案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践

第一篇：案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践

案例分析：

供应链管理：香港利丰集团的实践

（乔建锋,广州）

一、利丰集团的简介：

于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年，利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？

一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。

利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：

１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。

①① PP．23，24；P74。在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。

在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。2．随社会环境变化的公司定位转移

在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。

公司外部环境变化，要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化，公司的原有赢利业务可能变的不赢利，最后失去竞争力。从供应链角度讲，这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。

②

② P19 3．在变革中保持公司的精华

在公司的变革或变化中，如果不能把公司的原有精华保持，那么公司的变革或变化不一定是最佳的，也不一定是成功的，但是在公司的变革或变化中，应该保留什么和怎样保留是一个比较难以处理的问题。

但是利丰公司，在把公司发展成为一家新型的跨国企业同时，在规模增大和业务范围扩展的同时，仍保持着创业精神。还有，在公司的文化体系结构上，公司是一个开放的公司。这点对公司的发展是至关键重要的。4．把握住了全球化的本质

公司实行的“分散生产”，就是公司全球化的一种表现，也是现代公司全球化的一个最重要的驱动力。在全球化的大背景下，公司要实现在全球范围内的资源最优化配置，使用公司的运营达到最优化。“分散生产”就是其中一种表现。

利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在国际差异的背景下产生的。那么这种全球化的分散生产正是利丰贸易维持其竞争优势之所在。

三、合作问题

一个公司的业务范围的扩大和规模的扩张，就肯定会产生越来越多的合作关系和合作问题，况且公司是一个作为供应链的管理者，更是如此。

③

③ P72

合作关系的正常开展，笔者认为，无怪乎两类约束力：一类是有形的法律式的制度，另一类是无形的道德式的潜规则。在两类中，制度或规定是可见的，相对来说，比较容易建立和调整。但是另一类，相对比较困难。

利丰公司，长期形成的这种建立在信任基础上的客户关系，是利三丰公司建立正常合作关系的基础。这种客户关系不仅是普通的顾客关系，更重要的指与供应链上合作者。这种长久关系的建立，是在信誉和信任的基础上建立的，但是这种信誉和信任又是在公司的长期业务工作中积累的，是质量、是能力的表现。是能给合作者带来利润的信任合作。

因为，供应链的管理着眼于整体，是一套关于系统和关系的管理概念，目标是满足最终客户的需求。在这句中，可见关系在供应链管理中的重要性。那么，利丰在长期形成的关系无疑成为竞争力的一个重要因素。

另外，在长期的公司运作中，已经积累了一定的公司的相关知识，这些知识是组织学习的结果，是一种潜化的知识，这种知识有助于公司合作关系的建立。

（本习文原作于2004年12月）

④

④ Ｐ４６

第二篇：利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理

----案例分析

王亮201112185 2011级MBA 3班

一、利丰贸易成功因素分析

（一）与时俱进的经营策略。

回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。

随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。

1、采购代理

利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。

2、采购公司

该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。

3、无边界生产

该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。

4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。

5、整体供应链管理

虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。

（二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。

与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。

（三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。

从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。

供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，通过共享设备、减低库存等手段，可减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，提高企业的竞争力。

（四）将信息技术应用于供应链管理。

信息技术的应用正在改变供应链的运作。现在，供应商、生产商、分销商和零售商正在以十几年前被认为是不可能的方式把产品和服务带给消费者，通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，使消费者获得他们真正所需的产品与服务，亦增加了供应链伙伴间的协同和联系，可降低营运成本和提高效率。

利丰将西方的先进管理知识与中国的传统文化相结合，使企业在提高效率的同时，保持了华人企业的特色，特别是在用人方面相当重视“人情味”。在冯国经、冯国纶兄弟的领导下，利丰成为了一家具有亚洲色彩商业公司，兼具“制度”与“人情味”的管理特色。这正是利丰超越家族企业、成就百年基业的重要基因。

