设计新的激励机制（5篇范例）

第一篇：设计新的激励机制

设计新的激励机制，走出危机僵局

一、应对危机的政策选择

在今年4月刚刚结束的国际货币基金组织/世界银行春季例会中，基金组织首席经济学家布兰查德(Olivier Blanchard)提到了当前世界经济中存在着三个因素之间的恶性循环：一是缓慢的经济增长;二是许多国家需要进行财政整顿，而财政整顿又被认为可能阻碍增长;三是本应向实体经济注入资金、帮助恢复经济增长的银行业正面临困境，因而缺乏向经济提供信贷扩张的能力。

在这种情况下，基金组织提出的建议是在中期内进行财政整顿，但不要在短期内过度紧缩。这一说法和2011年8月美国债务上限问题期间美国政府的表态十分类似。但欧洲方面却提出不同意见，认为应立刻采取整顿措施，否则将无法取信于市场。有这样一个笑话：两个正在减肥的人进了一家快餐馆，A只点了沙拉和水，B却点了双份的巨无霸汉堡、可乐和薯条。A对B的做法十分好奇，问道：“你不是正在减肥吗?”B却回答道：“没关系，不是从今天开始，但我有一份可信的中期减肥计划!”意思是，如果不从现在就开始整顿，有谁会相信所谓中期整顿计划是可信的?

一些经济学家和中央银行家们认为，存在一种政策组合可以解决这种矛盾，即在实施财政整顿的同时采取扩张的货币政策。中央银行可以向经济注入流动性，将利率降至零并采取量化宽松政策。但这里的一个问题是，银行的行为可能会背离政策制定者的预期。这是因为银行面临着四大问题：一是银行资产质量问题，为此银行忙于修复资产负债表。二是巴塞尔协议Ⅲ的实施导致资本充足率要求上升，银行缺乏足够的资本支持信贷扩张。三是监管措施在危机期间加剧了收紧。监管政策应是逆周期的，但事实上经常出现顺周期的情况。四是融资问题，银行间市场和债券市场受危机影响都很不活跃，限制了银行的融资能力，例如欧元区的跨国银行间市场就出现了严重的不活跃。

二、金融部门行为及应对激励

在这种恶性循环的背景下，政策制定者能够做些什么呢?这种情况让我们想到亚洲金融危机。当时，中国也存在经济增长缓慢、通货紧缩、银行“技术性破产”等现象。人民银行对当时的情况进行了回顾，一种可能的解决办法是引入对金融机构的激励机制。传统上，央行货币政策的数学模型中不考虑金融部门的行为。这些模型中包含了央行、企业、居民部门，但却没有金融市场和银行部门。部分原因是人们简单地认为货币政策能够通过银行体系自动且顺畅地传导至实体经济的企业和居民部门。但是，美国采取了量化宽松政策后，却发现银行部门没有充分响应，欧洲也出现了这种状况。这就说明应重新考虑货币政策传导问题，将金融部门行为纳入到央行的货币政策模型中去。

当我们谈到中央银行向实体经济提供激励和负向激励时，也应该思考央行和其他监管当局是否有激励机制来引导商业银行。事实上，我们比较缺乏这种激励机制。那么我们能做的是什么呢?首先想到的是管理利差。

在2000年初，中国的大型银行面临重组，正在修复资产负债表并寻求更多资本，有可能影响其积极发挥资金媒介的作用，而且银行还过于担忧自身的资产质量。那时人们认识到管理利差的重要性，因为一定的利差可以激励银行在清理自身的同时也能将资金贷出。在这种情况下政府还通过剥离部分银行不良资产来帮助银行减少这种担忧，剥离比大量提供流动性更为有效，正如中国政府在上世纪90年代末和本世纪初所做的那样。从这里可以看到，如果能够把银行的行为纳入到宏观经济模型中，就可能有办法更好地促进银行体系的逆周期响应，激励银行更好地放贷。

