，当持股数达到一定比例，对该股东不再采用一股一票制，而限制其投票权。例如美国宾夕法尼亚州公司法(1989年)规定，任何股东，不论拥有多少股票，最多只能享有20％的投票权。三是采用累积投票制。即每一股东可以投出的选票数等于候选董事的总数乘以所持有股份总数，并且，每一股东将其拥有的表决权集中投给自己信赖的董事，也可以分散投向数人。累积投票制，可能给中小股东控制权，尤其是在需要选举董事较多的情况下，更有积极作用。四是股东大会召开请求权。一般情况下股东大会的召开，由董事会决定。股东大会是股东行使股东权利的重要场所，在特定的情况下，董事会可能不予召开“应该召开”的股东大会，一些国家的公司法赋予股东、中小股东“召开股东大会请求权”。为了防止股东、中小股东滥用“召开股东大会请求权”，同时又规定了限制条件。日本公司法规定持股6个月，持股数量达公司总股本的3％以上的股东，有提出召开临时股东大会请求权。我国台湾公司法规定，持股期限为一年，比例是3％以上，方有召开股东大会请求权。我国公司法规定，持有公司股份10％以上的股东有召开临时股东大会请求权，在持股时间上没有限制条件。10％的规定太高对中小股东不利，持股时间不限制是有利于公司购并，但易弓1发投机。股东、中小股东提议，如果董事会仍不召开股东大会，德国公司法作出明确规定，法院可以授权给提出要求的股东们召集大会或公布题目，且召集费用由公司负责承担。我国有关公司法规规定，股东召开临时股东大会议案提交董事会事实发生之日起，2个月内召开临时股东大会，不得故意拖延或制造障碍。

3．股东表决权的委托(信托)制度。这是指股东把股份在法律上的权利在一定期限内，以不可撤销的方式，将表决权受权或委托所指定的受托人行使。委托书的管理制度，既是经营者维持经营权的工具，又是公司控制权转移的途径。有的国家还允许通过合法途径征集委托表决权。通过这种方式，受托人可以用相对集中的表决权，对大股东进行制约，达到保护中小股东的目的。

4．加强监事会建设，保证监事会独立行使权限。为了保证监事会独立、有效地行使监督监察权和监督行为的公正性，各国都在不断的强化监督制度。主要措施有：一是重视监事会成员的素质要求，一方面强调人品，另一方面强调专业，特别是财务监督的能力，还强调社会监事注重财务监督的特殊作用；二是延长监事的任期，如日本，把监察人的任期比董事的任期延长一年，以强化监察人的作用；三是监事会的成员的报酬，由股东大会决定，消除监事会受董事会控制和从属董事会的缺陷。

5．股东对公司董事和董事会的要求越来越高。股东将其资产而且是巨额资产委托给董事、董事会经营，要求董事、董事会把公司经营好，这是十分自然的，也是合理合法的。股东希望什么样的董事和董事会呢?美国股东喜欢的董事会，集中起来有以下几点：①能给股东带来较高的回报，收益率达到20％以上；⑦有较高的独立性，自主科学决策，内部董事 17 少，外部董事多，外部董事审查财务；③有本公司较大比例的股份；④薪金收入中要有股权支付，它与拥有公司股份有异曲同工之妙，使董事的利益与股东的利益一致；⑤具有较高的素质，积极主动、认真负责，参与公司重大决策，董事不应唯唯诺诺，要有深刻的洞察力。

第四节

建立独立董事制度

独立董事制度是公司治理结构和督导机制的制度创新的重要成果。独立董事制度20世纪60年代逐步形成，80年代发展，90年代普遍被采用。现代公司制企业，具有社会性，即“公司社会责任”。公司不能仅以最大限度地为股东谋取利益和赚钱为唯一目的，应负有社会责任。所以有公众公司之称。公司资本社会化，出资者社会化，负有社会责任，企业的社会性，是独立董事制度产生的基础。为防止大股东利用绝对控制权谋私和防止内部人控制，独立董事制度成为企业制度创新之必需。

为了进一步完善上市公司治理结构，促进上市公司规范运作，中国证监会制定了《关于上市公司建立独立董事制度的指导意见》，提出上市公司要普遍建立独立董事制度，并列出了时间表。