二、利丰贸易目前供应链管理模式的威胁和风险分析

1．以客户为中心的供应链管理模式面临不确定性和多变性风险。在面临多变的客户需求时可能导致需要协调的部门和供应商过多而降低效率，增大实施难度。

2.对信息技术的依赖度过高。完善高效的供应链系统需要好的信息系统和信息技术软件的支持，如果信息系统发生问题，将导致整个供应链系统的瘫痪。

3.客户和供应商可能通过利丰提供的平台直接交易，跳过利丰集团。

三、利丰贸易供应链管理的成功因素分析

1.利丰集团以贸易为核心，向零售和经销领域扩张，打造供应链的上游、中游和下游构筑协同竞争优势。

以与业内领先企业合作的形式进入零售终端，拓展供应链的末端环节。利丰贸易最近以品牌特许授权的形势与迪士尼、Levi’s、Canon、Royal Velvet生产并销售相关产品，寻找新的业务模式和利润增长点。

2.以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，发挥贸易团队的灵活性。

每个部门经营２０００万－５０００万美元的业务。

目前利丰贸易大约在全球有300名客户，其中前五名客户的订单额占到总营业额的46%(1996年)。

部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。

上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持。采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行。3.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

4.强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包；

5.供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 6.利用信息技术优化供应链的运作； 7.不断改进供应链的各个流程；

8.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 9.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

四、信息系统在利丰贸易供应链管理中所起到的作用。利丰贸易的信息技术系统一直是维系公司环球业务营运的重要构成部分。公司从两方面着手，即内部的信息技术，如内联网（Intranet），以提高营运效率；而外部的信息技术，如外联网（Extranet）和电子商贸（E Commerce）软件，则可促进与供应链伙伴间的协作和信息传递。通过运用外联网和信息软件，不同工厂可跟利丰贸易交换产品的设计和生产规划；原材料供应商及运输公司亦可就新产品的研发和物流策略与利丰进行交流。

为了能实现协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰贸易构建了一个以内、外联网为主干的信息系统架构，整合公司的内、外部信息。利丰贸易的内、外联网的结合能够实现以下三种互联：（1）区域互联（2）企业资源互联（3）与客户及供应商的商流、物流及信息流互联。

（一）外联网系统构架

利丰贸易的外联网系统利用不同的软件来处理三项工作：(l）产品开发（WehPDM、JustWin、Import Direct和e-Lap Dips）;(2）订单处理(XTS-5和电子数据交换）;(3）生产控制（订单追踪系统，Order Tracking System)虽然各系统都有自己的核心功能，然而每一个系统所处理的资料都可以传送到其他系统，所以信息的流向是多方面的，而这些系统的建立与互动就是要使信息能够快捷地传送到各供应链成员之间，实现信息共享、缩短产品制造时间及加强品质监控的目的。

（二）内联网系统优化了公司的内部工作流程 利丰贸易除了与客户及合作伙伴建立外联网之外，在公司内部亦建有管理信息系统及内联网，方便外勤员工存取资料。

内联网可以说是外联网的企业版，就像是企业组织中的小规模外联网。内联网采用外联网技术满足公司组织的应用需求，它不仅是公司内部及公司与供应商之间的信息交流平台，亦为公司经营模式的发展和重整带来了新机会。内联网使员工突破部门、组织、地域和时间的限制，真正以公司的目标和客户的需求为中心展开协作；通过内联网的通信资源，利丰贸易能迅速、廉价地建立一个营销网络。

1．利丰贸易内联网

利丰贸易的全球采购网络是通过内联网以电子方式互相联系的，这可让全球员工即时共享信息，内联网是文件传递和信息沟通的设施。

2.利丰贸易运用内联网实现知识管理。

总括而言，利丰贸易的信息技术与供应链管理的结合使利丰获益良多。利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系。

第三篇：利丰集团5S现场管理实施方案

利丰集团5S现场管理实施方案

5S管理作为品质及现场管理，对每个企业都起着极为重要的作用，同样也得到了我集团领导的高度重视，通过5月8日在集团配件公司开展的“5S动员承诺大会”及后期的推广实施，得到了配件公司经理及员工的大力支持，并使配件公司及经营场所的环境、员工精神面貌焕然一新。为使我集团全体员工能有一个舒适的工作环境，同时提高工作效率，经集团领导研究决定，在别克、泰迪两家公司进行5S的推行工作。以下为本次推行的实施方案： 推行委员会会议：

