第一篇：“采购与供应管理”简答题汇总
“采购与供应管理”简答题试题汇总
1、何谓采购预算？并试述采购预算具有哪些作用。
所谓采购预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。
预算的时间范围要与企业的计划期保持一致，绝不能过长或过短。
另外，预算应该具有灵活性和适应性，以应对意外发生的不可控事件。
一般来说，采购预算具有以下主要作用：
（1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。
（2）协调企业各部门之间的合作经营。
（3）在企业各部门之间合理部署有限的资源，保证资源分配的效率性。
（4）对企业物流成本开展控制、监督。
2、试述供应商品质管理的意思。
供应商的品质高低会对采购方以下几个地方造成影响：
（1）供应商肘产品品质的影响。
（2）供应商品质高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平。
（3）供应商的品质管理还是供应商持续改善的必要方法。
（4）不少企业从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。供应商提供的产品占最终产品的比例越大，它们对企业全部产品成本和品质的影响就越大。
3、采购与供应管理的具体目标是哪几个？
对采购与供应管理的具体目标表述如下：
（1）提供不问断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。
（2）使库存投资和损失保持最低限度。
（3）保持并提高品质。
（4）发现或成长有竞争力的供应商。
（5）当条件允许的时候，将所购物资标准化。
（6）以最低的总成本获得所需的物资和服务。
（7）在企专业部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
（8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
（9）提高企业的竞争地位。
4请说明电子采购的含义，并试述电子采购的几种运营模式。
电子采购由CIPS定义为：资讯技术和通信技术的综合应用，它通过电子的办法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。
另一个通俗简练的定义是：电子采购是在因特网上以B2B模式开展的供应与服务的采购和销售。
目前电子采购主要有三种现实运营模式：买方系统、卖方系统和第三方系统。
5什么是采购协议？采购协议的特征有哪些？
采购协议是经济协议的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。
采购协议作为经济协议的一种，具有经济协议的一般特征，它还有自己的独特特征。
（1）采购协议是当事人之间的经济法律做法，而不是一般的做法。
（2）采购协议是当事人之间的合法做法。
（3）采购协议具有明确的目的性。
（4）采购协议的当事人必须是具有法人资格的社会组织。
（5）采购协议必须是等价有偿的。
6试述采购与供应管理中实施全球化采购的缘故。
实施全球化采购主要有以下地方的缘故：
（1）价格。
（2）品质。
（3）某些货物在国内无法得到。
（4）更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性。
（5）出于竞争的考虑。
（6）全球采购环境的好转。
7试述ABC分析办法的基本原则。
（1）控制程度。①尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录；最高层监督的频繁评审；规定供应商按定单频繁交货，尽量缩短提前期。②作正常的控制，包括良好的记录和常规的注意。③尽可能使用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与定货量以避免缺货。（2）采购记录。①规定最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时地更新记录；对事物文件、报废损失、收发货严密控制。②只需正常的记录、成批更新。③简单记录、成批更新。（3）优先级。①在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存。②只做正常的处理，仅在关键时给予高优先级。③给予这类物品最低优先级。（4）定货过程。①提供仔细、准确的定货量。②每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ①与订货点。③一般不对此类物品作EOQ或是定货点的计算，通常在手头存货籫ong簧偈本投ü合乱荒甑墓┯α俊?/P>
8试述采购预测的含义及预测在商品采购中的目的。
预测是在调查研究的基础上，根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学办法，来预计和推测事物今后可能的成长趋势，并对这种成长趋势做出定量化的估计和判断，以便调节人们的行动方向，使人们的实践活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进。
采购预测的目的主要有以下3个地方：
（1）为参与产品设计而开誫ong晒菏谐≡げ狻?BR>
（2）为参与市场竞争而开誫ong晒菏谐≡げ狻?BR>
（3）为商品采购决策和制定商品采购计划而开誫ong晒菏谐≡げ狻?/P>
9试述采购价格的影响因素。
采购价格的高低受以下各种因素影响：
（1）供应商成本的高低。
（2）规格与品质。
（3）采购物品的供需关系。
（4）生产季节与采购时机。
（5）采购数量。
（6）交货条件。
（7）付款条件。
10试述设定预算标准的原则。
预算标准的设定，要符合下列三种原则：
（1）固定标准。
（2）挑战标准。
（3）可实现标准。
11试述企业总体战略与职能战略的区别。
职能战略与企业总体战略之间的区别主要有以下几个地方：
（1）战略期限不一样。企业总体战略是从长期的角度出发，职能战略则用于确定和协调企业的短期活动，期限较短。
（2）战略的具体程度不一样。企业总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为承担责任完目标的管理人员提供具体的指导。
（3）战略参与人员不一样。企业高层管理人员承担责任制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的员在总部的授权下，承担责任制定年度目标和部门战略。
12试述物货检验的一般步骤。
货物的检验，一般有以下几个步骤：
（1）确定检验时间和地点。
（2）确定检验部门及人员。
（3）货物检验。
（4）不通过货物的处理。
（5）对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。
13试述采购计划的概念以及采购计划对企业生产经营活动起到的重要作用。
采购计划有广义和狭义之分：广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料而编制的各种采购计划的总称；狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的部署和部署。
采购计划对企业的生产经营活动起着重要的作用，具体表现为：
（1）可以有效地规避风险，减少损失。
（2）为企业组织采购提供了依据。
（3）有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。
14试述供应商品质管理的含义和内涵。
供应商品质的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期求的能力。这个定义有三个主要内容：
（1）一贯符合或超出标准绩效的能力。
（2）现在或未来的客户期望或标准。
（3）供应商品质不仅仅是指产品的实体特性。好的供应商能满足买方的多地方的期望，诸如务等。
15试述全面品质管理的概念与核心内涵。
全面品质管理就是指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提品和服务的品质能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。
