缺乏有效的培训体系根源是什么？[合集五篇]

第一篇：缺乏有效的培训体系根源是什么？

缺乏有效的培训体系根源是什么？

--明阳天下拓展培训

现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。然而，现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

首先是领导层对于培训的理解和支持；其次是培训部门对于培训课程的选择和计划要符合公司总体发展目标和员工职业生涯规划；这两点是相辅相成的，能先做到这两点，就比较容易实现“有效的培训体系”的根本目的。

当然最大的可能是企业根本就没有弄清楚自己为什么搭建所谓的培训体系，是不是做一些针对性的培训就可以了呢，这是需要诊断的，如果真的需求搭建体系，那么，首要的工作就是通过与老板与领导的沟通弄清楚企业的发展战略，找到培训与业务的结合点，这是方向。方向制定了以后，下面的就是需求等一系列常规工作。

此外，究其根本，是绝大多数HR都不懂业务，不能准确瞄准业务需求，不能理解业务的难处，更别提真正帮助业务。解决之道，可以从以下四个方面考虑： 第一，HR应定位准确，有所为，有所不为。HR的工作要点是教会业务经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。HR更应该是一个内部顾问，而不是取代经理做“人才培养”的工作。

第二，很多HR都有这样的体会，为了有所作为，我们去推动一些培训项目、培养项目、课程开发项目，自认为对公司、对战略、对人才培养有帮助，但业务部门无法理解和认可，而推动的困难重重。这是因为HR是从自己的专业本身出发，而不是客户（业务部门）需求出发。而当业务部门偶尔提出需求时，HR人员是否有真正的解决之道，能够帮助业务？

第三，培训体系的建立，首先要有完善的培训制度，在建立培训体系时要了解公司的经营方向，公司的用人制度等，才能建立有效的培训体系，一般根据新员工培训体系、在职员工培训体系、营销队伍培训体系、素质提升培训体系等几个方面来安排。

第四，可以通过购买我们学习卡，课程实战、实用、实战，有助于个人综合能力的快速提高。课程丰富，涵盖行业及领域广，更可依据学员的需求，增加精品课程。拥有最顶尖最权威的专家师资库，其中超过80%的老师都有丰富的企业实战经验；能每年为企业节省培训费用90%以上。

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第二篇：文化乱象的根源是缺乏文化自信

文化乱象的根源是缺乏文化自信

[摘 要]社会存在决定社会意识，社会意识对社会存在具有能动的反作用，文化乱象作为一种社会存在会导致思想混乱，而思想混乱必将引发行为混乱，最终影响一个国家的安定。究其根本，文化乱象的根源是缺乏文化自信，因此，本论文主要在文化乱象的根源的表现、文化自信何以缺失和如何应对文化乱象三个方面进行阐述。

[关键词]文化乱象；文化自信；传统文化

中图分类号：TP556 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）10-0179-02

一、文化乱象的根源的表现

我国的文化乱象已不是什么“隐约逼近的危机”，而是一个已到眼前的危机。随着多媒体、大数据时代的到来，巨大的信息量展现在我们面前，更多的文化问题也随之而来。近些年来，当人们感叹某些社会现象“物欲横流”、“道德滑坡”时，不可否认，那些“庸俗、低俗、媚俗”的文化乱象正在混淆着人们的视听，造成了文化审美与价值取向的混乱，为文化自信的缺失推波助澜。文化自信的缺失就是文化乱象的根源，具体表现如下。

首先，对我国的传统文化缺乏自信。《红楼梦》是中国古典四大名著之首，是传统文化的集大成者。如今，连“质本洁来还洁去”的林黛玉也不免“裸死”的命运，“情和色”似乎成了一些导演吸引观众的法宝，《人民日报》评论说：“以低俗的流行元素颠覆了原作的艺术精神，这是艺术俯就和谄媚收视率的典型体现。”①“如果靠情色成分来抓住观众的眼球，只能说明导演不理解艺术吸引读者和观众的真正奥秘。”②《红楼梦》作为我国的优秀传统文化，如今也要通过林黛玉“裸死”来博眼球，究其根本还是对我国的文化缺乏自信。