一、建立独立董事制度的目的意义

为什么要建立独立董事制度?这是为了企业制度创新和完善公司治理结构。引进独立董事制度，是公司规范运作，提高质量的现实要求，具有重要意义。

1．完善公司治理结构和督导机制，提高公司质量。从理论上讲，公司股东大会选举董事和董事会，是应该代表全体股东掌握和用好任命经理、重大投资、收购兼并等重大控制权。但国内外实践情况往往并非如此，实际上存在很多问题和矛盾。为了处理好股东与管理者、大股东与中小股东的关系，降低代理成本，提高公司质量，建立独立董事制度是一种良好有效的选择。

2．建立独立董事制度，有利于公司专业化运作，提高公司持续发展能力。独立董事的特长之一，就是他们是各方面的专家、独立董事能以其专业化的知识和独立判断为公司发展，提供建设性的意见，提高公司的决策水平，改善公司声誉，提高公司价值。

3．引进独立董事，能强化董事会的制衡机制，保护中小股东利益。掌握绝对控股权的大股东，损害中小股东利益；内部人控制，董事受制于经理层，这是各国公司的通病。我国可能更甚，国有大股东“一股独大”、“一股独霸”，公司董事又多是“代表董事”(大股东的代表，有的还是官员)，非理性行为更甚。独立董事进入董事会，有利于制约机制形成，治疗这种公司病，从而有效保护中小股东利益。

二、独立董事及其任职条件

何谓独立董事?独立董事，意为该董事不是公司职员，但却是董事会成员，又相对独立于控股股东之外，对大股东不唯命是从。

1．独立董事的任职条件。中国证监会的《指导意见》规定的担任独立董事的基本条件：(一)根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公董事的资格；(二)具备《指导意见》所要求的独立性；

(三)具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；(四)具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；(五)公司章程规定的其他条件。

2．独立董事的独立性。独立董事制度的核心是独立董事必须具有独立性。《指导意见》对独立董事的任职条件、独立性规定了七条，概括起来是：

其一是独立的财产关系。在财务上产权、股权上与公司没关系； 其二是独立的人格。有一颗独立的良心，正直公正，不能缺钙，独立判断，不受任何人、18 任何机构干预；

其三是独立的业务。在业务上与公司没有关系；

其四是独立的利益。与公司和公司高层管理人员没有利益关系； 其五是独立运作。独立于公司其他董事和经理层。

3．独立董事的选聘。我国规定上市公司都要建立独立董事制度，2002年6月前董事会成员中至少有2名独立董事，2003年6月前董事会成员中，独立董事要至少占1/3。

独立董事由股东大会选聘。独立董事任期与其他董事相同，任期届满可以连选连任，但是不得超过6年。

三、独立董事的职权

为了充分发挥独立董事的作用，独立董事除应当具有公司法和其他相关法律、法规赋予董事的职权外，上市公司还应当赋予独立董事以下特别职权：

1．重大关联交易(指上市公司拟与关联人达成总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的关联交易)，应由独立董事认可后，提交董事会讨论；独立董事作出判断前，可以聘请中介机构出具独立财务顾问报告，作为其判断的依据；

2．向董事会提议聘用或解聘会计师事务所； 3．向董事会提请召开临时股东大会； 4．提议召开董事会；

5．独立聘请外部审计机构和咨询机构；

6．可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权。

独立董事除履行上述职责外，还应当对以下事项向董事会或股东大会发表独立意见： 1．提名、任免董事；

2．聘任或解聘高级管理人员，以及他们的薪酬问题；

3．上市公司的股东、实际控制人员及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5％的借款或其他资金来往，以及公司是否采取有效措施回收欠款；

4．独立董事认为可能损害中小股东利益的事项； 5．公司章程规定的其他事项。

独立董事应当对上述事项发表以下几类意见之一：同意；保留意见及其理由；反对意见及其理由；无法发表意见及其障碍。如有关事项需要披露，独立董事的意见应同时披露。

四、独立董事制度的国际经验

在国际上，许多国家的大公司，都建立独立董事制度，一些大公司董事会成员的构成，独立董事的比例还相当高。据1999年经济合作与发展组织统计，世界主要企业董事会中独立董事所占比例都比较高，其中美国为62％，英国为34％，法国为29％。（参见教材P222表5—1 纽约证交所六大公司董事会构成）

