培训体系建议书

第一篇：培训体系建议书

如何建立高效实用的培训体系课程大纲： 破冰：检验你的培训体系

第一讲现有培训体系剖析

互动：什么是培训体系？

互动：培训体系包括哪9大子系统？

一、原生态培训体系

二、基于模仿的培训体系

三、基于需求的培训体系

四、基于胜任素质的培训体系

五、基于任务路径图的培训体系

六、基于职业生涯路径图的培训体系

分享：各类培训体系利弊剖析

第二讲建立因企业而异的培训体系总体思路 分享：教学模式思考

一、专业的体系设计

二、1、2、3级的立体结构

三、实用套餐列表四、一对一的导师辅导

五、由现在进行时到将来时的对接

六、高效快捷的量化信息系统

七、实用的培训评估

八、训后的跟进与转化措施

九、SD的自我学习

分享：培训体系成功的关键保障

第三讲高效实用的培训体系建立

一、规划与计划

互动：培训规划由上向下做还是由下向上做

1、什么是培训规划

2、为什么要做培训规划

3、培训规划的种类？

4、培训规划的关键点

5、年度培训规划10步法

5．1总结回顾

5．2需求分析

互动：培训需求——一个让自己认可的假设前提 基于战略的分析

基于资源的分析

工作分析

培训资料分析

员工面谈分析

问卷调研分析

能力素质分析

绩效评估分析

职业生涯规划分析

现场演练：如何分析“大业”公司的培训需求？

分享：没有需求要学会创造需求

5．3拟订规划

5．4高层沟通

5．5意见征求

5．6初稿检测

5．7动态调整

5．8规划制定

5．9上报审批

6．0规划实施

现场演练：本公司培训规划制订

分享：某企业年度培训计划为什么成为变化

培训你要达到什么样的目的选择适当的培训形式

如何编制培训预算

问题：为什么某经理在编制培训预算时脑子一片空白？

6、二级培训体系建立

6．1什么是二级培训体系

6．2二级培训体系建立的实战问题

6．3二级培训体系咨询全案

案例分析：某知名企业二级培训体系应该如何建立？

展示：如何制订部门培训计划

互动：如何建立各职位的培训路径图

二、“本企化”的工具、方法与模式

1、让部门经理10分钟填完的9维度需求调研表

分享：成人教学的启示

2、胜任素质的培训版

3、任务路径图的企业版

4、职业生涯路径图实用版

5、KSAPB模式

6、AOTM模式

展示：向总经理汇报的专业版工具包

三、建立来之能战的内外部讲师团队

1、外部机构——看你不走

2、外部讲师——想说选你不容易

分享：广州某公司聘请外部讲师的10个要求

3、内训师的筛选——让优秀的员工走上讲台

4、内训师的封闭式训练

5、内训师的认证

6、内训师的评比

7、内训师的晋级路径

8、内部讲师如何支付报酬?

9、内训师的成长计划

分享：30个工作日建立内部讲师团的心得与体会

四、课程开发的速度与力度

1、不同的阶段开发不同的课程

分享：“两头堵”的课程开发策略

2、把好课程规划关

3、培训课程体系都包括哪些

4、课程库呈现的形式哪一种最好

5、如何进行课程库的标准化管理

6、课程库建立的实战问题

分享：某企业课程库建立的前前后后——6个典型问题

五、培训实施与指导

1、深深的理解培训管理的定位与地位？

2、你应该向讲师提供哪些信息

3、讲师提交课件的意见稿你的反馈是什么？

4、课前的准备你准备好了吗？

展示：5+1模型课程包

分享：某公司培训专员的授课安排

5、培训中的异常如何处理

6、关于讲师课程调整的怎么说更有效

六、培训的评估与转化

1、评估的前提——做好培训的过程管理

2、培训评估的模式

3、现场评估五分制还是十分制

4、训后的培训测试怎么做

5、行为评估也要评

展示：某企业训后行动计划

6、培训的投入与产出评估

互动：你给老板算笔帐

7、培训评估的量化管理——绩效评估

展示：培训中的绩效KPI指标

展示：各级评估实例

8、培训评估的统计与分析

分享：某培训经理随时随地提交培训数据背后的支撑是什么？ 9、6个拿来就用的培训转化方法

分享：培训转化要打持久战

第四讲培训体系建立中遇到的实战问题

一、高层不支持怎么办？

二、中层管理者不配合培训怎么办？

三、没有时间怎么办？

四、没有预算怎么办？

五、员工培训参与度不高怎么办？

六、如何建立学员培训档案？

展示：某企业人员调动频繁，为什么能够及时调出员工培训档案？

第五讲不同行业培训体系建立咨询全案分析

一、手册

案例展示：培训手册

二、流程

三、表单

分享：不同行业培训体系建立中核心问题及解决

分享：培训信息系统的建立是量化管理的基础，一切用数据说话！

第六讲本企业培训体系咨询

一、亮点展示

二、问题解答

三、体系指导

分享：最新培训平台介绍

1、企业大学

2、网络商学院

3、时代光华的卫星转播

4、培训外包模式

5、E-learning平台

6、讲师沙龙

现场互动与问答：针对企业现在培训体系进行点评与指导

第二篇：关于城市防洪体系建议书

致广大百姓：你们好！

基于世界经济合作发展组织的一份报告显示，全球136个沿海城市中，广州洪灾风险最高，2050年因洪灾损失也将最高，深圳将以31亿美元的损失排名第五的结论，我组进行了调查和分析，现将我组研究情况公布如下。

