第一篇：TCL集团2011雏鹰培训班主任手册
2011届雏鹰学员手册
TCL通讯科技控股有限公司
2011届雏鹰培训
班 主 任 手 册(草案)
人力资源部
培训开发组
2011年7月
2011届雏鹰学员手册
1.使用说明：
为配合集团2011年7月进行的雏鹰训练营，使班主任工作更加具体化和具有操作性，我们制作此班主任手册，供各位班主任参考和使用。2.手册目录：
一、班主任职业素养篇章
a)2011年TCL通讯雏鹰培训班主任角色认知
2011年雏鹰培训，由于学员人数激增，班主任对整个培训项目的顺利进行和开展起到最为重要的作用。班主任主要角色为：
教官：班级日常管理主要负责人； 督导师：班级建制，活动的推动者；
心理咨询师：关注学员思想和心理变化，解决学员心理问题；
导师：观察和记录学员成长变化，发现学员存在问题，并及时给予纠正，最终能提供组织相应评价性建议；
教学专家：整个项目开展期间，评估培训期间各项课程和培训环节设计情况，参与最终培训体系优化和改进； b)班主任着装要求 i.ii.iii.迎接报道学员，班主任应着职业装出席。
开营仪式，集团誓师大会，结训仪式班主任应着职业装出席。
日常带班，班主任着装应保持干净整洁，大方得体，有自己风格，不着奇装异服。
c)言谈 i.ii.班主任言谈稳重，有礼，语速适中，忌讳随意不分场合开玩笑。谈吐不死板，讲话常带微笑。
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iii.贴士：带班前期收集10-20条学员感兴趣热点话题，包括TCL集团和通讯企业发展历程和近期新闻，娱乐，新闻，社会热点话题，体育赛事，作为与学员交流话题，浏览2011年毕业大学生博客，了解学员心理和思想特点。
d)与学员交往注意事项 i.ii.iii.建立同理心：习惯倾听学员想法，能站在他们角度考虑问题。真诚：发自内心关心学员生活和学习中遇到的问题。
及时回馈和鼓励：学员喜欢对带班老师提建议和想法，班主任需要尽量利用公开场合对学员提出的好的建议和想法给予回馈。iv.有错必纠：学员出现问题和犯错误，需要及时指出，按原则进行处理。通过恳谈交心方式处理学员情绪。
二、2011雏鹰培训班主任具体操作纲要及处理要求：
a)学员报道及班级建制：2011年7月5-7日 i.2011年7月3-4日，班主任浏览学员个人简历，基础信息。熟悉学员学校情况，个人爱好和特长。ii.7月5日-7日报道，班主任与工作组成员一起迎接学员，发放学员手册和注意事项等物品。统一安排时间带领学员熟悉生活和学习环境。对特别注意事项给予提醒。准备国王与天使游戏材料。iii.7月7日晚上,召开各个班会 1.致欢迎词(3min)
2.集团雏鹰培训介绍(15min)
3.培训整体安排及注意事项强调(15min)
4.学员自我介绍（我是谁，来自哪里，有什么特长）(50Min)5.组织（游戏）让学员互相认识(15Min)
6.班级建制，选出班长，班委，及组长（10min-20min）
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7.班歌，班级文化建立（10Min-20min）：班长和宣传委员组织，班主任审核
8.联系方式收集(5min)9.国王与天使游戏推动(类似游戏)(10min): 具体请详见（附一：“国王与天使”游戏说明）组织班级学员开展国王和天使游戏，营造互相帮助的文化氛围。
b)活力营:7月8日-9日 i.ii.iii.班主任提前到会场，门口迎接学员，并问好,协助培训负责人清点班级人数。各班级将总人数报告执行营长。
建议班主任不参加活力营，但是全程跟场，给学员打气，作后勤支持。
c)学员全天军训：7月11-17日 i.ii.7月11日：班主任提前到场，认领教官，组织并清点学员，保证全员到场。7月11日-13日：班主任全程跟场，了解学员纪律性，观察学员稳定性,在班主任日志上记录学员表现；学员军训过程中有中暑，身体不适，及时通知生活专员，就医；军训过程有态度不良学员，配合教官进行教育。iii.7月13日-17日：班主任每天下午抽出一小时进入军训场地，跟场，观察学员，间歇时间与教官进行交流，了解教官对学员评价，对重点学员（极好和极差）学员是哪些人。对学员进行鼓励和关心，让他们坚持。iv.晚上查房：学员进入新环境，需要在开始阶段特别予以关注。班主任晚上依次进入寝室走访学员，倾听他们军训感受，了解学员对教官评价，培训期间的生活，侧面了解他们对培训组工作的建议。
d)集团誓师大会:7月18日 i.ii.班主任提前到会场，门口迎接学员，并问好。
班长组织本班学员到指定地点入座或站立，清点学员人数，班主任检查。对不到场学员及时通知，学员有特殊情况或问题立即标注和处理。
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iii.提前让班长带领各个班级学员熟悉誓师大会需要配合环节,口号。誓师大会过程中纪律再次进行强调。
e)半天军训+文化课：7月19日-30日 i.半天军训:班主任根据实际需要每天或间隔性地自由安排时间段，进入军训场地观看学员军训。
ii.文化课(同一文化课有多个受训班级，则班级之间互相协调轮流分工)1.文化课开始前，班主任带领班委提前到场，核检教学设备； 2.课程开始前五分钟，与班长再次确认学员出勤情况； 3.讲师入场，班主任进行讲师介绍，提学员学习要求；
4.班主任依据教学研究员安排全程旁听课程和部分时间旁听课程； 5.当天学习结束，收集学习委员记录的学员学习表现表，安排班委进行汇总，在次日培训课开始前或者晚间对学习表现好的学习提出表扬，学习积极性不高学员作侧面提醒；
6.每天文化课程结束，花5-10分钟与班委坐在一起，交流当天学习心得，学员表现，了解哪些学员学习上有困难，心理上有问题。并一起考虑解决办法。并安排班委进行帮助如果发现有态度特别恶劣学员，则课后及时了解情况并进；
7.文化课结束后安排班长或者亲自感谢和欢送授课讲师；
8.非全程旁听课程不定期巡查学员文化课学习情况，进行旁听，并和授课老师交流意见，了解学员学习情况；
9.安排班委和学员协助教研辅导专员调研资料的发放，整理和初始数据分析工作；
10.安排班委和学员完成培训期间各个文化宣传活动
a)集体大型活动，班主任需要先审核，再推荐给文化宣传专员, b)班级层活动，班主任需要以点评专家或者最后总结发言人角色出现
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11.安排班委和学员完成培训期间各个学习活动（如培训综合知识大赛等）；
12.管理好所带班级学员个人卫生和寝室卫生，每周至少进行一次5S抽查，对不合格房间进行教导，必要时候亲自再次让做的好的寝室与做得差的寝室交流经验。进入实习期后学员思想容易松懈，当进行不定期抽查；
13.组织并参与雏鹰交流会等班级互动课程（交流会、竞赛、茶话会、新旧雏鹰交流会、导师-雏鹰见面会）.班主任以开场或者最后发言嘉宾出现。
三、全体生产实习：8月1日-7日
a)安排与学员的约定会：实习期学员会产生心理倦怠。班主任要提前给学员做好思想教育。班主任需在实习前一或三天内召开与学员约定会，大家一起承诺：不管实习期有什么困难和问题一起面对，坚持下去，同时再次给学员强调实习期间注意事项（SZ）提供；
b)班主任每天抽一小时时间走访学员实习车间，观察，利用学员休息时间，与部分由负面情绪的学员进行交流，鼓励其坚持；
c)学员和实习车间职工有摩擦等情况出现，班主任要通过班委及时了解，并和实习专员一起，辨别是非，进行协调,涉及赔偿问题，需要上报，并进行跟进； d)请（SZ）结合具体实际再进行补充
四、分类别生产实习或其他实习: 8月8日-8月27日
a)班主任提前拿到学员分类别实习分组人员名单及实习单位相关负责人和指导人,并安排实习组长；
b)实习开始前班主任分批次，带领学员一起通过电话形式和实习机构负责人进行电话会议，双方厘清实习安排，注意事项及行程确认；
c)学员开始分类别实习后一周内：班主任给全体学员进行电话回访一次，关心每 6
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个学员在实习地工作，生活，思想和遇到困难，保证学员留存。对学员遇到困难，在自身能力范围内的，主动提供帮助。不能解决问题需上报或者寻求其他解决。遇到有离开意愿学员，需要深入了解其原因和想法，配合做好挽留工作； d)实习开始后，班主任每周至少与实习机构负责人进行一次关于学员实习表现的沟通。形式可以是邮件或者电话。并请其填写好学员实习评价表(SZ是否有?)
五、闭营仪式: 8月28日
a)闭营仪式前提前联系实习组长，通知到每个学员，做好准备； b)与学员一起参加闭营仪式；
c)发放学员纪念册或者培训纪念光碟； d)国王与天使游戏答案公布；
六、训后跟进
a)学员回到工作机构前，班主任安排班委建立班群，并通知到每个学员； b)学员前往工作地点前，班主任欢送学员,让所有学员到达到后报平安； c)确保每个受训学员按时入职；
d)训后第一周，至少联系一次班级全体学员，关心他们生活，工作；给各学员导师分别发送邮件一封，告知学员培训期间的优点和缺点，帮助其更好辅导学员； e)整理培训期间记录文档并提交至相关人员 i.学员表现记录表:上面清楚列出各个学员培训期间表现，交由执行营长，由其统一发送至学员所在部门经理和人力资源部，供参考和培养 ii.班主任工作日志:整理好带班期间流程，遇到问题，处理和应对措施，课程听课笔记和意见，交由执行营长，供培训体系优化
七、班主任需要配合思想工作小组对处理的学员问题进行备案，培训结束统一提交给思想工作小组负责人
八、培训整个过程班主任须根据各阶段学员实际表现，本着客观公正的态度，认真 7
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填写学员培训考核表，作为最后学员评估和评优的依据（学员培训考核表请见附件二）
九、雏鹰培训班主任带班必备技巧(请SZ补充)a)雏鹰学员心理特点
b)雏鹰培训各阶段常见问题应答处理(各地人事政策等)c)如何建立和谐的班级人际关系
d)雏鹰带班禁忌
附一：“国王与天使”游戏说明 1.游戏目的：
1)每个人都可以把天使为自己做过的事情在教室里说一说，看看谁的天使最好，看看谁最幸福。
2)希望班级里的同学都互助互爱，亲如兄弟姐妹，每个人都能让他人开心幸福，每个人都因别人的关心帮助而开心幸福。
2.游戏任务：
1）天使的使命：你有义务去帮助你的国王，所以你可以做令国王高兴的任何事情,(比如，给国王送水，送水果，在爱心墙上贴便利条，鼓励国王，去踩国王的博客等等)，当然要悄悄的做哦，千万不能让国王知道你是他的天使了。
2）国王的使命：你有义务关心你的天使，所以你要可做令你的天使开心的任何事情，但是你不知道你的天使是谁，所以你只能在爱心墙上贴问候语，爱心墙设在班级寝室，各班级活动开始当天选好自己的爱心墙。
3.游戏规则：
1)给每个学生发一张便利贴，要求写上自己最近想实现的三个心愿，并写上自己的名字。
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2)每个孩子讲讲自己的心愿，然后将写了自己姓名与愿望的便利贴折好，打乱后放进“愿望箱”（没有“愿望箱”，就放桌子上是一样的）。然后让孩子都来“抽签”，若抽到自己的名字，就重新抽另一张。举例说明：如果田璐宁抽到了陈子佩的名字，那么陈子佩就是田璐宁的国王，田璐宁就是陈子佩的天使。同时，唐诗逸又抽到了田璐宁的名字，那么田璐宁就是唐诗逸的国王，唐诗逸是田璐宁的天使。在这个游戏里，每个人都是双重身份，既是国王又是天使。
3)随后，天使通过各种途径，在之后的一段时间里默默为他的国王实现这些心愿，让国王感到幸福，不留蛛丝马迹，不露身份。每天，天使要在爱心墙上为国王请上祝福或鼓励的话（要偷偷的哦，不要让你的国王发现，如果不会写，可以由家长代劳）。国王要在爱心墙上写上感谢天使的话。天使写给国王的话，格式如下： 亲爱的国王（陈子佩）： 今天你上课很认真哦，加油！
或者：今天你有点不舒服吗？我在您的桌子上倒了杯热水，趁热喝点吧。或者：今天你穿得衣服真好看！
你的天使（可千万别署名哈）国王写给天使的话，格式如下： 亲爱的天使：
谢谢你的关心，我没有不舒服，谢谢你的热水。
或者：谢谢你的夸奖。
你的国王（陈子佩）
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4)老师作为游戏的管理者，要为他们提供一面爱心墙（适合贴便利贴的地方），供天使与国王们交流感情，另外，在课余时间，可以为大家分享一些有趣的祝福语和感谢语。
5)活动持续到整个培训，以结训为期限，在周五的某个时候，由老师来公布谁是谁的国王，谁是谁的天使。为了活跃气氛，大家可以左手牵着天使，右手牵着国王，围成圈跳舞。歌曲名字：《如果感到幸福你就拍拍手》。培训考核表(待补充)
附二：
第二篇：TCL集团公司员工手册指南
目 录
一、致TCL全体员工
„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1）
二、企业理念 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
企业经营目标 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
企业经营宗旨 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）
企业精神 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）
三、员工行为准则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（6）
基本准则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（6）
职责权限 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（6）
业务交往 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）
保护公司信息和财产 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）
投诉与受理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）
四、员工行为规范 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）
上班时间 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）
考勤与请假 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）
建议与沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（10）
奖励与处分„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（10）
五、经理以上员工行为规范„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（13）
基本准则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（13）
经营管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（13）
财务管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（14）
人事管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（15）
监督监察„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（15）
六、培训
考核
发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（16）
培训与发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（16）
双向交流„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（17）
进修„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（18）
考核评价„„„„„„„„···„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（19）
内部调动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（19）
晋升机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（20）
七、入TCL指引 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（21）
报到程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（21）
试用与转正„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（21）
全员劳动合同制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（22）
薪金„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（22）
福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（23）
辞职与辞退„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（23）附：
TCL集团有限公司组织架构图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（25）
TCL之歌„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（26）
员工读后返还单„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（27）
一、致TCL全体员工
每次公司增添新人，我都非常高兴。首先我要祝贺我们的新员工，经过严格筛选，你们在激烈的竞争中脱颖而出，成为TCL大家庭中的一员。我代表公司向你们表示热忱的欢迎，感谢你们选择了TCL，感谢你们将自己的青春年华和为事业奉献的热望托付给了TCL。
同时我也要代表集团董事会，感谢已经在TCL工作的广大员工。你们中的许多人，为了公司的发展，兢兢业业，牺牲了很多个人的东西。正是由于众多TCL人的团结进取、忘我付出、艰苦拼搏，我们TCL才有创业以来的由小到大、由弱到强，直至发展到今天这样的规模，成为一个国内外知名的大型跨国企业集团。
正因为如此，集团每次在制定重大的发展战略时，每一位领导都非常审慎、凝重。因为我们都很清楚，员工选择我们TCL，就是对公司的信任，就是把对生活、对事业和对人生理想的追求托付给了TCL。公司只有不断发展，才能为我们广大员工提供一个施展才能、实现人生价值的舞台，才能让我们的员工找到自己理想的位置，获得应有的报酬、荣誉和尊严。
也正因为如此，集团正式提出了“创中国名牌，建一流企业”的经营目标，把“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”作为我们的经营宗旨，而“敬业、团队、创新”正是我们过去拥有和现在倡导的企业精神的精髓。这些绝不是空洞的口号，而是我们企业的最高行动纲领，全体员工的最高行为准则。