1、会前准备：①推行委员会人员的确定（公司领导及各经营单元负责人）并通知所确定的人员参加会议；

②推行委员会组织结构及职责划分（附件1）； ③5S执行标准（附件2）； ④5S承诺内容：利丰集团XX公司全体员工坚持以“改善环境品质，追求高效工作”的宗旨，自2004年X月X日起，全力推行“5S管理”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）我们的工作目标：改善环境质量、规范员工礼仪、树立公司形象 我们的工作原则：主动积极、全员参与

2、召开时间：XXXX年X月XX日 18：00

3、召开地点：利丰集团2楼多功能厅

4、参加人员：公司领导及各经营单元负责人及集团负责5S工作的人员

5、会议主持：总经办赵明星主任

5、会议内容：①发放5S推行方案，每人一份； ②讨论并通过推行组组织结构、明确工作职责； ③讨论并通过5S执行标准； ④讨论并通过5S承诺内容； 培训

准备：5S培训内容、对配件公司5S亮点进行摄影（用于培训）1、5S推行公司推行委员会成员培训 时间：XXXX年X月XX日18：00 地点：多功能厅

参加人员：赵明星主任、公司管理部门行政主管

培训方式：以座谈、交流、相互沟通为主

培训内容：5S内容、意义、实施的方式方法(附件4)：包括如何成立推行小组、宣传工作、巡检工作、如何相互协调实施5S、如何组织员工实施5S、各阶段的目标、5S最终目标等 2、5S推行公司全体员工培训

时间：别克公司XXXX年X月XX日、X月X日 18：30---19：10 泰迪公司XXXX年X月XX日、X月X日 18：30---19：10 地点：利丰集团2楼多功能厅 参加人员：5S讲解人员（王伟）、公司员工

培训目的：为5S的开展提供理论指导和实践经验。

培训内容：5S内容及作用、5S执行标准(附件5)和具体执行方法、最终目标、配件公司5S工作概括

三、5S动员承诺大会

1、会前准备：①制定5S承诺大会流程：公司领导讲话 员工代表发言 全体员工承诺 全员签名仪式 会议结束

②通知集团领导（张经理）、专营公司领导讲话（杨总、金总）、通知员工代表发言

③物品：2份讲话稿、5S承诺看板、会议条幅、白板笔、相机、音响、签到簿

2、召开时间：XXXX年X月X日 18：30---19：30

3、召开地点：利丰集团2楼多功能厅

4、参加人员：集团相关领导、推行委员会成员、5S实施公司全体员工

5、主要内容：①王伟做5S内容简介(附件3）②集团领导讲话（张经理）

③专营公司领导讲话（杨总、金总）④员工代表发言

⑤承诺（领诺人：杨总、金总）、签名仪式

四、相关人员进行首次检查

时间：XXXX年X月X日上午9：00 地点：别克车行、泰迪公司各部门现场 参加人员：集团领导（张经理），推行委员会全体成员 参观内容：

1、对现场状况进行参观；

2、找出现场物品摆放、卫生清洁情况、员工礼仪等不合理的具体情况；

3、提出整改建议和意见；

4、执行小组做记录。

五、整理阶段

时间：XXXX年X月X日至XXXX年X月X日共4天

（对一些事务较多的部门如：仓库可以适当延长整理时间）工作内容：

（一）组织部分员工参观配件公司：

1、时间：XXXX年X月X日上午9：30—10：30

2、地点：配件公司办公区、仓库、超市现场

3、参加人员：推行委员会成员，别克公司、泰迪公司部分员工

4、参观内容：学习配件公司5S管理经验，包括现场物品的摆放，清洁制度及保持工作的进行。

（二）具体实施工作

1、执行小组进行定点摄影（对一些需要整改的现场环境给予定点摄影）；

2、实施小组成员制定必要品和非要品判别基准，督促各自责任区域人员根据判别基准对现场物品及电脑内的文件根据责任人权限进行整理（区分必要品、非要品，处理非要品）；

3、如果各部门员工无权处理非要品将整理出的非要品上报到各实施小组处，由实施小组成员填写《非要品申报审批表》（一式两份）后上报至公司经理审批；

4、公司经理对《非要品申报审批表》上的物品视情况进行处理，并留存一份备案；

5、各部门员工按审批意见对非要品进行处理；

6、执行小组收取一份经公司经理审批后的《非要品申报审批表》进行备案；

8、各部门将5S写入例会制度，并在每次例会中强调5S工作；（公司各部门2次/日例会，晨会要求宣讲当天5S工作的内容、标准、执行方法，夕会总结当日5S工作，并计划第二天5S工作）