首先我组对那篇文章进行了仔细的阅读，分析他们得到的数据和所考虑的内容，以及他们所用的方法。然后查阅相关专家的评论，花了大量的时间去查询有关洪灾方面的知识，包括专家的研究报告，相关人士的学术论文，还有和实际有关的洪灾案例。发现OECD的研究报告中所使用的数据与事实并不相符。比如防洪标准，其假设的是20年一遇，但事实上深圳的防洪标准早已达到200年一遇，更别说到2020年或者2050年了。另一个极为荒谬的假设就是地址沉降，OECD的研究报告中指出到2050年深圳地质沉降将达到40厘米，但是根据相关历史数据进行预测，其值应该仅在37毫米左右。基于此类错误得出的预测结果显然是不可靠，甚至是极其离谱的。这不得不让我们对OECD预测研究的科学性和严谨性产生怀疑。

再者OECD研究报告中，将研究沿海城市洪灾损失的通用模型来预测深圳市洪灾损失，这显然不具有特殊性。我们小组通过对历史数据的分析处理，将洪灾损失与地质沉降、海平面高度、GDP联系起来，运用时间序列模型进行洪灾损失预测，这对复杂多变的预测问题十分有效。基于我们的研究，得到深圳2050年因洪灾损失大约为3.8605亿，约占当年GDP预测值2.1477万亿的0.018%，低于OECD研究预测比例。当然，这些预测得到的数值仅是建立在政府和相关部门并未采取更加有力的措施来应对全球变暖、海平面上升和地质沉降等一系列环境问题的情况下，但是随着社会的发展，GDP的上升，政府对于环境和防洪的财政和科技投入势必会逐渐增加，所以其2050年洪灾损失值在排除极端灾害的情况下是低于上诉预测值的。

因此，针对此类学术报告，社会要理性对待。在信息快速传播的今天，一些所谓的“科学结论”肆掠全球，快速传播，其中不乏一些缺乏科学严谨性和准确性的文章，因此我们要客观冷静的对待这些所谓的“科学结论”，请大家擦亮双眼，多方面搜集信息，相信政府给出的结论，不要在未得到专业人士认证的情况下片面相信，去传播流言，产生盲目的焦虑，造成社会的不安。

尊敬的市领导：您好！

针对世界经济合作和发展组织所作的有关深圳洪灾2020年和2050的预测结果的报告，我组认真阅读文章分析他们得到的数据和所考虑的内容，以及他们所用的研究方法。和接纳有关专家的建议，仔细分析和查阅有关深圳的具体资料，对历史数据的收集整理的前提下，发现OECD的研究报告中所使用的数据与事实并不相符。并提出了一些不同的看法和建议。

我们花了大量的时间去查询有关洪灾方面的知识，包括专家的研究报告，相关人士的学术论文，还有和实际有关的洪灾案例。此外，我们还一起学习了评估洪灾损失的方法，预测洪灾的方法等，最后我们根据深圳市的实际情况，提出了我们自己的评估模型和预测模型。由于经合组织没有给出具体的计算和预测洪灾的方法，况且经合组织的文章只考虑了经济增长和气候变化所带来的损失，考虑因素不周到，我们小组通过对历史数据的分析处理，运用时间序列模型进行洪灾损失预测，这对复杂多变的预测问题十分有效。基于我们的研究，得到深圳2050年因洪灾损失大约为3.8605亿，约占当年GDP预测值2.1477万亿的0.018%，低于OECD研究预测比例，并且建模方法和数据处理过程科学严谨，有较强的可信度。更表明我们不能完全相信经合组织所得到的结论。

但由于洪水灾害是我国发生频率高、危害范围广、对国民经济影响最为严重的自然灾害，并且随着人口的增长，经济总值的提高，全球气候的升高继而导致的海平面的升高，洪灾所带来的包括经济和非经济的后果会越来越严重，因此也应该引起我们足够的重视，政府有必要做好合理的规划和相关防御工作，避免损失的扩大，打好准备战！我组认为政府应做好以下几个方面的工作：

1做好防洪知识宣传，使广大人民群众在洪灾发生的时候能够有效的保护自己 的生命财产安全，降低洪灾造成的损失。

2提高防洪标准，使深圳整体防洪标准达到200年一遇

3增强相关防洪减灾项目的财政和科技投入，争取减小洪灾发生的频率和由此造成的直接损失。

4加强相关预测研究项目，实时为防洪提供有效的参考。

第三篇：体系改进建议书

体系改进建议书

一、公司基本情况：

1、管理制度：目前我公司拥有的管理制度是非常完善的，而且管理制度的完善机制也是健全的，但管理制度的执行情况却是失控的。

2、管理层：从两个月的接触及观察中发现，管理层积极向上的心是有的，但同时却有着极大的安于现状的情绪存在，没有那种岌岌可危的紧张感，没有那种因干不好给公司带来损失的愧疚感，总是认为这是在所难免的或是“我也没办法；我给员工说过了”的心态。