如果我们分析银行的行为，会发现监管当局可以对银行进行激励。当需要加强这种调节时，监管者有时甚至可以直接约谈银行。但这里也存在一种不对称的现象，这种做法在收紧监管政策时颇为有用，但是在推动银行放贷时就不那么有用了。例如，在这次金融危机爆发后，美国财政部和美联储召集一些大银行家开会，试图动员他们积极参与应对，但效果并不理想。危机期间银行有两方面表现，一是规避风险，二是囤积现金。而之所以会囤积现金，是与零利率政策导致持有现金的成本过低有关。

中国近些年出现过两次关于是否降息并走向零利率的讨论。第一次是在2000～2001年中国出现通货紧缩。另一次是在2009年初，也就是危机刚刚爆发之后，那时不少国家将利率降至零，而中国的利率约从4%左右经过几次调降，在2008年末达到2%左右。当时有人提出要跟从发达国家也搞零利率政策，大家对此进行了讨论。当时，我们还不能确定凯恩斯的流动性陷阱是否存在，但那是一个非常危险的区域，如果银行体系变得消极可能会出问题。最终，中国将利率保持在2%左右。当时还需要货币政策进一步宽松，就选择了量化扩张。现在来评论这个抉择是否恰当还为时过早，但这可以说明在决策过程中似应考虑银行业的行为。

一个相关的话题是零下界利率区间。有不少论文从货币政策和泰勒规则的角度讨论了零下界利率问题。让我们换一个角度，从银行行为来说，如果负债方的成本为零，那么它的行为会出现改变，会倾向于囤积现金。关于这个问题，人们进行了一些研究，2011年7月在清华大学召开的国际经济学会第16届全球大会上，我也谈过这个问题。我们可以设想，如果不在利率降至零后再采取量化宽松政策，而是在利率降至1%～2%时就采取量化宽松政策，效果可能有所不同。

三、是否救助与如何救助

第二个问题是关于危机救助的方式问题。在特定的条件下，如果央行确实不得不参与救助的话，就存在如何救助的问题，以及什么是优化的选择问题。刚才说到，过早地将利率降到零附近可能不是一种较优的选择，这涉及到泰勒规则的适用区间和如何处置零下界区间的议题。另一个选择是央行实施大规模的数量宽松政策。初衷有可能是为了缓解危机和救助有问题的金融机构，但现行法规往往不支持央行直接参与救助。这样，经权衡，央行在权限范围内可做的事是普遍向金融市场注入大量流动性。

打个比方，这有点类似于局部农田干旱缺水，央行管着水库大坝，央行想挖几个渠来放水，使之流向特定的干旱农田，但法规说这不是央行的工作，则央行可做的只能是放开闸门大水漫灌，相信一部分水会达到需要的农田。但问题一是资源有所浪费(如未来有通胀);二是可能出现副作用(如新兴市场遭到过量资本流入);三是不确定需水之处能得到多少，公众是否满意。人们希望有“定向供水”或“滴灌”的能力，但过去制定法规和确定央行职能时未预见到此，当前就只能搞“大水漫灌”了。

对于这个问题，可能不必这么教条。似乎并没有明确的法律规定严格禁止中央银行在这些领域有所作为，问题的关键是涉及人们对央行目标与职能的法律精神的理解，可能更多地是一个如何解释有关条文的问题。在特殊情况下需要第一时间予以应对、解决问题，至于是否有足够的依据或授权，可之后再找解释。中国的金融机构在亚洲金融危机时出现过大面积的资不抵债，当时也曾说央行不可能有所为，但真到形势危急、迫不得已的时候，要有作为还是可以找到解释余地的。实践中我们就是“定向注水”，由中央银行通过汇金公司持有金融机构股权，想办法将其救活了，之后再考虑退出。

总之，中央银行在应对危机时可设法寻找一些灵活性，找一些活动空间，而不是过于自我约束。从近来的实践看，欧洲中央银行(ECB)也在不得已情况下向希腊放了些水，而且还安排了债券购买计划(SMP)的手段。当然，对此还有争议，ECB也做了大规模的长期再融资操作(LTRO)。

四、主权债务约束及应对激励

第三个问题是关于主权债务。是否需要一个激励机制，来更好地控制政府债务呢?许多国家认识到必须进行财政整顿，但部分公众却存在抵触情绪，存在意见冲突。那么是不是可以找到一个足够好的激励机制，既让政府能够顺利进行财政整顿，又能给公众明确信号，使他们认识到本国必须遵守财政纪律?