如果我们把企业比作一艘船，那么这艘船上承载的，就是员工的利益和追求；这艘船最根本的驱动力，就是我们的全体员工。从公司层面来讲，我们一直强调以人为本的管理观念，强调为员工的发展提供机会，创造舞台，并且已经开始着手建立一套科学公平的工作绩效评价体系。通过建立动力机制、压力机制、约束机制、保障机制和选择机制，达到人性化管理和理性化管理的完美结合。从另一个层面来讲，企业与员工的关系是相互依存的：没有全体员工的努力，企业就不可能持续发展；企业若不能持续发展，就不可能为员工提供发展的机会。我们将努力让企业进一步发展，让每一位员工都感到作为一个TCL人的骄傲和自豪。同时，我们也要求TCL的每一位员工都要时刻记住自己是一个TCL人，你的一举一动，一言一行，都代表着TCL的形象，你的每一件工作都直接关系着企业的盛衰存亡。每一个TCL人都应该积极维护我们TCL那种充满活力、健康向上、积极进取、富有使命感和责任感的企业形象。
所以，TCL人应当是具有使命感和责任感的人。我们是中国的企业，国家的兴旺、民族工业的振兴有我们一份责任；我们是TCL的员工，应该敬业创新，做对每一件事，做好每一件事。
公司正在系统地进行经营变革，管理创新，重新整合我们的企业文化，每一位TCL人都应当积极参与。只有参与才能更好理解，只有理解才能达致认同。TCL的制度规范需要每个TCL人自觉遵照执行。我们不能有任何违背公司利益（同样也是员工利益）的言行，这也是一种最基本的职业道德要求。我们大家都希望、也一定会看到，在全体员工的努力推动下，TCL将一步步接近我们的目标，而TCL的每一位员工，都会在TCL这个朝气蓬勃、不断进取的现代化企业中，迅速成长为一流水平的职业人！
过去的辉煌属于大家，美好的明天让我们共同去创造！
二、企业理念
经营目标：创中国名牌，建一流企业
企业宗旨：为顾客创造价值
为员工创造机会
为社会创造效益
企业精神：敬业、团队、创新
企业经营目标
创中国名牌，建一流企业
“创中国名牌”，就是要创立一个具有国际竞争力的属于中国的TCL名牌。这其中有两层含义：一是，只有成为真正的中国名牌，才能成为国际名牌；只要是真正具有竞争力的中国名牌，就一定能成为国际名牌；二是，我们TCL作为一个民族企业，要创的名牌是中国的名牌，即使它驰名全球，享誉世界，也永远是中国的名牌。为此，希望我们集团内每一个企业、每一位员工都为这一目标从点滴做起，从小事做起，从现在做起，从自我做起，为TCL这个品牌驰名全球而不断进取，而尽心尽力。
“建一流企业”，就是要将TCL建成一个具有一流产品、一流服务、一流管理、一流队伍的国际型综合企业。我们所讲的“一流”，是具有国际竞争力的“一流”。它不是一个模糊的概念，而是对每一个产品、每一件工作、每一项服务、每一位员工都具有明确的参照标准——就是国际一流。我们每一位员工、每一个企业都应该为这四个“一流”而努力进取，一步一个脚印，用实际行动去争创“一流”。
企业经营宗旨
为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益
“为顾客创造价值”，顾客是企业生存的基础。我们最重要的工作目的就是用高质量的产品、全方位的服务满足顾客的需求，想顾客之所想，急顾客之所急，通过我们的工作，让更多的顾客接受并认可我们的产品和服务，顾客的认可、顾客的满意就是我们创造的价值。对我们企业而言，任何人都是我们过去、现在和未来的顾客。对每位员工而言，顾客就是一切与我们工作相关的人，即我们的下一道工序或下一步工作以及我们的指令或汇报所指向的人。
“为员工创造机会”，企业的竞争就是人才的竞争，合格的员工是企业的最重要资源。企业的生存和发展，是需要员工的共同努力来实现的，员工的成长发展机会是由企业的不断发展壮大来提供的。企业是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任在为员工提供合理的报酬和生活福利保障的同时，为员工的发展和自我价值的实现创造条件、搭建舞台，使员工在企业能获得更好的成长和发展的机会，实现自己的事业追求。
“为社会创造效益”是我们全体TCL员工的使命。企业既要为社会创造利润和税赋，为社
会提供有价值的产品和服务，又要为社会创造更广更好的就业机会，为社会培养造就高素质的人才，为社会创造有益于健康发展的物质和精神文明。同时，我们还担负着振兴国家经济，发展民族工业的使命。我们就是要用我们整合的资源和统一的文化来为社会创造最大的效益。
企业精神
敬业、团队、创新
这是我们在总结提炼以往企业精神的基础上，结合当今时代及产业发展的要求，进一步升华、浓缩而成的，以集中反映目前我们企业最需要的企业精神。
“敬业”精神，是一种对事业的责任和进取，对工作的精益求精和一丝不苟，对自己的严格自律和永不自满，对企业的尽心尽力和奉献精神。只有敬业奉献的员工，企业才能委以重任。
“团队”精神，是在企业内强调每一位员工必须具有一种整体意识，在工作中注重相互沟通，相互支持，倡导在集体成功前提下的个人成功。只有注重团队协作的员工，才能在我们企业中获得真正的成功。
“创新”精神，一直是支持我们企业高速成长的优秀文化之一，我们把她继承和发展，是因为我们相信，我们所有的产品、服务、管理、机制等都有进一步创新完善的空间，我们倡导的“创新”是指在借鉴成功经验基础上的创新。创新是为了追求卓越、赢得竞争。
企业理念是我们企业的最高行动纲领，是我们员工的最高行为准则，是衡量我们的决策、管理、制度、行为、形象是否准确的基准。每一位TCL员工尤其是管理干部一定要正确理解并时刻牢记我们企业的目标、宗旨和精神。
三、员工行为准则
基本准则
1、公司倡导“敬业、团队、创新”的企业精神。
2、全体员工的一切工作行为，都须以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”为最高目标。
3、做每一件事、说每一句话之前，都应该先考虑一下是否符合我们企业的目标、宗旨和精神。
4、每位TCL员工都应该为TCL的整体利益而进取和自律。职责权限
5、员工除本职日常业务（工作）外，未经公司法人代表授权或批准，不得从事下列活动。
（1）以公司名义考察、谈判、签约；
（2）以公司名义提供担保、证明;
（3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息；
（4）代表公司出席公众活动。
6、员工未获公司书面批准，不得在外兼任任何获取薪金的工作。
7、每位员工的工作必须对上级和下级负责，无下级的员工对手中的产品或服务负责。
8、员工可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动。但禁止下列情形的个人投资：
（1）直接参与经营管理的；
（2）投资于公司的客户或商业竞争对手的；
（3）以职务之便向投资对象提供利益的；
（4）以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。
业务交往
9、员工在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的酬金或回扣，否则将构成受贿。
10、员工在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿赂及其他不道德的手段取得不正当利益。
11、员工不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。
12、员工的直系亲属从事可能会与公司利益发生冲突的业务时，员工应向公司申报，井提出职务上的回避。
13、员工在对外业务联系活动中，业务关联单位按规定合法给予的回扣和佣金，应一律上缴公司作为营业外收入以冲抵成本。个人侵吞的，以贪污论处。
14、员工在公司以外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪赞。严禁涉及任何违法犯罪活动。
15、员工在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际活动，尤其是涉及以下四点的，应谢绝参加：
（1）过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动；
（2）设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动；
（3）邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动；
（4）违反国家法律和社会公德的活动。
保护公司信息和资产
16、所有员工都有义务保守公司的各种经营管理信息，这是公司的一种无形资产，请务必妥善保管所持有的涉密文件及全部内部资料。机密文件和资料不得擅自复印，未经特许，不得带出公司。
17、员工未经公司授权或批准，不准对外提供标有密级的公司文件，以及其他未予公开的经营情况、业务数据及相关信息。
18、员工未经批准，不准将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。
19、员工对因工作需要配发给个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定，作不适当之用途。
投诉与受理
20、全体员工都有义务和权力对违反以上准则的行为向所在单位以至总裁信箱投诉。
21、接受投诉的部门和员工，应当为投诉人严格保密，并及时做出处理和答复。
22、集团下属各企业可根据此准则制定各自企业的实施细则。
四、员工行为规范
1、每位TCL员工都有义务、有责任遵守此行为规范。
上班时间
2、上班时，仪表以及衣着服饰应保持庄重、整洁、大方、得体；在车间上班的员工均应按各企业要求穿着工装。
3、各公司应根据员工提供的个人资料统一制作工卡。员工在上班时间应佩戴工卡。
4、上班时间应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；离开公司外出，应向部门主管说明；接待来访、业务洽谈要在洽谈室内进行。
5、请注意保持清洁、良好的工作环境，提高工作效率。不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟。不聊天、不高声喧哗。
6、使用电话应注意礼貌，语言要简明扼要。上班时间不得打私人电话。确有必要时，需向上级请示。
考勤与请假
7、遵守公司的考勤制度，不迟到、不早退。如不能正常上班，需办理请假手续。
8、请假需填写请假单（请病假需附医院证明），由部门主管签署意见，获得批准并安排好工作后，方可离开工作岗位。请假单应交有关部门备案。
9、如因急事、急病或暂时无法通知单位的，可在事后补办请假手续。
10、员工请假事宜，各企业可根据自己的具体情况制定实施细则。
建议与沟通
11、公司一贯重视信息沟通，强调资源共享，提倡用沟通来促进管理，融洽关系，增进理解。
12、公司鼓励员工相互间积极公开的沟通交流，反对任何不负责任的私下传言和背后议人。
13、公司有相当宽广的沟通渠道。如果员工认为问题不能得到解决，可依次向所在部门直接上司、部门主管直至集团领导投诉。集团设有总裁信箱，以接受员工的书面投诉。本着对当事人负责的精神，原则上不受理匿名信件。
14、为加强沟通，公司会经常进行各类问卷调查，征询员工对公司有关业务、管理工作的意见。作为公司的一员，员工也有义务和责任主动向公司提出意见和建议。
15、《TCL动态》是员工与企业进行沟通的另一个重要渠道，也是反映公司经营管理动态的一个窗口。请认真阅读，同时也欢迎积极投稿。
16、请你经常留意告示板上的信息。未经批准，切勿擅自张贴或更改告示板上的通告。
奖励和处分
17、公司积极提倡热爱公司的行为，并将对以下行为予以奖励：
（1）为公司创造显著经济效益的；
（2）为公司挽回重大经济损失的；
（3）为公司取得重大社会荣誉的；
（4）为公司改进管理取得显著成效的；
（5）建议得到公司重视并有直接或间接效益的。
18、奖励分为特别奖和不定期奖，奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金等。特别奖包括：
（1）总裁特别奖；
（2）杰出贡献奖；
（3）管理成就奖；
（4）科技进步奖；
（5）业务成就奖；
（6）敬业精神奖；
（7）合理化建议奖。
19、为推动集团内各企业整体协调发展，下属各企业可按此设立各自不同的奖项和奖励范围。
20、有下列过失行为之一者，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度等的不同，给予不同的处分或经济处罚。
A、严重过失：
（1）盗窃公司财物，滥用或蓄意破坏公司财产；
（2）违反公司规定屡教不改；
（3）玩忽职守造成事故使公司蒙受较大的经济损失；
（4）涂改帐单，伪造帐目欺骗公司；
（5）利用工作职权，收受他人金钱或实物，造成恶劣影响或侵害公司利益；
（6）严重违法乱纪受刑事处分；
（7）蓄意煽动员工闹事或怠工；
（8）盗窃同事财物；
（9）在公司内从事破坏活动、窥探公司业务秘密或泄漏任何不利于公司的机密消息。
B、重大过失。
（1）未经公司许可，在外从事兼职工作；
（2）工作轻率或疏忽，导致严重损害员工身心健康和工作积极性；
（3）故意填报不正确的个人资料；
（4）在工作时间内睡觉或从事私人工作；
（5）不服从上司的命令或拒绝接受工作调派；
（6）涂改请假单，呈交伪造的医院证明书或其他证明文件欺骗公司。
C、一般过失。
（1）无故迟到、缺勤、旷工、早退；
（2）在工作时间内或当职时醉酒或行为不检，例如高声大笑、嬉戏，互相追逐或喧哗吵闹；
（3）在公司非吸烟区内吸烟，随地吐痰；
（4）对上司或同事作出不礼貌之举动；
（5）不向人事部门报告有关个人资料的变动。
21、对三种过失处分办法如下。
严重过失：立即辞退或交司法机关处理
重大过失：初犯——书面警告、降职、降级
再犯——辞退或下岗
一般过失：初犯——作过失记录并通报批评
再犯——书面警告并降职、降级
三犯——辞退或下岗
22、部门负责人在处理员工过失时，要本着实事求是、治病救人的原则，与当事员工一起分析过失的原因，并提出今后改正的方法。
23、部门负责人在处分犯有过失的员工时，要作深入细致的调查研究，提出一份精简、准确的事实报告，由其上一级部门主管签署处理意见。该报告的正本由人事部门备案，副本由当事者本人保存。
24、对违纪现象的检查和处理，由行政部门按行政管理规定予以实施。
25、各企业还可本着此行为规范的基本精神，视本企业的具体情况制定更为详细的实施细则。每一位员工，除必须遵守此行为规范外，还必须遵守各企业制定的其它各项规章制度。
五、经理以上员工行为规范
基本准则
1、经理以上员工（以下简称责任人）对企业经营负有更大的责任，每一项职务行为和经营决策都将直接影响到你的上级、下级及企业整体，因此必须严格遵守法律法规和公司章程，忠实履行职责，对公司负责、对员工负责、对社会负责。
2、各级责任人应模范执行员工行为准则和行为规范，遵守社会公德，做到廉洁、公平。进取。言行与职务相一致，为员工树立良好的榜样。
3、责任人不仅在任职期间，而且在与公司约定的辞职后一定时间、范围内，都不得利用任职期间所取得的公司资源和客户资料，自营或为他人经营对原任职企业构成直接竞争的业务。
经营管理
4、责任人必须坚持依法经营，就本企业资产的完整与安全向集团或者集团授权管理该企业的单位（以下简称直接上级）全面负责。
5、责任人必须贯彻集团及其直接上级制定的经营方针，准确反映经营管理情况，及时提供数据报表，确保完成集团及其直接上级下达的各项经营任务。
6、责任人在其直接上级或者上级职能部门的指示有明显不当时，有责任及时向其指出，并提出自己的书面建议；如建议未获采纳而执行上级指示最终造成损失时，责任由其作出指示的上级承担。
7、控股企业有下列情形之一时，责任人必须报请集团或者直接上级批准：
（1）投资新项目；
（2）原定经营方案有重大改变或者重大技术改造决策；
（3）变更工商登记内容；
（4）超过日常经营管理范围的其他重要事项。
8、参股企业有第九条所列情形之一时，责任人除依其章程报董事会批准外，应于事前报告集团总部及其直接上级。
财务管理
9、责任人必须亲自指导和监督财务工作，并在其职权范围内对本企业财务经营成果全面负责。
10、责任人必须遵守财经法规，完善本企业财务管理。控股企业负责人应贯彻集团制定的各项财务制度，并将本企业财务制度报上级财务管理部门备案。
11、责任人应将本企业所有财务活动置于集团财务管理部门或者直接上级的监督之下。禁止回避监督，私设帐外帐、小金库；禁止向集团外机构或个人出借资金、提供担保、抵押或者其他财务承诺。
12、责任人不得私自利用公款进行股票投机或其它未经总裁批准的金融活动。
13、控股企业有下列情况之一时，除常规业务或者集团另有制度规定的以外，责任人必须报请其直接上级批准：
（1）购置或者处理重大固定资产；
（2）资产转让、兼并、破产、拍卖；
（3）长期投资。
14、参股企业有第14条规定情形之一时，责任人除依其公司章程报董事会批准外，还应于事前报告集团总部及其直接上级。
人事管理
15、控股企业负责人应根据经营管理的需要，参照集团制定的人事政策，决定对职员的录用、晋升和奖惩。
16、责任人对其下属员工负有指导培训、考核监督以及准确评价的责任。
17、责任人应秉公处理各项人事调整，不得基于任何私人目的来处理下属员工的录用、晋升、奖惩等事项。
监督监察
18、责任人的一切职务行为和任职企业的一切经营活动，都必须接受集团总部及其直接上级的监督。
19、责任人应主动接受集团各职能部门及其直接上级在职权范围内进行的监督检查。
20、责任人遇到下列情形之一时，应迅速向其直接上级和集团职能部门报告。
（1）员工人身遭受严重伤害，或者被司法机关拘传、拘留、逮捕、收审或者采取其他刑事强制措施的；
（2）企业财产遭受较大损失，或者将有被起诉、资产被查扣、冻结之可能的；
（3）企业被政府部门批评、处罚以及采取其他不利措施的；
（4）企业被传媒曝光或者出现其他严重公关危机的；
（5）发生或者可能发生严重劳动纠纷的；
（G）其他经营活动中发生的重大意外事件。
21、责任人的行为规范执行情况，受全体TCL员工、尤其是本企业（部门）全体员工的监督。全体员工也都有权力和义务向责任人当面提出或向上级部门反映责任人违犯制度规范的错误行为。
六、培训考核发展
培训与发展
1、TCL以向全体员工提供理想之终身职业为己任。在TCL工作的员工，除以勤奋的工作获得薪酬及其它福利以外，还可以享有相应的培训及晋升的机会。
2、公司将适时地为员工提供培训机会，通过一系列与工作实际相结合的培训，来协助员工规划未来的发展。
3、新员工入职培训
为尽快熟悉环境、开展业务，新加入TCL的员工必须参加脱产集中培训。通过培训了解公司概况、经营理念、管理模式、TCL人应有的职业道德和社会责任感以及其他内容。
4、在职培训
在工作过程中，为使员工具备完成工作所需的知识、技能、态度，公司将开展一系列的培训课程。
5、晋级培训
员工在晋升为主管级人员之前，需要参加晋级培训，学习一些企业管理的基础知识，以转换角色，担当起管理责任。
6、各级负责人研修
如果员工进一步晋升为集团职能管理部门或下属企业负责人，将被要求参加为各级负责人开办的研修班，以充分了解企业经营理念、经营目标，熟练掌握业务，学习科学的信息处理方式、人事行政管理和财务管理等知识，培养较强的综合管理和整体协调能力。
7、集团轮训
到公司时间较长、或在外地公司担任职能或业务部门经理以上职务的员工，将有可能被选派参加公司总部不定期举办的各类研修班，以进一步了解公司理念、运作特点，把握公司发展动向，加强与相关部门的交流配合。
8、专项短期培训
为使中高层管理人员开拓思维，进一步提高管理水平，同时也为了加强企业内外交流，公司将在适当的时机，选送中高级管理人员到国内外有关专门机构、企业选择专业课程进行短期培训。
9、业务研修
（1）公司除安排各级经理人员参加各类研修外，还将不定期地为各业务口的员工安排相关专业的业务研修。
（2）当公司在业务上积累了一定的经验时，会在不同范围内组织研修，具体形式包括实地考察、专题研讨等，以便将成果提炼推广，实现资源共享。如你正好从事相关业务，即有可能被要求参加这类业务研修活动。
10、专题讲座
公司将在不同时期根据不同业务的发展需求，邀请公司内外的专业人士就某些业务、管理的最新动态以及研究成果举行专题讲座，你可主动要求参加，或被要求参加，以不断吸收新的知识、提高自身的综合管理及业务水平。
双向交流
