案例：我在华为打工的日子——只是为

第一篇：案例：我在华为打工的日子——只是为

我在华为打工的日子——只是为了记录

我从北京回来，告别了尚在学校的同学。在这样一个冬日里，天空高远清朗，街道上，绿灯闪过，成群的自行车收到无声的指令，黑压压的人群于是慢慢的往前移动，奔向生活指引的方向。

这是一个再普通不过的日子，只是，我要离开华为了。2年多的时间，对漫长的人生而言或许算不上什么，但是对我来说，却是从校园的云端到社会的地面坠落的过程，是我性格重塑的过程，是从自以为是到深感无知的过程。我享受了风声在我耳边呼啸的快感，我感觉到了从云端坠向地面的痛楚。很难总结这一段职业历程到底给了我什么，我只是想通过回忆的方式把它记录下来。

（1）

在上大学以前，我一直是个好学生。简单的说，从小学一年级到高三，在n次期末考试中，90％是全班第一名，剩下10％是全校第一。高考结束后我去北京继续good good study，day day up。

事实上，我没有坚持下去。我的大学念得一塌糊涂，学习成绩一直在70分左右徘徊，就像人的体温忠实于36.5一样。唯一考得很好的一次是《通信原理》，95分，当时班上有1/3的人没有过；唯一考得很差的一次是《中国革命史》，52分，——因为考试那天去晚了，只留第一排的座位，没法作弊。后来我在反思自己高中、大学两个阶段悬殊巨大的表现时，想起了米兰昆德拉的《生命中不能承受之轻》，书中记录了几个人缤纷各异的生命体验，其实无论托马斯特丽莎等人有着怎样的生活态度，他们始终无法摆脱家庭和少年生活带给他们的影响，或者一味沿承，或者刻意背叛。我知道，19岁那年开始，我不想做一个好孩子了。

我家在乡下，很穷。记的特别清楚，大一那年有一天下雨，我和同宿舍的朋友去上课，脚上的球鞋被打湿了。他很好奇的问我：你为什么不穿皮鞋？

直到现在，我还是认为钱没有什么多大用处，也许是我从来没有拥有过很多钱的原因，——就像武功式微的江湖人肯定不知道身为东方不败号令群雄的妙处。我认为，钱的唯一用途，是可以让我们获得自由。

为了能够拥有更多的钱，或者说能够拥有更多的自由，从大一下半学期我就开始打工。我的第一份工作是帮学校的一位老师接送孩子。若干年以后，当我在报纸杂志上屡屡看到这位吕廷杰老师关于电信业纵横捭阖的评论时，总会想起他看到孩子的成绩单时脸上沮丧的表情。这不是一种幸灾乐祸的对比，它让我知道治大国和烹小鲜的难度是不一样的，——后者往往要困难很多，就像我们的吕老师知道很多关于我国电信业发展的症结所在，却不知道怎么样提高自己孩子的成绩一样。

后来我还送过报纸，卖过菜，刷过墙。其中关于刷墙的经历是我一辈子都无法忘记的。作为业余民工，我们要把旧寝室的墙皮刮掉，然后刷上新的腻子，其意义类似于mm化妆。在当时的我看来，在墙上刷上腻子并且没有一丝划痕，是无法做到的，但是事实上，我做的非常好，付出的代价只是晚一点睡觉。现在想想，那七天是我经历的第一次炼狱，疲劳、绝望，目标就在眼前又彷佛永远无法触及，后来我在华为无数次的体会到了这种感觉。

大二时，我加入学生会，同时坚持打工，只是工作性质有些改变，为系机房的老师维修机器，同时帮老师带大专班的C语言课。再后来，我担任系学生会办公室主任，兼任文娱部长，还和几个同学创办了文学社，用打工所得翻印自己写的东西，然后在校园里发放，一方面满足表达自己的欲望，另外还想借此找个志同道合的mm，以期得到精神文明和物质文明的双丰收。

大三的时候，在工作和考研两条路上，我选择了工作，——因为我不想再学习了。现在想想，这也许是我作出的最为错误的决定，这个决定使社会多了一个夸夸其谈的销售，少了一个脚踏实地的研究者。

在大四上半学期找工作以前，我们有一大断的空闲时间，真正的long vacation。我们几个从学生会中退下来的人开始自己创业。当时网络或者电子商务的概念像晃荡过的啤酒刚打开时涌出的泡沫，喷薄得到处都是，我们身上也因此沾染了一点啤酒的味道。我们的公司是一个网站，当时的想法是，成立一家以电子商务为实体的公司，主要经营方向是：

1、以北京高校群为依托构建网上最大的旧货交易市场，公司收取中介费用；

2、以北邮、北交和北航等高校的人力资源为依托，面向社会承接软件工程，公司负责高校人力资本有序、高效的输出，同时创立品牌。

公司成立之初，主要成员有5个人，网站就叫做“有间货店”，好像取自周星星的《鹿鼎记》“有间客栈”。

“有间货店”的网络平台在一个星期内搭建完毕，并且进入正式运作。我们在各个宿舍楼贴广告，并且在小松林广发传单。当时正值96届毕业前夕，很多人要处理一些旧东西，网站人气很旺。