3、员工：客户是公司的衣食父母，而员工是公司的基石，而现在员工的心态却总在于“废品在所难免”、“昨天我出了多少废品，得扣多少钱”、“今天下了多少单，我得赶紧干完”、“这月我罚多少了”等，而不是“我今天得认真干，不能出废品”，甚至有些员工对于公司的制度不闻不问。

4、工作环境：在这两个月的工作中，我发现从员工到管理层都有一种“火烧眉毛”的心态，事出紧急的抓紧时间抓一抓，这段时间过去了或又有其他急事了要么又回归到了原始状态“该怎么地，就怎么地”，要么就去忙其他急事了，这件事就算过去了。

二、原因分析：

1、管理制度是完善的，而且制度的完善机制也是健全的（如开会解决问题，下发整改通知等），但管理制度执行情况却严重失控，这具体体现在两个方面：一方面是管理制度的宣贯不到位，即工人不知道公司都有什么管理制度，怎么执行？如果加上以通知模式下发的管理制度，甚至公司管理层对公司有什么管理制度都弄不太清楚，更不要提一线员工了；第二方面就是“一阵风”的处事方法，风过去之后便风平浪静，再没有什么人提这件事，久而久之，有关这方面就成了习惯。

2、管理层的态度和意识应该分开来看，大家都有想把工作干好的态度，都想工作中不出任何差错，但是现实中是不可能的，不出问题的几率太小，而我们只能将出问题的几率尽可能的降低至最低，而降低几率的办法有可能是对员工培训教育，也可能是制定相应的管理制度等，但不管采用什么办法都会无形中增加员工及自己的工作量，本来不干这些就可以拿到工资，而干了这些还是拿到工资，一样的结果，为什么要给自己和员工找不舒服呢？追根揭底还是质量意识不到位，所谓质量意识并不是说我按公司规定执行便是有质量意识，而是在做任何事的时候都能从产品质量角度去考虑问题，针对这些问题制定相应的措施或办法以预防问题发生。

3、员工其实是最简单的问题，员工上班无非三种结果：

一、干活拿工资；

二、没干好活，少拿工资；

三、干好活拿工资，拿奖励。

而这三种情况却需要一一来分析：

首先第一种“干活拿工资”，这是每个员工最基本的要求，为了达到拿工资这个目的我干活，但这种情况又分两种现象，一种是你要求我怎么干我就怎么干，这还是非常好的现象最起码能够按要求来做，另一种则是应付差事，而这种情况就会发生不受控，一切结果只能听天由命。

第二种“没干好活，少拿工资”，而这种情况多半就是因为应付差事、听天由命的结果，而这种结果却是公司和员工都不愿意看到的，公司是受经济损失，而员工是扣工资，甚至有时候工资会被扣完。如果仅仅是扣点工资员工虽然不情愿但还能接受，如果工资被扣完，员工辛辛苦苦一个月结果一次失误这一个月都白干了。想的开的员工会想“谁让我不小心出问题呢”，想不开的员工会想“我辛辛苦苦一个月，一次失误就把我工资扣完了，太没人情味了”，想的开的员工会继续工作，想不开的员工要么辞职，要么消极怠工继续出问题被辞退。而这些都不是我们想要的结果，我们想让员工拿高工资，想让员工都能长久的干下去成为大师级的员工，而这些不好的原因都是因为质量事故频发而造成的，是我们大家都不希望的原因造成的。

第三种“干好活拿工资拿奖励”，这不但是每个员工的目标，同时也是公司的目标，活干好了，客户高兴，公司高兴，员工更高兴。但这些并不是靠嘴来说的，而是靠规范的制度和严格的执行来完成的，有制度却没有执行和没有制度是一样的，甚至还不如没有制度，没有制度最起码可以说没规定，而有制度没执行只能说明公司管理跟不上。

4、工作环境是一个非常要命的“不关键”因素，要命是因为它直接关系到员工的工作状态和工作热度，而“不关键”是因为它是无形的，是不可测量的，看不到就引不起重视，引不起重视就会忽略，会变成“不关键”。一个好的工作环境可以带动一些人，一个差的工作环境却可能毁了一群人。

在麦当劳的管理文化中有这么一句话“一流的流程、二流的干部、三流的员工”，从这句话中不难看出公司对员工的定位，所以员工出错并不是应该说员工怎么怎么，而应该考虑是不是公司的管理环境有问题，是否是制度的问题，当这些都没有问题的时候，还发生这些，只能说员工不合格，反过来再想一想，一个两个的不合格属于正常，但你能说员工都不合格吗？所以说，公司要做的是想方设法的改善工作环境，让员工在良好的工作环境下不断的得到提高，不断的创造效益。