7、各部门提交本阶段工作总结（包括整理阶段工作的具体内容、工作完成的程度、没有做到位的具体工作）到执行小组处；

9、X月X日16：30-17：30召开推行委员会全体成员整理阶段总结会议，会议主要总结整理阶段的工作进展状况以及布置整顿阶段的工作。

实施要领：

1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；

2、制定必要品和非要品的判别基准；

3、对非要品清除出工作场所；

4、对需要的物品调查使用频率，决定日常用量及放置位置；

5、制订废弃物处理方法；

6、每日自我检查。

目的：达到阶段性目标（使工作现场没有“非要品”，不用浪费时间寻找“必要品”，腾出空间来整顿“必要品”），为整顿做准备。

六、整顿阶段

时间: XXXX年X月X日至2004年8月14日

工作内容：

1、实施小组成员组织各自部门人员对工作现场设施及用品进行定位，并制定物品平面定位图（一式两份）；

定位原则：易清扫、易操作、易检查、取易放、一目了然、安全第一

2、各部门将制定的定位图上报一份到执行小组备案，为巡检工作提供依据；

3、另一份各部门留存，并按定位图进行物品的摆放；

4、执行小组根据定位标准进行2次/日的巡检并根据执行情况填写、发放整改通知单，并通知被整改单位进行整改；

5、被整改单位接到通知后立即进行整改；

6、公司各部门在每日例会中宣讲当天5S工作的内容、标准、执行方法，夕会总结当日5S工作，做出第二天5S工作计划；

7、各部门提交本阶段工作总结和下阶段工作计划到执行小组组长处；

8、X月XX日16：30-17：30召开推行组全体成员整顿阶段总结会议。实施要领：

1、前一步骤整理的工作要落实；

2、流程布置，确定放置场所；

3、规定放置方法、明确数量；

4、划线定位；

5、场所、物品标识。

目的：达到阶段性目标（现场物品摆放合理，位置明确，达到易取易用，提高工作效率）。

七、清扫阶段

时间：XXXX年X月XX日至X月XX日

工作内容：

1、实施小组根据5S执行标准，带领本部门员工对现场所有物品及设施进行一次彻底的清扫；

2、执行小组根据标准对清扫结果进行2次/日的巡检，并针对清扫不力的情况填写整改通知单，并通知负责人及时进行整改； 实施要领：

1、建立清扫责任区（室内、外）；

2、开始一次全公司的大清扫，清理脏污；

3、调查污染源，予以杜绝或隔离；

4、建立清扫基准，作为制度规范。

清扫目的：达到阶段性目标（彻底清除现场一切尘土、垃圾、为员工提供舒适的工作现场，使之保持愉快心情进行工作）。

八、清洁、素养阶段： 时间：XXXX年X月X日起

工作内容：

1、X月X日-X日，实施小组协调各部门制定清洁督导制度（附件6）；

2、X月X日起，各部门按照清洁督导制度进行日常的清洁工作；

3、各部门所有员工保持现场的清洁；

4、X月X日起，由5S实施小组和执行小组成员共同完成《员工基本礼仪行为规范》的制定；推行组全体成员对《员工礼仪行为规范》讨论通过后第二天，组织员工进行学习；

5、执行小组每日根据清洁标准进行2次巡检，对清洁情况差的区域填写整改通知单，要求其及时整改；

6、实行流动红旗、通报等奖惩制度（附件7）；

7、公司各部门在每日例会中宣讲当天5S工作的内容、标准、执行方法及素养方面的宣讲，夕会总结当日5S工作，做出第二天5S工作计划，每人做当日5S工作简述，并由会议主持人协同员工填写日常5S工作自检表（附件8）；