全面品质管理的核心内涵就体现在“全面”两个字上；第一，全面的品质，包括产品品质、服务品质，成本品质。第二，全过程的品质，指品质贯穿于生产的全过程。第三，全员参与的品质，对员工开展品质教育，强调全员把关，组成品质管理小组。第四，全企业的品质，目的是建立企业品质保证体系。第五，是全社会推动的品质管理，符合了现今生产与品质管理的规定。
16制定采购与供应战略时，运用“ABC”分析办法存在哪些局限性？
ABC分析办法的局限：运用“ABC”分析办法对于A类物品将极大地提高总成本的管理绩效，而对于B类或C类物品，收效甚微；这种办法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显地忽视了其他重要的标准；面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。
17试述JIT采购已在哪地方取得了令人满意的成就？
（1）大幅度减少原材料和外购件的库存。
（2）提高采购物资的品质。
（3）降低原材料和外购件的采购价格。
18试述供应商伙伴关系包含的含义。
具体来说，供应商伙伴关系包含下列含义：
（1）成长长期的、相互依赖的合作关系；
（2）这种关系由明确或口头的合约确定，双方一同确认并且在各个层次都有相应的沟通；
（3）双方有着一同的目标，并且为着一同的目标有挑战性的改进计划；
（4）双方相互信任，gong担风险，gong享资讯；
（5）一同开发、创造；
（6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。
19试述什么是采购谈判及其谈判内容主要有哪些。
采购谈判是指企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项，开展反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。
谈判内容主要有：（1）商品的品质条件；（2）价格条件；（3）数量条件；（4）包装条件；（5）交货条件；（6）货款的支付条件；（7）货物保险条件；（8）商品的检验与索赔条件；
第二篇：自考采购部分简答题
39试述质量的概念与属性。质量的定义包括：（1）产品或服务所具有的能够满足特定需求的所有特征和属性。（2）适合使用。（3）符合要求。
（4）产品特性符合其应达到的要求的程度，包括可靠性、可维护性及安全性。
质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。一般说来，质量是通过均衡适用性、技术性能、安全性及可靠性等技术因素和包括价格与可用性等在内的经济因素来决定的。
40试述改进采购绩效的几种途径。（1）营造绩效改进的工作氛围。
（2）通过强化内部管理提升采购绩效。（3）采用新技术提升采购绩效。
（4）通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升。（5）通过开发优秀的新供应商降低采购总成本。41试述采购与供应管理的作用。（1）利润杠杆作用。（2）资产收益率作用。（3）信息源作用。（4）营运效率作用。
（5）对企业竞争优势的作用。42试述预测在采购中的作用。
（1）预测是决策的基础。“卓越的效果取决于英明的决策；而英明的决策则依赖于高质量的预测。”
（2）市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息。
（3）有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后。（4）有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数。（5）有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。43试述建立供应商合作伙伴关系的意义。
企业发展与供应商的长期合作伙伴关系具有十分重要的意义。（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；
（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；
（3）提高原材料、零部件的质量；
（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度；
（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；
（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
44什么是无效采购合同？无效采购合同包含哪些情况？（P175）无效的采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不受法律保护的合同。无效采购合同包括五种情况：
（1）一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同；（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益的合同；（3）以合法形式掩盖非法目的的合同；（4）损害社会公共利益的合同；
（5）违反法律、行政法规强制性规定的合同。45试述采购绩效的概念与作用。
采购绩效就是采购工作质量的好坏，具体说来就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里的工作人员达到规定目标和具体目标的程序。
采购绩效的作用：
（1）确保采购目标的实现。（2）提供改进绩效的依据。
（3）作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性。（4）促进部门关系。
46试述企业总体战略的含义与特点。
公司战略（又称企业总体战略）是一家业务多元化公司的整体
上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略，就像一把雨伞，覆盖公司所有的多元化业务。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。企业总体战略的特点是：
（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人主要是企业的高层管趣人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性。
（4）从战略的构成要素来看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素。企业的总体战略主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题。
47产品检验是采购质量管理中必不可少的环节，试述产品检验的作用。
产品检验这一环节的作用主要体现在以下四个方面：（1）严把进货质量关，确保最终产品质量。
（2）进行质量验证。对供应商实施事后质量监督。（3）发现问题，分清责任。
（4）摸清进货质量状况，有利于保管保养。48试述采购质量管理的内容。
（1）采购部门本身的质量管理。
（2）对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收。（3）采购质量管理体系验证体系的建立和运转。49试述长期合作伙伴关系的建立途径。
建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：
（1）首先采购部门要在对供应市场调研的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。
（2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。
（3）通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。（4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。50简述采购绩效评估的分类。（1）定性评估和定量评估。（2）总体评估和具体评估。（3）外部评估和内部评估。（4）定期评估和不定期评估