11、你若是公司的管理人员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1一6个月。
12、你若是一线经理人员，也有可能被指定到集团总部或二级公司联合办公1一2个月，这样使你有时间、机会来总结提炼你丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内形成广泛交流，同时也使你进一步系统了解公司的整体运作。
进
修
13、公司除举办各种培训班来提高员工素质外，在有利于工作的前提下，也鼓励员工到大专院校或专业培训单位进修学习与本职工作相关的专业，形式包括脱产进修和业余进修等。
14、参加各类形式的学习后，将你的结业（毕业）证、成绩单及学籍档案材料报集团人事部备案，做为获取学历的依据，并作为调配、选拔及任免的参考依据。
15、脱产进修的申请条件：在公司服务满三年以上。
16、脱产进修的审批程序：
（1）个人提出书面申请；
（2）由所在单位负责人根据申请内容和工作需求签署意见，集团教育培训部审核学习内容，签署意见，由集团人事部审核后，报总裁审批；
（3）获得批准后与集团人事部签署进修协议。
17、脱产进修获批准后的有关待遇：
（1）保留公职一至二年，攻读学位放宽到二至三年；逾期不归，视为自动离职；
（2）进修期间，薪金福利全部停发，公司照常负担社会保险费用；企业补充养老金个人缴
交部分由个人缴交；
（3）脱产进修半年以上，进修期间原则上不予晋升职务和调整薪金；
（4）在进修结束后，凭结业（毕业）证，经集团培训部审核，学习内容和学习成绩报人事部审批，学员可根据学习成绩领取进修资助；以其脱产进修前一至三个月的月平均薪金为基数，每脱产进修一年领取金额相当于一至三个月平均薪金的脱产进修资助。
18、业余进修（包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等）申报程序：
（1）个人提出书面申请；
（2）由所在单位负责人根据申请内容和工作需求签署意见，由集团教育培训部审核学习或培训内容，报主管副总审批。获得批准后，视情况与集团教育培训部签署进修协议。
19、业余进修获批准后的有关待遇：在进修结束后凭结业（毕业）证、资格证书等，经集团教育培训部审核其学习成绩后，经人事部批准，可报销进修费用：以其上一最后三个月的月平均薪金为基数，每年报销进修费用不得超过相当于一至三个月平均薪金的金额。
考核评价
20、为帮助员工总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性地进行改进和提高，每年集团人事部将根据集团公司的目标和任务，对二级企业的负责人和集团总部员工进行考核。具体做法是，员工与其直接上司共同填写《考核目标责任书》，借此时员工的工作业绩、表现、能力等进行季度和年终考核评估。员工的工作表现将被鉴定为优秀、良好、称职、基本称职、需改进五个等级。
21、考核结果将与薪酬福利和职务升迁机会等相结合，并将和季度奖金、年终奖金挂钩。凡被评为“基本称职”及以下等级者将失去加薪、晋升和评奖机会，并将被要求参加岗位培训或进行岗位调整；经培训或进行岗位调整后仍连续两次被评为“需改进”者将有可能被公司辞退或要求下岗。
22、集团下属各企业也将根据集团的统一要求，对各级员工进行系统而全面的考核评价。具体做法由各下属企业根据本单位的情况予以规定。
内部调动
23、TCL深信工作调动将有利于发挥员工的潜质，所以如有需要，公司将可能根据你的能力和工作表现，将你调至集团内任何部门及任何企业工作，亦可能视业务需要指派你前往全国其它地方乃至海外工作。
24、集团内部调动是一种组织行为，必须经过正式批准正当手续。任何私人之间进行协议
调动都是不允许的，违者将作自动离职处理。
25、集团人事部将经常公布集团内部职位空缺信息，你可自荐报名或推荐内外界人才，由集团人事部及相关部门负责具体考核录用协调工作。
晋升机制
26、公司鼓励员工敬业、协同、创新，并为工作敬业、进取创新、业绩出色、能力出众的员工提供晋升和发展的机会。
27、如果你在工作期间连续两年考核结果在“良好”以上或三年考核结果在“称职”以上，你将有机会获得晋升，薪酬亦会相应增加。
七、入TCL指引
报到程序
1、接到录用通知后，你应在指定日期到录用单位人事部门报到。报到程序包括：
（1）办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；
（2）与试用部门负责人见面，接受工作安排。
2、你加入TCL时，须向录用单位人事部提供身份证、学历证明、学位证明、工作证明、结婚证、未婚证、独生子女证的原件以及近期体检报告和免冠近照。并请亲笔填报准确的个人资料。
3、当个人资料有以下更改或补充时，你应及时通知所在单位人事部门，以确保与你有关的各项权益。
（1）姓名；
（2）家庭地址和电话号码；
（3）婚姻状况；
（4）出现事故或紧急情况时的联系人；
（5）培训结业或进修毕业。
4、公司保留审查你所提供的个人资料的权利。如有虚假，一切后果自负。试用与转正
5、试用期一般为三个月。国家正规大中专应届毕业生见习期为一年。试用开始时，你所在部门的负责人会向你介绍本部门职能、人员情况，讲解本职工作内容和要求，帮助你了解公司有关规章和规范。任何有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、用餐等等，尽可咨询你的负责人。
6、如在试用期内请假，你的试用期结束时间将会被顺延；原则上请假时间不得超过一个月。如超假则作自动离职处理。
7、在此期间，如果你感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，你可提出辞职申请，并按规定办理辞职手续。相应的，如果你的工作表现无法达到要求，公司也将会终止对你的录用。
8、试用期满后请认真填写《试用期考核表》，由所在单位负责人签署考核意见以决定是否继续录用。
全员劳动合同制
9、为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制管理。
10、固定期限合同的截止日期一般安排在每年的十二月三十一日。集团内各下属企业可根据集团的有关规定，根据各岗位的不同要求，确定合同期限。
11、如在公司连续工作满十年以上，在续签合同时，你可以要求与公司订立无固定期限的劳动合同。
薪
金
12、员工薪金由岗位工资、效益工资和各种奖金构成。集团内各企业略有不同，你可向所在单位的相关部门咨询。
13、公司将根据你的工作经验和工作能力确定你的工作岗位，并按工作岗位确定你的薪金级别。
14、公司每年进行一次薪金调整。
（1）根据员工每年的考核结果确定员工的岗位工资级别和奖金分配；
（2）根据员工所在企业效益情况调整效益工资；
（3）根据公司盈利情况和物价波动指数，每年调整一次岗位工资基数。当盈利比上一年有所增加时，员工实际收入亦会有所增加；当公司出现亏损时，公司将启动降薪制度；
（4）员工工作岗位发生变化时，工资级别也将做相应调整。
福
利
15、加入TCL的员工均可享受国家规定的一切节假日。
16、员工转正后均可享受探亲假、公休假、婚假、产假、丧假、哺乳假及计生假等一切国家规定的休假。
17、公司除为你交缴社会保险以外，还将根据你的工作性质交缴相关保险。
18、集团公司还为每位够条件并愿意加入的员工设立了“TCL集团员工福利公积金”，实施细则请参阅集团有关条例。
19、TCL员工都可以有机会参加集团公司为全体员工举办的运动会和文艺汇演等大型集体娱乐活动。
20、正式加入TCL的员工可享受公司的住房政策优惠。具体措施由集团相关制度条例予以规定。
21、薪金、福利等的具体规定，集团所属各企业略有不同。如有疑问，请向所在部门负责人咨询。
22、员工在劳动福利方面与公司发生争议时，可向集团劳动争议调解委员会提出申诉。
辞职与辞退
23、公司按劳动合同规定办理辞职与辞退手续。
24、辞职获批准或收到辞退通知后，当事人应到所在单位人事部门领取《员工调离交接表》，办理调离手续。
（1）办理工作交接手续，归还公司有关资料、文件、办公用品及其它公物；
（2）退还所借公司公款；
（3）退还公司宿舍及房内公物，向所在单位行政部门办理退房手续；临时确没有住房需租住公司住房者，必须与公司签定租住契约，租金按市价收取，辞职者和辞退者租住时间不得超过三个月；
（4）调离公司时，员工应在离职前一周内先支付半年社会保险金金额（个人部分+公司部分），并在6个月内将关系转离公司。如调动关系有困难，应按时交缴以后的保险金金额和档案管理费（按每月300元计）。对不按时交纳保险金和管理费的离职人员，公司将予以除名处理，并停止购买社会保险；
（5）如工作期限未满合同规定，则须按合同规定交还有关费用，如城市增容费、培训费用等。
25、从公司离职后，若重新进入TCL工作，你的司龄将从最后一次进入公司时起计。
26、员工离职前，集团人事部门可根据你的意愿安排面谈。
27、责任人或重要岗位管理人员离职时，公司将安排离职审计。
第三篇：TCL集团调研报告（精选）
TCL集团企业管理调研报告
TCL集团企业管理调研报告
第一部分 集团发展
TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展
从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：
（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
TCL集团企业管理调研报告
TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。
（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。
这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。
90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。
TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。
在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项
TCL集团企业管理调研报告
目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。
97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。
二、创业新阶段
基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。
97年制订的集团发展目标和战略
1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：
1、以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司“九五”规划的总目标；
2、到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；
3、产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；
4、经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；
5、发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。
6、到本世纪末进入中国电子“五强”，世界电子“五百强”行列。
在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口额2.4亿美元，分别比上年增长53%、70%
TCL集团企业管理调研报告
和28%。这是TCL集团内部的数字，在中国电子百强的排名上，TCL集团1999年销售额为132亿元。
除了上述数字，TCL集团在电子行业乃至全国企业中的地位主要表现在：
1、国家520户重点支持企业之一（最早的300户之一）；
2、销售额和利润额均排名中国电子百强第3名；
3、广东省83户重点企业中综合实力排名第1名；
4、彩电行业市场份额前三名、电话机年产销量第一名、PC市场前五名、建筑电气类电工产品前两名。
TCL集团已经提前实现了进入中国电子五强的目标，但是是否进入世界电子五百强不明确。后来，集团更加明确的提出来，要进世界500强，而不仅是电子行业，并确定目标是销售额1500亿元。
三、工作思路
为了实现新阶段发展的目标，1997年李东生总裁在报告中也提到了达到上述目标的途径，即具体的工作思路。
1、经营观念的升华和经营机制的调整
首先，实施品牌战略，强化市场拓展。TCL品牌已经有较高的知名度和一定的美誉度。随着集团的重组，集团公司将统一品牌推广及企业形象策划，以形成更好的整体效果和规模效应。集团公司对TCL品牌将统筹管理，统一企业的CI设计，对新闻报导和产品广告将统一规范、协调策划，以更好地树立TCL的企业形象，有效地使用TCL的名牌资源，加快通讯及家电产品系列化的形成，并带动的电工产品、节能电器、信息产品等相关业务的发展。
其次，着手开拓国际市场，实施国际化经营战略。进一步扩充TCL电子(香港)有限公司，组织建立国际销售网络，在适当时机将考虑在海外设自己的生产基地。向海外市场拓展，参与国际经济竞争是TCL的战略目标。要充分发挥自身的优势，通过海外市场的销售，使企业形成更大的经营规模。
以市场为导向，时刻把握市场需求的脉搏，这是TCL生存和发展的基本点。根据市场竞争的需要和企业发展的目标，必须适当调整企业的管理结构和经营机
TCL集团企业管理调研报告
制。这方面主要是市场营销网络管理结构和经营机制的改组和改造（在第四部分介绍），也包括其他部门、单位的改造。尤其是三个专业集团合并后，机构规模的增大使得更部门之间的协调尤其重要，为此，必须一方面提倡规范化管理，另一方面建立高效的管理结构。
2、深化企业内部体制改革
为了建立一套自我激励、自我发展、自我约束的企业经营机制，TCL从1996年下半年开始逐步对下属子公司进行改造试点，主要包括三方面：（1）部分企业进行经营者和员工参股改造的试点；
（2）集团内部实行资产优化重组，撤并掉一些效益不佳的企业；（3）主导大型企业的国内和海外上市。
通过一系列改制要达到五个目的：
（1）通过资产经营手段，加快企业的发展速度，扩大经营规模；
（2）将集团公司的非主导企业用控股形式进行适度分离，以集精力、人力、财力来发展主导企业；
（3）理顺产权关系，使所有权与经营权适度分离；
（4）建立起符合社会化大生产和市场经济要求的企业法人制度、有限责任制度和科学的内部管理制度，使下属企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体；
（5）通过责任和权力、风险和利益的结合，进一步激发经营者和全体员工的积极性。从而在企业内部注入一种新的活力，形成一种新的机制以进一步加快企业发展，以先人一步，来获取其中的风险利益。
3、文化建设和人才队伍培养
TCL的企业文化应建立以中国优秀的传统思想文化为基础，同时吸收西方现代科学管理的观念来规范、组织、运行企业，建立起适应市场竞争的企业制度，也就是在企业要培育起一种既有竞争性，又强调员工对企业责任感、归属感、团队精神的企业文化。这正是TCL反复强调的“合金”文化。
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在人才培养上继续实施“内外并举”的战略，举办各种形式的培训班。做好人才的引进工作，下大功夫、花大力气引进一批高素质、高品德的人才。企业管理从根本上说就是要寻求调动人的积极性和创造性的最佳途径，来更好地发挥公司整体资源的运作。
4、技术进步及产品系列延伸
TCL集团早期的发展主要是靠市场驱动，新阶段的发展要靠市场拓展和技术进步两个轮子驱动，这也是电子行业的客观需要。为开发外观更美、性能更好、成本更低的产品，要进一步做好四方面工作。
（1）及时了解相关产品的国内外最新的技术发展动态，尽量采用一切新技术，在产品的性能、成本、外观、功能等方面多下功夫，将技术含量体现在产品的上面，让用户看得见摸得着。并随时跟进世界电子发展的步伐，不断开发新产品，新品种。
（2）在消费类产品方面把握住电子产品内在的技术关联和延伸性，先从VCD、录像机、家庭影院等视听产品着手，然后在此基础上逐步拓展到家电产品系列化。这就要求以市场作为产品结构发展的导向，认真研究市场，结合市场需求及成熟程度，逐一推出系列产品。
（3）在投资类产品方面，普通电话机附加值低，今后必须在高技术含量上多下功夫，在通讯电子产品系列化上向高附加值产品看齐，以进一步提高公司通讯产品的技术含量。
（4）结合市场需求，时刻跟进世界新技术新产品发展步伐，开发出适合我国市场需求的3C融合的新产品。
5、综合经营战略的实施
综合型多功能发展是大公司的必由之路。技工贸一体化，金融、物业等多元化，是可以相互补充、互促互进的。以科技带动发展工业，以工业促进贸易的广延，以贸易积累的资金和信息来加速技术和工业的发展，从而产生循环推进效应，并结合运用合资、兼并、控股、收购等资产经营手段来快速滚动发展。
四、回顾评价
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（一）第一个三年过去了，TCL集团在实施上述发展战略方面的实际状况是这样的：
1、品牌战略得到较好贯彻，TCL品牌知名度不断提高。集团统一品牌管理后，通过硬性广告的大量投放传递了TCL产品的信息，维持了TCL品牌。而各种形式的公共关系活动的有效开展更吸引了媒体注意力，并大幅度提升了集团形象。
2、销售网络进一步加强，销售能力大幅度增强。TCL电器销售公司通过改组和改造，销售网络渗透的广度和深度都进一步提高，网络销售能力和效率有了更大的增长。并且随着白色家电业务的拓展，销售网络的能力发挥程度也比以前更高。此外，TCL集团其他的销售网络也迅速形成并展示了较强的销售能力。
3、国际化市场开拓方面，TCL集团的出口属于行业内较强水平，次于创维。集团正在通过TCL香港公司操作其他一些贸易和投资项目，希望能够尽快在国际化方面取得大的进展，已经建和考虑中的海外投资地点如越南、新加坡等。
4、对内部子公司的资产优化调整和企业产权机制改革取得了较好的效果，大部分改制后的子公司效益保持较好水平，基本达到了预期的结果。
5、多元业务的整合还不能算是非常成功，管理规范化和管理结构高效化的努力还正在进行。组织整合的背后，“山头主义”表现还较强烈，业务和管理上的资源和成功经验也很难说是实现了多元业务之间的充分共享。
6、消费类电子产品，主要是彩电上取得了持续、大幅度的增长。不仅表现在TCL王牌彩电的市场占有率和销售数量上，而且原来相对薄弱的彩电生产制造能力也得到了加强。在VCD、家庭影院等AV产品方面，TCL的产品系列延伸和相关产品的开发也取得了一定成功。
7、投资类和基础件类业务的发展也有一定成绩，如TCL电话机继续保持全国产销量第一，TCL国际电工也从1993年创立以来，每年翻番，达到了国内市场全国同行第二的地位。但是，总的来说，这些业务的发展虽然在同行里有一定地位，但是并不足以成为在TCL集团内可以与彩电行业并驾齐驱的业务单位。
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8、关于金融、物业等配套产业的发展，没有取得预期效果。TCL集团期望在集团资金结算中心的基础上申请成立财务公司，但是目前手续仍然在报批中，还没有成功。物业投资表现为较大幅度的亏损，被证明是集团的问题，现以完全失去了原来三大专业集团的地位，并且在核心业务中被排除。
9、技术战略方面，TCL集团发展起了自己的技术开发系统，形成了较强的研究开发能力，国内最早提出彩电数码的概念，现在在高清晰度电视、无缝电视墙、超薄电视机等方面均是国内领先的。今年又在工业设计方面有了显著提高。综合来看，在国内同行中，技术水平保持与TCL的市场地位相称的地位。但是，离世界级企业的标准还有较大距离。