首先要看到，不同的经济体有不同的债务占GDP比率，同时这些经济体的内债和外债所占比例也都有所不同。例如，日本和意大利的大部分债务都是本国居民购买，而希腊等国的筹资渠道则较多依靠外国投资者。这些国家所面临的难题是不同的。如果债务以本国债务为主，虽然问题严重，但隔代的收入分配基本限于国内公众，有助于国内的理性讨论，也不会给全球金融市场造成太大风险。

那么，我们是否应该考虑一个运作机制，让政府债务基本集中于国内?看来是可能的。作为对这种机制的补充，如果负债的政府确实需要在国际上筹资，可向国际组织借款，如基金组织和世界银行。这样做有很多好处。第一，有助于形成定价机制。如果某国在国际上借款，但却无法提供足够的还款保证，而外国投资人也缺乏有效的制约手段，那么定价就可能出现问题。如果政府将绝大部分国债卖给国内投资者，这些投资者就会仔细权衡国债对他们微观经济情况的影响。第二，有助于在国内形成共识机制。如果债务主要由国内公众持有，他们之间更容易形成共识。现在欧洲的情况是，一方面政府实施财政整顿政策，另一方面公众却走上大街示威抗议。第三，外国投资者很难对别国政府的主权政策予以制约，这不仅是因为信息不足，也是因为外国投资者缺乏权力和渠道。国际组织在这方面会好很多，如作为补充性投资者可以有所作为。但现阶段国际组织进入可能为时偏晚，应在最初就考虑这一机制问题。

国外投资者则可以先向国际组织(如IMF)投资，再通过国际组织间接投资于主权国家国债。这里也可以建立一个共同融资机制，即一部分投资通过国际组织进行，而另一部分可以作为捆绑投资。关键是国际组织具备影响主权国行为的能力，有能力为主权国设立借债条款。建立这样的机制对有经常项目顺差的国家也有好处，一方面它们可以更安全地投资海外，另一方面能降低外汇储备积累的积极性，更好地平衡国内经济。

从上述分析可以发现，外部债务存在很多道德风险问题。在亚洲金融危机期间就已经出现这些问题，比如一些东南亚国家过度依赖外债，且存在货币错配等问题。从国际角度看，发生过很多次债务危机，比如拉丁美洲危机。将债务主要限于国内市场是否是一种可行的方式?第一，技术上过去难以做到的，当今的IT能力已可办到，这也包括欧元区。第二，如国内储蓄率不能满足，则国内家庭和私人部门会向国外借，外国银行就会要求提供一定的抵押品，亦可通过该国银行要求本国居民或私人部门提供抵押品。这样本国居民需要自己花钱或用资产抵押来借钱购买本国国债，那么就会产生一种激励机制去限制政府债务过度增长。

对于欧元区来说，由于采用单一货币，较难区分国内和国际债权人的身份，但可以做出技术上的解决方案。中国也存在相类似的问题，比如地方政府融资平台。如果发债主体为省、市政府，而市场为全国性市场，也会出现举债缺乏制约、道德风险、定价机制失效等问题。因此，如果中国今后能建立一个地方政府债务体系，地方债应主要出售给当地居民，当地居民会基于自身的养老金、福利等问题来考虑是否购买，这样就构成了对地方政府债务的制约。

总之，对于如何解决当前的危机这个问题，可从多个角度来思考，而激励机制就是其中一个重要的方面。关于激励机制的基本理论及其应用，有很多优秀的经济学家做过深入的研究，比如已故的拉丰(Jean-Jacuqes Laffont)和赫维茨(Leonid Hurwicz)等，相关的文献也非常多，就不再详细展开了。