第三篇：采购与供应链管理
采购与供应管理的目标有哪几个？答：1提供不间断的物料，供应和服务，以便使整个组织正常运转2使库存投资和损失保持在最低水平3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候，将所购物质标准化6以最低的总成本获得所需的物质和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争地位。
采购与供应战略的构成要素包挂那些？答：采购与供应战略的构成要素包挂采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购什么、质量等。货物检验的步骤？答：1确定检验的时间和地点2 确定检验部门和人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告 采购合同的基本程序？答：1 需求确定与采购计划确定2供应源梭巡与分析3定价4拟定并发出订单5订单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款
8、记录维护。
采购合同的特征有哪些？答：1采购合同是当事人之间的经济法律行为而不是一般行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则
采购合同的作用？答：1采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作2采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益3采购合同有利于采用法律管理经济。
无效采购合同指哪些？答：1 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同2 恶意窜通，损害国家、集体或第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5 违反法律、行政法规强制性规定的合同
如何确定物料订单采购容量？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3确定剩余订单容量4计算承接订单容量
采购计划指？答：指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。
采购计划的作用？答：1可以有效的规避风险，减少损失2为企业组织采购提供依据3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益
采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性3协调企业各部门之间的经营合作4对企业物流成本进行控制和监督
什么是采购预算？答：采购预算就是一种用数量来表示计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现。
采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致 2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源4对企业物流成本进行控制，监督。
采购预算编制步骤？答：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算。
供应商质量管理策略？答：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6 供应商的持续改进7供应商激励8 供应商质量认证
供应商质量管理的意义？答：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商在将来的绩效水平3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。
试述供应商质量的含义和内涵？答：定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方和最终客户）期望或需求的能力。内涵：1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面的期望，诸如售后服务等。
如何建立采购质量管理体系?答：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系。
供应商伙伴关系的含义？答：1发展长期，相互依赖的合作关系2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各各层次都有相互的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划4双方相互信任，共担风险，共享信息5共同开发、创造6以严格的尺度来衡量合作的表现，不断提高。JIT采购的作用？（JIT采购已在那些方面取得令人满意的成功？）答：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格4缩短交货时间、节约采购过程所需资源，提高企业劳动生产率，增强了企业竞争能力。JIT采购的应用要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。
电子采购的含义？电子采购的运营模式？含义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购是外部的还是内部的。模式：买方系统、卖方系统、第三方系统
实行全球采购的原因？答：1更低的价格 2更高的质量 3某些货物在国内无法得到4更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境好转
设定预算标准的原则？答：固定标准、挑战标准、可实现标准 ABC分析法基本原则？答：控制程度、采购记录、优先级、订货过程。
企业总体战略和职能战略的异同？答：1战略期限不同2 战略具体程度不同3战略参与人员不同
电子采购的优势？答：1提高的通信速度 2加强了信息交流3降低了成本4加强了联系、提高了服务质量5服务时间延长6增强了企业竞争力
采购绩效评估的步骤？答：1 确定绩效类型2具体评估指标确定3 建立绩效评估标准4选定评估人员5 确定评估时间和评估频率
6、实施评估并将结果反馈
采购绩效评估的原则？答：1.要适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 2.评估工作的持续与长期化3.评选工作要有安全意识。
采购质量管理的基本原则？答：1适当的质量2适当的供应商3适当的时间4适当的数量5适当的地点。
改进采购绩效的几种途径？答：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采用新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本
采购绩效评估作用？答：1确保采购目标的实现 2提供改进绩效的依据 3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 4促进部门关系
采购绩效的步骤？答：1确定需要评估的绩效类型 2具体评估指标设定 3建立绩效评估标准 4选定评估人员 5确定评估时间和评估频率 6实施评估并将结果反馈
采购与供应管理作用？答：1采购的利润杠杆作用2 资产收益率作用3 信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势作用
供应商伙伴关系？答：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。
ABC分析法局限性？答：1运用ABC分析法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，对于A类物品将机打的提高总成本的管理绩效，但对B类或C类物品即使这样做了，也收效甚微，它仅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分类法有助于将公司管理重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显的忽视了其他重要标准。3根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的重要性，而面对市场环境和激烈的竞争的供应商，“ABC”分析法无法延伸到制定供应商管理战略和战术。