10、企业文化建设取得了一定成果，通过高层领导的反复倡导和宣教，TCL集团内部上下的持续讨论，企业文化建设的问题得到了重视。除了中西合璧的“合金”文化外，后来反复强调的变革和创新、职业化行为教育等都属于企业文化建设的继续、落实和加强，取得了一定效果。但是，TCL集团内部的一些不良的风气，如老员工对新员工的排斥，也反映了TCL企业文化建设上的不实之处。
11、人力资源管理方面，TCL集团在长期的市场征战中培养了大批干部，也花大力气请来了一些高素质的管理干部，如吴士宏等。但是，集团对于人力资源管理一直缺乏有效的思路，没有战略性的人力资源规划，针对个人的发展也没有专门的计划，所以，在TCL集团高速发展的同时，高素质人才，尤其是管理人员不足的限制已经表现出来。李东生总裁在2000年年初的工作总结时也对此表示了最大的不满。
（二）观察TCL集团1997年以来的发展，除了上述当初规划的发展策略及步骤外，TCL发展过程中还有两件最重要的事件：
1、进行了TCL集团有限公司，也就是集团总部的产权改革，这就是大胆的国有资产授权经营试点；
TCL集团子公司经过产权体制改革和资产的优化组合，可以提高子公司的经营者和员工的积极性，使他们在集团公司的领导下，将子公司的业务经营得更好，为把TCL整个集团建成世界级的中国企业贡献力量。但是，对任何大型企业集团
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来说，集团最高领导层的战略决策和领导才是最关键的，而相应地，对集团的领导团队必须要提供足够的激励使他们接近所能，领导TCL向世界级中国企业迈进。
不否认包括李总裁在内的目前TCL集团高层领导大部分是TCL集团创业元老和功臣，他们对TCL怀有深厚的感情，但是，事实已经证明，传统国有体制下，很多也是向TCL的高层领导一样的对企业怀有深厚感情的领导人最终还是将企业领向了衰弱。这不仅是能力的问题，也包括激励体制的问题。
在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集团公司的国有资产授权经营试点方案，大胆地完全用股权兑现对国有企业经营者业绩的奖惩，从而使经营者获得了民营企业式的激励，根本性地突破了国有体制的制约。
2、进军信息产业，寻找新的发展支点，并改造传统业务。
TCL很早就意识到信息产业的发展潜力，并进行了尝试。在TCL集团属下的通讯业务下滑、电工业务总量始终不大的情况下，加上在房产等业务上的亏损，作为要把TCL集团带往世界级优秀企业之林的TCL高层领导，尤其是李东生总裁，必定要寻找新的增长支撑点。所以，就是在1997年当年，TCL加大了进入它曾经失败但是一直没有完全放弃的信息产业的步伐，并且在1998年进军PC从而正式宣布大举进军信息产业的战略性方向。
信息产业的业务，包括PC以及其他，能够为TCL集团的增长做出贡献，这比较肯定。更重要的是，信息产业作为一个新兴的产业对TCL的影响不仅表现在它作为独立业务上的能力，也不仅表现在3C融合、信息家电上的影响，它还将对传统产业产生革命性影响，包括对传统产业的改造性影响。
2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息产业集团“世纪春天的旋律”新闻发布会上推出集团在信息产业上的发展战略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整个TCL集团要从成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。
TCL集团正式大举进军信息产业，将使得自己的对手将不再是长虹、康佳等老牌家电企业（尤其是彩电业），而是联想等老牌IT企业，当然，不排除遇到包括其他老牌家电企业在内的IT新军的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、TCL集团企业管理调研报告
CISCO等国际IT巨头的必然性。问题是TCL集团行吗？
第二部分 组织结构
一、高层管理
作为一家国有控股的企业集团，通过1996年底的三大专业集团合并、1997年的国有资产授权经营，TCL集团进一步规范了内部管理架构，形成了董事会、总裁、部门和子公司为基本框架的治理结构。
这个组织的高层管理是决策层和经营层合一的集体。最高决策层即TCL集团公司董事会包括15名董事，都是公司中高层的经营骨干力量，其中有集团的总裁、副总裁、各主要部门的正职、主要下属公司的正职及其他主要负责人（销售公司有3人参加集团公司董事会），而政府基本没有另外派人参加TCL集团公司的董事会。作为国有控股企业，TCL集团的“老三会”和“新三会”关系密切，党委成员基本是董事会成员。
TCL集团集团高层管理人员平均年龄40多岁。除吴士宏副总裁外，集团其他总裁均为公司创业元老。而整个TCL集团的管理人员平均年龄30多岁。
2000年初，经李总裁提名，惠州市政府任命，TCL集团公司现董事会成员如下：
李东生（总裁，董事长）、袁信成（常务副总裁，分管市场）；吴柯（党委副书记，分管人事）；郑传烈（常务董事）、吕忠丽（CFO，负责财务）、吴士宏（副总裁，CIO，信息产业集团总裁）、谢安建、胡秋生（王牌制造系统总经理）、高孝先（通讯公司总经理）、张健武（人力资源部部长）、虞跃明（总裁办公室主任）、温尚霖（国际电工总经理）、杨利（销售公司总经理）、杨伟强（电脑公司总经理）和赵忠尧（销售公司副总经理）。
二、管理体制
TCL集团的管理以分权为最大特色。集团对下属子公司的管理多是指导性，并没有太多约束性的规章。
（一）集团层面的管理
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在集团总部层面管理的主要是一些公共资源，如人力资源、品牌、投资（产权）管理等，具体的业务则放到下属的企业，并且充分地给它们放权经营。
在人力资源方面，TCL集团一般只管理高层次部分，对子公司而言，就是总经理、副总经理、财务总监，其他人由各子公司自己管理。并且集团强调和鼓励这些人员在子公司和部门之间交流。集团人力资源部门每年举行集团人力资源管理大会，主要目的是在集团范围内交流人力资源管理的经验。有时也搞一些培训活动，请一些外部专家就某些人力资源干部普遍感到需要学习的课程进行讲解，帮他们充电。如2000年6月的培训，内容包括“管理心理学”、“岗位设计”、“职业生涯设计工作流程”、“绩效评考”、“劳动法”等。尽管TCL属于国有企业，它对档案等传统管理手段并强调。集团招聘人员不会因为档案原因而受大的影响，对人员的任用、报酬等方面均是如此。以前，TCL集团人力资源管理部门一般不参与下属公司人力资源管理的具体工作，但是现在也开始发挥一些服务功能，如统一组织招聘活动等。今后，集团在人力资源管理方面必定要拿出更多的措施，以保证集团的人力资源发展能够跟上集团整体的发展。
投资管理方面，一方面，对集团内部各子公司国有资产进行管理，包括前述的改制、重组等，另一方面是以各种方式进行资本经营（如陆氏兼并、河南美乐兼并等）。集团总部还曾经设立有项目发展部，专门负责新项目的投资与管理，在信息产业领域的几项投资就是在这个部门完成的。
TCL集团总部管理方面的一个薄弱之处是信息，尽管TCL准备向信息产业转移，但是集团内的信息化程度却比较低。TCL集团的内部网使用很少，没有太多功能。互联网网站www.xiexiebang.com作为公司对外沟通的主网站，是由TCL电器销售公司在负责维护。集团人员的e-mail帐户一般都是互联网上的免费帐户，而没有在www.xiexiebang.com的域名下予以分配。据说，TCL集团正在准备在集团内部加强信息网络建设，可以肯定，以TCL集团的财力，建设内部网的硬件是一件较简单的事，但是，以人为中心的软件系统却不可能在短期内建立。包括人的计算机使用技能和意识等，目前，TCL高层的大部分成员还不会使用电脑。
TCL集团非常重视品牌和公共关系管理。1999年初，TCL商标被国家权威部门评为“中国驰名商标”。1999年末，TCL商标被评为“中国最有价值品牌”第TCL集团企业管理调研报告
8名，品牌评估价值为75.56亿元。
TCL电子集团曾经是国内最早导入CIS的国有企业之一（1992年），统一的CIS对提升和推广TCL品牌的形象曾经起到很好的作用，但是七年过去了，老的CIS有些不适应企业发展的需要，尤其是三个专业集团合并以及后来发展的多元化业务的需要，也不能完全跟上时代发展的需要。1999年，集团重新聘请一家日本广告公司，对TCL集团的CI重新设计。
由于集团统一维护和推广TCL品牌，对包括公共关系等关乎TCL形象的活动均由集团统一进行，为此，集团每年投入大量费用。对于使用集团这一品牌平台的，一律按照销售额千分之五交纳管理费。
（二）对下属公司的管理
作为TCL集团公司与下属企业的关系，基本上按照现代企业制度的要求，已经实现了所有权和经营权的分离。
例如在上市公司“TCL通讯”中，TCL集团公司作为控股股东，除李东生总裁同时担任两家公司的董事长外，上市公司的其他经营团队人员均没有在两家公司之间同时兼职。
对下属企业的分权在大多数情况之下发挥了正面效果，突出的表现在责任明确，落实到人，相应的激励措施也比较容易制定。TCL集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。
但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。
三、当前结构
现行组织结构如下：
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集团董事会监事会总裁副总裁广东TCL数字信息技术开发研究中心海外业务本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部国际业务部进出口部财务结算中心审计部投资管理部财务部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部总裁办行政部管理信息部公共关系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的组织结构图集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。
四、结构调整
TCL集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。目前，TCL集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。
新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。
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调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。
集团总部的未来发展和功能定位是：
1、战略管理、投资管理；
2、管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务；
3、保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。
新的结构在集团和下级子公司的组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到TCL信息产业集团下。对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望TCL王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。
总的来说，TCL集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。但是，TCL集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。
第三部分 产权改革
TCL集团的产权体制改革是国有企业中最成功的例证之一。通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。可以说，TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。
也正是在这一点上，TCL集团的新的“合金”模式——国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一——得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。
一、国有优势
1998年以前，TCL集团公司是纯粹国有企业。1998年以后，随着改革方案
TCL集团企业管理调研报告 的兑现，TCL变成国有控股企业。TCL集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为TCL赢得乐优势。
（一）早期的优势
TCL创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的TTK家庭电器公司和其他合资企业。
成立TCL通讯公司后，作为国有的个体户，TCL成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了TCL成功的基础。
另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的TCL集团在资源上获得了多方面的优势。
（二）改革的优势
作为小型国有企业的TCL在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。主要表现在大中型国有企业改革中，政府对TCL集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。
国有的优势首先是在资源方面。1996年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家TCL专业集团重组成统一的TCL集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的TCL集团经营层经营。
TCL集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向TCL集团提供30多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。
1999年，在两地政府的全力支持下，TCL集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古TCL王牌公司。这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。
在政府重点项目的安排方面，TCL也有优势。如，中国政府决定中国自己要
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做GSM时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了TCL集团。
政策的优势方面，TCL集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的300家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。TCL集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。
下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面，TCL也享受到了益处。
1997年，惠州市地方政府批准了TCL集团大胆的国有资产授权经营试点协议。试点方案实施以后，TCL不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。而根据TCL的国有资产授权经营协议，国有股份在TCL集团中仍将进一步下降。但是，TCL集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。
二、授权经营
国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。
1997年，TCL三大专业集团重组合并成TCL集团有限公司后不久，TCL集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。
主要内容：
政府将4.23亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下：
1、以净资产年环比增值率10%为目标，超过10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算；
2、如果连续两年净资产增值率达不到10%，则经营层（包括李东生）辞职；
TCL集团企业管理调研报告
3、政府在TCL集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走；
4、在国有资产不能实现保值、增值目标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押；
5、在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半；
6、后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。
随着上述国有资产授权经营协议的执行，从1998年开始，TCL集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。
目前，国有股权在TCL集团所占的比例在60—70%。而李东生总裁所占的比例在10%左右，其他高层管理者合计在10%左右，中层骨干人员持股约20%。在公司股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。
三、子公司改制
由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。
其他的内资子公司从1996年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括TCL电器销售公司。
具体做法是：
1、先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形资产）；
对于使用TCL品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）；
2、将这些净资产价值折算为51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、TCL集团企业管理调研报告
职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购；
这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。
3、总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上的差别较大。
通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。其他改制的益处在第一部分即有分析。
1996——1999年间，TCL共对下属10家企业进行改制，关闭3家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。
四、主导企业上市
TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中TCL通讯有限公司（股票代码：0542）1993年就在深圳上市，当时募集资金1亿多元，彩电业务的制造部分也作为1999年11月在香港上市的TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金10.5亿港元。