第二篇：浅谈电信新聘员工激励机制

浅谈电信新聘员工激励机制

庆阳市正宁县电信局

现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素,谁拥有人才谁就拥有未来。作为中国电信企业,本身就是人力资本和知识资本聚集的地方,所以就必须要创造一种尊重劳动、尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境。因此，对新聘员工的激励机制就显得尤为重要和突出，真正发挥新聘员工的聪明才智，进而留住他们，让他们在中国电信的大环境中施展自己的才华和远大抱负。当前,世界经济正处于一个大变化和大调整时期，世界产业在重新整合,信息通信业也正在重新洗牌,在这样一个扑朔迷离和不确定的外部环境下，中国电信公司要寻找独具特色的最佳生存模式和发展空间，就需要进一步转变观念，电信行业是技术、资金及知识密集型行业，企业人才学历偏高，员工具有知识化的特征，充分调动知识型员工的积极性成为企业竞争力的关键要素。如何开发人力资源，吸引人才，留住人才，保持企业的核心竞争力已成为企业当前的一项紧迫任务。要做到这些首先就要从新聘员工开始建立有效的激励机制。要吸引住，留住新聘员工，我觉得应该对新聘员工做到以下几个方面的激励：

一、由于新聘员工在业务上还不很熟悉，所以首先在业务熟悉上给予多指导，多培训。为新聘员工创造公平的发展舞台，让他们能够看到自我价值实现的前景。

二、在感情上要为新聘员工创建良好的人际氛围和工作氛围,并以情沟通和交流。

三、在制度上创建人格平等的评价体系。客观公正地制定新聘员工和老职工同等发展的制度保障体系。

四、在环境上要创建鼓励人才干事业，支持新聘员工干事业的土壤,让新聘员工明白只要通过自己的辛勤努力就会创造个人财富。同时还要让新聘员工知道他们在创造个人财富达的同时也在为社会和企业积累财富。

五、中国电信企业还要建立绩效考核制度和末位淘汰制度,创造公平的竞争环境,给新聘员工以激励和压力，在用人上实现能者上，平者低、劣 1

者淘汰的局面。

总之要努力改善和创建适合包括各级各类人才的工作环境和生活质量，努力创造实现新老员工价值的成长空间，解决他们在工作、学习、生活中遇到的实际困难，使员工真正服务于中国电信，依存于中国电信，与中国电信共同成长。

第三篇：激励机制

2014组织行为学课程论文

目 录

摘要-1 正文-1

一、激励机制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、运用意义----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激励的主要方式-------------------3 1.物质激励------------------------3 2.目标激励------------------------3 3.言语行为激励--------------------3 4.奖罚激励------------------------3 5.竞争激励------------------------3

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面------------------------------4 参考文献----------------------------5

2014组织行为学课程论文

摘要: 本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展。对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战。特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障。关键词: 激励机制 人力资源 企业管理 正文:

一、激励机制

1.概念

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

2.1激励是企业实现目标的推动力。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系。如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么 1 2014组织行为学课程论文

员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标。因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力。2.2激励可以提升员工素质，提高员工工作效率。提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制。对于学习进步积极上进的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益。

2.3激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

二、案例分析

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最 2014组织行为学课程论文

适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一。知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行。激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响。

激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰。而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题。

三、激励的主要方式

1.物质激励。其主要形式包括奖金、津贴等。在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式。

2.目标激励。企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。

3.言语行为激励。管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力。4.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。但如果奖罚不当，会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。

5.竞争激励。竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径。有研究表明，3 2014组织行为学课程论文

人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展。

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务。

1.激励管理不重视，认识上存在误区。许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用。这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上。还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区。激励的手段有很多，但他不单一就是奖励。

2.缺乏科学的评价体系。许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。企业要建立完善激励机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足。3.激励方式单一。当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多。激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益。2014组织行为学课程论文

参考文献：

[1].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版

[2].杨国胜.企业人力资源管理应用激励的几点思考[j].江西科技师范学院学报.2009(01)

[3].程凤鸣.试论企业管理中的激励机制[j].资治文摘(管理版).2009(01)