各国实践的结果，效果很好。据美国注册会计师协会、美国会计学会、财务经理协会等机构1999年6月发布的一份名为《财务报告舞弊案》的调查报告统计：舞弊公司的独立董事少，非舞弊公司的独立董事多。舞弊公司的独立董事只占28％，非舞弊公司的独立董事占43％；舞弊公司只有41％有审计委员会，非舞弊公司占63％有审计委员会。

独立董事制度确实是个好制度，外国采用的效果不错。我们引进独立董事制度，这是一种进步。但是，不能理想化，独立董事制度真正实行并取得成效，还要具备体制、制度、条件、环境。否则，会变味、异化，变成“花瓶”、形式主义。推行独立董事制度，要有一定的生态环境，独立董事制度是现代企业制度不断创新的结果，是公司控制权、经营权科学分离和知识化的结果；所有权、决策权、经营权三权分立，相互制衡；独立董事制度生存的基础，必须是资本充分社会化，股权结构分散化，任何一个股东无力操纵董事会。

第四篇：商业银行公司治理机制研究

商业银行公司治理机制研究

一、商业银行公司治理的特征

1.严格的行业管制和监管。资本结构的特殊性和资产交易的非透明性,使银行系统具有内在的脆弱性,同时,由于银行在金融体系中的特殊地位和作用,银行系统危机具有极强的负外部效应。正因为如此,银行业是市场经济中受到最为严格管制的行业之一。现实中,对银行业的管制和监管表现在多个方面:①银行业的市场准入较一般企业更为严格;②在日常的经营过程中,银行业的经营受到内容繁多的管制约束;③银行业的监管程序较其他行业复杂;④银行业的行业监管者众多。

2.资本结构。商业银行所拥有的资本金很少,按照对商业银行实行监管的国际清算银行,以及该机构的核心协议《巴塞尔协议》的规定,银行的资本金充足率达到8%就可以了,其余的运作资本是主要依靠分散的公众储蓄存款来形成的,而每个储户其存款额只占银行存款总额的很小比例。在这种情况下,众多分散的储户没有积极性对国有银行的经营履行市场监督的职责,而且由于缺乏独立的、有信誉的市场中介机构(会计师事务所、律师事务所等),存款人很难得到相对有效的信息,很难对银行的经营状况做出判断,因此也就无法对银行施加控制。

3.资产交易的非透明性。银行资产主要由期限不同的贷款构成。与一般企业产品的市场化交易不同,银行贷款采用的是非市场化的一对一的合同交易方式。针对不同借款对象的信用状况,银行每一笔贷款的交易条件(利率、期限和偿还方式等)均有所不同。因此,银行贷款资产的交易是非标准化的合同交易,在合同期间内,银行贷款难以在二级市场转让,缺乏必要的流动性。

4.市场及竞争程度。与一般公司赖以生存的产品市场不同,商业银行所在的银行业市场由于多种原因很难达到产品市场的规范和公平竞争的要求,自然垄断倾向是银行业基本特征。

5.存款保险制度的负激励。为了保护存款人的利益,同时也为了维护存款人对存款机构的信心,防止因公众挤兑而引发存款机构的流动性危机,商业银行一般均建有存款保险制度。存款保险制度的基本功能是在个别商业银行遭遇风险事故时能保护广大存款人的利益,并尽量减小金融风险的波及范围和破坏力。但从公司治理的角度看,存款保险制度会诱发道德风险,产生两方面的负面效果:

①存款保险制度使银行的股东和经营者有更大的动机去从事更高风险的项目,这种道德风险行为将一个银行的风险转嫁给整个存款保险体系,最终到纳税人身上。

②在没有存款保险制度的条件下,存款人会非常关心存款银行的风险状况和经营效果,因为一旦存款银行倒闭就会给存款人带来直接的经济损失,此时存款人存在监督商业银行管理者和日常经营的激励。在存款保险制度存在情况下,存款人的这种监督激励就不复存在了,因为即使存款银行倒闭,也不会给存款人带来损失。

二、商业银行公司治理机制的选择

林毅夫等学者强调市场机制在公司治理中的决定性作用。他们认为:所谓公司治理结构,是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套安排。公司治理结构中最基本的成分是通过竞争的市场所实现的间接控制或外部治理,而公司的直接控制或内部治理虽然是必要的和重要的,但与一个充分竞争的市场机制相比,只是派生的制度安排,其目的是借助于各种可供利用的制度安排和组织形态,以最大限度地减少信息不对称的可能性,保护所有者利益。