8、再次定点摄影（将5S开展前后的照片作对比，粘贴于5S宣传栏内）。

9、各部门负责人提交本阶段工作总结到执行小组组长处；

10、X月X日16：30-17：30召开推行组全体成员素养阶段总结会议； 实施要领：

1、落实前面3S工作；

2、制订考评方法及5S实施办法；

3、制订奖惩制度，加强执行；

4、制订共同遵守的有关规则、规定（员工行为规范、礼仪等方面）

5、强化5S教育训练（特别是新进人员）；

6、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）清洁目的：达到阶段性目标（保持以上3S的工作成果，不断培养全体员工常整理、常整顿、常清扫、常清洁的良好习惯）。

素养目的：提高员工的素养，将5S逐渐融入企业文化。附件1 5S推行组组织结构及职责： 5S推行委员会组织结构图 主任委员

实施小组执行小组

5S推行公司各部门负责人

5S干事、5S推行公司行政主管

职责：

1、主任委员：对5S管理工作进行全局性、政策性的把握； 负责支持并领导整体5S工作，对工作中的重大事务进行协调； 对5S工作承担总责任。

2、副主任委员：负责5S的具体推动工作的实施； 给出5S推行工作整体方案的指导思想； 做出阶段性工作安排； 进行相关事务的协调； 对5S的执行工作负责。3、5 S 干事：负责5S推行工作具体方案的策划推行； 组织推进5S方案的实施；

组织进行5S相关知识的培训工作； 对5S的开展工作实施督查； 整理收集5S推行资料，召集筹备会议； 做好5S的保障实施工作；

承担执行不力造成的后果及责任

4、各组组员: 实施小组----负责5S具体工作的实施（包括非要品的处理、清洁督导制度的执行等）

执行小组----负责对5S工作现状的检查、督导以及其他5S相关的后勤工作（例如宣传工作、组织例会等）

附件2

5S执行标准：

1、地面、窗台、展架、货架清洁无污迹，物品摆放整齐、无杂物。

2、玻璃清洁、室内明亮，通风好，所有通道无障碍物，工作现场无非要品。

3、桌子摆放整齐、桌上无杂物、无与工作无关的个人物品，桌面干净、桌上物品整齐、清洁，桌柜门不夹挂毛巾、衣物，抽屉及时清理。

4、椅子干净、无破损，椅背无包或衣物等物品，无人坐时应把椅子推进桌子下中间。

5、墙上悬挂物无尘土、不歪斜、地面清洁；

6、垃圾筐、废纸篓无垃圾外溢，周围无垃圾。

7、扫帚、墩布有固定存放地点，墩布时常清洗、无异味。

8、毛巾、抹布不随意乱放，有指定的存放地点。

9、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、起落架等周围要时刻保持清洁。

10、禁止在工作现场吸烟，并注意防火

11、坚持执行清扫督导制度，保持5S的成效并有所提升。

12、工作现场有没有用途不明之物、有没有内容不明之物、有没有不要之物。

13、物品的放置必须和通路平行或成直角。

14、包装箱及容器应无破损、无变型。

15、工作现场架子上的物品应按照所标示放置。

16、下班后办公桌及工作现场要整理清洁。

17、个人离开工作岗位，物品要整齐放置。

18、当事人不在，接到电话时，应写备忘录，以便当事人回来联络。

19、工作态度要良好（无聊天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西的现象）

20、员工不得留长发，头发长不可过耳，不得留胡须。头发要常梳理，做到有型、不凌乱，统一着装，正确佩戴胸卡，服装整洁，不折不皱，勤换洗。

21、遵守作息时间（不迟到、早退、无故旷工）

22、服装穿戴整齐，不穿拖鞋上班。附件3

5S内容简介：

一、5S的来源

1.最早源自于日本的一种家庭方式,针对地、物提出了整理、整顿2个S； 2.之后引入到企业中，又增加3个S，清扫、清洁和素养；

3.由于常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常素养这五项内容在日语的发音中，它们都是以“S”发音，固称为5S，这种管理模式叫做5S管理。

二、5S的定义与目的 1S---整理：

定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置。目的：将空间腾出来活用 2S---整顿：

定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示。目的：不浪费时间找东西 3S---清扫：

定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的：消除脏污，保持职场干干净净、明明亮亮 4S---清洁：