三、体系改进的想法

1、管理制度：

首先，将现有的管理制度及通知模式的制度进行统计，并将这些制度分类整理，让该得到和该看到的部门得到、看到；

其次，将管理制度的执行情况列入车间考核项目，先以车间为单位进行考核，而不是直接考核员工，因为直接对员工考核会使员工更加抵触制度的运行，而以车间为单位除了能增加员工集体荣誉感外，同时在进行处罚分摊时，员工的利益不会受损太严重，不会因为这些造成人员的流失，而在奖励时针对奖励的处理也可以增加大家的沟通，通过沟通使大家更能感受到集体的存在。

第三，奖励制度永远要大于处罚制度，而且奖励和处罚并不是我们的目的，我们的目的在于管理制度执行力的推进，而这些就需要有相应的措施。比如：在刚刚开始大家对制度的执行都不感冒的时候，那好，那我们就制定谁遵守管理制度对谁进行奖励，对于那些不感冒的可以进行一些象征性的处罚，让他们意识到不做不行；当大家都开始按制度执行时，那就对严格按制度执行的进行奖励，对那些还存在违规的进行一些象征性的处罚，让他们意识到不做好不行；当大家都可以严格按照规章制度执行的时后，我们就可以对车间进行象征性的奖励，而直接针对员工进行考核了，对违规的严惩，让员工知道违规不行。经过这样三个阶段的转变，不管再有任何制度都会非常顺畅的执行。

2、管理层：

管理层在公司运行过程中发挥的是一种承上启下的作用，对于上层领导来说管理层是执行者，对于一线员工来说管理层是领导者。对于来自上层的命令及上道工序的任务，管理层首先要明白这是必须要做的，其次要对命令进行分析，要明白怎样做才能达到要求，然后是对一线员工进行任务分派，通过任务分派让员工明白我们是要做什么，而且要达到什么样的结果，最后则是让员工对分派的任务进行分析，看是否有疑难问题，通过分析让一切可能在任务执行期间发生的问题都在执行前得到有效的预防，从而保证任务可以有效的执行，并取得预期所要达到的结果。而这些看似无用的生产前质量分析会，其实就是质量意识的体现，是预防质量事故的最基本前提。

3、员工：

首先，我们总说要换位思考，总让员工站在公司的角度思考问题，那我们是否需要站在员工的角度来替员工思考下问题呢？如：“我”为了什么上班？“我”又为什么来新生公司上班？“我”是否达到了来新生公司上班的目的？达不到的原因是什么？对这些原因公司有预防措施吗？原因解决了吗？解决效果好吗？当换一个角度将这一连串的问题弄清楚后，你会发现，员工的要求其实很简单，员工也有想干好的心，但总是被“坏习惯”所影响。

其次，站在公司的角度去看待问题，我们总认为“合格”的员工应该是工作能力强，责任心强，执行力强，要处处为公司考虑，要严格遵守公司制度等。这样的员工是每个公司都想要的，但这是员工的“合格”要求吗？这从任何角度来看，如果员工做到这些要求，那他还会是个员工吗？如果不是，那我们为什么要拿这些来要求员工呢？在我看来，员工的要求只有最基本的两点：一要严格执行公司规定也就是说的执行力，二要有胜任工作的能力。达到这两点便是合格的员工，其他的要求都是在工作中通过时间的磨练和环境的影响所慢慢积累下来的，所以说不但员工观念要改变，公司观念也应该改变。

第三，员工对企业来说就是一座大楼的基石，当员工流动性大的时候也就意味着一座大楼的基石不稳，所以说员工的稳定性是质量稳定、企业稳定的基本型前提。如果质量不稳定，业务量却很大，前期看似公司赚取了很多利益，而后期因质量不稳定造成的损失及客户赔偿，再加上因质量不稳定造成的客户流失加在一起，经过计算可能目前的效益与同期相比要提高了，但是和在相同的情况下，没有后期损失、没有老客户流失时的效益相比呢？这样算下来我们到底是受益，还是受损呢？除了这些，新客户开发与老客户流失相比哪个更重要呢？有些人会说同等重要，但经过分析你会发现，开发一位新客户所需要花费的时间、精力及费用都比保留一位老客户所需要的花费多的多，而说这么多，都是在强调质量的重要性，而质量往往都是和员工的稳定性所密切结合的。

4、工作环境：

关于工作环境这一方面来说，我们公司的硬件设施是非常完善的，从空调配备到饮用水，从食堂到宿舍等等，可以说能想到的都想到了，但是员工领情了吗？没有，为什么？因为这是生产需要，没有这些员工就不能更好的工作，甚至可以这么说，这些设施是为了公司而设立，其实有些时候，往往一点小细节反而更能让员工感受到公司的温暖，比如：现在夏天这么热，正是人心烦气躁的时候，虽然说食堂煮的都有绿豆水，但那不是非得等到吃饭时间才能去喝的吗，而且又那么热。但是如果我们用保温桶，将这些绿豆水送到车间呢？一点热水才能花费多少？但是这样的行为能够让工人感觉到公司在为他们着想，人都是相互的，你为我着想了，我就是在怎么滴，或多或少要心存感激吧？公司为员工做的多了，感激积少成多就会变成依恋和舍不得，而我们没有关注这些细节，是因为我们没有设身处地为工人想。