在经营过程中，我们很快发现问题所在，“有间货店”在买卖双方交易中所处的地位是非常尴尬的，我们能够盈利的前提是必须能够对买卖者的信息量进行有效的控制，比如物品、买者卖者的联系方法以及价位，这些信息应该是由我们掌握，而不是对于双方都是透明的，否则“有间货店”就成了公益平台，信息流和物流就无法形成良性循环，那么“有间货店”就不能够自我生长，必须有不断输入的资金来维持它的费用，支付不菲的广告费和网站空间租赁费。于是我们开始外出觅食，找公司拉软件工程的业务。接了几个小单后，我们遇到一个大客户，那就是华为。

其实华为给我们的活很简单，就是把一个系列数据产品终端的原始资料编写成用户手册。我在华为公司待了几年以后，还是无法理解当年公司为什么会把这个环节的工作委托给高校的几个学生。

当年的我们因为接到这个业务而非常开心，因为报酬不菲，而且这种活看起来似乎很简单。但是后来我们发现，事情远远没有我们想象的简单，我们花一个星期写完手册，却花了差不多6个月的时间来不停的修改，以便达到公司的要求！那半年来我几乎每个星期要去一趟上地的华为北研所，让产品经理来挑刺。刚开始是整个结构和风格方面的，再后来是一些极微小的细节，比如字体和行间距，中间换了几个产品经理，但是风格和要求惊人的一致。现在看来，在文档管理和输出方面稍显正式的公司都能做到，但对于当时散漫成性的我们来说，在心底是颇有些震动的。

2000年的下半年，电信业发展达到了高峰，我们每个人手上都拿了几个offer，没有特别好的，都是施达康、华为、中兴、大唐之类的，还有一些运营商的，从后来的统计来看，我们系那一届，去运营商和去设备商的大概是1:1。开“有间货店”的5个人最后有4人去了华为。

2001年春夏两季，我在中关村的一家做视频的公司打工，任经理助理。随着8月的临近，我的心越来越向着南方那座城市——深圳。这种向往源自对改变自己生活方式的渴望。(2)生活的凝重（或者说无奈）之处在于，它是永远无法作假设的，我们每一步的偶然为之，其实都是性格决定选择、选择凝结为宿命的结果。我离开北京以前，有一个初恋的女友，天知道当时我有多么爱她。她不希望我离开北京，出于对我们之间感情的信心，或者说出于对自己的信心，我最终还是走了。长期的分离和单薄的感情基础让我们慢慢分开，2003年3月，我和她爱情的大厦终于轰然倒塌，到现在已是形同陌路。

我想我还是应该感谢她的，与她的相处让我恍若身处天堂，她的离弃又让我触摸到死亡的冰冷感觉。在这样的一个冬日，办公室外是喧嚣的人世，一切都尘埃落定了，我也踏上了新的情感历程。

2001年8月9日，到达深圳已是下午，我出了机场，上了华为接机的班车。坐定以后，又陆陆续续上来几个人，其中有两位是和我同一个系的同学，我们都挺激动的，俨然一副投入新生活怀抱的样子。

班车在靠近阪田基地的时候，我们老远就看见一栋建筑物上红色的巨大的华为标志，毫不夸张的讲，当时我的心里升腾起一种类似于神圣的感觉。这就是华为公司，我认识的95、96届几乎最优秀的师兄师姐都到了华为；这就是华为公司，我将把我2年的青春和热情挥洒在这里。

若干年以后的某个晚上，当我酒足饭饱之后用筷子拨拉着面前盘子里的扇贝壳时，它的形状让我再一次想起了那个“初夜”。

车子开进了百草园——华为公司的员工宿舍，我们下车、拿行李，然后闹哄哄的到指定的地方登记。在一本小册子上，我写下了“3XXXX”的序号，没有想到的是，这个序号跟了我2年，它成为我的工号，也成为我在华为公司最重要的标识，——类似于周星星在华府的永久编号：9527。

我完全相信，即使有一天我粉身碎骨了，只要我的工号还在，公司还是可以从中了解所有信息：每季度的绩效考核、每个月的迟到次数以及我在华为公司受到的奖励和惩罚。当晚我们在百草园的单身宿舍住下，一桌一椅一床，再就是卫生间和淋浴间，室内布置崭新整洁，其风格让人想起陈道明的话：简约而不简单。第二天很久就起来，在百草园里逛荡。到目前为止，百草园依旧是我见过的最漂亮的社区。顾名思义，里面种着各色的花花草草，以亚热带植物为主，绿色、红色、紫色蓬勃生长，空气里都飘荡着张狂的生命力的味道。宿舍区共有11座楼，暖色调，错落有致，楼顶是青黑的琉瓦，再上面就是湛蓝的天空，没有一丝云。习惯于呆在北京呆板的建筑群里，也习惯于北京的风沙，对眼前的一切，还是很有好感的。

接下来，有人通知我们到百草园的一片空地上集合，一名很高很帅很壮的男士开始向我们训话。

我们被告知，这一期接受培训的100多人划为一个大队，正式进入大队培训阶段，是第23期，也是2001年大规模培训的最后一期。大队培训实行军事化管理，分4个中队。每个中队一名教官、一名班主任，每个大队一名总教官。