定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的：通过制度化来维持成果 5S---素养：

定义：培养文明礼貌，按规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人

三、公司为什么要推行5S管理? 1.推行5S可以减少故障,提高工作效率

2.推行5S可以保证品质卓越,质量上乘,为消费者提供优质产品 3.推行5S可以保证生产安全,提供没有危险的工作环境 4.推行5S可以消除脏乱,改善工作环境

5.推行5S可以更好地改善我们的工作和生活习惯 6.推行5S可以提升企业形象和市场竞争力 附件4

培训内容：（制作幻灯片）附件5

培训内容：（制作幻灯片）

附件6

清洁督导制度（由实施小组负责清洁区域的划分，并将清洁情况填写下表中）表格样式： 日期

负责人

区域

清洁方式

达到的标准

监督人

备注

附件7

奖惩制度：

根据5S执行小组每日巡检结果对各部门的5S实施情况进行奖励或惩罚，具体方法如下：

1、如果某部门连续3天没有被记录进整改通知单，在利丰之声中给予一天（三次）的表扬。

2、如果某部门连续6天没有被记录进整改通知单，在利丰之声中给予一天（三次）的表扬，并在5S宣传栏中给予表扬，授予5S流动红旗，在利丰文化报中给予表扬。

3、如果某部门在6天内被记录进整改通知单累计6次（每次内容不同），在利丰之声中给予一天（三次）的批评。

4、如果某部门在6天内被记录进整改通知单：内容有2次相同的在利丰之声中给予一天（三次）的批评；内容有3次以上相同，在利丰之声中给予一天（三次）的批评，在5S宣传栏中给予批评通报，撤消5S流动红旗，在利丰文化报中给予批评。附件8

日常5S工作自检表 部门：年月日 姓名

整理

整顿

清扫

清洁

素养

说明：如果完成当日的5S相关工作，请在相应的栏内划“√”，否则划“o”

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第四篇：案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理

光荣队

一、利丰贸易的成功评价

利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：

1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。

2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。

3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。

4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析

诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。

首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。

其次，信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用，假想系统一旦出现故障，如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的，整个供应链可能陷入瘫痪。

最后，利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色，需要协调各上下游供应商，这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大，利丰这个中心管理者一旦出现差错，将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。

三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析

首先，超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心，整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源，强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。

其次，以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化，每个事业部只专注一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务，这样才能有利于高质量的服务保证。

再次，全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅，除了开展一系列以产品为中心的工作外，还兼管了一系列进出口清关手续和当地物流安排等。这样全面的供应链服务不仅形成一定的规模效应，也极大地降低了供应链上的交易成本，从而可以为客户提供极具成本竞争力的产品。

最后、也是至关重要的是信息化技术的应用。利丰无边界的虚拟生产模式便是有效地结合信息技术与管理而引发出一种革命性生产方式。将信息技术将物流、信息流、资金流的同步化和集成化，才能保证合作伙伴之间的及时畅通的沟通交流，消除因时间和空间带来的障碍，减少信息的不对称性。

四、信息系统在利丰贸易供应链管理的重要作用

利丰的基于无边界生产的虚拟生产模式的有效实施就是结合了信息技术与管理而引发的革命性生产方式。供应链中的合作伙伴借助信息化平台，整体运作形成一个分工合作的虚拟企业共同体。不但大幅减低了供应链成本，同时整体的竞争力也得以加强。

利丰构建了如下一个以内、外联网为主干的信息系统架构，以整合内外部的信息资源，减少工序，提高效率，从而实现利丰的高增长的生产模式。

1.区域互联实现全球化运作模式。利丰利用该内外联网联接了40个国家和67个分公司以协同工作。

2.企业资源互联迅速把握商机。信息技术可以让资金、人才、产品与商机互联，在商机出现时，利丰可以迅速、精准地做出反应，传送所需资料，安排生产，配送等。

3.与客户及其供应商的商流、物流、资金流及信息流互联为客户提供一站式全方位服务，为客户创造更加完善的附加值。

此外，利丰还利用内联网建立起知识识别、获取和共享的管理平台，来积累和丰富贸易知识和管理经验，为客户提供更优质的附加值，进而提高公司的竞争力。该知识管理平台，一方面可以促进员工交流沟通，另一方面，提升员工的工作效率和生产力，最重要的是节省成本优化资源。总之不可否认，利丰的信息化建设对其成功以及有效的规避其复杂的商业模式所带来的风险方面起着至关重要的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，使消费者获得他们整整所需的产品与服务，亦增加了供应链伙伴间的系统和联系，降低运营成本和提高效率，利丰真正地实现了为客户与供应商之间建立起长期共赢的良性生态链。