全面质量管理？答；指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。核心内涵；就体现在“全面”两个字上：1全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组4全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系5全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。
货物检验的一般步骤？答：1确定检验的时间和地点2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。产品检验的作用？答：
供应商调查分为哪几种？试述资源市场调查包含的基本内容？答：几种：资源市场分析、供应商初步调查、供应商深入调查。内容：1资源市场规模、容量、性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何。
计算订单容量包挂哪些内容？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量。如何来制定订单计划？答：1对比采购需求与订单容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划。
采购手册的步骤部分包括哪些方面的内容？答：1用文字结合图表来说明采购步骤2关于拒绝和退货的步骤3关于废料、废弃物和过剩产品的处理步骤4与采购及辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有他们的用途和周详的文字说明5有关采购记录的查考和保存维护。
JIT采购应用要求？（应用环境）答： 距离越近越好、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系、注重基础设施建设、强调供应商的参与、建立实施JIT采购策略的组织、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据、着重教育与培训、加强信息技术的应用
JIT采购的概念？答：JIT采购又称准时化采购，是由JIT思想发展而来的一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点。是一种很理想的采购模式。基本思想：把合适的数量合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，做好的满足用户的需要。
供应商质量管理决策中如何对供应商进行持续改进？答：1定期召开合作策略回顾和发展会议2建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计3建立持续改进 小组，出尽持续改进的进行4建立跨职能小组，管理和改进联盟与合作关系。
预测在采购中的作用？答：1预测是决策的基础，2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的那一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。
什么事无效采购合同？无效采购合同包括哪些情况？答：无效采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不送法律保护的合同，无效采购合同包括五种情况：1一方以欺诈、胁迫手段订立的合同2恶意窜通，损害国家、集体或者第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5违反法律，行政法规强制性规定的合同。传统采购流程存在哪些缺陷？答：1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部的订单消耗大量时间4纯文本工作消耗大量的成本。
采购价格种类？答：送达价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价、出厂价。采购价格影响因素？答：1 供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件 7付款条件。
什么是采购谈判？采购谈判的内容？答：定义：企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁。采购谈判的作用？答：1可以争取降低采购成本2可以争取保证产品质量3可以争取采购物资及时送货4可以争取获得比较优惠的服务项目5可以争取降低采购风险6可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。
采购质量管理基本原则（5R）？？答：适当的质量（right
quality）、适当的供应商（right supplier）、适当的时间（righttime）、适当的数量（right quantity）、适当的地点（right place）采购质量管理基本技术？答：调查表法、因果图（鱼骨图）、抽样检验、直方图、质量功能展开
试述采购质量管理的内容？答：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转。
试述长期合作伙伴关系建立的途径？答：1首先采购部门要在对供应商市场调研的基础上对有关部门的才购物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象2根据供应商伙伴关系要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划，这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字3通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动4在公司内部还要进行供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商综合表现，及时反馈并提出改进要求。
试述采购绩效评估的分类？答：1定性评估和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4定期评估和不定期评估。建立供应商合作伙伴关系的意义？答：1通过建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度5可以共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期6可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平提高。
标杆管理的作用？：答：1提升企业的绩效2打破因循守旧的状况 3迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息
标杆管理实施的条件？答： 1结构条件（足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并）
2文化条件3技能条件。
名词解释：
采 购：采购是以各种不同的途径,包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求 采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。
供 应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程
个人采购：消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 企业采购：是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为 政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。