除了硬件设施我们要设身处地的为员工着想外，制度管理上也应该设身处地的未员工着想，为什么？因为员工才是管理制度的最大执行者，公司整篇的管理制度，有多少是为主管和管理层制定？又有多少是为员工制定的？既然为员工制定的管理制度，我们就要站在员工的角度上去考虑，如果自己作为一名员工来执行这些制度，你能否严格的按照制度执行，如果严格按制度执行了，是否会影响生产任务？如果影响了生产任务怎么办？加班？如果加班自己心理会是怎么一个态度？抵触还是接受？抵触是为什么抵触，接受又是为什么接受？如果抵触，员工带着抵触心工作会不会影响工作效率和产品质量？这些问题我们都要设身处地的替员工想一想。

比如：如果两个员工的任务量都为20000，其中一个严格按公司规定进行检查、确认、填写记录等工作，造成产量降低只做到了15000，而另一个为了赶进度，只管生产，也不检查、确认，也不填写记录，最后完成了20000的产量，那这两个工人生产中发生产品质量问题的几率又是多少呢？一次没问题，那次数多了呢？如果发生质量问题，有问题的产品会有多少？这些有问题的产品又有多少几率会到客户手里？生产任务虽然完成了，但因不可控造成的不安因素又会花费多少的精力和费用？和相差的部分产量相比我们是希望生产处于可控状态还是失控状态呢？

通过花费一些时间，却提高了员工的质量意识，营造了一种质量第一的工作氛围，提高了公司的整体形象，这样比较下来我们还在意那点时间吗？

四、体系改进的建议

1、整理制度，将制度捋顺，并按部门对制度进行分类；

2、各部门对已整理好且与员工密切相关，需要员工严格执行的制度，组织员工进行讨论制度的适宜性和可操作性，听取员工的建议，看是否有更好的办法，做到全员参与的目的。

3、将已确定适宜性和可操作性的制度进行归类、整理，并发放给相关部门，由部门对员工进行宣贯和培训，并验证效果。

4、按照管理制度制定相应的流程图，流程图按横向结构分级划分：一级流程图为总的目标性流程，应围绕着“为客户提供满意产品”这一原则进行规划；二级流程为一级流程分解执行流程(如部门工作流程、生产过程流程及程序流程)；三级流程为二级流程在执行过程中各个步骤的分解流程，同时应在三级流程的基础上增加突发情况的解决流程。从而以显而易见的流程图来指导工作，来规范工作。

5、流程图公示在需要用的地方，同时用我们公司现有的制度完善机制（如开会、评审等），来不断补充和完善现有的流程，最终使公司不论发生任何状况，都能使发现状况的人根据流程就可以找到解决办法。

6、在流程都决定后，可以采取定机、定人型式的标准化试执行，也就是从印刷、复合、分切、制袋中各挑出一台机器，选定机长，要求必须按标准化执行，并签署协议对于因为执行标准化而未能完成的任务给予一定的补偿，以此来判定执行标准化和不执行标准化的区别，并对产品质量问题进行对比，但观察期至少要定3个月以上。

当员工办任何事都有流程可依的时候，标准化也就完善了！

体系专员：雷金龙 二〇一五年七月二十九日

第四篇：培训体系

培训体系（Training System）

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

企业培训体系的特征

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

企业培训体系的建立

（一）良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提

培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。

美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。

（二）企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责

培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。

培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。

（三）要有具备自身特色的高质量的课程系列

课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来说，培训的任务可分为三个方面：

1、丰富专业知识

2、提高业务技能

3、改善工作态度。通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。

（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍

企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。

企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。

培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题：



1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；



2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提

炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推

动企业内部知识整合；



3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制

相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程

开发的积极性；



4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。

企业培训体系的重要性

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

1、减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训使员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

3、使培训目标与企业经营战略更好地结合企业的经营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划。战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战

略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

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企业培训体系的运行

（一）建立和健全激励员工参与培训的机制

虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要解决的问题。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是必须的：

1、培训计划制度

把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

2、培训上岗制度

制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。

3、培训奖惩激励制度

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

4、培训课时考核制度

规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

5、培训经费单列制度

培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。

（二）重视培训考评和训后质量跟踪

企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。

（三）完善培训管理责任制

任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。

（四）加强培训费用的合理控制

培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

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培训风险的防范

培训不仅是一项见效慢的投资，而且是一项高风险的投资。培训的风险主要体现在下述几个方面：

1、培训对象选拔工作的风险：培训对象选择错误，会造成预期目标难以达到，形成浪费。

2、培训效益回报风险：培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会使培训没有回报。

3、专业技术保密难度增大的风险：任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品。这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然，掌握的人越多，保密难度越大。