[4].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源网

[5].薛 松《组织行为学与大型企业的经营管理》..期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期

第四篇：激励机制

古人云“天时不如地利，地利不如人和。”由此可见，“人和”对于事业成功的主要性。上至国家，下至企业，要想办成一件事，都离不开“人和”。一个企业的成功，除了治理的创新、营销的创新以及资本的运作，枢纽的一点还在于在企业内部直立激励机制，使人才能充分施展本人的作用，从而直立起一个具有凝结力的布满工作激情的团队。西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础。

工人共同激励措施

1.富有挑战性的工作

西门子认为，激励的前提首先要为工人提供有爱好、有挑战、故意义的工作，这对任何工人都很主要。企业为工人提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面工人也得到了锻炼，公司的凝结力也得到了加强。假如工人能挑100斤的担子，却只安排了50斤，这样势必会造成人力资源的虚耗，同时工人尤其是核心人才也不愿意，认为本人的价值未能充分施展。是以，西门子的人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为工人设计工作岗位，帮助企业工人实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发工人的潜力。当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者可以通过工作轮换的体式格局把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的雄厚的工作内容和富有挑战感，就可以消弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度。

2.业绩、市场导向的薪酬

西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝结在一路，其中一个主要的理由就是诱人的薪酬。”西门子为本土工人提供优胜的薪资与福利，更会为施展阐发突出的工人提供高薪，或进行频繁的加薪。西门子公司在制订本土工人薪酬时经过邃密精美的薪酬福利调查后，依照随行就市的原则制订工人薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与工人创造的价值响应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。公司严酷根据工人业绩施展阐发“按劳取酬”，“ 不能致功，虽有贤名，不予之赏”。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。

3.杰出的领导和高兴和谐的工作环境

西门子认为：企业要想从根本上具备留住优越人才的上风，必须要有一个十分好的领导机制和高兴和谐的工作环境，他们深信今天一个企业中的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的要素。西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能。他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发工人的工作热情。此外，西门子公司通过CPD圆桌会议及CPD工人对话等为讨论并帮助工人制订职业生涯规划，同时治理阶层积极给工人营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、精良的办公设备、安宁的就餐和体育锻炼空间等。他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发工人的创造性，有助于消弭工人的工作压力和工作死板感。

4.很多的发展机会和量身定做的职业发展规划

西门子认为“公司不仅仅依靠于用高薪留住人才。对于工人，发展机会才是最主要的。”为此，公司为本土工人提供了尽可能多的、多种领域、性子各异的发展机会，帮助工人实现职业目标。为了确保每位工人都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体工人进行一次工人发展评估，人力资源部门致力于根据工人爱好与专长为每一位工人设计工作岗位与职业生涯，给每一名工人设计优异的职业发展前景。工人可不受限定地扩大本人的知识面，在赓续学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子雇佣本土工人更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，盼望工人与公司一路成长。

针对工人小我激励措施

除了共有的激励情势外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制订得当本部门的激励措施。例如在销售部门要使销售人员充分意识到主要工作业绩突出便有受到奖励的机会。在研发部门西门子根据研发人工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司经常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情。各种奖励方案有：

1.公平的考核制度保证奖励的公平性

西门子所设计的激励制度中悉数奖励的基本目的都是为了进步本土工人的生产效率，从而获得更有竞争力的上风。为了这个目标，西门子公司在设计奖励制度时以本土工人的需要和公司的经营目标为中心。公司专门的考核部门根据工人上一的精彩业绩确定晋资人员名单，并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。

2.多样的职业晋升途径，公司规定企业内部工人晋升采用行政治理职位系列和专业技术职位系列

有晋升意愿的工人可根据本人的爱好与专长选择晋升岗位。如可申请行政治理职位的工人包括：高级治理人员、各级司理、市场研究人员、销售人员、财务人员、物资采购人员、质量检验人员、行政治理及支撑人员等。可申请专业技术职位的专业技术人员包括工程部门技术人员、研究和发展部门技术人员以及其他部门的技术人员。