后来我们知道，教官们一般来自于国旗班，或者从武警总队退下的。比如我们23期的总教官以前就是国旗班的，相当严肃，穿着西裤、衬衣、领带，一丝不苟。后来时间长了，我们听说一些关于他的事情，比如坂田基地刚建设时，经常有附近的黑社会分之来骚扰公司。我们的总教官率领其他教官手持砍刀，和他们对峙，等待警力的到来。

自从来到深圳，还没来得及喘息，我们就进入了节奏很快、要求极为严格的培训。在接来为期5个月的大队培训、中队培训、生产线实习、二营培训（产品培训、技术支援培训、订单流程培训、展厅培训、客户工程部培训实习）、部门培训中，有好几次我想退缩和逃避。人是很善于寻找理由的动物，特别是在面对困难的时候，我们会给自己寻找各种退缩和逃跑的理由，比如我在培训中遇到的压力太大时，晚上躺在床上，我会告诉自己其实我并不适合干销售，在最困难的时候，我甚至想去考北大的中文系。幸运的是，我坚持下来了。我们在某些时刻会遇到能力和信心的瓶颈，这时候，如果努力突破了，进步是巨大的，有时候甚至能够完成性格的重塑。反之，如果一味退缩，甚至形成习惯，那么我们会离目标越来越远。今年8月份，部分有个同事因为工作压力太大想辞职，理由是他知道自己生活真实的追求是什么了。我非常同意他把健康和家庭放在工作前面的生活态度，但是我告诉他，就是要走，也要度过这段最困难的时候再走，否则就是逃避。(3)有一次，我在移动计划部的一个客户那里看到一页纸，写着那个“妇孺皆知”的故事：教授问放着石子的广口瓶满了没有，学生说满了，教授却在瓶子里依次放进去沙子和水。

那页纸的下面签着该省移动老总Y总的字，还有一些Y总本人的体会和领悟。这件小事让我有两点感悟：

其一，移动公司管理层和中基层的沟通是比较良好的，至少能够看出高层有这样的意识，已属不易了；联想到以前我在各地市为移动公司培训数据业务时他们体现的求知欲和市场紧迫感，可以感觉到，移动内部的学习体制和市场压力传递体制是比较高效的，在将来的电信运营市场中有望占得非常重要的地位。

第二点想法来自于故事本身。这个故事我们都已经耳熟能详了，以前它让我想到的是时间只要去填充，总会有的，就像鲁迅讲的话“时间就像海绵里的水...”云云。实际上，它让我想到的是，我们必须明确哪些是自己生活中最重要的，先把它放进广口瓶，如果把细细碎碎的沙子先放进去，就没有空间装石子了。

我们都会想到时间管理中一些最基本的道理：重要不紧急，紧急不重要。其实更进一步讲，我们必须明确知道我们现阶段到底需要什么？什么东西对我们来说是最重要的？明确以后，先把它们放进广口瓶，如果还有空间，再装一点水啊沙子啊什么的。

这里举个例子。先前我提到初恋女友，曾经深爱过她。她多次要我离开华为，回北京找份工作。当时我以为我需要的是华为公司这样的工作机会，等到失去她以后，我才发现我真正需要的是一份感情。如果我以后再遇到这样的选择，我会努力和她沟通，确定在华为的工作和爱情两者只能选择其一之后，我想我会选择后者，虽然也许这样的选择最后还是分手（但凡恋人的分离都是源自于心灵的陌生和疏远，而不是距离），但是我不会后悔。

写这么多，只是想告诉那些还在华为公司工作的“同事”，养成良好的工作和学习习惯，请多多的关注你的家庭和健康。

同是大学毕业生，在能力和意识上都是有很大差距的。大三的时候，作为学校大学生创业者代表，我们和北大几个同学交流过很长时间，其中北大创业园（？那个组织具体叫什么忘了）的主席给我留下深刻的印象，他也是个学生，但是他的大局观和清晰的思路让我很是佩服。

基本上来讲，大学毕业生的水平分为两个层次，第一个层次已经在考虑自己创业了，第二个层次暂时只能先打工了。但是无论哪类毕业生，必须清晰的知道刚毕业的阶段自己的实际需求：素质的完善和能力的积累。比如对于开发人员，全流程概念的形成和项目管理的经验，肯定是要去大公司学习一段时间的（比如聪明如林锐者，如果能在思科、IBM这样公司锻炼2年，他的创业历程会少走很多弯路）；而对于销售，除了学习，实际的项目操作也非常关键，去大公司的好处是，可以给你提供很好的平台，最大程度的排除你和别人在客观条件的差异，让你尽全力去施展自己的能力，也将全面的考查你的素质。

这是我两年前毫不犹豫选择华为的原因，看来这个选择是正确的。当然，我那些去运营商的同学也有远大于我的收获。总之，刚毕业选择工作单位，我认为薪资不是非常重要的，在华为公司5个月的培训，以及后来在市场一线的实际项目操作经验，是我非常珍惜的。