集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司个部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责 分散采购：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理
混合采购：集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况
有型采购：采购输出的结果是有型的物品，或是参与某个系统运行的组成部分
无形采购：输出的结果是无形的，主要是咨询服务采购和技术采购，或采购设备时带的服务
长期合同：是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上
短期合同：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要
电子采购：指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动
全球采购：在全球范围内的组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势
公司战略：又称为企业总体战略，一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略。
业务战略：又称为经营战略，是某一项业务的管理策略规划。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划
经营运作战略：一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理管理的经营运作单位，如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务
成本领先战略：指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。
差异化战略：指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客
集中化战略：称为聚焦战略，指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。
采购与供应战略：在充分分析企业外部可逛环境和供应商所处行业环境以及企业内部微光环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程
采购手册：是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容
采购预测：是在调查研究的基础上，更具过去现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，一边调节人们的行动方向，使人们的时间活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进
广义采购计划：指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称
狭义采购计划：每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。
供应商质量：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。
供应商合作伙伴关系：企业和供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系
供应商早期参与：为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具机器的生产，变动，产品的工艺性质从而做出更合理的设计
采购价格：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格
生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的物尽其用技术
目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。
采购谈判：企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系
采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议
采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求
全面质量管理：通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品与服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念
全面质量管理的内涵：全面，全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量。全过程的质量，质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要始于顾客需求，终于满足顾客需求
采购质量管理：对采购质量的计划、组织、协调和控制。通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业物资供应活动。
采购质量管理体系：是采购全过程中实行强而有力的质量管理与控制，从而构建全新的采购质量管理体系
采购绩效：采购工作质量的好坏，从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里工作人员达到规定目标和具体目标的程度
采购绩效评估：对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法
历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法
预算标准：如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，可以使用预算便准作为采购绩效评估的基础
行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、制造以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购做工作成就上的优劣
目标绩效标准：代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。
价格和成本绩效指标：是企业最重视及最常见的衡量标准，通过这些指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形
质量绩效指标：供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，包括供应商质量体系、物流质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断
时间绩效指标：用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。
效率绩效指标：衡量采购人员的工作效果和采购人员能力。物流绩效指标：很大程度上与供应链运营状况有关
供应商绩效指标：对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核
战略绩效指标：采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准
标杆管理：一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。供应商伙伴关系：是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。
第四篇：采购与供应管理