3.鼓励工人参与企业的治理

西门子公司在本土工人的治理体式格局上积极主张吸纳工人的对公司发展有利的建议，让工人参与企业的治理和发展规划设计。公司常常团体工人会谈等体式格局鼓励工人以提题目或建议的体式格局让他们参与决策过程。对工人提出的治理建议，由公司、部门司理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。为保证发起渠道的通顺性，每位工人都可以书面或E-mail情势直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总司理对上述每一个提案有追加奖励权。对于技术（产品）开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值评估并实验奖励。

以暖和人心为目标

西门子公司不同于其他公司的另一个特点，是许可工人犯错误。他们不仅给优越的工人以发展的机会，并在工人不能胜任此工作的时辰尽可能为他们遴选其他岗位，而不是将其一下打入另类。以是，众多“不称职”的工人通过岗位调整，也可以干得和其他人一样精彩。西门子的这种以暖和人心为目标的关心工人的人性治理体式格局，使得工人能够全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。在福利方面，除了为工人交纳四金外，公司还提供其他一系列的福利“套餐”：每年为工人交纳人寿保险金，进行体检，团体外出旅游，等。每逢工人生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物，让工人真实地感觉到集体的暖和。这些都加强了企业的内部凝结力，增进了工人之间的情感互通。

“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。

CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；

提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

“圆桌会议”讨论的内容包括：

员工发展潜力评估(Potential)；

员工去年的业绩(Performance)；

员工的工资问题，如何调整薪酬；

制定针对员工的具体发展措施

工资问题

工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。

首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。

要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性(Position)，二是员工的工作业绩(Performance)。

在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资

大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德畅谈——

现任西门子（中国）有限公司法律部总监的刘冰晶女士十分幸运。１９９９年３月加入西门子（中国）有限公司，数月后即被遴选为法律总监候选人。在接受公司提供的法律、财务管理和领导才能系列培训后，２００１年春，公司又派刘冰晶到西门子公司在德国的法律部及业务集团总部接受进一步培训。当年秋天，刘冰晶返回中国，西门子（中国）有限公司法律部的业务管理逐步由当时在任的法律总监德国律师高索先生移交给刘冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高级管理层，成为公司中方最高级别的管理者。和刘冰晶一样幸运的还有其他中国雇员。

外国员工仅占１％

在西门子中国，员工的晋升速度非常快，其中包括本土化队伍。西门子在中国的２１０００名员工中，外国员工所占的比例仅仅为１％左右。西门子中国 有限公司执行副总裁兼人事部总监博德说，“我们评价员工是看业绩、行为方式，而不是看国籍。正因为我们一直都非常重视员工的教育、培训和个人发展，这种人才之道在中国也得到了极大的肯定，从去年１０月到今年２月，仅我的邮箱里收到的求职信就将近５万封！”博德介绍说，西门子在中国的员工很年轻，平均年龄是３２岁。这种员工的年轻化带来了管理经验的相对不足，作为一家跨国公司，西门子要更好地实现本土化，必须培养出更多的本土管理者。

为培养本土管理者，１９９７年成立于北京的西门子管理学院开设了管理培训项目。西门子管理培训项目是西门子全球培训理念的一个组成部分，西门子全球管理培训教程从低到高依次包括五级课程Ｓ５——Ｓ１。而西门子管理学院负责的是中国以及部分亚洲国家的Ｓ４和Ｓ５的课程设计和执行。到目前为止，在中国参加管理培训课程的员工人数已经有１２００人。博德说，“这是除德国以外西门子全球管理培训项目参加人数的最高纪录，同时也体现了西门子（中国）对教育、培训和员工个人发展倾注的心血。西门子管理培训项目致力于把当地有潜力的员工塑造成为拥有熟练技能和工作热情的管理人才，从而为我们的本土化进程打下坚实的基础。”

博德说，在中国１５％以上的西门子白领员工，都参加过为高潜质员工提供的西门子高级管理培训，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上参加过西门子管理培训的员工都仍旧在公司工作，从而保证了西门子在中国持续稳定的客户关系。