电信分拆可能带来的新一轮网络建设，再加上当时华为正在和摩托罗拉商谈摩托OEM华为公司移动产品的事情，“形势是一片大好，不是小好，是大好”，老板决定在2001届毕业生中大规模招工。有传闻说，那年华为公司招了15000人，实际上最后去公司报道的有7000人左右。很多毕业生看了报界写的关于华为无法消化这么多新员工的报道，再加上物以稀为贵的心理，最后没有去公司报到。

在工作以前，我对自己的综合素质还是比较有信心的，听旁边的同学讲华为在其他学校整班整班的招，心里还是有些不舒服，呵呵，就像自己的恋人广泛的向路人抛媚眼一样。但实际上，我在华为的新员工中远不是最优秀的，我在培训营中那么努力，也只能保证自己不被公司淘汰而已。和优秀的同事共事，是很幸福的事情，特别是这些同事对你完全坦诚和开放，没有任何保留。从培训的时候我就意识到这一点，到市场一线后这种感觉更加强烈。我们那个办公室只有12个人，却是卧虎藏龙之地：某产品部经理在西门子做过很长时间，具有丰富的项目操作经验，技术牵引思路很清晰，是我一直在学习的老师；某系统部经理在某外企省办事处主任职上干了3年，曾经对华为施以重创。他绝对是目标实施和客户关系的专家，作为销售，以我的资质，我和他的差距至少5年。另外有一次，公司和思科竞争一个项目，思科的代理商客户关系做的非常好，技术规范是按照思科的10720写的，已经基本确定用思科设备了。大家知道，思科的10720是为了用DPT组环网推出的，因为业务接口类型多，组网灵活，用在汇聚层做大客户的接入，是很适合的；但是那个思科的代理居然把它作为核心设备组网，2Mpps的设备啊！而且每台卖到60万，很有些过分了，这是对客户的不负责任。我们从公司申请了一名工程师，来了以后才知道是国内很有名的CMM的专家，华为印度研究所过CMM5和北研所过CMM4时都是重要的项目组成员。该君长相、做事风格怪异，口头禅是“对不起，我的国语讲得不是很好”，喜欢在急速行驶的车中把头伸出车窗看美女。他在工作之余给我们讲能力成熟度模型的思想，那段时间请他吃顿饭都会有很多收获。

我想我在华为待了两年，最舍不得的就是我的同事们了。其感觉就像极度虚荣的少妇漫步于五光十色的珠宝库，都不知道怎么下手了。这样的一个群体在晚上11点开项目分析会，是会让全球所有的对手担忧的。随着CMM5和IPD的推行，华为研发方向判断的输入值有效引入了市场需求，正在走向流程化和规范化，避免了重蹈类似lucent的覆辙。可惜的是，华为市场一线的狼性作风正在慢慢削弱。华为就算在短期内等不到3G，占有率日高的国内市场和大力开拓的海外市场还是可能让它活下来，相反的，办事处这个组织结构的管理问题可能成为阻碍华为发展的一个因素。(4)应聘时初试我的华为员工四十几岁的样子，他翻了翻我的补充材料。身边的一些人在那里附了奖学金的证书。我没有这么好的条件，三年半的时间里我最辉煌的一个学期的名次离三等奖还差两位，基本上排在前40名左右（我们专业共60人）。我没有裸奔的勇气，不敢在“应聘附加材料”那栏空着，于是加上了以前发表的文章的复印件，还有在“一二.九”上得的小品编剧奖。那年因为招得人多，所以面试官懒洋洋的样子，他用鼻孔看了看我，埋头花了大概5分钟看我的小说，然后问我，为什么笔名叫“mozhou”。我如实告诉他，因为高中时挺喜欢的女孩子就叫mozhou。面试就这样完了，收拾书包的时候，我问怎么样，他说他这一关过了。我颇为失望，想不到华为的面试就这么草率。先前我是准备来回答“怎么把差的杯子卖出比好杯子更好的价钱”、“一个工程师有仨女儿其中只有一个长了黑头发她们的年龄只和是13年龄之乘积是他的年龄请问该工程师几岁”这类问题的。

复试的时候，华为来的是副总裁袁曦，每次进5个，问我们的问题是：你认为你的什么品质最适合在华为工作？有的说，他有很丰富的社团工作经验，有的说，他学过专业的市场营销。轮到我了，我说，我是一个能吃苦的人。当时没有任何取巧的意识，和别人比，这是我最大的优点了。现在想想，对于袁曦这种阅历和城府的人，这应该是比较好的回答。而且正是我的吃苦耐劳让我走过培训，并且到一线以后获得同事和领导的一致好评。

继续我们的华为之旅，2001年应届毕业生新员工培训中心23期大队总教官已经出场，大队培训也正式开始。

我们每天5：50集合，穿统一的黄色运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走等；早餐后开始上课，到12点，再排队去吃饭。中午午休到2：00，下午继续上课，晚上一般上自习，每天写日记，每逢周五在教室看公司指定的电影，不间断的写心得。