浅析供应链管理中的风险和对策
一、简述供应链
(一)供应链的概念
供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。
(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段
第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。
第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。
第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。
由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。
二、供应链风险的概述
企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。
因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的
管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
三、供应链风险的分类及其来源
根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：
(一)内部风险
1、信息传递风险
由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。
2、道德风险
由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。
3、信任危机风险
供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规
定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。
4、企业差异风险
供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。
5、生产组织风险
如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。
6、采购风险
市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。
7、质量风险
各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。
(二)外部风险
1、自然环境风险
地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。
2、经济危机风险
经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。
3、政治变动风险
政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。
2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。
这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。
4、法律风险
国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。
5、其他不可预见的风险
小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。
6、市场需求风险
市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。
7、货币风险
如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。
四、供应链风险的防范措施
通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。
(一)重视柔性管理
供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。
(二)与供应链成员建立战略合作关系
供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评
价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。
(三)制定发生供应链风险的应急措施
供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。
(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制
由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；
需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。
(五)加强日常风险管理
为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。
(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估
设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；
(七)建立对企业的激励机制
对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；
(八)实施绿色供应链管理
最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。
五、案例分析
现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：
（一）缺乏信息共享
组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。
现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。
（二）缺乏合作与协调性
工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！
供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。
（三）办公操作系统不够完善
公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。
（四）“善待供应商！”不能成为空话
供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。
六、总结
随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。
参 考 文 献
[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月
[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社
[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期
附
录
第五篇：采购规划与管理
采购计划与管理
一、制定采购计划
1、采购分析
在采购之前首先销售下达销售订单，再次是各部门接收到订单进行审核，各部门审核后下发仓库进行配料，如果仓库没有足够的库存就进行采购，先生成采购申购单，在给各部门审批、交于采购，采购进行分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购多少以及何时采购等。
在采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力，并决定是否从企业供应商名单中进行采购，对于单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物。
2、采购计划的编制流程