4、人才流失的风险：员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。

5、培养竞争对手的风险：企业员工培训的目的就是为企业所用。如果人才流失，他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。

所以，企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。

企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉。在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成功与失败，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点。而完善的企业培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。

第五篇：培训体系培训计划

第一讲 谁是公司的cso--培训职责定位

一、企业培训发展的不同阶段及战略

我们知道ceo、cfo，最近又常常听到cso这个新生词汇，cso即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？

人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为pm（program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为hr（human resource），有趣的是，hr是另外一个词的缩写：hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。{案例} 企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。

二、hr详解

hr包含两方面的内容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；hrd（human resources development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。

图1-1 企业人力资源的内容 hrd体系包含如下内容：

图1-2 hrd体系的内容 1.员工培训、员工教育

培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。2.员工发展

员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读mba等，属于职业生涯长远的发展计划。3.员工职业发展

员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。4.组织发展

组织发展的缩写为od，国际知名企业例如nakia、moto等都有自己的od部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。

这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于hrd的内容，所以，hrm与hrd是有区别的。

三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势

困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？ 2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。

四、员工培训与发展中hr与部门经理的角色分工 在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中hr与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？

企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。

图1-3 企业的培训体系的组成 1．培训机制

培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。2．培训管理与实施人员

建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。3．培训课程

培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。

在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。

许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。

五、不同类型的公司培训负责人的设置

由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？

作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。

（一）企业培训发展策略---阿什里德模式

该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势

企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。2．整合阶段：经理承担员工发展

在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。篇二：如何建立培训体系与制定培训计划(张晓彤)如何建立培训体系与制定培训计划（张晓彤）

第一讲 谁是公司的cso--培训职责定位

一、企业培训发展的不同阶段及战略

我们知道ceo、cfo，最近又常常听到cso这个新生词汇，cso即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？

人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为pm（program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为hr（human resource），有趣的是，hr是另外一个词的缩写：hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。{案例} 企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。

二、hr详解

hr包含两方面的内容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；hrd（human resources development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。

图1-1 企业人力资源的内容 hrd 体系包含如下内容：

图1-2 hrd体系的内容 1.员工培训、员工教育

培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。2.员工发展

员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读mba等，属于职业生涯长远的发展计划。3.员工职业发展

员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。4.组织发展

组织发展的缩写为od，国际知名企业例如nakia、moto等都有自己的od部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。

这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于hrd的内容，所以，hrm与hrd是有区别的。

三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势

困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？ 2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。

四、员工培训与发展中hr与部门经理的角色分工 在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中hr与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？

企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。

图1-3 企业的培训体系的组成 1．培训机制

培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。2．培训管理与实施人员

建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。3．培训课程

培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。

在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。

许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。

五、不同类型的公司培训负责人的设置

由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？

作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。

（一）企业培训发展策略---阿什里德模式

该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势

企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。2．整合阶段：经理承担员工发展

在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。3．聚焦阶段：自觉学习不断提高

在此阶段，员工本人成为了培训的主人公，承担培训主角的角色，此时企业成为学习性组织，比如hp，在hp学习成为一种必须，形成了下班后去上课的风气，如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。

（二）如何搭建学习性组织

以hp为例，在培训需求分析中，人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其他公司比如我们所熟知的海尔、ge等都早已进入聚焦阶段，培训的职能范围扩大了，培训时间上偏向软性的技巧，比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。

培训究竟能不能给企业带来优势，完全取决于以下三点： 1．员工的能力 ? 会不会用

? 员工有没有接受、掌握培训内容，是培训效果的唯一基础 2．员工的思维模式 ? 愿不愿意用 ? 员工愿不愿意用，这涉及到员工思维模式，只有企业刺激、考核等形式相配合，员工才会愿意使用 3．管理者的管理方式 ? 允不允许用 ? 毫无疑问这是培训最致命的一环，这个问题出在管理者身上，有一句顺口溜：“有人不会干，有人不愿意 干，有人会干愿意干但有人不让他干。”管理者的素质与心态，直接决定了培训的成败 培训前不能经常地给我们带来竞争优势，有的时候培训是直接有负面效应的，有时企业越培训员工，员工跳得越快，是因为他学到以后难以一展所长，很容易被竞争对手挖走，这对企业的危害更大。

六、培训浪费了金钱与时间的原因

培训之所以浪费了金钱与时间的原因在于以下三点： ? 培训角色未被认可，没有人认为培训很重要 ? 培训工作是人力资源部门的工作 ? 培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习

（一）培训角色未被认可篇三：qd01_如何建立培训体系与制定培训计划_满分试卷

学习课程：如何建立培训体系与制定培训计划

单选题

1.企业培训中最容易建立的是绩效考核体系，最难建立的是培训体系。回答：正确 1.a 是 2.b 否 2.考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求主要通过培训需求的组织分析完成 回答：正确 1.a 是 2.b 否