从华为公司的角度来看，大队培训的目的应该是让我们完成大学毕业生到职业打工者的转变，这种转变是通过向我们灌输华为企业文化完成的。

“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”，在来到公司的第一天，我们被告知这样的道理。

那么，华为公司的企业文化是什么呢？我不是学企业管理的，对人力资源也没有基本的概念，但是，我试图用自己的思路来简单的整理一下华为企业文化这个庞杂的系统。

我以为，华为公司的企业文化可以用“做什么”、“为什么”、“怎么做”来概括。华为公司的存在是要做什么？

大家都知道，任何公司的存在都是通过向客户提供产品和服务的方式来实现自己的追求和价值。“华为公司的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，使我们成为世界级领先企业。”《华为公司基本法》第一章《公司的宗旨》的开头这样写道。

员工是做什么的？员工就是通过努力使公司实现其追求，同时获取自己的所需。接下来的问题是，为什么这么做？即华为为什么要满足客户需求？这是因为满足客户需求的过程中可以使华为得到利益。任何利益都是有承载体的，华为利益的最大承载体就是华为的高层，也即华为公司的拥有者（如果华为是上市公司的话，应该就是董事会），人的追求有两种，一种形而上的成就感，就是人对周边资源和他人的影响力，另一种是物质利益，也即他直接或者间接可以利用的物质资源。华为的成功，无论是精神上的成就感还是物质上的收益，华为的高层都是最直接的受益者。那么，华为的员工为什么要工作？为什么华为一直强调员工要认可其企业文化？因为文化有一种“染色作用”，它可以使公司的员工有一种归属感，让他们在精神上认为自己是公司的一部分，他们会因为自己隶属于公司而有一种荣誉感，而且这种荣誉感具有“向上生长性”，也就是说，公司越好，这种荣誉感越强；荣誉感越强，越希望公司好。这种认可和归属感将成为员工工作的一大动力，它甚至可以让员工为之付出比正常情况下多得多的劳动。比如刚到办事处的时候，部门经理让我花半个月完成5个地市网络状态的调查，实际上我用16天跑了全省10个地市，为之付出的代价是不得不凌晨3点去火车站赶车。

员工工作的另外一个目的是满足自己的个人利益，即满足个人的需求，比如事业成就感、物质收益，以及能力的成长、职业发展空间等。

我把前一种工作动力称为“精神向心力”，把后一种利益称为“个人利益”。在华为公司发展的初级阶段，当它还是香港某交换机品牌的代理商时，公司的前景是黯淡的，连任正非后来也承认，“„因为当初的无知才选择了通信行业”，但是华为公司的元老们在诸多困难的时候并没有退却，而是放弃了很多个人利益，加入任正非创业的艰难历程，这是“精神向心力”战胜“个人利益”的结果，这种互动作用有效性的顶峰时期是96、97年，标志性事件是97年（？）的市场部干部大辞职（——从94、95年开始华为发展迅速，因为公司从小到大飞速发展带来的必然问题，很多能力不合格的员工仅仅凭借资历担任华为高级干部。随着市场竞争的日益激烈，这批干部的素质成为影响华为发展的很大因素，公司到了必须对中高层干部大换血的时候。97年，任正非提出，让华为包括副总裁在内的领导层集体辞职，到市场一线重新做起，在空白的起点用业绩打造他们职业生涯或降或升的全新历程，一些有能力的人用不断翻番的销售额和不断突破的市场空白重新走上领导者的位置，更多的人一夜之间在华为管理者的梯队中消失，从此默默无闻。这是华为历史上最具有传奇色彩的事件，也开创了华为管理者能上能下、一切靠业绩说话的先河——）。另外，一些具有华为特色的管理制度在“精神向心力”战胜“个人利益”的作用下得以顺利实施，比如员工的异地化工作制度（华为的正式员工一般不能在原籍所在地工作，到后来加上了毕业高校所在地，我们培训结束宣布分配的办事处前，相互开玩笑说，只要在老家和学校所在地的连线上画条中垂线，最远的那个省就是）让华为的很多员工一年只能见妻子几次面，有的孩子都出生很长时间了还不认识自己。“精神向心力”的来源之一就是企业家的影响力和个人魅力，员工因为相信掌舵者的能力而使这种力量有一个指向：把华为公司建设成世界一流的通信设备提供商。而当公司慢慢壮大，员工的心理越来越成熟，再加上任正非正在努力消除本人对企业行为的影响，让科学的管理和市场的需求来引导企业发展的方向（华为从97年开始引入IBM的咨询专家，全流程全方位的对华为的各个环节进行评估、改进，他说他希望华为公司即使有一天不再由他掌舵，也能像浩瀚的大江一样不管日月的轮换始终都能奔腾不息。任正非经常提到“子在川上曰：逝者如斯夫”，就是出于这样的思想），“精神向心力”的作用正在慢慢减弱，又由于公司资源的有限（职业和薪金），越来越多的人开始关注“个人利益”，以便在资源的竞争中获胜，员工们对原先信任的“精神向心力”慢慢持怀疑的态度，从内部扩散的“华为公司缺乏对个体的人文关怀”的声音慢慢传开，97年的“市场部干部大辞职”，也绝无重演的可能。