总之,外部治理机制作为一种非正式的制度安排,主要是利用市场机制让经理人员感受到持续的、无处不在的压力和威胁。众多的经济学家强调外部市场环境对公司治理的作用,认为一个竞争性较强的接管市场将给经理人为股东利益而努力工作的动力;产品市场竞争是提高经济效率最有效的手段,在竞争程度较高的产品市场上,公司治理问题将会得到有效的解决;有效竞争的经理人市场将有利于企业经理层激励合同的签订和执行,同时,企业现任经营管理者将随时受到来自于潜在竞争者的竞争压力。但是,外部治理机制发挥作用的前提条件是各种要素市场的充分竞争性。对于具有较强市场竞争环境的企业来说,公司治理的外部治理机制具有较强的作用,可以达到很好的效果。在一个缺乏流动性的市场上,外部治理机制将无法有效发挥作用。

就外部治理机制而言,资产交易的非透明性弱化了产品市场和资本市场上的控制权竞争机制对内部经理层的压力;非市场化的资产交易降低了银行业之间资产产品的竞争性;同时,为克服与借款人之间信息不对称,银行与客户之间建立的长期客户关系本身就成为借贷市场上同业之间竞争的壁垒;由于银行资产缺乏透明性,在银行业的代理权争夺和并购过程中,目标银行的资产定价将比其他行业资产定价更为困难,这将增加并购的不确定性,降低并购的成功概率,并阻止收购者对目标银行的收购;商业银行特殊的资本结构所导致的债权人监督的缺位,也使资本市场的外部治理机制无从发挥;同样地,银行业的行业监管极大地降低了外部要素市场竞争在公司治理中的作用,多数国家的监管部门对银行业投资领域和产品创新的严格规制降低了产品市场的竞争对经理层的压力;严格的行业准入和参股限制、复杂的核准程序提高了银行业的并购成本、降低了并购成功的概率,使接管和并购机制在银行业外部治理中的作用大大降低;另外,各国监管部门对银行业高级管理人员的任职资格也有限制,这在一定程度上会降低经理人市场在银行外部治理中的作用。

三、结论

行业特征对公司治理机制的发挥具有明显的影响,我国商业银行因其特殊的行业特征,其公司治理机制具有明显不同于一般行业企业的特征。有效的商业银行公司治理机制的构建必须遵循银行业的行业特征。外部治理机制构建是商业银行公司治理的重点,这一点对转轨期我国正在实施的银行业改革尤为重要。(编辑/刘佳)