其次，对我国的传统礼仪、节日等缺乏自信。在礼仪方面，我国自古以来就是礼仪之邦，而如今，成年礼、婚礼、丧礼、交往礼仪等日益西化，我国礼仪之邦名不副实；节日方面，中元节、重阳节、七夕节等传统节日离我们远去，而圣诞节、感恩节、情人节甚至万圣节都在年轻人中大行其道；在医术方面，中医的存废之争一直延续，有的对中医质疑甚至指责其不科学，同时也出现了中西医结合口号下的危机------不管是礼仪、节日还是医术都逐渐的在西化，而忽略了我国深厚的根基，究其根本还是对我国文化缺乏自信。

最后，对我国的文化创新能力缺乏自信。随着全球化的发展，我们形成了一种思维定势：被国外肯定，我们才自我肯定；被国外承认，才自我承认。一个文学家是否成功要看他是不是拿到了诺贝尔文学奖，一个电影导演是否成功要看他是不是入围奥斯卡或四大电影节，一个科学家是否成功要看他是不是在国外期刊发表了论文等等，比如，当莫言获得诺贝尔文学奖上台领奖时，穿的是燕尾服，而没有穿符合自己中国人身份的服装，只是为了得到国外的认可。如果这种情况继续发展下去，我们恐怕会丧失我们自己，这种文化的?y象，究其根本还是对我国的文化缺乏自信。

二、文化自信何以缺失

自古以来，我国文化长期处于领先地位，从未缺乏文化自信，恰恰相反，我国多数情况下是文化中心主义和文化优势意识带来的傲慢。大炮只是打开了我们的大门，而自信是被我们自己摧毁的，文化自信的缺失是近一个半世纪的事。

习近平参加贵州代表团审议时说：“体现一个国家综合实力最核心的，最高层的还是文化软实力这事关一个民族精气神的凝聚。我们要坚持道路自信、理论自信、制度自信，最根本的还有一个文化自信。”①从“三个自信”走向“四个自信”。另外，习近平2014年12月20日在澳门大学讲话时说：“五千多年文明史，源远流长。而且我们是没有新流的文化。建立制度自信、理论自信、道路自信，还有文化自信。文化自信是基础。”②再次强调了“文化自信”的重要性。文化乱象的根源是缺乏文化自信，要想有效的治理我国的文化乱象，就要究其根本，了解文化自信是如何丧失的。

新文化运动是第一次冲击。新文化运动“提倡新文化、反对旧文化”，“旧文化”指“中学”，“新文化”是指“西学”，断然否定中国传统文化的价值，批判我国的传统文化，西化色彩浓重。新文化运动以“反传统、反孔教、反文言”为内容，以“打倒孔家店”为口号，虽然起到了思想启蒙的作用，但副作用是打击了中国人的文化自信。胡军曾经说过：“新文化运动是一场关于文化改造或一场思想革命运动，或者更具体地说是一场以西方思想文化来批判中国传统文化的运动。”③余英时也曾经说过：“自‘五四’以后，中国人（至少是知识分子）逐渐建立了一个牢不可破的观念，即以为中国文化传统是现代化的主要障碍；现代化即使西化，而必须以彻底摧毁中国文化传统为其前提。”④他们也表明，新文化运动时期，虽然认识到了精神、道德、价值观等文化层面是我国救亡图存最关键、最内在的一面，但是却忽略了我国的国情，全盘否定我国传统文化，盲目吸取西方文化，使我国特别是文化方面陷入了另一个困境。