通过第一次上市发行股票，TCL完成了传统企业的现代企业制度改造。通过第二次上市发行股票，TCL完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。
这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。但是总的来说，TCL集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资100多亿元，将公司的资产负债比率将到20%多，而TCL由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在1999年通过配股又募集了1.85亿元资金。1999年报中，TCL通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。
但是，TCL在利用外资方面相对于其他公司更加出色。集团从5000财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的13家中外合资企业之一—
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—TTK家庭电器公司。TCL电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。TCL与NEC、LG等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。TCL彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。1999年10月，在深圳高交会上，以TCL王牌彩电制造系统为主要业务的TCL国际控股公司与美国上市公司LOTUS PACIFIC互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。1999年11月，TCL国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。
TCL的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。
TCL集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。集团公司一般不大量占用下属公司的资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。
第四部分 业务领域
TCL集团从事过的业务领域较多，这与集团在1996年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的TCL集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。经初步过整合，TCL集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。
一、主要领域
目前，经整合后的TCL集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。其他业务则所占比例很小。
1999年，在TCL的销售收入（150亿元）中，各主要业务所占的比例分别为：
1、家电>70%，其中主要是彩电业务；
2、电话机<20%；
3、电工约1.5%；
4、IT不足10%；
5、其他比例较小。
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上述业务中，信息产业由于在TCL集团的未来发展中占有重要地位，在第七部分专门介绍，其他在此逐一分析。
二、彩电业务
TCL的家电业务主要是彩电，1999年彩电外的家电销售为：AV产品（影碟机、音响等）3.45亿元、白家电9亿元。
目前，TCL集团的彩电销量为同行业第3名，仅次于长虹和康佳，96年以来的彩电产量分别为：
1996 160万台 1997 270万台 1998 450万台 1999 557万台
彩电业务包括TCL王牌制造系统和销售系统两部分，销售系统将在专门的部分叙述。由于TCL王牌制造系统还为其他品牌做OEM生产，合作对象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系统制造的彩电并不完全以TCL品牌销售。如1999年，制造系统制造了557万台彩电，但是TCL销售公司只销售了430万台。
TCL王牌制造系统目前包括四个工厂，深圳、惠州、河南、内蒙古，四个厂整体采购，整体安排制造计划。其中惠州厂是中心，承担计划功能。深圳工厂主要是1996年兼并的陆氏彩电项目，惠州厂是1997投产的新建的彩电基地，河南厂是兼并河南美乐集团的结果，内蒙古厂是1999年内蒙古电视机厂国有资产整体无偿划拨的结果。TCL不是特别强调自己的生产制造能力储备，但是在接受了美乐和内蒙古厂之后，公司的彩电生产能力已经非常强。
TCL进入彩电行业的时候，彩电业的竞争已经较激烈，一方面，国家限制彩电生产线的审批，另外一方面，市场上企业、品牌之间的竞争已经很激烈，但是，仍然有较高的利润（即使价格一降再降，TCL彩电业务仍然有5%的纯利润），所以TCL决定进入。主要过程如下： 1、1992年，选择市场较缺的大屏幕作为切入点，减少中国观众不需要的功能，TCL集团企业管理调研报告
降低成本和价格，提高性价比，创造了较强的产品力；
2、在资金不多的情况下，没有建立自己的制造工厂，而是现做销售网络，培养和强化自己的市场销售网络和管理干部，并建立品牌，而生产方面与香港长城电子达成合作，由长城OEM生产彩电； 3、1994、1995年，TCL买断著名影星刘小庆的肖像权，大力投入广告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩电在国内上升到第6位； 4、1996年，由于长城电子领导人意外身亡，董事局在与TCL合作上分歧大，所以TCL重新选择制造系统；1996年5月与香港陆氏公司达成彩电项目兼并协议，注资1.5亿元，占60%；以国有企业兼并外资企业在行业内影响大，提升了品牌形象；陆氏项目兼并当年实现赢利5000万元以上；
彩电业务在近几年里始终保持较高速度的发展，一方面与TCL强大的品牌和销售能力有关，另一方面，在品牌和销售网络的基础上，TCL集团充分利用竞争导致的彩电行业结构重组的机会，低成本地整合行业中劣势企业占有的资本和资产存量，如TCL兼并河南美乐的彩电业务，整体接受了内蒙古电视机厂的国有资产划拨，都不仅增强了TCL彩电业务的制造能力，而且战略性地进入了中原和华北地区市场，带来销售上的大幅增长。
目前，王牌彩电制造系统在新产品开发（大屏幕背投电视、高清晰度电视）、工业设计（百变星）、质量控制（1998年国家统计局抽检，TCL开箱合格率第一名）、成本管理（利润率高于其他主要企业）、生产效率（全国第一条彩电快速生产线）、生产能力等多个方面有一定优势。所以，TCL王牌彩电业务的优势并不仅仅是销售系统的优势，而是已经表现出综合的优势。
比较而言，TCL王牌彩电的销售网络更加有特色，在第六部分专门分析。彩电业务发展中的其他重大事件见附录一。
三、通讯业务
通讯业务是TCL起家的业务。TCL的最初成功正是依靠电话机项目上的成功，并被称为“中国电话机大王”的基础而成功的。
80年代初，惠阳工业局电子科在与港商合作时就发现电话机市场将成为中国
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电子行业最有前途的市场之一，所以借款60万美元共出资63万美元占70%股份与港商合资成立TCL电话公司。公司艰苦创业，由于采取了向邮电出让股份、加强私人感情投资等手段，并且公司较早实现了生产的规模化和质量的稳定化，TCL电话机顺利进入邮电垄断市场。
TCL通讯业务为TCL集团发展做出的最大贡献是“中国电话机大王”的身份，创始并支撑了“TCL”品牌的最初发展。
TCL电话机已经连续九年产销量为全国第一（89年以来，目前约300万台），到1993年上市为止运行状况较好。但是，1994年以后TCL通讯的发展出现问题，业务停滞不前，财务状况也越来越差，到1999年甚至严重亏损。
而且尽管电话机产销量第一，然而在整个通讯行业中地位已经降到较低的位，因为其他业务领域，如程控交换机等占的比例更大，相应地，华为（120亿元销售额）等公司的地位也较高，而TCL（10亿元销售额）已经严重落后。
即使在普通电话机市场上，在TCL停滞的同时，同处惠州的侨兴、德赛以及外地的一些品牌却获得了巨大增长，说明不是市场的问题，而是TCL自己的问题。在无绳电话等迅速成长的市场，步步高等品牌又树立了优势。
“关键的不是做什么，而是怎么做。”造成TCL集团的通讯业务这种状况有多方面的原因：
1、一直习惯于走邮电局这一系统销售电话机，没有真正进入市场；
电话机作为居民消费品，其市场的渠道结构中邮电渠道的地位已经实质性、大幅度地、不可逆转地下降，所占比例越来越小。正是从这个意义上说，TCL电话机业务没有真正走进市场。同时，在市场环境发生变化时，TCL企业的变革没有跟上。但是，与邮电系统的关系仍然是TCL通讯最重要的资产之一。
2、上市募集资金主要投向非生产项目，如房产，而生产设备、技术改造、销售系统等投入很少；
3、对行业的理解比较局限，错过了行业发展带来的机遇，在新业务如集团电话、无绳电话等方面都没有能抓住机会；
4、内部管理混乱，无切实可行的发展规划，基本规章制度失效；
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5、应收帐款管理较差，并且受到邮电渠道的限制，余额巨大；
6、士气低落，创新意识差。
TCL集团公司过去虽有心改变股份公司的经营，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另两个大股东（邮电和外经）支持的情况下，对TCL股份公司的经营发言权有限。1999年5月，TCL集团增加了在TCL通讯股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重组了董事会，并派遣了原集团公司总裁办公室主任、经营管理本部长高孝先担任总经理，同时调整了公司经营班子，希望能够扭转颓势。1999年TCL通讯的年报暴露了以前的大幅亏损，新领导班子轻装上阵，准备重振TCL在通讯行业的地位。
TCL通讯公司近年来又发展了GSM手机、寻呼机、手机电池、来电显示电话机等多项业务，希望能够重新崛起。TCL集团也在集团的一些公共资源，如销售平台方面，对TCL通讯给予大力支持。
最近，TCL通讯公司在无绳电话方面投入大量精力，推出“美之声”牌清晰型无绳电话，与“步步高”等品牌正面竞争，意欲在电话机市场重新夺回自己的“大王”地位。目前，由于广告上的纠纷引致新闻效应，取得了一定的市场效果，对步步高造成了一定冲击。但是，TCL能否持续取得成功，并在财务报表上得到正面反应，还需要时间考验。
四、电工产品
TCL进军电工产品业务较晚（1993年），进军电工领域的原因之一是同处惠州的“奇胜”（“Clipsal”德赛集团的下属合资企业，世界电工市场的主要供应商）在电工产品上的成功为TCL做了示范，并且一定程度上为TCL培养了技术、管理和其他人才。
除了电工产品外，TCL的电池项目也是与德赛集团的下属企业相同。德赛集团与香港金山集团合资的电池项目是世界最大的碱性电池生产基地。目前，TCL手机的配套电池大部分也是由德赛OEM制造的。
1993年，TCL国际电工在创立的第一年获得了国家电工委员会颁发的长城认证，1995——1998年连续获得全国建筑电气名优产品奖，1997年在全国同行业
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中首家通过国际权威机构的ISO9001品质体系认证。
TCL电工的建筑电气产品市场定位较高，主要为豪华开关和插座。由于较好地共享了TCL品牌，目前，TCL国际电工已经与奇胜、松本同为中国最著名的电工产品供应商，但不是最大的供应商。
TCL国际电工由公司自己的销售队伍独立进行。目前，TCL国际电工在全国设立了31个办事处销售机构。
从1993年至今，TCL国际电工公司的产量、销量、利润连年翻番。1994年销售额760万元，95、96、97年的销售额分别为1872万元、3510万元和7371万元，1998年突破了1.4亿元，利润1000多万元，1999年销售额达到2.3亿元。TCL国际电工公司完成了创办——提高——发展——名列全国行业前列的过程。
但是正如上文介绍，电工产品在TCL集团的销售中占的比例较小。TCL国际电工是否能够继续保持高的增长速度，并成为TCL集团真正的支柱性业务，并不是容易的事情。因为行业发展的空间限制，虽然这一业务和彩电业务几乎是同时开始的，并且也年年翻番，今天也已经达到国内同行业第二名，但是销售额却只有彩电业务的2%左右。
五、思路回顾
TCL集团的成功原因之一是“行动超前”，但是正如公司自己的总结一样，这主要是指90年代以前的创业阶段。总结TCL大多数业务的发展思路，TCL更是一个跟进者，往往投资已经貌似成熟的产业，并通过自己优势的发挥，后来居上。
前面已经介绍了TCL集团的部分项目跟在德赛集团后面，由于德赛集团下属的合资企业大多数原来是主要针对出口市场的，而TCL集团在国内市场有丰富的经验，所以往往TCL集团投资与德赛同样的项目能够后来居上。而德赛集团在电话机项目上的投资也使得TCL集团有同样的感触。
以彩电业务为例，1992年，TCL刚刚开始搞彩电项目时，国内已经有多家彩电生产厂家，引进的国外彩电生产线也已经较多，但是TCL还是在激烈的竞争中站稳了脚跟，并且参与到将竞争平台提高的过程，不仅保住了自己的地位，而且
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能够利用行业分化的机会，低成本地整合弱势企业。
又如PC产业，TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商，进入已经竞争激烈的PC市场，并且选准家用PC作为突破口，利用公司的品牌效应和生产管理能力，加上运作市场的经验，迅速进入了行业的前五名。
即使在TCL起家的通讯业务中，TCL也已经变成了跟随者。无绳电话市场近年来发展较快，步步高等厂商通过大力度的广告投放以及其他配合手段，取得了优势地位，但是，处于困境的TCL通讯股份有限公司利用资金、品牌等优势，向步步高等发起正面挑战。目前还不能肯定TCL集团在彩电和PC业务上的跟随成功能否也给无绳电话业务带来同样的运气和结局。
第五部分 变革创新
进入“二次创业”阶段的TCL集团需要新的思路，一方面，帮助在组织整合的同时，在思想观念上整合来自原先相对独立的各专业集团的干部和员工，另一方面，无论哪个业务单位过去的成功经验都不足以保证TCL集团的持续发展，包括“合金”模式本身也需要更新内容了。变革创新就是TCL集团企业文化和组织规范化整合的努力过程。
一、变革创新的必要性
“合金”管理模式使得TCL集团在体制上优于国有企业，在资源上优于民营、乡镇企业，并且由于对中国文化的深入理解，TCL在管理上的许多做法更加符合中国的实际情况，所以，TCL集团在过去几年里表现出很高的增长率，年均销售额增长50%。包括销售体制、分权管理、少规章制度的管理模式加上李东生总裁在用人方面的成功，成为公司成功的关键因素。
但是，过去的成功并不能保证公司持续不断的成长，并且，成长也并不必然意味着成功。而且，对于TCL集团来说，1996年底以电子集团为主、三个专业集团的行政整合给集团带来的不可回避的问题：
在整个通讯行业迅速发展的背景下，TCL通讯集团业绩增长停滞，甚至表现出下滑；TCL房产集团亏损严重；其他产业的表现也差强人意，只有彩电业务在行业整体发展缓慢的情况下，TCL集团确立了在第一集团的地位，并继续呈现良
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好的发展势头。
TCL集团从1997年开始进入二次创业阶段，李东生总裁从1997年提出“二次创业”的口号开始，1998年提出“经营变革，管理创新”，1999年提出“职业行为教育”，2000年提出继续“夯实管理基础”，每年的二次创业活动主题继承前一年，但是又有不同，越来越具体、明确。而TCL集团的企业目标则调整得越来越宏大，从建“中国名牌，一流企业”，直到1999年提出“建世界级中国企业”的目标。
历年的关于“变革和创新”的讨论，实际上同时是一场TCL集团企业文化建设的运动。TCL集团通过包括李东生总裁在内的集团高层领导的反复宣教和集团上下全体员工和干部的热烈讨论，实现了员工观念的更新，使得员工在为“将TCL建成世界级中国企业”的努力上更加有方向。
二、1998：“经营变革，管理创新”
在1997年“二次创业”的基础上，李东生总裁提出了“经营变革，管理创新”的要求，并在集团上下形成一种关于“经营变革，管理创新”的讨论热潮。
根据李总裁的讲话，98年经营变革、管理创新活动的主要内容是：
（一）目标
1、根据国内外市场发展的趋势，外部环境的变化和企业自身条件，重新确定企业的发展目标，并由此制定详细的近期、中期和远期发展战略。
2、根据企业发展战略，改革经营机制和管理机制以实现更高效率的组织结构和管理程序，从上到下建立更清晰明确的经营目标责任制和工作目标责任制。
3、在企业经营各个环节，包括产品设计、成本控制、生产工艺、生产管理、质量保障、市场营销、售后服务、品牌管理等各个环节，对比国内外企业成功的经验和失败的教训，以优秀企业的最佳水平为基础确定赶超目标，不断改善管理，提高效率，提高竞争力。注意采取多种有效的方式，鼓励全体员工参与企业经营管理活动，全面提高员工队伍素质，从基层培养企业竞争力，增加企业凝聚力，不断提高经营管理水平。
（二）具体做法
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1、只有打破原有的模式，才能实现经营变革。
经营变革管理创新活动，涉及到企业的方方面面，从企业各部门，到各生产经营环节；从企业发展战略到每个生产工位、工序流程，都要重新检讨，并进行改善变革。
2、从上到下、从下到上开展经营变革运动。
各级管理干部要亲自参与经营变革工作，制定目标和方案，并对实施的结果承担责任。变革、创新要从自我做起，并要广泛发动员工参加，鼓励基层岗位的每一个员工，对自己的工作提出合理化建议，把改善工作的目标、工作要求,传递到企业经营的最基层单位和员工中去，明确每一个阶段的目标和任务，让大家积极参与，共同推进变革目标。要把管理变革的成效，作为企业和部门工作的重要考核指标，要表彰和奖励提出合理建议的员工。
3、边做边改，边改边干，先易后难，积小胜为大胜，争取尽快取得成果，加强变革。
4、坚定变革决心，排除障碍，达到目标。
全体员工特别是管理干部能够主动积极参与各种变革创新活动。变革要靠企业内部推动，希望能通过经营变革，管理创新的活动，推动企业向前发展。要有决心调整那些跟不上经营变革的要求、不能适应企业管理要求的部门和管理人员。
（三）通过经营变革，管理创新，推进企业文化建设，把企业的经营理念变为员工的自觉行动，弘扬敬业、团队、创新的企业精神。
全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现 “创中国名牌，建一流企业”目标的企业文化体系。搞企业文化建设，就是要把最能推动企业发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体员工理解、接受，并成为员工的自觉行为。为企业下一步求得更大的发展，重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：
1、经营目标:创中国名牌，建一流企业；
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2、经营宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
3、企业精神:敬业、团队、创新。
三、1999：“职业化行为教育”