这种从信任“精神向心力”而忽略“个人利益”到怀疑“精神向心力”的转变同样发生在应届毕业生从新员工变成老员工的过程中，只是其转变速度因个体的性格差异而不同。

最后的问题是，怎么样让新员工接受华为企业文化？这就是公司在5个月的培训中想要部分实现的。作为一个彻底的唯物论者，我坚信由物质决定精神，由此可以引申，形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，就像任何一种氛围需要适当的光线、温度和湿度来营造一样。这句话的另一种表达方式是，如果某个公司的企业文化只是泛泛而谈，并没有从制度上加以保证的话，那么这种企业文化是没有生命力的。

第二篇：华为案例

华为薪酬制度：高工资是第一推动力

不可否认，即便在事事超前的深圳，华为也算得上是一家名副其实的“三高”企业：高效率、高压力、高工资。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为能将大量国内名牌大学优秀学生尽收囊中，很大程度上就是得益于它“有竞争力的薪酬待遇”。

薪酬是市场行情的晴雨表，通过薪酬调查不仅可以了解市场薪酬福利状况，还可了解到企业未来的发展方向、业务拓展重心，以及由此引发的高级人才和专业人才的竞争。薪酬调查为企业人力资源管理者所用，也为企业管理层决策提供参考依据。

推动力：人高我高

华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。《华为基本法》第六十九条：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。

正是基于这样一种政策，一直以来，华为的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。在2000年左右，国内电子通信类人才奇缺，且通信行业扩容量大也急需人才的中小企业，所以在那个时期，为了能拥有优秀的通信人才，各公司开出的薪资都非常优厚。在广州，一个普通院校毕业的计算机专业本科生，起薪至少都能够达到2500～3000元左右，但是，在这场人才争夺战中，华为开出的条件尤为突出，待遇最好的研发人员、市场人员能拿到8000元～9000元/月，比通信行业的普遍工资高出3000～4000元。

之所以要这么做，主要是因为华为很清楚地认识到，在企业组织形成和发展的历程中，薪酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，在竞争如此激烈的今天，要想能够吸引客户，必须有一支精英团队来打造自己的企业，而高工资就是企业对人力资源很重要的一个投资行为。在高薪的推动下，企业就能积聚到更多的优秀人才，激发出他们的斗志，组成自己强大的研发队伍，为企业推出先进的技术和一流的产品。

核心推动力：人低我亦高

由于我国从2000年起在各大高校开始大面积扩招，所以从2003年开始，人才市场明显呈现供过于求的局面，即使是重点院校的本科生，起薪大多数也不过2000元左右。而计算机专业的大专生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屡见不鲜。更有甚者，2005年3月，河南曾经出现过一些用人单位在招聘会上以600元月薪招聘应届大学生的现象。而同年9月，广州竟然也出现了用人单位用500元月薪招聘大学生的事情。

经过前几年的大规模招聘的华为也放缓了自己扩招的脚步，并且2001年以后招聘的员工的待遇较之以前也有了不少下降，本科的起薪点被调至4000元，硕士5000元，较之以往有相当幅度的下调。但是比起其他企业，华为在珠江三角洲地区无疑还是一家起薪点非常高的公司，所以在2004年华为在海外市场取得突破，开始恢复校园招聘之后，所到之处，招聘现场无一不是被挤得水泄不通。

在各大企业纷纷将人才的价格压到一个难以想象的底线时，华为却依然定出了高出一般通信企业1到2倍的底薪，主要是华为认为，作为一个把自己定位于国际知名通信厂商的企业而言，人才无疑是企业今后继续前进的原动力，如果为了区区一两千元而与一个极具潜质的人才失之交臂，那么对企业今后的发展将产生不可估量的损失。此外，华为不压价还有一个很重要的原因就是，因为其考虑到，如果新招聘来的员工和以前的老员工相比，在起薪点上差距过大，这些新员工的内心就会产生巨大的落差，在工作中就会缺乏华为传统的狼的拼搏精神，甚至会造成企业内部员工之间产生矛盾，这都将在很大程度上影响企业的发展。

因华为最基本的工资制度可以看出，任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。

华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为华为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。

《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与薪酬密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。因此，华为人的流动性虽然也比较大，但绝大多数人都是在积累了一定的经验后自己出去创业，被其他企业用钱挖走的少之又少！

第三篇：华为案例

一、华为简介

华为技术有限公司是总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的发展是从“农村开始的”。正如红军一样，先建立根据地，做好群众运动，壮大自己后，在进入大城市，并最终获得全国的胜利。在国内电信市场上华为的这种战略取得了空前的成功，可以说熟读毛泽东选集的任正非把毛主席的战略思想运用得炉火纯青。国际化战略中，华为公司仍然把这个战略用于国际市场。毕竟在华为之前没有一家中国通信设备制造企业在世界上享有声誉，华为要想一不登天显然是不现实的。华为首先选择从香港起步，再战俄罗斯、亚非拉，东南亚国家，最后进入欧美发达国家市场。

任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”，任正非居首。

孙亚芳毕业于成都电子科技大学。毕业后先后做过技术员、教师、工程师。1989年，孙亚芳参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任华为技术有限公司董事长。2015年亚洲商界权势女性的50位榜单孙亚芳排名第9位。