文化大革命是第二次打击。1966年至1976年的“文化大革命”，从一开始就将矛头直接指向中国传统文化。1966年6月1日，人民日报社论《横扫一切牛鬼蛇神》提出：“破除几千年来一切剥削阶级所造成的毒害人民的旧思想、旧文化、旧习惯”的口号。⑤中国文化的灾难自此开始。这场以文化领域为开端的“大革命”，对教育、科学、文化的造成了严重的打击。很多知识分子受到迫害，文化园地荒芜，在一定时期内造成了“文化断层”、“科技断层”、“人才断层”的现象，严重影响到全民族文化素质的提高和我国现代化事业的进步。“文化大革命”造成了空前的思想混乱，无政府主义、极端个人主义、个人崇拜等落后的思想行为开始泛滥，致使一些人对马克思主义的信仰和社会主义的信念严重削弱。

每经历一次冲击，我们对自己的文化就愈不自信一次，就多一份自卑，或对自己的文化多一份否认。新文化运动和文化大革命的冲击，使我国的文化自信逐步丧失。

三、应对文化乱象的措施

文化乱象的根源是缺乏文化自信，对于如何应对文化乱象，究其根本就是如何树立文化自信。

（一）费孝通先生的“文化自觉”说

费孝通先生于1992年提出了“文化自觉”的概念，他指出：“我们需要一种新的自觉。

考虑到世界上不同文化、不同历史、不同心态的人今后必须和平共处，在这个地球上，我们不能不为已不能再关门自扫门前雪的人们，找出一条共同生活下去的出路。”⑥费孝通先生薄；二是，要不断反思，反思自己，也反思和理解别人的文化。

费孝通先生的“文化自觉”说，为我们如今的文化乱象指出了一条道路，要有自知之明，要不断进行反思。只有做到这些，我们才能对我国的文化有更多的了解，才会自信，我们的文化才能长期屹立于世界民族之林，同样，不止我们的文化，我们的经济、政治、科技等都会处于世界领先地位。

（二）楼宇烈先生的“文化主体意识”说

从2004年开始，著名学者楼宇烈先生就在各种场合强调“文化主体意识”的理念。他指出：“当今世界，化交流、交融、交锋之势前所未有，西方强势文化深刻影响甚至侵蚀着一些欠发达国家和民族的文化。如何保持和增强自身的文化主体性，成为这些国家和民族最关切的问题之一。对于中华文化来说也是如此：如果没有主体意识，就有可能被其他文化侵蚀甚至同化，沦为文化殖民地。”①

楼宇烈先生的“文化主体意识”是解决我国文化乱象、增强文化自信的重要一环。作为中国的一员首先就应该具有主体意识。面对全球化，整个世界越来越紧密的联系在一起，霸权主义和强权政治仍然存在，中国作为世界上最大的发展中国家需要承担起更多的责任，反对它国对我国西化、分化的图谋，增强我国的主体意识，形成坚不可摧的思想屏障，净化我国的文化环境，增强文化自信。

（三）现实途径

应对文化乱象的现实途径，下面主要在国家、社会、个人三个层面进行说明。

首先，在国家层面上，要有顶层设计和长期的文化发展战略。

我国是一个人口大国，在经济、政治、文化等各个领域都乱不得。文化乱象作为文化领域的一部分，会牵一发而动全身，影响到我国各个方面的发展，甚至可能起到决定性的作用。因此，面对我国的文化乱象，必须要有顶层设计，协调整体与部分或者各个部分的关系，统筹全局，实现最优化。

同时，面对现在的文化乱象现象，长期的文化发展战略也必不可少。从古到今，西方国家对我国西化、分化的图谋一直没有结束。并且，当今围绕综合国力的全方位的竞争日益激烈，谁占领了文化发展的制高点，谁就会拥有强大的文化软实力，谁就能在激烈的国际竞争中占据更有利的位置。因此，我国的文化乱不得，必须要有长期的文化发展战略，才能更好的维护我国的文化安全，提升我国的文化软实力和影响力。