1999年，TCL集团进一步提出，“经营变革，管理创新”核心就是要转变习惯性的思维方式和行为方式，尤其是成功后的习惯性思维方式和行为方式。职业行为教育就是要转变这种习惯性思维方式和行为方式的关键，推进全体员工的职业化进程。
职业化的内涵就是职业技巧、职业素质和职业境界的提高。职业化行为教育是“经营变革、管理创新”活动的深入，将能在内部提高竞争力。
（一）职业化的标准
根据事业发展的客观要求，TCL公司倡导的职业行为就是：在TCL集团内的每个组织、每个岗位、每个职务，进而到每个TCL员工，都必须按TCL事业可持续快速发展的客观规律和基本要求，提高职业技能、职业素质和职业境界，扎扎实实做好自己的本职工作，尽心尽力，尽职尽现，敬业协同，创新进取。每位管理者和员工都应达到一种职业化的境界，即按TCL整个事业和组织发展的客观要求和各自的功能价值，提高工作效率，推动企业不断向前发展，在此过程中实现自己的事业追求和人生价值。
职业化的标准是：在横向上，要向国际标准和一流企业的职业标准看齐；在纵向上，无论组织还是个人都要持续不断地提高，不断超越过去、超越自我。
（二）职业化的具体目标
1、总体目标就是要提高整个企业组织运行的系统性、可靠性的有效性。
2、通过职业行为教育，提高员工技能水平、职业素质和职业境界，使人力资本增值。
3、通过职业行为教育，提高全体员工的职业素质，建成一支可持续发展的职业队伍，着重抓好职业经理队伍的建设，在TCL事业持续发展。
4、通过职业行为教育，使企业和员工形成利益和命运共同体。使员工认同企业
TCL集团企业管理调研报告 的目标和文化，并形成心理契约，主动承担责任，实现自主管理。
5、通过职业行为教育，降低企业内部运作成本，减少内部磨擦，给组织注入“润滑剂”，加强团队精神建设，增强企业的凝聚力和向心力，强化集团的统一指挥和整体协同，发挥集团的整体优势
（三）职业化的做法
1、培养职业化行为，首先在于抓好教育，教育可分为自我教育和组织教育。自我教育就是每个TCL员工根据自身职务、岗位及组织的客观要求，主动去向书本学习，向先进学习，向实践学习，向一流看齐。组织教育就是各组织、企业根据整个集团的发展战略和各组织自身的发展要求，通过各种途径、各种方式，组织各种层次、各种专业的培训教育，使全体员工得到较为系统的职业培训，使各专业、各职务、各岗位的员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做。
2、培养职业化行为的关键在于建立起三个机制和三个体系。关键就在于建立起能促进员工职业化行为的三个机制：内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。而三个机制能否建立，能否有效发挥作用，又主要涉及企业的目标责任体系、价值评价体系和价值分配体系的建立和完善。
3、系统规划、全力推进、全员参与“职业化行为年”活动，注重实效。各级管理干部要在注重实效的前提下，有目标、有计划、有步骤地推选职业行为教育，要进行人力资源规划，要有长期开发人力资源的系统思路，要广泛进行沟通和交流，使各种经验、信息、知识得以共享。各系统、各企业、各部门要依靠组织的力量，对各位员工正确地予以教育，善意地予以帮助，积极地予以引导，客观地予以考核，公正地予以评价。
（四）对各级管理者和员工的职业行为要求
1、对TCL高层干部的职业行为要求。高层干部的职业化，可以说是一场艰难而富有挑战性的自我内省和自我超越的修炼，这个过程将伴随着才识、胸怀和境界的提升。高层干部要用自己的品德、知识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者，成为TCL核心价值观的倡导者和言传身教者。
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2、对TCL中基层干部的职业行为要求。首先要善于学习，努力提高自己的职业技能和专业素质，要按职业化的要求和专业标准自觉、努力地工作，要有不断成功的欲望，现场第一、成果第一。有了管理阶层的职业化，就必然能带出一支职业化的人才队伍，只要有了一支职业化的人才队伍，TCL的事业发展就有了基本保证。
3、全体TCL基层员工的职业化是推行职业行为教育的基础。企业的每个工作岗位、每项工作任务、每条工作标准、每项业务流程，也就是每位员工的每项工作，都直接或间接地关系到TCL事业的前途、工作的效率、员工的成就，以及企业的文化建设和工作氛围的好坏，这一切都需要每一位基层员工具备相应的职业技能、业务水准和职业境界。
第六部分 销售系统
TCL销售系统，尤其是以TCL电器销售公司为代表的销售网络，是TCL集团市场竞争力的最重要来源之一。这张网络为TCL的彩电业务发展立下汗马功劳，成为主要竞争对手纷纷研究、学习的对象。
一、系统形成
TCL集团在早期与外商合作的过程中较早培养了市场的意识，并且意识到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售网络。1991年，TCL集团开始建立自己的销售系统，在上海成立了第一个分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。销售网络最初主要销售音响（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前还是日本健伍、香港金山音响的代理，也代理过联想电脑的销售。1992年，当TCL集团介入彩电业务时，这个网络一边改造，一边迅速发展，在市场上和TCL品牌互相支持，共同支撑了TCL彩电业务的发展。
从TCL集团的发展史上可以看到，TCL集团自己的制造能力是在1996年兼并香港陆氏公司的彩电项目之后才有的，在此之前，TCL的彩电业务自己只有品牌和销售，而TCL品牌是继承了TCL通讯业务的积累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩电行业的地位和TCL的销售网络，TCL才可以对合资的外商说自己拥有中国彩电市场，并以此作为兼并外商彩电项目的最重要条件。因此，可以说，TCL
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集团的销售系统支撑了TCL彩电业务的发展，是TCL集团近年来高速发展的最重要优势。
这里所说的销售系统主要指TCL彩电业务的销售系统。1996年，彩电的销售体系和制造体系分离，制造体系包括生产和研发等部分，销售体系则负责销售，成立专门的TCL电器销售公司。TCL国际电工、TCL电脑等业务子公司虽然也均有自己相对独立的销售体系，但是相对于销售公司的网络来说，其他销售网络居于相对次要地位。1998年以来，TCL集团一直希望能够整合TCL集团的销售系统，尤其是将彩电业务的强大的销售系统优势与集团的其他业务实现共享。当然，TCL其他业务的销售网络也有自己的优势和价值。这个整合工作仍正在进行，直到目前为止的效果还不是太好。下面还要分析。
在TCL彩电制造系统和销售系统分离后，两者之间主要通过两方面协调：
1、销售公司的市场综合部长与制造系统的计划部部长合一；
2、集团内按照内部价格原则首先实行价格转移和利润的划转，然后由销售公司销售，对两者之间的利益和其他关系，集团还有其他协调。
TCL王牌制造系统已经于1999年10月在香港红筹股上市（TCL国际控股有限公司），销售系统作为重要的关联交易方，按照香港联交所的规定必须进行信息披露，以后按照公司规划也要在适当时机包装到TCL国际控股公司里去。这时，期望的TCL销售系统业务的综合性和TCL国际控股公司的业务（王牌制造系统）的单一性之间的矛盾还需要通过进一步调整解决。
二、公司组织
目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和销售网络，分别如下：
（一）总部机构
总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成两类：
1、管理支持部门
（1）计划、储运部门，负责物流管理；包括销售系统与制造系统的协调职能。
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（2）财务、审计部门，负责资金流管理；
TCL非常强调资金的管理。所有资金的调出需要经过预算管理，调入方面则通过与银行（中国工商银行、中国银行）合作建立的先进的资金汇划网络系统，利用银行系统的先进网络，所有的资金收入在第二天全部及时反映在集团公司总部资金结算中心的帐上。
（3）信息部，负责IT建设和管理；
1997年开始，公司投资数千万元建立的网络可以实现所有分支机构的进、销、存动态监控，保证网络的安全，有效。（4）服务中心，负责售后服务；
TCL王牌彩电系统推出的“幸福快车”服务和TCL电脑推出的“星光使者”成功地取得了市场的认同。“星光使者”是PC服务方面的第一个注册品牌。（5）品牌中心，负责统一的品牌规划；
--TCL的品牌意识较强，尤其强调在品牌的传播方面。--TCL品牌的形象被定位成：国际化、市场化、人文化和创新。
--TCL集团在家电行业第一个成功导入了CIS，统一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要内容。
（6）市场推广中心，负责有计划地市场推广。注意，在总部没有销售部。
2、产品协调事业部门--TV事业部--AV事业部--白家电事业部
产品事业协调部门的设置与P&G公司的品牌经理制度有相通之处。
（二）销售网络
深入基层的直销网络体系是TCL销售体制最有特色的部分。附录列出了TCL销售网络的详细情况。
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基于“要抓住市场，最重要的是有树立自己的品牌和建立自己的营销网络”这样的认识，从91年在上海成立第一个分公司开始，TCL一直在努力建立自己的销售网络。目前，这一销售网络已经成为TCL市场竞争力的最重要组成部分之一。
从层级上看，TCL的销售网络主要分成四层：
1、片区
从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南（成都）、西北（西安）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（南京）、华南（广州）、中原（郑州）。
片区管理的岗位设置是：
（1）区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；
（2）片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；
（3）区域总监担任区域内所有分公司的法人代表，同时兼任区域内最大一家分公司的总经理，该公司日常事务由副总经理主持；
（4）区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。
2、分公司
片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，一般在省会城市。也有分公司不设在省会城市的，个别省份分公司不止一个，如广东有3个分公司（广州、茂名、深圳）。目前，每个分公司的年销售额规模在人民币3-5亿元，最高达到9亿元人民币。
3、经营部
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分公司下辖经营部，一般设在地级城市或较发达的县级城市，目前TCL共有200家经营部，每家经营部的年销售额规模在5000万人民币左右。
4、基层办事处
基层办事处是针对小的区域市场的分支机构。
TCL的分公司和经营部都是独立的法人单位，就规模来说，TCL销售系统的这些分支机构在当地是最有影响的家电经销商之一，其中一些分公司在当地商界的知名度超过了当地的商家企业。
TCL销售公司还在全国开了100多家连锁店，销售TCL产品。
三、主要原则
TCL的销售原则主要包括：
（一）有计划地市场推广
TCL有感于早期“以销定产”等旧的、消极的观念，较早接受了市场营销的思想，提出“有计划地市场推广”策略。
“有计划地市场推广”是1992年底起借助外脑开始形成的。1992年底，TCL聘请一家市场调查公司做一个华东地区市场分析报告，15万元除了得到一份13页的报告外，更重要的是得到一种观念——要主动去认识市场，了解市场，要去营造市场；市场是客观存在的，它本身有很多内在的东西是可以认识的，企业不是完全被动的。
有计划地市场推广，简单地说，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少分额，该占多少分额，对手是水，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公共关系、推广策划、价格策划、销售方法、产品配套、目标销售量等诸多方面着手，选择恰当的时机，在特定区域内投入重兵打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。
这一策略后来成功实践在北京市场，由于TCL当时影响较小，而北京市场的品牌竞争较激烈，所以，TCL的产品不能一下子被市场，尤其是商家接受。所以，TCL当时经过对北京地区市场容量、竞争态势、消费、购买习惯等的综合仔细研
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究，制定了有计划的市场推广策略。先通过前期的广告投入获得品牌知名度和想象，然后与商场谈判，成功进入了13家商场，并因为良好的产品性能价格比和其他市场推广措施的配合一下子取得了销售的成功，在北京市场站稳脚跟。
通过“有计划地市场推广”的成功实践，TCL集团成功地把握了彩电市场推进的脉搏，也把握了彩电生产计划的脉搏。
（二）精耕细作
根据上述分析，TCL的销售系统包括了从制造厂家出来，直到终端零售销售的完整链条。通过销售网点布置的合理密度和深度，“精耕细作”，提高竞争力。
精耕细作最主要的一条就是对市场加强控制，不允许粗放型的“炒作”，尤其是跨区域炒作行为。所以TCL销售公司原则上不支持大户，主要面对中小批发商和零售商。这一点在1996年长虹发起彩电降价引起的竞争中发挥出了重要作用，TCL始终保持对市场的控制能力，而长虹因为大户的炒作而丧失了中小户的支持，失去了控制。19996年后，长虹也学习TCL的一些做法，投入巨资建立自己的销售网络。
当然，TCL销售在终端零售方面不是很多，销售网络的主要功能还是批发，特别是针对零售的批发。但是，由于TCL自己建立了较细致的销售网络，在TCL机构所在地，一般不设批发商，不过一些大零售商有批发业务（将产品批发到更下级的区域市场）不在禁止之列。
从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的销售网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。
四、存在问题
以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展，目前，全体系的人员数量超过1万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题主要是：
（一）资源的浪费
尽管目前TCL销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品（TV、AV、白家电），集团其他产品虽然也销售，但是
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销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，同时有五六个TCL销售公司或办事机构。这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在：
1、品牌资源的浪费；
2、通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）；
3、传播资源的浪费；
4、公共关系资源的浪费。
（二）成本太高，引起生存困难
由于巨大的网络只销售TCL王牌彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过1万人，保守估计人均费用1万元/年。所以单纯看TCL销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。
从这一点看，就不难理解TCL推出白色家电的用意。TCL自己并不生产白色家电，而是通过OEM定牌生产供销售的TCL白色家电产品。如空调主要在上海上菱生产。通过增加销售产品的总量增加流通量，可以维持和加强TCL销售网络的赢利能力和竞争力。
更重要的是，亏损将逐渐导致体系失血和造血功能的丧失，抗风险能力下降，自我改造、适应市场的能力下降。而能力的下降将是长期致命性的。
五、网络整合
出于上述对网络本身问题的考虑，也出于TCL新事业发展的需要，TCL的销售网络必须进行改造。最重要的一点是在TCL集团内部首先进行销售体系的整合，将家电以外的产品销售体系纳入TCL销售公司为主的体系里。
1998年TCL集团提出，销售公司的网络是一个大“航空港”，而家电、通讯、电工等各项业务则是航空公司，希望能够实现两方面的较好融合。但是实际操作的困难很大，据了解只有电话机产品在南昌、南宁、程度和太原等有限几个地区的“航空港”算是站稳脚跟外，其他都不成功。
除了各产品本身的销售特点不同是重要的原因外（如TCL的PC业务由于需
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要的是不同的人员素质，有专业性的销售方式，所以，基本上是另起炉灶），销售网络自身的建设问题也是重要原因：
1、销售网络硬件在成长过程中一直坚持先简后繁、先生存后发展的做法，接纳其他“航空公司”的能力有限；
2、销售公司的组织基本是为彩电销售涉及的，后来虽然成立了AV事业部和白家电事业部，但是电脑等没有相应事业部，销售公司的管理人员也没有从家电销售向平台综合管理及时转换，人才不够；
总的来说，TCL销售网络系统短期内整合成功的可能性不大。
从网络自身建设方面看，TCL销售公司把强化核心竞争力的终点放在网络队伍职业化和网络管理信息化两个方面，通过这两方面的进一步强化，保持公司与竞争对手的差距不被缩短。
为加强网络队伍的职业化，TCL销售网络一直重视员工的培训，外派员工利用每个星期六的上午进行常规学习，在销售淡季也安排较多的培训和学习。
在网络管理的信息化方面，经过97年以来的建设，TCL销售系统已经有较成熟的进、销、存监控系统，还将利用TCL集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并最终实现电子商务化的目标。
另外，TCL销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。
第七部分 进军IT TCL进军信息产业是无论家电业还是信息产业都不能忽视的重大事件。根据TCL宣称的战略发展方向，TCL集团将“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。所以，TCL集团的信息产业业务不仅反映了信息产业业务层面上的策略，而且反映了公司长期发展战略层面的重大方向转型。
一、进入原因
TCL集团进军IT是一个长期的过程，不仅表现在今后的发展上，而且从较早之前就表现出来。进入IT行业的原因主要是三个：
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（一）IT业的高赢利能力
投资信息产业和投资其他业务一样，首先是因为这项投资是可以赢利的，而且可以赢利较丰厚。因为信息产业代表的是高科技，高科技就意味着高风险、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。