第五篇：央企公司部门职责

中国 公司部门职责

一、总经理办公室

1、起草公司的行政管理规章制度、2、负责公司的后勤保障工作、车辆管理、安全保卫工作。

3、负责下属公司的衔接联络、参与子公司管理工作。

4、负责公司本级的固定资产实物管理

6、负责公司领导日常办公活动安排；及时向各部室传达领导指示；

7、负责有关事项的催办工作并向领导汇报落实情况。

8、负责组织起草公司重要会议文件、对外发文等综合性材料。

9、组织协调综合性会议，承办公司总经理办公会、党政联系会和部分专题办公会的组织记录和纪要整理。

10、负责公司会议决议督办、计划落实和任务完成情况检查

11、负责制定公司保密、档案工作规章制度。公司文件收发、登记、传递及清退、销毁工作；

12、做好公司文件档案的收集、整理和借阅工作；负责文稿把关、印章管理及使用工作。

13、负责公司及所属企业的外事管理工作。

14、负责公司对外沟通联络和公共关系协调工作，策划组织公司重大公关活动。

15、协调公司日常办公事务，负责公用办公设施、办公用品的购置和管理。

16、负责做好公司机关职工福利工作。

17、公司大事记记录整理工作

18、完成公司领导交办的其他工作。

二、计划发展部

1、负责组织制定公司发展战略、中长期规划，综合协调公司各行业的发展规划并组织实施；

2、对涉及公司发展的重大问题提出方案、意见，经批准后组织实施并检查落实情况。

3、负责组织制定、修改、汇总整理公司行业政策和有关企业管理的政策、制度，统一规范协调行业管理，并对政策、制度的执行情况进行监督检查。

4、负责公司投资活动的立项管理，对公司及所属企业的投资项目进行项目审查、论证评估、跟踪监督、检查考核和后评价工作。

5、负责组织对公司所属企业在生产经营活动中所需要进行的企业歇业、撤销、增加或减少注册资金本金、企业分立合并等事项的审核工作。

6、负责公司所属企业的登记、变更、年检、注销及备案等工商管理工作。

7、负责公司所属企业的科技、质量管理、知识产权、形象策划、名牌战略等管理工作，指导并协调公司系统的企业管理工作。

8、负责组织公司所属企业经营方针、重大经营决策、重大经营合同的审核工作，定期收集企业的经营情况进行分析和评价，推广先进管理经验，对存在的问题提出意见和建议。

9、负责公司及所属企业与生产经营有关的管理工作，统一协调与国家行业管理部门的业务关系。

10、负责公司企业安全生产工作，贯彻执行国家及有关部门安全生产的指示精神、方针政策，在公司安全生产领导小组的领导下，拟定公司安全生产管理规章制度，组织公司安全生产月活动，检查、督促所属企业开展安全生产工作。

11、负责公司本级及所属企业交通安全管理工作。

12、负责公司业务统计，按要求向中央、市、街道各级统计部门和上级主管部门报送统计数据，编纂集团统计资料汇编。

13负责公司信息化管理工作。拟定公司信息化中长期发展规划，组织实施计划；指导、督促推进企业信息化工作；

14、负责公司本级网络平台系统、应用软件系统的运行管理；负责公司网站运行管理及网站内容更新的组织协调；

15、负责公司工作计划的制定及公司工作总结起草工作。

16、负责公司的企划宣传工作。完成集团公司领导交办的其他工作。

17、负责公司经营产品的市场分析，行业资料的搜集，每周编纂市场信息刊物供领导决策参考。

18、完成公司领导交办的其他工作。

三、党务人事部

1、负责制定公司人力资源管理规章制度，指导所属企业搞好人力资源管理工作。

2、按照人事管理权限，负责集团权限内领导人员、管理人员、专业技术人员考核、聘任、解聘、调配、招聘、辞退、奖惩、离退休、人事档案管理工作。

3、负责公司系统工资总量调控工作。负责制定公司工效挂钩方案，编制工资总额计划。

4、负责公司所属企业工效挂钩管理和指导工作。

5、负责制定公司企业薪酬策略，指导下属企业建立符合企业实际的收入分配制度。

6、制定下属企业经营者年薪方案，协同做好公司企业经营者的业绩考核工作。

7、负责公司系统劳动管理工作。负责公司系统劳动关系和劳动合同管理工作。

8、负责设计制定公司本级各岗位职责、薪酬标准、考核和奖惩办法，指导所属企业制定工作职责、考核和奖惩办法。

9、负责公司本级职员工养老、失业、医疗等社会保险、补充医疗保险的日常管理工作，并对所属企业相关工作进行指导、管理。

10、负责员工培训工作，负责集团公司系统专业技术职务管理和评审，承办出国人员政审及大中专毕业生需求计划的申报和接收分配工作。

11、负责人事劳资统计工作，协同做好有关人事劳资方面的来信来访工作。

12、负责机关离退休职工管理工作。

13、照公司党委的要求组织、指导所属企业认真学习党的重要思想，落实党的路线方针政策、上级党组织的决定、决议，维护党的章程和党内法规。

14、指导公司所属企业党组织建设，承办公司党委换届选举的组织工作，指导所属企业党委（党总支、党支部）、纪委的换届，按照党委议事规则的规定，参与所属企业领导班子的考核，提出任免意见。