其次，在社会层面上，要有对传统文化的观念转变和价值认同。

中国的传统文化有精华、有糟粕，我??应取其精华、祛其糟粕，尊重本民族的历史文化，坚持中国文化本位立场，而不是一味的排斥、拒绝。

社会上的很多文化乱象都是出于对传统文化的误解，认为中国的传统文化已经过时（比如新文化运动），这种想法是错误的。我国的传统文化是根据我国的历史和国情逐步发展而来的，它们弥足珍贵。虽然我们到了21世纪有了新生的文化，但新生的文化并不代表是新事物，以前的传统文化也不代表是旧事物，新生文化中比如文化乱象就属于旧事物，因为它是一种消极的、落后的文化。因此，我们不能全盘否定我们以前的文化，而是应做到具体问题具体分析，转变对我国传统文化的偏见，增强对我国传统文化的认同感，增强我国的文化凝聚力。

最后，在个人层面上，作为一名中国人，要接受中国传统文化的普及教育。

如今的人们，为了适应现在的生活节奏，盲目的追求各种快速度，而忽略了自己真正需要的文化环境，使文化乱象日益泛滥。

中国有上千年的历史，中国传统文化更是博大精深。作为一名中国人，应从小接受中国传统文化的普及教育，自觉接受传统文化的熏陶；坚决抵制日常生活中的文化乱象，净化自己的生活环境；科学地对待传统文化，寻找传统与现代结合的方式；并以一种平等的豁达、自豪的心态积极参与其中，增强文化自信，让中国文化走出中国、走向世界。因此，每一个国民，都应该自觉接受中国传统文化的普及教育，无论何时何地，都要以中华民族美好未来作为发展文化的出发点。减少文化乱象，首先从自身做起。

谁占领了文化的制高点，拥有强大的文化软实力，谁就能够在激烈的国际竞争中赢得主动。文化乱象的影响是巨大的，它可以通过作用于社会意识，最终动摇一个国家，而文化乱象的根源就是缺乏文化自信。中国用了二十多年的时间成为政治大国，又用了三十年的时间成为经济大国，中国的下一个目标就是成为文化大国，而要想成为一个文化大国，首先就是要摆脱文化乱象，树立文化自信。

（1）名著重拍热的冷思考[N].人民日报，2010-07-23.（2）学会敬畏经典[N].人民日报，2010-07-20.（3）习近平.2014年全国两会期间，习近平参加贵州代表团审议时的讲话.[C/OL]，2014-03-07.（4）习近平.在澳门大学讲话.[C/OL]，2014-12-20.（5）胡军.新文化运动的反思[J].民主，2009，05：35-38.（6）余英时.中国文化的重建[M].中信出版社，2011-05-01.（7）横扫一切牛鬼蛇神.[N].人民日报，1996-06-01.（8）费孝通.全球化与文化自觉――费孝通晚年文选[M].外语教学与研究出版，2013-12.（9）楼宇烈.唤醒“自然合理”的中国文化主体意识[A].中华中医药学会、中国哲学史学会.全国中医学方法论研讨会论文集[C].中华中医药学会、中国哲学史学会：2008：3.作者简介

丁逸群（1993―），女，汉，山东滨州，学历学位：硕士研究生。

第三篇：企业执行力缺乏的九大根源

企业执行力缺乏的九大根源

中国有句古话，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果我们将这句话移植到企业之中，也很适用：“经营好的企业大体相似，经营不好的企业各有各的不好。”究其经营不好的原因，人们无不与执行泛力挂勾，探寻执行泛力之源，林林总总原因非常之多，本人认为其主要根源在以下几个方面：

一、执行的方向存在问题

一谈到执行泛力很多管理者都埋怨下属执行不力，其实执行的好坏关键不在下属，而在于企业决策者，在企业战略，只有在保证企业方向正确，选择了有执行力的人，加上执行方法得当才能保证企业目标得以实现，如果方向出现偏差，执行的结果只能是失败。方向如果恰好与目标相反，下属执行越得力，错的就越大，南辕北辄的故事相信每个人都知道，方向性错误不是良好的执行力能挽回得了的，企业首先应当制定良好的战略和采取有效办法将公司的战略意图传达到每个员工，制定和宣传战略的过程，这本身就是个执行力的问题，而且是执行力之中的重中之重，因此，如果你的企业执行泛力，首先应当检讨企业战略是否可行。