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第五篇：利丰贸易案例分析答案

利丰贸易案例分析问题答案

1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？

成功的评价：

（1）利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

（2）以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

（3）利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险：

（1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。（2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太 强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。（3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。

（4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制，使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险，供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。

（5）法律风险。每个供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。利丰的供应链涉及许多国家遍及全球，每个国家法律的完善会给其带来极大的影响。（6）意外灾祸风险。这一点主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到利丰供应链的某个节点企业，从而影响到利丰整个供应链的稳定，使供应链中企业资金运动过程受阻或中断，使生产经营过程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。

2、利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？

（1）利丰科学设计供应链是利丰成功实现供应链管理目标的基础。利丰首先根据自身发展特点和未来发展趋势，以消费者需求为导向，科学地设计了公司供应链，使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作、资源和信息共享，大大提高了供应链的整体优势和企业的个体成本优势。

（2）利丰贸易秉承了于不同业务范围运用信息技术来提高运作效率的宗旨，令客户、原材料供应商、生产商及物流公司都能在利丰的技术支持下进行交易，缩小了各企业间的技术差异，使整个供应链流程变得更为顺畅。利丰贸易并非盲目地进行信息系统的开发，相反，整个系统的日标是利用科技来协调和探索公司业务的各方需要，实现以信息技术来提升业务运作效率的宗旨。（3）利丰在供应链管理中，尤其注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中不断 寻找新的、合适的生产合作伙伴。比如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量、按时交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

（4）利丰强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。（5）利丰的供应链管理方式方法与时俱进，不断摸索、不断创新，它是利丰寻求新的利润增长点的真正途径，是利丰在全球市场竞争中永保优势的秘诀。比如，利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的实际需求，构思、设计产品→制定生产计划→选择原料供应商→选择

生产商→控制整个生产及交付过程，为客户提供了满意服务，实现了供应链管理的一次创新。（6）利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。

3、信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用？

（1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变，而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。

（2）利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系。

（3）利丰贸易的信息技术部2001 年底获得适用于提供内部信息技术产品和服务的ISO 9001: 2000质量管理体系认证证书。在实施该ISO质量管理体系的情况下，信息技术服务的表现须被定期评估，以求达至一定的服务目标水平及持续改善。近年来，利丰亦不断投资于加强全球办事处的计算机安全措施，以保障公司资料及提升连接全球的内联网，并适应数据转移不断增加的要求。

（4）利丰贸易运用先进的软件和通讯工具去跟踪和组织产品的各个生产运程，允许供应链中各企业能够随时随地共同参与产品开发和处理生产过程中的各种变更。信息软件的引入使利丰贸易旗下经营的产品的生命周期中各环节有机地联结在一起，并有效地结合客户、原材料供应商、工厂及物流公司，为客户提供整体性的产品研发、采购、生产及物流服务。随着产品生命周期不断缩短，订单变得小量多样，交货期也日渐缩短，利丰贸易为了保持高度的生产弹性与快捷的交货速度，借助其全球供应商网络的联结以及信息技术来增加信息透明度和传送的速度，使利丰贸易成为行业中的领导者。