采购计划，是属于生产/销售计划中的一部分，也是公司计划与目标的一 部分。通常，销售部门的计划（即销售收入预算）是公司营业计划的起点，然后生产/销售计划才随之确定。而生产/销售计划则包括采购预算（直接原料/商品采购成本）、直接人工预算及制造/销售费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合的销售预测或采货数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。采购计划虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。
3、采购计划编制的目的
企业的经营始自购入商品/物料后，经加工制成或经组合配制成为商品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计。采购计划应达到下列目的：
（1）预估商品/物料采购需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销。
（2）避免采购商品/物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。
（3）配合公司生产/采货计划与资金的高度。
（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品和物料。
（5）确立商品及物料合理耗用标准，以便控制采购商品和物料的成本。
4、采购数量计划编制流程
（1）采购商品/物料清单
采购计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助采购商品和物料清单。清单是由公司市场部配合采购部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些基本的商品所制造或组合而成。根据清单可以精确计算某种商品及组合架存和库存的安全数量。清单所列的基本安全量，与实际用量相互比较，作为成本控制的依据。
（2）怎样做好采购计划
①了解清楚自己所要采购的材质和数量。
②对采购材料的技术参数要数据清晰，建立文档。
③按自然月的消费数量进行预测相应的单价，供应能力以及速度。
④对比较特别和关键的环境和工艺要特别注意时间上能否满足。
二、采购过程管理
1、采购需求确定：需求部门向采购部提出采购需求时，需满足物料最小采购周期,采购需求以采购申请表，零星物料申购计划表的方式提出。
2、采购计划编制：采购计划员根据需求部门的采购需求和该物料的库存情况以及物料的安全库存指标，制订物料采购任务单。
3、审批：直接主管和采购部门经理、总经理对物料采购任务单进行审批。
4、选择供应商：如果有客户指定的供应商就直接选择，如果没有顾客指定的供应商，则采购人员根据经审批的采购计划，选择供应商并下发报价通知，对签有长期合同的外协件合格供方直接下发订单，选用合格供方下发报价通知。
5、报价：所选择的供应商需要按照公司要求的报价方式进行报价。确定供应商，供应商报价后，采购人员就采购价格进行谈判和比较，采用同等质量情况下价格优先的原则确定供应商。递交审批，采购人员将确定好的供应商名称和价格形成物料采购审批。
6、确定是否为合格供应商：
（1）如果确定的供应商是合格的供应商名录中的供应商，直接进入合同谈判，签订合同。（2）选一般一般供应商是需要办理特殊采购审批表，同时根据实际情况按供应商评价管理程序进行供应商评价。
（3）评价合格后列入合格供应商名录，供下次选用。
（4）对因需求部门原因需要临时特别采购又来不及对供应商进行评价的，有需求部门提出特采申请，报总经理签字，再报采购单位采购。
7、签订合同：选择好供应商后直接进入合同谈判，签订合同，签订合同是必须注明主要的技术要求和标准。对一般供应商同时可直接进入供应商评价管理程序，以便建立合格供应商档案。
8、下发订单：签订合同后，采购人员对未签订长期合作的供应商按合同的相关要求执行，不必下发采购计划通知单。对签订长期合作的合格供应商直接下发订单。
9、跟踪：下发采购计划通知单后，采购人员应根据需求情况跟踪了解供应商组织供应物料的情况，遇到特殊情况及时反馈。
10、到货：到货后，有采购人员通知仓库人员安排物料存放地。供应商需要按相关文件要求仓库人员提供物料的出厂检验报告单，仓库人员需要确认物料数量、，名称和供应商名称，仓库人员验货后通知采购人员。
11、填写检验委托单：仓库人员收到物料后，应根据所确认的物料情况填写产品检验委托单。
12、质检：质量部接到产品检验委托单后，按进料检验管理程序执行。检验完成后，质量部需将检验结果及时通知采购人员和仓库人员。检验不合格时，按不合格品控制管理程序执行。采购人员根据不合格品评审报告，办理不合格品评审：评审结果为让步接收的，采购人员将评审单交仓库人员，仓库人员凭检验报告和评审但入库验收，评审结果为返工的，采购人员组织供应商返工后，通知质量部复检，评审结果为退货的，采购人员组织供应商办理退货手续。
13、入库：仓库人员根据合格的检验报告单，返工合格的检验报告后让步接收评审单，办理入库验收手续，开具入库验收单。
14、采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。
15、采购预算流程
（1）采购预算是采购部门为配合企业销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件、劳务等的数量及成本编制的用货币形式进行具体反映的数量计划，以利于企业整体目标的实现及其资源的合理配置。
（2）预算管理就是指企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核老管理企业的经济活动，反映企业管理的成绩，保证管理政策的落实和目标的实现，促使企业不断提高效率和效益。
（3）根据企业销售计划，有相关使用部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写部门的采购预算申请单，上交采购部。
（4）采购员汇总、整理各部门采购预算后，编制采购总预算，由采购经理审核后，交财务部逐一核准，采购员调整、完善采购预算、上交总经理审批。
（5）在采购预算资金控制中，必须对采购预算自己实行限额审批。对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需要爱部门提出申请进行请购手续。
16、应付款项：
（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，将《付款申请单》与该货物的采购发票、入库单附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。
（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。
（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。
（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。
（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。
预付款项：
（1）经办人需填制《付款申请单》并签字，并将《付款申请单》与该货物的采购合同附在《付款申请单》后，交给部门经理审核。
（2）部 门 经 理 根 据 业 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。
（3）经 办 人 将 部 门 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 财 务 经 理，财 务 经 理 根 据 公 司 的 财 务 状 况 进 行 审 核，签 字 确 认 后 交 还 给 经 办 人。
（4）经 办 人 将 财 务 经 理 审 批 过 的 《 付 款 申 请 单 》 交 给 总 经 理，总 经 理 审 核 通 过 并 签 字 后 交 还 给经办人。
（5）经办人将总经理审批过的《付款申请单》交至财务部，财务部付款，在《付款申请单》上签字确认，并在财务系统中做相应账务处理。
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