15、协调、指导直属企业工会、职代会、共青团等群众组织的工作，负责承办公司工会、公司团委、机关工会的换届选举及日常工作。

16、承办公司党委、纪委的日常事务性工作，履行公司党委、纪委办事机构职责，做好会议记录，起草会议纪要及有关文件，敦促和检查公司党委、纪委决议、决定的落实。

17、履行党委中心组学习秘书职责，按照党委的要求，制定学习计划，准备学习资料，做好发言记录，承办公司党委、工会、团委组织开展的各种评先表彰活动。

18、开展精神文明建设，负责做好集团企业文化建设，培养职工读书学习的良好风气和氛围，努力提高集团员工整体质素。

19、负责组织指导公司企业的先进典型的宣传，组织向《新兴集团》报投稿。

20、按照中央企业党建思想政治工作研究会的要求，组织指导公司企业围绕生产经营任务，开展党建思想政治工作研究，不断推进公司企业党的建设和思想政治工作的创新。

21、负责通过各级党组织经常关心党外知识分子的工作学习情况，尊重他们的意见，注意解决他们工作学习和生活中的困难。

22、负责归口管理公司系统计划生育工作组织领导所属企业开展计划生育宣传，做好生殖保健服务，对计划生育工作成绩突出的单位和个人实施奖励，对违反计划生育法律和规定的实施处分。

23、负责公司系统的安全稳定工作，协调所属企业政治案件及重大稳定事件的查处，保持公司企业的政治稳定。

24、承办机关党支部的日常工作，按照公司机关党支部的部署，抓好各部室的政治理论学习和党支部建设，办理机关党支部组织开展的评先表彰。

25、按照公司党委、纪委的要求，加强党风廉政建设，做好反腐败工作，组织党员学习贯彻上级纪委的各项规章制度，按照党章赋予的权利实施有效的监督。

26、负责检查各级党组织和党员执行党的路线、方针、政策和有关法规的情况。

27、建立完善党风廉政建设等方面的规章制度，督促、检查各级党组织对各项规章制度的落实情况。

28、负责受理对党员、党组织的检举、控告和党员、党组织及有关人员的申诉，受理来信、来访，按干部管理权限对违纪问题进行了解、核实和立案调查，按程序决定处分或取消处分；维护党的民主集中制，保障党员的权利。

29、负责公司的信访工作。贯彻落实国家信访条例，协调分流公司来访来信，办理上级交办的信访事项；指导、协助所属企业的信访工作；督促落实有关信访事项。30、承办工会的日常工作

31、完成上级纪委和公司党委、领导交办的其他工作。

四、财务部

1、贯彻执行国家有关财政、财务、会计、资产、金融、税收等法律、法规，制定公司财务、会计等规章制度和实施细则，并组织落实和进行检查、考核。

2、负责组织实施公司财务预算、决算管理工作。审批所属企业预算指标，监控、分析预算执行情况，提出调整意见。

3、负责公司财务管理工作，完成公司财务指标完成情况的汇总、分析、上报工作。

4、负责资金筹集、管理工作，强化结算中心服务、结算和监督功能，发挥结算中心作用，管理公司本级银行存款、现金和有价证券。

5、制定公司及所属企业利润分配办法，下达和清缴所属企业总机构管理费，并配合有关部门做好企业业绩考核等工作。

6、负责对公司及所属企业的财务状况进行监督，不定期检查企业的财务指标（包括偿债能力指标、资金营运能力指标、经营状况指标等），对有问题的企业及时提出意见和建议，并督促企业进行必要的整改。