大力培养本土化人才

西门子十分注重激励机制的作用。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

博德介绍，不仅要培养本土管理者，西门子（中国）的一般员工也能够获得许多学习机会。他说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”因此除了培养本土管理者所设立的管理培训，西门子管理学院还提供全面系统的个人培训，包括高级的商务培训、团队和沟通技巧培训、项目管理培训、市场和销售培训等内容。

西门子提供的培训课程可以和一所中型大学相媲美。培训内容包括计算机、经济、外语、管理等各类专业，员工可不受限制地扩大自己的知识面，在不断学习专业知识的同时，完善自身的气质。西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。

博德介绍，“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”

博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、看看员工满意度调查是否满意就能够知晓。“大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。”

注重领导力

“西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果－－财务表现、员工发展状况、客户满意程度、流程操作情况；二是领导力的主要因素——驾驭力、关注能力、指导能力、影响能力；三是领导力产生的流程——制定远景目标、制定计划、实施、回顾。”博德说：“这个清晰的定义，是我们在中国推行领导力的平台。”

在西门子发展领导力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成。ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

另外一项重要内容是ＣＰＤ员工对话。员工对话在一年中随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ＣＰＤ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施。

博德说，“我们要培养更多的本土化人才，为工作勤奋、不断进取的员工提供晋升机会，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹向前发展。就像我们每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。”

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。

西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

西门子认为，激励员工主要是为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。

西门子根据员工对学习的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。

而发展与上资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”。西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，并且把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高以利于将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。

其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

再其次，保证员工有着良好的职业发展前景。

最后，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。

总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更大的竞争优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。

奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱。奖励的公平性由公平的考核制度来解决；一般情况下，公司对员工上一的出色业绩应予以及时的奖励。

奖励制度设汁的内容包括加薪、奖金和福利待遇。在加薪程序设计中，首先要根据上考核的绩效和公司的加薪指标，确定加薪名单。

福利项日包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类。健康安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险；日常服务类福利包括法定节假日和休假两部分，按其职位等级增加；住房类福利包括住房公积金、住房补贴和住房补偿款，按在公司的工作年限增加而调整。

员工参与管理、提出合理化建议的制度以提出问题的方式让员工们参与决策过程。可以经常组织员工座谈，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都可以书面或E—mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案，总经理对上述每一个提案有追加奖励的权力。

对于技术、产品、开发类的建议，能被量化评估其价值的，公司将成立专门的创新评估小组，对其价值进行评估并实施奖励。凡经创新评估机构评估后确认可行，并付诸实施的技术、产品、开发方案，依其预计一年内为公司创造的效益额或降低的成本额的5％—10％作为给予提案人的物质奖励。

西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用，并塑造了一种深层次的激励，表现为以下4点。

（一）兴趣激励--工作本身带来的激励

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

（二）发展激励--自我成长带来的激励

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励。

（三）物质激励

西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。同时，公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。此外，公司拥有如“3i” 计划与“发明家”等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性。

（四）文化激励--塑造优秀的领导环境

保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

此外，在人力资源开发和管理上，西门子坚持了对白领、蓝领阶层采取不同管理方法的区分对待的原则。

第五篇：激励机制

6月份激励机制

一.月PK机制

1.禄劝pk宜良 金额110000，PK金额各店长200丁高利：200金额pk赢方可获取合计600元pk金

2.当店AB班金额pk，pk金50/人，丁高利：班总合，金额pk赢方可获取全部pk金加休息一天输班替班，输班跑步至少一小时左右。

3.同事间pk50，丁高利：100

4.销售金额第一名100

销售数量第一名100

销售客单量第一名100（不低于1.8）

优秀员工100（个人记单）

5.末位淘汰.（连续两个月倒数第一）

二.月奖励机制

6.最后1-2件奖励10元

7.所有的XL奖励10元

8.当天ZC两件奖励10元，每超出一件奖励15元

9.二楼货品奖励每件10元

参与人签字：

负责人签字：