二、派了执行不力的人去执行

无论企业战略制定如何科学、设备有多先进、资源条件多优越，企业的每项工作最终还都是由人去做，而且要达到目标，还得按预定的方向去做。企业将各项事务分配给认为能完成任务的各个部门，各个员工，关键是每项事务都得交给有完成能力的人去做，伟大领袖毛主席早就说过“路线确定之后，干部就是决定的因素。”选的人不好，特别是带头人没有选好，没有能力完成分配给他的工作，再正确的方向，再好条件最终还是难以达到预定目标，也就无所谓好的执行力。执行力说白了就是每个人都要按时、按质、按量完成自己本职工作任务，使企业能达到预定目标的能力，其中人是决定性因素，包括企业决策者、中层管理者和基层员工都是具体的执行单元。

三、执行方法不当

谈执行力不得不回答三个问题？第一个是值不值得去执行，则方向问题；第二是由谁去执行，选人和用人问题；第三就用什么方式方法去执行，当然，执行力除了这三个主要方面外，还有其他一些细节上的事，但主要是要解决这三个问题。我们讲做任何事情都得讲究一个方式和方法，执行力也不例外，方法得当完成任务就可能容易，方法不当完成任务难度就可能较大或根本完不成任务，选择合适的执行方法，是提升企业执行泛力有效方法之一。

四、执行中沟通不够

或许企业中的某项具体工作可能是独立的，但企业是一个整体，一个以创造增值为目的的整体，企业增值的全过程是从采购到售后服务一个完整价值链，需要企业各个方面互相配合工作来完成，不可能一个人去完成。我们都知道，两个及更多人共同完成一项工作就少不了交流和沟通，由于每个人能力、性格特点不同，信仰和信息来源各异，而要完成一个价值链的工作，又不能任由每个人自由发挥，需大家互相配合、协作，因此共同合作劳动相互沟通就显得非常重要，没有互通信息，大家就难以往一个方向努力，整个链条难以首尾相连，很难达到企业预定目标，也就无所谓好的执行力了，因此，沟通不够是执行泛力的重要原因之一。

五、执行中虎头蛇尾

企业要很好地完成整个价值链的增值目标，一级对一级负责，一级对一检查必不可少，而现实往往是战略、实施人员选择和方法都没有问题，企业的各种定额和工作标准也制定得很完美，开始时大家都做得比较好，工作完成得很出色，但随着时间的推移，各有松懈，该负责的少负责或不负责，该检查的少检查或不检查，管理者没有长抓不懈，没有长期保持随时跟踪、随时检查、随时反馈执行信息的长效机制，虎头蛇尾，使得整个执行也从得力漫漫转为泛力，虎头蛇尾是执行泛力原因之一。

六、执行中指导不力

执行的关键是人，但人的能力各有不同，企业选择用人时也无法为每个员工量体裁衣，将每个员工都放到合适位置，除加强入职前的培训外，还要求企业各级领导者要对自己的部属随时进行检查与指导，保证其有能力，按正确的方法完成自己的本职工作，用企业的全面培训，加上带领者随时悉心指导，来保证每个位员都有能力完成自已的工作不可少。无论是对部属进行指导还是企业的专业培训，除了授予其解决问题的能力外，重点应从改造其思想、培养其积极心态和热爱本职工作兴趣上下功夫，毕竟执行的好坏很大程度上取决于员工的工作积极性，劳模李素丽说过：“认真做事能将事情做对，用心做事才能将事情估好。”我们不但要求每个员工能尽心尽职地做对所交办的工作，更希望每个员工能做好上级交办的所有工作，因此，提升企业的培训能力和领导的教练能力是解决企业执行泛力的方法之一。