三、企业文化

1.狼狈组织计划，狼性文化

华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。（据说狈一旦出生，就成了狼群的军师。狈是很狡猾的动物，其聪明的程度远超过了狼和狐狸，可以很容易的逃脱人类的追击。狈的前腿不能行走，所以必须有狼驼着它。）

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

2.压强原则

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。3.核心价值观

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

四、华为为什么不上市

任正非曾几次表示，华为不会上市。至于不会上市的原因，任正非是这样回答的：“这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”。华为到底为什么选择不上市呢？

1.华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股，因此华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。任正非曾透露称自己只持有1.4%股份，其余都是由公司员工持股。对于持有企业干股的员工来说，华为上市后，股份立即被兑现。当公司遇到瓶颈或危机时，可能有许多人会套现走人，不再与企业共渡危机，肯定会使得企业雪上加霜。所以，企业上市，在遇到困境时，会降低企业的凝聚力。也就是任正非所得说上市的造富效应可能会使得员工失去奋斗精神是有某些可能性的。

2.上市会促使华为进入陌生的环境和文化中运行，具有很大的不确定性，自然风险不可测、不可控。上市将彻底改变华为熟悉的、一直浸泡其中的环境与文化。从一个对外比较封闭的公司变成完全透明的公司，会改变华为的管理文化。在上市之前，华为可以按照创始人和高层的意愿行事，没有外界的压力，行为模式可能比较长期化，但是一旦上市，股东和大众就会对于华为产生业绩的压力，促使管理层迎合股东和大众，行为必然短期化。这种经营模式的变化，对于华为无疑是有很大的风险的。

五、组织结构

电信行业，每隔三个月就会发生一次技术革新，因此华为必须采取措施应对技术的改变。华为占线拉得很长，在海外拥有很大的市场，且为了应对行业环境的快速变化，华为就需要一个扁平的、可变化的、灵活的组织结构。

在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。就是说，当出现某项新的市场业务需求时，华为就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时实务部门的人员就会回到原部门。

华为每次的产品创新都肯定伴随最值架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变化是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。

华为的扁平组织结构可以更快的感知到各种环境因素的变化，由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。所以华为的每次产品创新都肯定伴随着组织架构的变化，而这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。

其次，各地市场存在很大差异，客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府政策不同。所以要抓住本土市场就不能将其与全球化一视同仁，华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

第四篇：经济全球化案例材料(华为为例)[范文模版]

（一）经济全球化：华为的机遇

互联网：全球化世界的必要组成部分，也是华为抓住的机遇

1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。

2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。

虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。

华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

随着华为生产研发和销售规模不段扩大，华为总部对世界各地研究基地和销售站点的管理控制的难度就加大了，但是华为利用信息化时代互联网的作用，建成了强大的信息系统，这对企业核心业务能力的发挥起着至关重要的作用。

（1）利用比较优势在全球扩大生产领域: 华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。这一突破被华为运用到全球产品上。截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，距今最近的一个新建中心是华为在慕尼黑的“德国工程能力中心”，加强与德国产业界合作，同时提升华为在整机及硅光制造、自动化与智能机器人、测试、实时供应链管理等领域的能力。（2）在欧洲扩大投资建立良好的商业生态环境: 截至2014年1月，华为在欧洲设立了两个研究中心，下辖14个研发机构，设立了财经、营销、服务等领域的六个能力中心，雇佣了7700多名员工，并与德国电信、沃达丰、宝马等多家知名欧洲公司开展合作。2013年，华为在欧洲的采购额达到34亿美元，用于购买元器件、工程服务和国际物流服务等，预计未来在欧洲的采购量还将持续增加。

为此，华为将在增强联接能力、改善联接体验、拓展全场景接入、使能行业数字化转型等方面努力，推动产业发展。

（3）面对几百亿的全联接市场，华为如何抓住机遇: 4月11日，华为在深圳举办了第十三届全球分析师大会（HAS）。今年大会围绕“加速数字化转型、共建更美好的全联接世界”的主题，向业界全面阐述了华为在全联接世界进程中的公司战略，以及在面向云计算、物联网、运营转型等领域上的战略在本次分析师大会上，华为多位高层分享了对行业趋势的洞察：物联网、视频、行业数字化转型蕴含万亿美元市场机会，其发展促使全联接时代到来。

首先，增强联接能力，激发产业创新。2025年全球将有1000亿联接，其中70亿人的联接还不到总联接数的10%，而绝大部分的联接则是人与物、物与物的联接。以制造业为例，在带有传感器的设备中，99%还没有联接上网。要把这1000亿的联接建立起来，是挑战也是巨大的机遇，华为将通过全面云化的解决方案，诸如超宽带、4.5G、5G、NB-IoT、物联网芯片、Lite OS等来增强联接能力。

其次，改善联接体验，提升生产力。今天，在娱乐领域，漫步太空、体验宇宙的超级风暴已经通过4K VR浸入式体验实现。未来，这种体验将应用于更多的工业生产领域。

体验已经成为核心竞争力。在视频领域，华为推出U-vMOS视频体验衡量体系，能够对跨屏、跨网、跨业务的视频质量、交互和观看体验等提供科学客观的评价标准。U-vMOS已面向产业开放，并得到了ITU的认可和接受。