7、制定公司会计核算办法、规定重大会计政策，编制公司会计报表，指导所属企业会计核算。

8、负责公司及所属企业税务工作。

9、负责公司财务人员培训，配合有关部门对所属企业财务主管人员进行考核。

10、协调公司与国家财税管理部门的业务关系。

11、负责公司本级费用的预算制定、监控、报销及固定资产核算管理工作。对所属企业的预算进行审核，对公司财务状况进行分析，并向公司领导提出书面报告

12、与金融机构保持良好的合作关系，为公司的项目进行融资，关注金融机构的金融产品并按照公司要求灵活运用为公司领导提出相关建议。

13、配合协助其他部门做好与本部门职责相关的工作。

14、完成公司领导交办的其他工作。

五、法律审计部

1、依法对公司及所属企业重大经营决策提出法律意见，保证企业经营活动的合法性，依法维护集团公司的合法权益。

2、负责做好公司及所属企业合同管理、商务谈判、知识产权、工商管理、招标投标、改制重组、诉讼、仲裁等方面的法律事务工作。

3、负责组织公司及所属企业重要规章制度的制定和实施，协助主要经营者抓好企业规章制度建设，建立健全企业内部法律顾问机构。

4、负责公司及所属企业的法制宣传教育和培训，指导所属企业法律事务工作，根据有关人事管理要求及生产经营需要，做好公司所属企业法律事务负责人的推荐工作。

5、对公司及所属企业违反法律、法规的行为提出纠正意见，负责或者协助有关部门予以整改。

6、负责公司外聘律师的选择、联络及相关工作。

7、负责与司法部门保持联系，为公司创造一个良好的外部环境，最大限度地维护公司的合法权益。

8、负责组织协调、督促检查公司系统的效能监察工作。

9、负责对公司所属企业的清产核资、改制重组、产权交易等重大事项实施监督检查。

10、负责评审公司及所属企业内部控制制度及风险管理的健全性和有效性，检查监督生产经营计划、财务预算及执行情况、财务决算、经济效益及与财务收支有关的经济活动，对较大的固定资产投资，重要的资本运营、经营活动和工程项目进行事中监督，事后综合评审。