3.企业的培训的目标以决策层为主 回答：正确 1.a 是 2.b 否

4.培训最大的获益者是企业，对员工来讲，是无关紧要的 回答：正确 1.a 是 2.b 否

5.培训能不能带来竞争优势，关键在于培训范围的大小 回答：正确 1.a 是 2.b 否

6.企业按发展阶段可以依次分离散、整合、聚焦三个阶段 回答：正确 1.a 是 2.b 否 7.培训和教育的区别在于培训是让员工掌握基本的技能，教育是继续教育，使员工有新的成长和知识储备 回答：正确 1.a 是 2.b 否

8.根据冰山理论，露出水面的冰山表示 回答：正确 1.a 价值观 2.b 知识技能

3.c 性格特质 4.d 自我定位

9.对内训师的素质要求包括 回答：正确 1.a 政治素质 2.b 身体素质 3.c 业务素质 4.d 以上都包括

10.培训体系所包含的体系包括 回答：正确 1.a 组织学习体系

2.b 人力资源发展、职业规划体系 3.c 课程开发体系、讲师筛选内训师培养体系 4.d 以上都包括

11.下面不属于行为评估的作用的选项是 回答：错误 1.a 客户想确认所学技能转为工作实践 2.b 知识技能的获得是工作表现的重要方面 3.c 培训的结果可由工作中的技能衡量 4.d 以上答案都包括

12.反映评估的主要目的是 回答：正确 1.a 确认技能转化为工作实践 2.b 发展课程目标 3.c 修改课程

4.d 培训与公司目标的结合 13.培训需求分析的手段包括 回答：正确 1.a 工作分析

2.b 测评中心、核心小组 3.c 面试、个人发展计划 4.d 以上都包括

14.根据库伯的学习圈理论，人们的学习风格可以分为 回答：正确 1.a 经验学习者 2.b 反思者

3.c 理论者和应用者 4.d 以上答案都这样

15.下面属于人力资源发展的内容的是 回答：正确 1.a 培训、教育员工的发展 2.b 员工的职业生涯的发展 3.c 组织的发展

4.d 以上答案都正确篇四：如何建立培训体系与制定培训计划测试答案

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.在企业的发展中，招聘的策略可以随时变化，培训的策略一般固定不变 √ a b 是 否

正确答案： b 2.培训要个性化，不能对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程 √ a b 是 否

正确答案： a 3.考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求主要通过培训需求的组织分析完成 √ a b 是 否 正确答案： a 4.企业的培训的目标以决策层为主 √ a b 是 否

正确答案： b 5.培训能不能带来竞争优势，关键在于培训范围的大小 √ a b 是 否

正确答案： b 6.企业按发展阶段可以依次分离散、整合、聚焦三个阶段 √ a b 是 否

正确答案： a 7.培训和教育的区别在于培训是让员工掌握基本的技能，教育是继续教育，使员工有新的成长和知识储备 √ a b 是 否

正确答案： a 8.根据冰山理论，露出水面的冰山表示 √ a b c d 价值观 知识技能 性格特质 自我定位

正确答案： b 9.对内训师的素质要求包括 √ a b c d 政治素质 身体素质 业务素质 以上都包括

正确答案： d 10.培训体系所包含的体系包括 √ a b c d 组织学习体系 人力资源发展、职业规划体系 课程开发体系、讲师筛选内训师培养体系 以上都包括

正确答案： d 11.下面不属于行为评估的作用的选项是 × a 客户想确认所学技能转为工作实践 c d 培训的结果可由工作中的技能衡量 以上答案都包括

正确答案： b 12.反映评估的主要目的是 √ a b c d 确认技能转化为工作实践 发展课程目标 修改课程 培训与公司目标的结合 正确答案： c 13.培训需求分析的手段包括 √ a b c d 工作分析 测评中心、核心小组 面试、个人发展计划 以上都包括

正确答案： d 14.做好培训的两个基本点是 √ a b c d 培训需求分析 培训效果评估与反馈 以上都包括 以上都不正确

正确答案： c 15.企业培训体系的组成部分包括 √ a 培训机制 c d 培训课程

以上答案都包括

正确答案： d 篇五：培训体系建设与培训计划制定

培训体系建设与培训计划制定

时 间：2015年11月20-21日深圳 11月28-29日上海

费 用：3600元（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程对象：企业管理者、内部讲师、培训经理等

实施方式：实战技巧、精彩视频、研讨互动、行动学习、个案辅导、情景模拟等

现场将呈现大量的工具、表格、手册，现学现用培训体系建设的策略和培训计划的工具

【主 办 单 位】中 国 电 子 标 准 协 会

【咨 询 热 线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李 生

【报 名 邮 箱】martin#ways.org.cn（请将#换成@）

企业培训管理的现状

培训经理在企业培训体系建设和培训实施中，经常发出感慨，培训如何快速响应业务的需求？如何能产生绩效？如何获得老板的认可？而在培训体系建设中，普遍的困惑如下：

解决方案

面对培训当前困惑，培训管理者都期望更好的做好培训工作，使培训为个人和团队创造更大的价值，推动绩效提升，建立完善、高效的培训体系是做好培训管理的重要保障，也是一个系统工程，高效的培训体系包括三大内容：