4、利丰的核心竞争力有哪些？逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。

利丰贸易的核心竞争力包含产品知识能力、流程设计能力、增值服务能力、信息能力、供应链管理能力、组织再造能力

（1）产品知识能力：利丰会先将客户需要的产品图以先进的计算机辅助设计软件画出，这项技术可以大大缩减产品创新与开发时间，并且利丰拥有自己的布料开发小组，聘用大量有经验的成衣专家，在设计当时即给予 客户设计成衣的建议。同时利丰贸易应用了先进的电子颜色测试技术，再配合互联网传送，大大缩短了颜色校对和确认颜色所需的时间，并降低了成本。（2）流程设计能力：每一个国家（地区）都有不同的成衣出口配额，利丰在生产前需要先分析不同国家（地区）的成衣配额限制状况与当地劳动力成本，并搭配各工厂生产能力，决定出生产地区与雇用哪些代工厂，以及各代工厂分配的比率，但在设计出各工厂分配产量前，其实利丰要做的工作包含有审慎评估代工厂，实际查访抽检再三确认代工厂的产能与品质后，才会认可成利丰供货商。经由正确评估代工厂等基本功夫做足后，利丰在接到客户成衣订单时，才拆解成供应链的每一个环节来实施，并选择最合适之地区与工厂完成各步骤，在一般状况下，各订单多交由数间代工厂同时生产，在利丰拆解供应链流程的同时也须确保不同国家的原物料可以顺利及时抵达各代工厂，且所有的代工厂生产出的产品要如出一辙，利丰在多年虚拟生产的经验习得一次就精准到位的生产流程设计。

（3）增值服务能力：利丰原以成衣采购业务起家，在与欧美大型零售商合作即不断增强自己本 身的附加能力，例如成衣设计、代工厂的生产监管与质量管理等，并且不以拥有成衣的增值服务能力为满足，渐渐将触手伸往玩具与时尚饰品业务，以可口可乐的宣传采购商品为例，原可口可乐宣传商品采购业务由属下的各单位负责，但是消费者对宣传商品的要求越来越多元与复杂，于是 2001年开始可口可乐将宣传商品的采购业务交由利丰贸易负责，利丰不只帮可口可乐于全球采购各式各样的零配件，也提供额外增值服务，包含提供市场需求讯息、协助产品设计、产品开发、生产监管、质量控制、与完成品运输等服务。最成功的例子为 2001年利丰为可口可乐设计一颗可以播放音乐与旋转功能的圣诞树宣传商品，利丰贸易将订单分散给四家代工厂，在十星期内即完成设计到制造出的所有工作，创下有史以来 利丰单笔最大订单，将 700个装满圣诞树的货柜运往南美可口可乐宣传部门。

（4）信息能力：利丰以信息能力辅助本身业务的方式为，不采取购买一整套软件包，而倾向自行开发所需软件，基本上是防范主要核心能力外流。本文以成衣供应链管理为例，说明总共有多少信息软件辅助利丰核心业务流程，当然利丰所使用信息系统不只于此，首先在产品设计需要通知供货商产品概念与成衣样式，接获供货商报价单同意生产后，给与详细生产计划，这些都以自行研发的电子商贸系统与生产管理系统完成；在订单管理系统上以订单追踪系统与数字资料交换与供货商沟通；出口作业方面与物流业者追踪货物功能连线得知货物现况功能，这些辅佐软件精简利丰供应链管理工作，强化讯息传递透明度与传送速度，缩短与供应链伙伴间传送与回馈讯息时间，让利丰与供应链伙伴紧密结合，使利丰成为成衣产业的领先者。

（5）供货商开发与管理能力：利丰集团在亚洲供货商集中处都设有办事处，统一管理供货商，这些办事处负责提供不同的事业单位最适合的供货商，其员工多来自当地，对于何处具有供货商相当了解，并且建立良好关系，办事处员工包含有各领域的专家，例如贸易、质量监控、航运与其它职能的专家，协助事业部顺利服务客户各样的当地需求。1968年起利丰针对亚洲地区成立办事处，涵盖范围包含新加坡、韩国、泰国、斯里兰卡、印度尼西亚、马来西亚、中国台湾、上海、湛江、菲律宾、越南、汕头、广州、青岛与长沙等，以上众多办事处都具有开发新供货商职责，下至员工上至行政主管，都在各国家（地区）中寻找合适供货商，在过滤过众多讯息后，电话取得相关业务资料，即派遣工程师参观工厂，核对资料是否属实以及检测工厂产能与质量，在繁复的检查程序中可以预防未来合作时发生的问题，例如在第一次合作时利丰会对供货商进行规格与质量的监管，如客户要求的款式规格、原材料选用、原材料规格(布料强度、色彩)以及生产与运送细节的监管，在合作一段时间后利丰会慢慢放松监管。

（6）组织再造能力：利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。员工的年终分 红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。