李东生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技术公司——JUKO，成立不到3年，凭生产一种VGA芯片，年赢利1亿港元以上，而且上市后，股票接连翻番。而TCL当时已经经营8年的电话机年赢利只有JUKO的十分之一，所以IT蕴藏的赢利机会给了李东生深刻的印象。这个故事后来被称做“李东生的IT情结”。
因为有这个对IT高赢利的认识，所以TCL一直尝试进入IT。尽管经过早期投资寿华（JUKO在国内投资的做计算机主板的合资公司）的失败，也有了对IT高风险的认识，但是李东生和TCL集团一直没有放弃，并且一直在做准备。其中重要的一步就是成立了TCL信息技术公司，这家公司虽然投资规模不大，但是收留了寿华解散后留下的人才，做一些IT技术上的跟踪研究和业务发展。
（二）IT产品的销售规模潜力
除了对IT能够高赢利的认识之外，IT能够有较大的销售额也是重要的原因。在TCL集团努力扩大规模，把进入世界500强作为目标之一的时候，彩电行业不断降价，市场成长速度下降，电话机业务发展缓慢甚至畏缩，电工产品所贡献的销售规模也离期望差距很远，TCL集团需要其他的高销售额的项目支撑公司规模的高速成长。
IT正是可以实现高销售收入的行业之一，尤其是市场已经较高度发展的PC行业。以每台PC的价格5000元计算计算，销售10万台PC的销售额就是5亿元。如果TCL在PC上的销售规模能够达到与彩电相当的水平，则TCL的规模无疑可以跨上新台阶。而且更重要的是PC市场仍然处于较高速度的成长阶段，兼容机为主的现状更决定优势企业有利用规模、服务的优势进行整合的机会，大的销售额对TCL集团这样的拥有资本和制造经验的企业来说并不是不可能。在PC增长速度相对放慢的同时，单价15000左右的笔记本电脑的销售增长率仍然达到50%左右，IT业蕴藏的销售规模潜力正是TCL集团所需要的。
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从总的销售规模来说，TCL的电话机做到10亿元就到顶了，彩电到100亿元也基本到顶了，而电脑（IT）的数量级可以上到500-1000亿元。
（三）对3C融合的趋势的认识
企业生存的环境正由于社会、经济、技术等基本因素的快速发展而不断变化，而且关于未来发展方向的准确判断越来越困难。
在电子产品领域，关于3C融合的话题正是前一段时间，乃至最近社会上讨论最热情的话题之一。李东生总裁在1996年底到欧美考察之后，就认为电脑（Computer）、家电（Consumer）、通讯（Communication）这所谓的“3C融合”将是今后发展的趋势。当时，TCL集团已经有家电和通讯，只差电脑了。
对3C融合问题的讨论还没有结束，这一判断是否准确还很难说。但是，TCL集团已经据此做出了进军信息产业的战略决策。
随着微软公司的“维纳斯计划”的推出，3C融合、信息家电迅速升温。TCL根据自己的判断参加了“维纳斯”阵营，接受了微软公司的Windows CE操作系统，并在国内几乎是最早推出了信息家电产品（基于Windows CE操作系统）。TCL公司的这款信息家电产品类似于一般所说的机顶盒，其中包括了基本的、主要的计算机和通讯产品的功能，最重要的就是上网。
另外，彩电的一些型号，如M2000，只要接上键盘和主机就可以做电脑。在TCL集团内部的消费电子和信息电子的融合已经在不止一个方面进行了。
二、进入条件
TCL集团作为传统的家电制造和销售厂商进军IT业既有自己的优势，又面临许多困难。
在优势方面，TCL集团相比于IT业内企业来说主要有：
1、品牌优势，TCL品牌在消费者心目中的知名度很高，超过绝大多数PC厂家及其他IT领域的供应商；
2、客户优势，TCL产品已经拥有庞大的用户群。一方面，消费者在使用TCL产品时的满意会转化成良好的口碑和品牌忠诚；另一方面，TCL掌握了大量的39
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消费者信息数据；
3、销售网络，TCL所具有的遍布全国、深入乡镇的销售网络是传统PC厂商所不具有的；
4、市场化运作产品的经验，TCL长期以来置身于市场激烈竞争的环境之中，根据市场的规律运作，较之传统PC厂商更加有经验；
5、生产制造和品质管理能力，TCL作为家电制造企业在生产制造和品质管理方面的能力是历史较短的IT企业无法比拟的。在劣势方面，TCL也是明显的：
1、IT行业是技术导向、创新导向的，而家电行业的销售导向较重，对人的观念要求不同；
2、IT企业的管理与传统家电企业不同，尤其是企业文化更加趋于平等、开放、独立，而家电企业则较严谨；高水平的、有IT行业丰富从业经验的管理人员也是TCL不具有的；
3、TCL在信息产业的技术方面也基础薄弱，积累不足。
但是，总的来说，TCL集团在进军信息产业方面由于很早就一直在准备，条件还是相对成熟，例如：
1、TCL集团的信息技术公司一直在从事IT方面的研究、开发和市场运作；
2、TCL集团的企业文化相对于其他家电企业更加接近于IT业的文化；
3、TCL集团在长期发展中积累了丰富的与其他企业合作的经验，包括OEM管理的经验等。
所以，1998年开始，以大举投资PC为标志，TCL正式进军信息产业。
三、进入步骤
TCL集团进入信息产业的步骤时间跨度较长，不考虑当初投资寿华的经历，也不考虑早期成立的TCL信息技术公司，TCL进军信息产业可以从1997年开始计算。
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（一）在IT业收购和投资
1997年，TCL集团为了加快企业的物流和决策等的反应速度，并向现代企业制度和现代管理体系转化，决定在集团内部建设ERP系统（销售公司的进销存监控系统就是重要的成果之一）。在多家企业参与竞标的过程中，开思公司在接触时还表示了愿意被TCL收购的意思。投资ERP需要数千万元，而只需要几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，于是TCL出资700万元，收购开思公司的100%股权，并把其中部分股权留给公司骨干，同时将10%留给公司原所有者——科海集团。通过这次收购，TCL集团第一次拥有了软件公司。但是，TCL对开思的管理基本上没有参与，只是充当了“土财主”的角色，这与TCL在IT企业管理上缺经验有关。
1997年底，TCL开始着手进军PC，终于在1998年初与台湾的GVC公司（致福电脑，是台湾最大的电脑OEM提供商之一。）达成协议，注资5000万元，双方合资组建TCL致福电脑公司，以家用电脑作为突破口，正式进军IT的主战场。
TCL电脑公司的目标是“3553”，即三年进入前5名，5年进入前3名。后来，GVC由于在合作上的原因推出了合资公司，但是在总经理杨伟强的带领下，TCL电脑公司1999年经过努力已经进入行业前5名，并实现盈亏平衡，为以后的发展奠定了好的基础。
1998年，在开思之后，TCL又投资350万元控股了北京东通系统集成公司，致力于大型电脑网络安全保护技术的开发和推广，以及系统集成业务。
开思和东通在IT行业都是小公司，与TCL集团希望谋求的地位不相称。1999年4—5月，TCL集团又先后出资收购了在网络系统集成方面居国内领先地位的金科公司和在教育类应用软件方面具有较强实力的翰林汇公司。TCL将东通装进了金科公司，而对翰林汇公司的期望则是该公司的基于VCD的教育软件可以与TCL机顶盒产品形成相互支撑的局面。
1999年7月，在深圳高交会上，TCL又通过股权互换的方式与美国NASDAQ上市的莲花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成为该公司的第一大股东，双方在深圳成立合资公司，生产用于宽带上网的Cable Modem和路由器，同时，在上海合资成立天讯公司，主营ICP业务，并将与上海广电合作，准备发展Cable
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上网。
在上述收购活动中，一个重要的人物是严勇。严勇是北京大学计算机专业博士，斯坦福商学院MBA，在外资公司的驻华机构和对华机构任过职。严勇当时任TCL集团公司的项目发展部（目前该部门已经被撤消）部长，现任信息产业集团副总裁、上海天时公司的总经理，并负责香港上市的TCL国际控股的事务。
（二）信息产业集团的建立和整合
上述所有TCL在IT领域的投资，除了PC业务是公司新建、公司保持了较强的控制权（后来致福退股，TCL全资拥有）之外，其他收购来的公司基本上没有进行很好的整合。以金科公司为例，除了李东生担任金科公司的董事长外，TCL仅派遣了一名财务总监到金科任职。可以说，TCL集团在IT领域的这些投资还没有发挥出整体的效应。
用李东生自己的话来说，本来希望通过在IT领域投资“布子”，这些“认了宗”的表兄弟可以在市场上发生互动，大家相互提携，但是事实证明这种想法比较单纯。李东生自己表示不知道该如何做，希望能够请一个内行的认来把它们变成拳头。
1999年年中，TCL集团请来著名IT经理人、前微软中国公司总经理吴士宏到TCL集团担任集团副总裁。1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，吴士宏任总经理，杨伟强、严勇任副总经理。新成立的TCL信息产业（集团）有限公司将作为TCL集团进军信息产业的旗舰，着手整合TCL在信息产业的已有投资，包括收购的企业和自己投资新建的PC和TCL信息技术公司等。
目前，设在深圳电子科技大厦的TCL信息产业集团的架构正在落实之中，在信息产业集团的总部共设有30多岗位，目前已经到位约20人，预计7月份末可以全面到位。由于集团公司组织的影响，信息产业集团的工作，特别是下属企业的整合工作还没有特别有效地进行。吴士宏能否将下属的“表兄弟”整合起来，需要时间证明。
不过，由于吴士宏作为著名职业经理人，一方面对这些公司的整合确实有自己的想法，另一方面，个人在行业内的声望较高，初步整合成功的可能性应该较大，但是整合的合力能够发挥多少还不能预见。吴士宏整合这些企业的方法主要
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是文化和利益两条纽带。
1、在利益方面，信息产业集团成立了一个“综合业务部”，专门负责寻找合适的项目然后把可以利用的资源整合成“解决方案”。平时大家各干各的，但是一旦需要，“综合业务部”将通过一些大的单子使各个“表兄弟”一起获利，也使集团的产品、服务可以迅速拓展，关键的是，不是给它们多找个老板，而是多找个赚前的道。
2、在文化方面，吴士宏的加入也使TCL有机会输出自己的管理和文化。这个管理和文化已经不是原有TCL的家电管理和文化，再加上PC业务的初步成功。其他企业也开始愿意接受。TCL信息产业集团的交流增加明显，特别是再吴士宏与它们探讨内部管理、发展战略时态度积极得多。
而不管TCL信息产业集团对内整合的结果怎样，TCL信息产业集团自身相对于TCL集团来说也是相对独立的。一方面，IT业确实需要与传统家电业不一样的文化氛围和管理方法，相对独立对IT业务集团的发展有益处，另一方面，相对独立的IT业务集团又带来了信息产业集团与整个集团 整合的新难题，并且在缺少整合的情况下，怎样把TCL集团从传统的家电制造和销售厂商成功地转变成互联网领域的主流厂商还是疑问。
四、未来策略
2000年4月10日，TCL信息产业集团在北京举行名为“世纪春天的旋律”的首次战略发布会，吴士宏宣布TCL集团的下一个目标是：“从一个成功的家电制造和销售厂商转变成互联网领域的主流厂商”。同时，推出了所谓“天、地、人、家，伙伴天下”的信息产业战略。
（一）“天、地、人、家，伙伴天下”
吴士宏把TCL面向互联网的战略颇为“艺术化”地称为“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵盖了面向家庭消费的互联网内容和服务、信息产品的物流平台、多种接入设备等三大领域。
1、所谓“天”，是指互联网门户与网络增值信息服务。TCL构想自己所做的网络门户是与传统ICP有很大区别的。这个门户应该是TCL的用户通过任何互
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联网接入设备进入网络的第一站，或者说，这是直接内嵌在硬件里面的一个通道。当然，通过这个通道，用户可以到达任何传统ICP网站。虽然具体这个平台要怎样运作TCL还没有详细的计划，因为还缺少这方面的一些资源，特别是人。但是有了这样一个通道，TCL的众多用户将可以与TCL建立一个永久的互动关系。
另外，网络增值信息服务以后肯定会被放到这个平台之上，构成TCL网站的“内容”。由于TCL传统的家电销售体系是深入到用户家中的，所以对用户个性化需求的了解往往比一般的ICP要准确很多。于是提供经过编辑归类的个性化信息服务被TCL作为了一个在互联网上的主要发展方向。而且这种服务应该是基于动态数据库的，更具人性化的信息定制。
以上两方面内容，TCL预计将在年内推出，从战略角度来看，它们应该与接入设备一样，是作为一种“非硬件”产品，来围绕互联网接入进行集成的。
2、所谓“地”是指把覆盖全国的强大的家电销售网络改造为电子化、网络化的专业物流配送系统，形成支撑连接互联网与传统商业之间的社会公用平台。TCL将在2000年至2002年投入5亿元人民币来建设这一平台。
这个社会公用平台当然是有一定范围的，预计最初开放的很有可能是TCL物流配送已经相当成熟的家电领域。实际上TCL提出的“地”的概念，目前更核心的并不在于“社会公用平台”，而在于实现TCL自己的B2B和B2C系统，因为做到这一点，是前面提到的“天”所必须的支撑力量，也是整个TCL转向互联网后连接整个体系正常运转的“链条”。而如果做到这一步，将其进一步拓展为“公用”就已经很容易了。
现在TCL已经有了一套商务电子体系，但是这个体系是单向的信息收集系统，不具备动态的信息流、资金流、甚至控制流同时跑起来的能力。预计明年TCL将在局部实现B2B能力。
3、所谓“人”和“家”，是指以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭。TCL称“将从一个成功的家电制造和销售厂商向全线互联网接入终端设备供应商拓展”，并以互联网接入服务为导向，加大研发与投入，将电脑、电视、无线接入设备等整合到“互联网接入产品”这个统一的战略
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框架之内。
“3C融合”也要面对互联网，TCL集团要把产业方向调整到互联网络接入设备上来。TCL集团通过对行业定义的这种调整使自己的视野一下子宽阔起来。一方面，以前各不相干的通讯、家电和PC被“包到了一个皮儿”里面，这对以后开发和推广TCL未来的主要产品——信息家电是大有好处的。另一方面，TCL需要更多的资源来满足在这个大得多的新产业发展的需要。
4、“伙伴天下”实际上说的是一种合作战略。TCL认为自己在互联网方向上的核心优势应该定位在IT产品应用方面的整合能力上。信息产业比任何一个行业都更强调资源的整合，因为你不可能什么都自己做好。而TCL因为与市场最接近，所以能找到市场最需要的产品，并且提供出来，但是这个产品的技术不一定是TCL的，可能里面TCL只有一些“关节技术”。TCL以后会在技术应用和整合上去争取新的突破。把“伙伴天下”与品牌和营销能力作为自己的核心优势。
“伙伴天下”正是TCL集团化解新产业景框对资源需要的基本策略：说起来什么都做，实际上主要做“关节”部分，通过“关节”部分的优势整合整个行业的资源。
5、TCL集团的信息化改造
TCL集团要实现从传统家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变，首先要完成的就是TCL集团自身的信息化改造。
尽管1997年起，TCL集团着手建设内部的ERP系统，但是，直至今日，TCL集团内部管理的信息化程度还是很低。除了TCL销售公司的网络体系之间有一个单向收集信息的进、销、存数据传递系统外，集团整体基本上还没有真正实现管理的信息化。这在TCL集团收购了数家IT领域的企业之后是不正常的，所以，吴士宏也提出TCL集团自身的信息化改造方案，这在“天、地、人、家，伙伴天下”的战略里也有表现。
吴士宏作为TCL集团的CIO，重要职责是用信息技术整合TCL内部的原有资源，这不仅仅是为了支持信息产业集团的发展，更重要的是要通过信息产业集团带动整个TCL向信息产业迈进。而在这方面摆在第一位的就是对原有销售网络的45
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改造，因为这是TCL传统资源与新战略的第一个实打实的结合点。TCL原有的家电销售网络可是相当了得，上万人的队伍，有丰富的市场实战经验，但是上面还缺少一个理性的系统——计算机管理系统。但是这套系统不能说安就安，必须照顾现有的平衡，所以要按照先商务电子化（这方面TCL已经有一定基础），再电子商务化，先建立“模型”再横向移植的进程循序渐进。
吴士宏还是TCL集团“信息家电工作委员会”的“召集人”，任务是整合公司内部的产品。3C融合在TCL内部过去一直都合着说，分着做，以后必须要合着做。
TCL信息产业在未来一年中可能首先要做的就是开通TCL“垂直门户”网站。因为如果真的明确资源将要向信息家电倾斜、整合TCL在各个领域的资源的话，打通互联网是关键。
而且对于TCL的传统业务来说，只有看到互联网可以明显为自己带来利益的时候，这些资源往往才会积极主动地靠过来。这个问题不是TCL一个企业面临的问题。
总的来说，吴士宏在整合TCL资源、向互联网方向拓展的时候，并不是大刀阔斧，而是更多采用了一种稳健和“温柔”的风格。从TCL公布的“并行策略”，即互联网络与传统产业发展并行，投资与融资并行，国内与国际并行来看，可以预料在战略大转变之后，TCL会在局部出现一些新的亮点，这主要是要以最快的速度完成战略部署。但是从整体角度来看，TCL的变化很可能会被分解到相当细微的地方，以至于一般人很难在短期内看到差别。
第八部分、附 录
一、TCL集团发展大事记
1980 年 在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。
1981 年 与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。
1985 年 兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。
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1986 年 TCL商标在国家工商行政管理局商标局注册。
1986 年 开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过生产鉴定并创立“TCL”品牌。
1989 年 “TCL”电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。 1990 年 公司合并重组为“惠州市电子通讯工业总公司”。
1991 年 在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性营销网络的早期雏形。 1992 年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的国有企业之一。
1993 年 TCL将品牌拓展到电工领域并成立“TCL电子(香港)有限公司”。 1993 年 TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是全国通讯终端产品企业中第一家上市公司。
1994 年 率先推出国内第一台无绳电话机。
1995 年 公司改组为“TCL集团公司”。下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。
1995 年 TCL通讯设备股份有限公司顺利通过ISO9001国际国内双认证，TCL电话机、TCL王牌彩电、TCL国际电工产品屡获殊荣，TCL电话机获国务院发展研究中心市场经济研究所授予的“中国电话大王”称号。
1996 年 TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。