第一，宣导培训理念，建立培训制度

第二，优化培训资源，打造内部讲师

第三，实施培训运作，推动培训落地

2、在理念、制度、资源、运作等方面，建立、应用、完善高效的培训体系，使组织内部有培训氛围，有章法规则，有充足资源，有完善的培训运作机制；

3、提供在课程体系建设、课程开发、讲师团队建设、培训供应商管理等方面新的、可操作性的工具、方法或流程；

4、从培训、计划、实施、评估四大循环，导入新的方法和工具，健全培训运作系统。对于企业组织

1、培育浓厚的组织学习氛围，建立良好的学习机制，打造学习型组织；

2、高效的培训体系将围绕组织战略展开，致力于减少培训资源的浪费，助力组织发展，推动人才的培育工作；

3、提高人力资源管理意识，帮助企业管理者意识到培训是全员的事，是每一个管理者 第一天课程内容：《培训体系建设与有效的培训管理》

第一讲：培训体系与组织学习氛围营造

1、有效的培训价值链

? 培训内容构成的三大要素 ? 培训的价值传播路径 ? 培训价值的递减规律

2、企业培训的优秀理念 ? 好领导首先是好老师

? 学习是组织提升的有效方法 ? 百战归来再读书 ? 学习无处不在

3、企业培训体系的构成 ? 培训制度管理体系 ? 培训资源管理体系 ? 培训运营管理体系

4、企业大学实践案例 ? p&g大学的体系和平台介绍 ? 摩托罗拉大学的运营 ? tcl领导力开发学院 ? 招银大学的基本架构 ? 美的学院的运营介绍

? 格兰仕大学建设进程分享

第二讲：有效的培训管理与培训营销

1、培训计划实施过程注意事项与控制办法 ? 对讲师的评估 ? 对员工的评估 ? 培训的准备 ? 培训现场的控制

2、组织不同层架的有效学习方法 ? 基层人员的学习技巧 ? 中层干部的学习方法 ? 高层管理者的学习模式

3、培训的策划和营销 ? 培训的营销 ? 培训的策划

? 培训的宣传与造势

4、培训效果评估

? 培训评估的目的和价值 ? 培训评估的分类 ? 如何开展评估 ? 培训总结报告的撰写

? 培训档案留存和存档

第三讲：培训课程构建与讲师队伍管理 1.课程体系建立的模式选择 ? 基于岗位职责的课程体系 ? 基于素质模型的课程体系 ? 基于学习地图的课程体系 ? 基于职业化模型的课程体系

2、建立企业培训课程体系 ? 课程体系建立的4个步骤 ? 确定岗位序列

? 根据胜任素质模型和岗位说明书提炼岗位的关键课程指标 ? 岗位聚类分析后，确定课程内容 ? 建立与完善课程体系

3、课程体系升级的策略和方法 ? 针对需求升级 ? 围绕战略升级

? 组织智慧提炼升级

第二天课程内容：《培训需求分析与培训计划制定》

第一讲：培训需求分析与管理

1、员工培训需求分析的三大层面 ? 员工需求分析的几大误区 ? 战略层面的需求解读 ? 岗位层面的需求分析 ? 个人层面的需求识别

2、企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析方法 ? 调查问卷 ? 面对面的访谈 ? 工作场所的观察 ? 绩效评估结果的分析 ? 现有工作任务的分析

3、培训需求的转化 ? 培训需求到培训目标 ? 培训目标到培训课程

? 培训课程到培训大纲

第二讲：培训计划的制定与执行

1、企业培训计划与项目计划的制定 ? 什么是培训计划 ? 培训计划制定的原则 ? 培训计划制定的流程

2、培训计划的分类与具体内容 ? 计划季度计划月度计划 ? 部门计划项目性计划

3、培训预算 ? 培训投资的理念 ? 培训预算的四个层次

? 现场讨论：培训预算制定的依据

中国企业能力建设工程 特聘讲师

山东省经信委职教办

高级讲师

中国南方行动学习联盟 创始人

卓越学习发展中心 创始人

格兰仕集团 培训总监 某著名集团领导力中心 主任

谢老师在家电行业（格兰仕）、地产行业（某知名多元化集团）和咨询行业等积累了丰富的工作经验、管理经验。谢老师多次受邀在《中外管理》杂志举办的中外管理人力资源论坛、《培训》杂志举办的中国培训与发展年会、中国企业教育百强论坛、中国人力资源协会、深圳市人力资源开发研究会、财智名家人力资源论坛举办的中国人力资源论坛等峰会和论坛上做主题演讲，并受到听众的一致好评。

选择谢老师的理由：

谢老师专注课程价值、培训价值、客户价值。

在趋于同质化的培训市场，谢老师致力于开启新的培训模式，专注客户价值，推动培训落地，是首位研发、设计行动学习式培训课程的研究者，谢老师的课程通过“三线合一”模式实施课程训练，三线合一中的三条主线是：流程线、内容线、工具线，合一具体是指推动组织绩效、组织价值、学习目标的实现。