11、负责建立健全公司系统的审计监督体系，规范审计工作；制定审计工作的目标、任务和工作计划。

12、负责对公司所属企业内设机构及所属单位领导人员进行经济责任审计。

13、负责组织协调社会审计组织等中介机构对公司所属企业的审计、评估工作。

14、组织纪检监察、审计人员的业务交流和教育培训工作。

15、完成公司领导交办的其他工作。

六、矿产事业部

1、准确把握宏观经济走势，通过对相关能源矿产品政策和行业动态的分析研究，评估预测相关能源矿产品的走势，及时撰写分析文章和报告；

2、对能源矿产品相关信息行跟踪研究，市场趋势分析；

3、组织和领导对公司矿产投资企业的项目寻找，前期调研、尽职调查、投入产出分析，收购方案设计，估值谈判和退出方案设计。

4、与相关专业机构共同编制或参与编制地质勘查计划，负责矿产拟开发区域地质勘查活动，掌握拟投资开发区域探矿权、采矿权情况；

5、负责公司开发矿区范围的确定，采矿权、采矿许可证的申办工作；

6、负责已经取得探矿权、采矿权的变更、延续、注销登记；

7、负责与相关专业部门制定矿产资源开发利用方案，对所属企业上报的矿产开发相关文件进行审查；

8、负责与相关专业部门制定矿山设计方案，并在通过审批后组织落实

9、建立公司开发矿产资源目标资区域的矿产资源信息库，建立相关的档案资料。

10、组织好现有矿产的开发及生产，编制矿山生产企业的相关管理制度，对矿山生产实时监督。

11、制定矿山的生产经营计划，控制矿山生产经营成本。

12、对生产的矿产品组织深加工，对深加工企业进行生产管理。

13、配合矿产品销售部门，做好所生产的矿产品销售工作，负责产品质量的监控及售后服务。

14、对生产型矿产进行全面质量管理，确保按照公司要求完成生产任务。

15、完成公司领导交办的其他工作。

七、矿产销售部

1、全面负责公司所属企业矿山生产的矿产品及化工产品的销售工作，拓展销售渠道。

2、负责销售业务的团队建设和培训、管理，提高销售队伍的业务水平；

3、建立销售业务管理流程和销售业务的管理制度，负责对销售队伍的考核；

4、制定月度、季度、销售计划，根据不同时期、不同市场制定相应的销售方案；

5、与主要客户签订销售合同，协调沟通工作，巩固客户关系；

6、召集、主持销售会议，检查、督促销售工作进展；

7、根据销售月任务，积极疏通运输机构与有关业务单位的关系，确保矿产品正常发运。

8、负责销售产品的数量、盈亏、库存以及场存、垛位和化验结果的详细记录，确保准确无误。

9、负责销售工作业务管理，做到销售有合同，结算有依据，化验有记录，车车有记载，货款回收快。

10、做好公司与各分、子公司之间的销售统计、账务登记、货款结算工作，处理好有关方面的业务关系。

11做好公司所属企业矿产产品的中转销售统计工作，及时掌握矿产品中转的发运数量与装车质量。

12负责与矿山协调，搞好矿产品管理工作，确保到产品数量、质量稳定。

13、做好市场预测与研究工作，高度关注销售产品市场和相关行业市场的变化情况，为公司领导科学决策运销工作提供依据。

14、负责驻外办事处的管理，适应形势变化，拓宽业务范围，塑造良好的公司形象。

15、负责与公司内部其他单位的协调与沟通。

16、完成公司领导交办的其他工作。

八、矿化贸易事业部

1、负责公司对外贸易业务，实现公司经营目标。担负市场开发、策划以及相关工作。

2、及时掌握国内外市场动态。定期分析市场动向，特点和发展趋势。拟订贸易业务发展的方针、政策和工作计划，报上级审批后组织实施。

3、密切联系各种类型的客户，了解市场供求情况。客户意向和需求，充分利用公司现有资源优势去开拓市场和客源。

5、负责拟编和控制月、季、的贸易预算。负责签定购销双方《采购合同》和《销售合同》。

6、负责公司国内及海外营销系统的建立及整体运营，按照公司贸易经营目标进行分解；

7、建立健全营销网络体系，拓展海外市场，推广、销售公司产品及其他贸易商品；

8、负责整个贸易流程的跟踪、控制，相关贸易单据的缮制；

9、协调与各部门的工作关系，合理、及时的安排生产、运输。

10、负责公司国内及国际贸易客户的接待及项目的谈判；

11、负责贸易部业务计划的制定与实施，制定贸易部各项管理制度，确定完善业务流程。

12、组织并实施部门人员的业务培训工作。

13、负责与海关、商检等有关部门的联系，负责进出口货物的报关、报验等工作。

14、配合财务部做好出口退税工作。

15、完成公司领导交办的其他工作。

九、资产管理事业部

1、建立健全国有资产管理的各项规章制度；保障国有资产的安全和完整，防止流失；明晰产权关系，实施产权管理；优化国有资产的配置，提高资产利用率；定期对公司的国有资产进行清产核资。组织和参与重要设备的采购招标及验收

2、贯彻落实国家企业体制改革政策法规，研究和制定公司企业体制改革的政策、制度，具体负责公司所属企业的企业重组、股份制改造、公司上市、主辅分离、股权转让、合资合作、增资扩股、关闭破产等方案的拟定、审核，并组织实施。

3、对公司资产实施产权(股权)管理，及时掌握资产的增减变化情况，保证公司资产及股权的完整和有效

4、负责组织公司资本运营方案、固定资产投资规划的制订和实施，对权属公司资本运营方案、固定资产投资规划进行审核，并监督实施

5、负责公司企业的资产管理工作，包括公司制企业的股权管理，非公司制企业的资产转让、资产重组等工作。

6、负责公司及所属企业不良资产清理、处理的管理工作

7、制定公司资产评估管理规章制度，负责公司所属企业的资产评估项目的备案管理，并对资产评估制度的执行情况进行监督检查。

8、负责公司及所属企业国有产权的占有、变更、注销、年检等产权登记工作。

9、负责起草并制定公司资产管理方面的工作计划、规章制度以及规划。

10、制定集团中长期投融资规划及招商引资工作

11、负责集团对外担保的审查论证，对权属公司投融资项目进行研究、审查、论证，为公司领导决策提供支持

12、负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核

13、负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析

14、建立经营性资产管理的预警系统，加强监管、规范运作。

15、负责组织实施国有资产产权登记及年检工作，确保资产数据的准确与完整，完善国有资产管理中相应的备案或审批程序。

16、负责对外投资情况的资产动态管理，对投资资产的安全性、盈利能力、发展能力进行分析，并提出建议。

17、对所属企业的设立、变更、终止提出资产处理意见。对权属公司经营成果进行考核

18、制定公司待处置资产清理工作制度及实施细则，包括产权交易、损失确认、公司清算的政策、程序和方法。

19、编制公司待处置资产清理工作规划和资产处置目标计划。指导下属公司编制待处置资产清理工作规划和资产处置目标计划。

20、审核下属公司超权限资产处置项目方案、提出审核意见并对执行情况进行督查。

21、管理和监督下属公司资产处置程序等有关规章制度的制定及执行情况，及下属公司授权范围内的资产处置及执行情况。

22、负责集团和下属公司资产损失确认工作。包括资产损失的真实性、有关证明资料的完整性、合规性。

23、负责集团下属公司清算工作。

24、负责待清理资产处置过程中的协调工作。包括协调公司与政府国有资产管理部门、产权交易中心及相关中介机构的关系。

25、负责协调、整合公司待处置资产方面的内部资源，包括资产、资金、人员等方面的资源。

26、负责对下属公司资产处置工作的考核。

27、完成公司领导交办的其他工作。