七、奖罚不明

企业执行力是企业管理能力的一个重要内容，企业管理说简单一点就两个字，“奖”和“罚”，如果企业对这两字没有运用好，该奖的没有得到应有的奖励，该罚的也没有得到应有的处罚，奖罚不明，奖罚不及时，有时甚至于奖罚颠倒，就会大大错伤员工的积极性，这是引起企业执行泛力的跟源之一。

八、监督泛力

企业执行泛力的另一原因可能是监督不力，企业要保证其所制定的计划和目标得以实现，对过程的有效监督必不可少，企业要按科学的方法制定各项制度、流程，还要建立科学有效的监控机制，每一工作不能布置下去就完了，还应当有人员跟踪其落实情况，及时将执行中的各项信息反馈到任务下达部们，这样发现偏差才能及时指出并纠正，如果监督反馈不到位，没有人监督，也缺少监督方法的话，其执行肯定泛力。

九、缺泛执行文化

什么是企业文化笔者也说不清楚，但我还是想借助“素质”一词来谈一下企业文化，记得有这么一个说法：“素质？当所学的东西全部忘记后，乘下的就叫素质。”，企业文化是否也能借用这种说法进行这样描述：“当企业所有制度都没有后，每个员工均能自觉履行的东西就叫企业文化。”如果一家企业具有这样的执行文化，我想是不可能没有执行力的。

总之笔者认为，如果企业执行泛力的话应当是自上而下的执行泛力，不可能自下而上执行泛力，要探寻企业执行泛力原因，应自上而下一级一级探源，企业领导者探源执行泛力，更应当多从自身分析原因，探源振本，一定能有效提高企业执行力。

第四篇：如何有效的建立企业培训体系.

如何有效的建立企业培训体系

大家知道, 现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争, 谁拥 有高素质的员工谁将获得竞争优势, 正如沃尔码创始人山姆所说:企 业的技术、专利等可以购买或复制, 但惟独员工能力难以购买和复制;盖茨也说“将我们公司最好的 20人拿走,微软在世界上将变得无足 轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决—— 但空降兵失误的案例比比皆是, 即便能招聘到合适的人员也还必须对 其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧, 企业更迫切需要提升核心 竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位,许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求,企业内部员工面对新的机遇与挑战,员 工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效 培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质, 还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革, 战略推进与发展,组织融合;还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢? 对于培训, 在企业中真实几分欢喜几分忧, 培训的好处是不言而 喻的,不然企业不会这么重视培训了,但现状却是不容乐观,企业把 培训视为投资, 但由于培训效果却不好, 从而使得这种培训“亏本” 了,难怪有人说培训成了“赔了夫人,又折兵”。究其本质----是因 为缺乏有效的培训体系。

1、培训定位不清 :观念不正确,培训成了临时抱佛脚,领导重 视得多,参与得少;没有与企业的长期发展战略相联系;缺乏培训的 总体战略思路 “ 流行什么培训什么? ”

2、培训责任不明 :培训是

乏支持;鼓吹培训是福利,忽视员工参加培训的义务;

培训需求不准:没有科学的培训需求分析;培训 项目 设置不合理;结果要么重视高层,要么重视基层;

3、培训环境不好 :误解培训是万能的;不注重塑造一种有利于 培训的氛围;轻视培训与其他人力资源措施的连接;没有施展的空间, 造成培训的人才难以得到能力发挥而流失;

4、培训资源不齐 :缺乏对培训进行有效的资源支持;没有培训 时间保证;缺乏培训资金支持;很少培训专业人员的投入;

5、培训实施不实 :培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而 定;培训方法选择不当;缺乏培训过程中的有效沟通;甚至有些培训 成了走过场,过分追求课程效果,根本忘记了培训的目的是什么?