1996 年 TCL集团公司被国家经贸委和中国人民银行列入国家300户重点发展的企业集团之一。
1997 年 TCL集团公司调整企业结构，撤消了三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。
1997 年 TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。 1997 年 TCL集团公司与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电
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子有限公司。
1998 年 TCL集团公司与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司，TCL介入信息业。
1998 年 中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”，为TCL开拓海外市场，增强竞争新优势提供有力资金支持。
1999年1月5日，“TCL”商标被国家工商局认定为“中国驰名”商标。 1999年2月，TCL向市场推出“TCL”电冰箱、洗衣机，大举进军白色家电领域。
1999年3月6日，TCL集团将1999年“经营变革，管理创新”的主题定为“职业化行为年”，李东生总裁在动员大会上作了题为《认真开展职业行为教育，提升企业综合竞争实力》的报告。
1999年3月29日，TCL集团跃居中国电子百强第五名，比上年的第十名前进了5名。
1999年4月~~5月，TCL集团大举进军信息产业，斥巨资控股翰林汇软件产业公司和金科集团。
1999年5月7日，TCL集团在“中关村”电脑节上隆重推出中国第一款信息家电产品。
1999年7月1日，TCL特灵通移动通信公司成为第一家获得国家信息产业部颁发的手机入网许可证的中国企业，并批量上市。
1999年7月26日，TCL爱思科微电子公司在深圳正式宣告成立，标志着TCL在核心技术领域迈出了重要一步。
1999年8月21日，李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。
1999年9月19日，内蒙古TCL王牌电器有限公司宣告成立，原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨TCL经营，探索出一条国企改革新路。
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1999v年10月，TCL集团成功举办第二界职工运动会。
1999年10月6日，TCL与美国Lotus Pacific公司签订战略合作协议，联手进军internet。
1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司成立，前微软公司中国区总经理吴士宏出任总经理。
1999年11月26日，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元。
1999年12月“TCL”品牌在99中国最有价值品牌评价中，品牌价值75.56亿元，名列中国最有价值品牌第八位。
1999年12月27日，TCL集团在广东省重点扶持的83家大企业集团综合评估中名列第一位。
1999年12月，TCL集团技术中心被国家经贸委、财政部、海关总署及税务总局确认为享受优惠政策的企业（集团）技术中心。
2000年4月，TCL信息产业集团在北京召开首次新闻发布会，推出“天地人家，伙伴天下”的信息产业发展战略，并宣布，TCL集团要由成功的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商转变。
二、TCL销售网络分布（省略）
第四篇：TCL集团国际化简介
TCL集团国际化简介
随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。对于中国企业而言，国际化是企业长远发展，建立全球竞争优势的必由之路。但是这又是一个长期的过程，需要一定的时间来推进公司的发展并建立公司的竞争优势。企业国际化对于推动中国国民经济的发展，完善民族经济体制和推动中国经济结构的升级都有很重要的意义。
目前而言，中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式。中国企业只能通过自身探索的形式进行。以TCL为代表的中国企业在此方面开创了许多中国企业国际化的模式-在新兴市场开拓推广自身的品牌；在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM、ODM战略产品输出。这对于其他中国企业有极大的借鉴意义。
步步为营，布局全球
TCL25年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。TCL的国际化是通过三个阶段来完成的：
第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。从1981年TCL品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。
第二阶段，企业上市，发力新兴市场，此为国际化的初创阶段。自1998年开始，TCL在国际化经营上进行探索。1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。到2004年止，TCL海外业务平均增长速度达到106％。
第三阶段，产业并购，全球整合，完成国际化布局。对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化运作能力之后，并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）和世界主流移动终 1
端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。
2006年10月31日，TCL集团股份有限公司宣布对TCL多媒体的欧洲业务进行重组，终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，同时启动新的业务模式。TCL多媒体欧洲业务重组于2007年3月底如期完成，转型后的TCL多媒体欧洲业务采取独特的“集中精益”的业务模式，在低成本运营下面向欧洲最主流的大客户进行销售。
新兴市场业务变化的情况介绍：待补充。
初尝国际化成果
目前TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆盖全球所有市场。TCL集团在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，这大大加快了全球市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙的规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。至此TCL集团覆盖全球市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团国际化取得初步成果。
国际化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL国际化的推进，TCL在产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。而全球研发和制造资源的布局和全球供应链体系的建立，能够最大化的利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在全球市场的核心竞争能力。
打造国际竞争力，任重道远
完成全球化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界一流的跨国企业，要打造国际一流的竞争力，TCL集团还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善。
首先，需要建立国际化的经营管理体制。集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际化经营能力。按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从而提升公司的全球产业经营能力。同时需要国际化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个国际化的管理和经营团队，从变化的国际市场中去学习、创新，努力了解、掌握国际经营的规则，积累国际业务经验，从而能够适应企业国际化发展的要求。
其次，整合和建设全球化的研发体系。通过整合产品的研发和设计中心及TCL集团原有研发体系，发挥协同效应，达到资源共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。
再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL的竞争优势从国内延展到全球，创建全球一体的供应链体系。在目前全面竞争的市场环境中，通过优良的供应链管理能力，保持公司在成本上的领先优势，打造TCL的核心竞争力。
最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。
对于TCL和众多的中国企业来说，国际化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的国际竞争力，生产世界一流的产品和创建一流的品牌将是一个长期而艰苦探索的历程。谁能成为中国创造的全球性领导品牌？我们拭目以待。
第五篇：TCL集团员工绩效考核
TCL集团员工绩效考核
本论文主要针对本人现在所在单位分析，此论文得到了TCL集团成都分公司南充经营部孟勇经理的同意与审核。
[摘 要] 私营企业由于人事管理制度的不健全，在绩效考核方面存在着很大的随意性，主要体现在考核周期不明确，考核目的不清，考核有失公平性，考核人员的组成及水平影响考核的质量，考核方式及考核标准不具有说服力及科学性等方面。应改变私营企业高层管理者的管理习惯，建立健全科学的考核制度、考核环境、考核标准，选择合适的考核方法，将激励、约束机制与考核制度相挂钩。
[关键词]
私营企业；Tcl集团；人力资源；员工绩效考核 如今私营经济已经成为市场中十分重要的组成部分，私营经济的发展壮大，要求私营企业改变原有简单的人事管理方法，采用科学的、系统的人事管理方法来满足企业和员工的需要。在人事管理过程中，绩效考核是所有中小型私营企业管理者面临的一项重要任务和难题，绩效考核不到位，使企业和个人无法总结以往工作成绩，无法认清自身的优缺点，也就无法对工作进行有效的改进，从而使企业的发展遇到了瓶颈。虽然企业的管理者已经开始重视绩效考核，但是在实际的操作过程中，由于缺乏专业的人力资源管理人才及其他诸多原因的影响，在实施绩效考核时得不到员工的重视和认同，出现了诸多的问题和失误。而在其中TCL集团员工绩效考核中更加的具有代表性。
针对TCL集团出现的问题主要为：
一、绩效考核出现的问题
1.考核周期不明确。考核的时间随意性比较强，主要根据高层领导的要求而定，并且企业各部门主管对考核期间的时间把握也是摸陵两可，能拖就拖，考核工作不能如期完成。2.考核目的不清。很多私企员工不知为了什么而进行考核，考核变成了一个简单的工作总结，经常是为了考核而考核，考核成了走过场。
3.考核人员的组成及水平。考核者主要集中在直接上级和人事主管身上，涉及的面比较窄，考核者之间对被考核人员的情况也未加沟通，都是单方面进行的评价，容易产生评价过于主观的问题。有时由于直接上级对考核的不重视，而人事主管迫于绩效考核任务的压力，单独承担起考核工作。其次，考核者，尤其是直接上级有时是在对考核的要求尚未理解透彻的情况下进行评价，这样也影响了考核的质量。
4.考核方式及考核标准方面的问题。公司各部门，各岗位采用同一考核标准，考核的内容相同，考核项目所占的权重在不同的部门、不同的岗位没有区别，这样的考核结果不能体现出不同岗位的真实工作情况，使得考核的结果不具有科学性，不具有说服力，被考核者也不认真对待。
5.考核有失公平性。由于考核者自身的考核水平和喜好偏差，使得考核的标准在主观上出现了不公平；对人不对事，这样就出现了一些工作努力、成绩较好，但不会营造人际关系的员工就很难得到公平的待遇。
6.部分员工在绩效考核后，出现了工作积极性下降，工作效率低的情况，同时企业内部针对考核的消极言论也颇多。考核工作只是为了考核，而没有将考核的结果与相应的奖励、激励等联系起来。
7.考评结束后员工不知道具体的考评结果，无法了解自身的优势与劣势，无法知道上级领导对自己的评价。
二、私营企业绩效考核实施的改进建议
1.改变高层管理者的管理习惯。私营企业往往都是企业主在某种机遇下凭借自身吃苦耐劳的精神创办起来的，创立伊始由于企业规模小，从业人数少，不必制定管理制度，公司的管理
全凭公司创办者(总经理)的经验和个人的办事风格进行，这种不正规的管理也因为适应了当时的发展环境而生存下来。随着企业不断的发展，事无巨细均由企业总经理着手处理，以及凭个人性情管理企业的方式已经成为私营企业发展的瓶颈。但是由于公司的总经理是创办者，从情感上不能对公司的业务进行放权，同时受企业自身经济条件的限制，无力高薪聘请优秀的管理人员，使得公司在管理工作上始终是没有很好的模式，绩效考核没办法认真对待和进行，形成了恶性循环，这种状况虽然在短期内不会造成过大的危害，但是这是限制企业扩大规模、长远发展的瓶颈。
私营企业的高层管理者要安排时间参加领导人培训，通过培训开拓视野，提高自身的管理水评，做到与时俱进。改变事无巨细均要过问的管理习惯，学会放权，只对企业的例外事件进行决策，这不仅有利于解放高层管理者的时间，使他们把精力放在关系到企业未来发展的宏观战略的制定上，同时通过放权还有利于为企业培养优秀的管理人员。
2.建立健全科学的考核制度，改进考核环境。许多私营企业由于缺乏相应的考核制度以及实施考核的环境，使得考核在时间、标准、目的上缺少依据，造成随意性过大，所以受重视程度低。对于中小型的私营企业来说，往往是总经理对某事的注意视线和重视程度，会成为员工和中层管理干部的注意视线，如果总经理对考核的制度及相关环境的重视程度不够，那么下属的重视程度及认真态度会更加的打折扣。
制定适合企业的考核制度，从领导方面加大对考核的重视，在制度中明确考核的目的、考核标准、考核时间。加强对考核的宣传，消除员工对考核的抵触，让员工认识到考核的重要性及考核将为自身发展带来的益处。
3.建立科学、适宜的考核标准。考核的标准是衡量绩效优良的标准尺度，对于不同的岗位需要不同的考核要求，工作绩效的标准应建立在对工作进行分析的基础上，这样才能保证绩效考核标准与工作的密切相关。同时，标准的建立是由领导与员工共同发表意见完成的，考核的要素也应是与工作有关的要素。
企业的不同部门，同一部门的不同岗位，考核的内容及标准要有所区别，考核项目在不同部门、不同岗位所占的权重也应有所区别，这样才能体现出工作的差异性和贡献的差异性，做到考核标准、方法上的公平。
4.选择适合的考评方法。当前用于企业绩效考评的方法很多，企业在选择时应根据自身资源的实际情况，选择适宜的考评方法，杜绝生搬硬套成功企业的考评方法。建议采用定性和定量相结合的考评分析指标，使考评结果的效度更高。
5.改变由于考评人员缺乏考评技能引起考评在实施过程中的失真问题。由于缺乏考评前的相应培训，使得考评者缺乏考评前的充分准备，表现为缺乏考评技能、考评过程失真等现象。例如，考核者易产生的晕轮效应，对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核；某部门直接领导只凭下属近二个月的表现来评价其全年的工作表现，使得考评出现了近期效应；而有的直接领导又因和员工平时私下关系都很好，所以给本部门员工的评定都是趋于一致，几乎是一模一样，这样无法区分员工之间的优劣，很难达到“赏罚分明”的效果，以至于出现了趋中错误。
加强考评者考评技能的培训是解决这一问题的有效手段，在培训过程中重点明确对评价标准的理解，通过视频教育等手段展示在评价中常出现的绩效考评误差，以及解决误差的办法，起到事先预警作用。
6.将激励、约束和考核制度相挂钩。考核的目的是真正鼓励价值的创造者，约束乃至淘汰企业效率发挥的障碍着，如果激励和约束与考核制度没有很密切的挂钩，那么会使考核的结果中庸化，使得勤者因没有得到相应的肯定而变懒，懒者因没有受到相应的惩罚而变惰，从而使考核不但没有达到预期目的，相反还产生了不良的后果，不但没有促进工作效率的提高，相反使工作效率下降了。将激励、约束和考核制度相挂钩就是要奖勤罚懒，奖优惩劣，使绩
效考核发挥其激励的作用。
7.加强绩效考核结果的反馈。如果考核没有相应的反馈过程，就使得考核结果只在中高层管理者手中掌握，导致考核只有前因没有后果，在员工之间没有比较，员工也无从知道自身的优缺点，管理者也没有借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，明确下一步的发展方向。考核结果缺乏反馈还导致无法达到选择优秀，淘汰落后的目的，使得人力资源管理在人员选配方面失去指导基础。绩效考核结束后，企业一定及时将绩效考评信息反馈给员工，一方面对员工有效业绩进行认可肯定，另一方面帮助他们纠正自己的不足。在绩效反馈过程中，要编制绩效反馈面谈记录表，选择适当的反馈方法，控制好绩效反馈的气氛。
三、加强绩效结果在企业中的运用
1.应用于企业的培训系统。通过考核企业能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面，这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果，降低培训成本。
2.应用于企业报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得企业的报酬体系更加公平化、客观化，能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计，为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。
3.应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析，确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。
4.应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动，绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核，将不适应企业发展的员工辞退，保证了员工队伍的工作效率和质量，同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。
总之，加强私营企业的人力资源管理水平，通过科学的绩效考核，发现企业中员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；通过科学的绩效考核，促使私营企业内各级管理者之间、管理者与员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立团队意识。[参 考 文 献] [1]杜映梅.绩效管理[M].北京，对外经济贸易大学出版社，2003.[2]韩笑天.绩效考核效果的提升路径[J].企业改革与管理，2008，(2).[3]胡荣军.企业绩效考评的问题及对策研究[J].企业科技与发展，2008，(1).[4]闫红梅.浅谈企业的绩效考核[J].科技情报开发与经济，2007，(34).姓名：李雷
学号：200707240316 班级：管理学院07级3班
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