6、培训转化不力 :在培训前期花费的时间多;而没有进行培训 的有效评估;缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试;培训需要进行系统思考

培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足, 也 培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力, 这也是我们所说的 开发, 即培训包含两方面的内容 —— 满足现实工作需要和支持员工未 来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管

理的最大区别。总的来讲, 仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训 只属于中低层次的培训, 真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨 联系在一起, 培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和 分享,营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种 “ 投资 ” 行为, 只有与组织的战略 /目标紧密联系才能持 久推进改善绩效与发展企业竞争力作用,培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤;只有在员工 职业 发展管理中发挥作用, 才会有效调动员工的培训热情, 从而使员工的 培训由被动转化为主动;培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源;兼顾现实与未来,保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果,以前那种人力资源部门唱 “ 独角戏 ” 的局面 就必须予以终止,应建立一种广泛的培训责任体系。

当然, 作为企业培训机构应负起主导作用来:开发并初步完成各 职类职种的课程与教材体系;引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课 程;拓展外部师资网络,稳固外部讲师资源;建立内部师资选拔、培 养、激励机制, 加快内部师资队伍建设;尽快搭建企业培训开发机构 内部各功能板块, 使之规范化有效运作;摸索企业培训开发机构的运 营模式。

个人对培训有最基本的责任 —— 投入时间、精力与金钱;管理者:培训的落实依赖所有层次的管理者, 应将培训纳入到管 理的主要活动中 —— 确认培训需求;创造有利于学习的环境;过程监

控;结果评估;对于各级管理者要建立起责任来,作为企业就必须清 楚的将其写进各级管理者的岗位说明说, 并纳入其绩效评估, 只有这 样才不会流于形式。

所有者:培训成效的主宰者 —— 将培训融入核心策略;给予足够 培训资金;要求经理履行培训职责;明确培训原则

我们在进行企业培训时, 应先满足企业的现实需要;不要好高务 远,还没有学会爬,就想着飞,应一步一步的前进。培训也要讲市场 第一, 要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是 培训市场,但培训要有定单,就要研究培训如何适应企业需要,首先 就要了解企业需要什么。因此,企业培训要学以致用、符合公司战略 利益、满足员工发展要求, 以及给予员工能力发挥的空间,不然不但 培训效果达不到目的, 而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也 会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的 与企业理念、战略进行联结, 才能确实地体现出培训对企业战略价值 作用。首先,企业远景理念决定企业经营战略目标,企业采取不同的 战略对人力资源管理理念产生重要影响(低成本战略、创新战略对在 不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同, 是进行培训还是从

外部直接招聘高素质人才等;其次,人力资源理念决定企业的培训 策略和推进方式(是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培 训、是按层次进行推进还是按职能别推进;最后对培训实施进行评 估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

1、决定哪些层次员工的培训重点;

2、决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键;

3、决定哪些培训方案是最需要的。

第一、进行培训需求分析 —— 即企业要不要做培训的决策问题, 主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训 工作的第一步, 首先清楚的是:企业是否需要进行培训 —— 即培训什 么的问题。企业的培训需求来源于两个方面,一是组织的需求,二是 员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整,以及应 对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任 岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求, 以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析 —— 考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过 组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级 和同事对培训活动的支持一定的情况下,培训是否符合需要;

人员分析 —— 确定那些人需要培训。包括分析:查找原因 —— 判 断业绩不佳到底是什么原因引起的,是知识、技能或能力不足。还是 由于工作动力不够, 或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培

训。确定员工是否作好培训准备。工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重 要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培 训中强调那些知识、技能以及行为。在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺 序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织 分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不 了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。第二，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算； 第二，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算； 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训 计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标 和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以 及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日 程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加； 计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其 他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要 做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、第三 进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选 进行培训课程的设计 择相关资源、教学设计和学员手册编制。择相关资源、教学设计和学员手册编制。课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方 法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主 要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要 来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与 课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以

下标准进行——专业能 力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教 学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安 静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培 训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方 式等。第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等； 第四 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和 第五 效果评估等。培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如 大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从 塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训 成果转化进行监测。对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评 估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管

理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一 般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收 程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的 成果。

第五篇：如何有效的建立企业培训体系

如何有效的建立企业培训体系

大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢？

对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么？”

培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；

培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；

培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；

培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；

培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么？

培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；

培训需要进行系统思考 培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系 培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等； 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。