再次，拓展全场景联接，拥抱万物皆智能。智能终端形态越来越多样化，到2020年智能终端市场将超过6000亿美元。目前，华为正在积极构建以消费者体验为中心，打造智能手机、可穿戴设备、汽车、智慧家庭以及办公系统的端云协同一体化，无缝衔接人们的工作、生活和娱乐。

最后，使能垂直行业，抓住数字化转型的机遇。数字化转型已经在所有行业发生，据预测，到2025年数字化转型的市场空间将达到万亿美元的规模。华为将通过全面云化的战略，帮助行业实现数字化转型。

（二）华为在经济全球化中面临的挑战： 1.海外市场的抵触与风险

华为对于欧洲市场的突破可谓是其全球化进程的一大进阶，然而这个过程却不那么美妙。欧洲人对品质和质量的注重使得价格战无地自容，光是得到英国电信的认证便花了两年多。但值得庆幸的是，如今的欧洲市场已成为对华为贡献最大的地区。相反，同样被华为视为战略要地的美国仍不曾打消对华为的抵触情绪。从华为进军美国市场之初，便不断碰壁，屡屡受挫。但这并非完全没有好处。美国人对安全的担心、对华为背景的揣测，也促使华为转向开放和透明。

而对于一些风险极高的海外市场，华为并没有采取望而却步的战略，而是知难而上。其创始人任正非把这些越是危险越往前冲的例子，总结为华为“为客户服务”,称正是这种服务精神使华为赢得了客户信任。“这样的风险没办法规避啊。停下来不做海外市场，你不就饿死了。所以有问题你也得往前走。”他说。

2、老一代领导人（任正非）需要面对国际眼光，不能隐蔽不见，要让国际了解企业的发展历程，了解企业的创办者。华为在变，任正非也在改变。发展的需要、团队的要求，将作为华为象征人物的任正非，从幕后推到台前，让他学习以西方式的开放透明来诠释华为，为华为的全球化扫除障碍。

【任正非与华为是分不开的两个标签。任正非1987年在深圳特区创立华为，一直埋首企业发展，不喜出席行业活动、颁奖典礼，极少公开露面，其低调也被外界与华为的神秘画上等号，并进而有了“军方背景”“与安全部门有关”等各种猜测。华为越强大，有关其背景的猜测就越喧嚣。这种猜测甚至引发了美国国会在2012年对华为的调查，并将华为阻挡在美国主流市场之外。而据华为高层透露，华为早在2010年以前就已经通过美国最大的电信运营商AT&T的认证，本来有望成为其4G（第四代移动通信）设备的供应商。在任正非第一次接受访谈时，这周结束的时候，他解释自己不出来亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”,因为“不懂技术，不懂财务，也不懂管理”,所以避免抛头露面。】

3、面对不同发展程度的国家，有不同程度的需求，需要制定不同的市场战略。

【在华为的26年里，任正非曾多次提醒华为“冬天来了”.在华为“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇长达1.3万字的内部讲话中，第二次提醒华为面临严峻困难，要注意“冬天”.之后，华为将海外市场从印度、泰国、伊拉克等发展中国家和地区，逐步延展到欧洲成熟市场。在欧洲，华为从俄罗斯和东欧国家做起，逐步进入英、法等发达国家，从欧洲边缘运营商的边缘业务，攻入欧洲主流运营商市场。2004年12月，华为赢得荷兰运营商Telfort搭建覆盖全国的WCDMA网络的合同，首单2500万美元。

这是进入欧洲主流市场的开始，华为的很多转变由此发生。价格战是在发展中国家行之有效的手段，但转至西欧国家时，华为发现客户的需求变了。用任正非的话说，欧洲人“不差钱”,他们更注重品质和质量。获得英国电信的认证，是华为在欧洲突破的开始。】

4、产品要符合国际标准

【2003年，英国电信在全球范围内选择网络设备供应商，华为获得了英国电信给予的认证机会。这个认证不针对产品，针对公司，总共包括质量、品质、财务、人力资源、环境、科学管理等12个维度，其中还有一项人权调查，英国电信为此专门跑到生产线和员工宿舍，调查员工的加班时间、待遇，进而调查供应商。期间因一家供应商的工资低于深圳平均工资，要求华为与其解除合同，否则取消认证。

认证持续两年之久。但在这个异常严格的认证后，欧洲市场才真正向华为开放。随后华为陆续获得澳大利亚电信、西班牙电信、沃达丰的认证。】

5、打开市场难度大，老牌主流企业占据大多数份额，新秀难被认可

【美国市场多年来一直是苹果、三星这两大手机巨头的天下，已经被当地消费者认可，粉丝众多。华为手机可谓初来乍到，并不是主流的智能手机品牌，2016年第三方机构统计华为在美国的市场份额仅有0.4%。并且在高端市场上，苹果（39%份额）和三星（22%份额）两大品牌几乎完全占据了主导地位，Mate 9加入竞争之后能否改变格局还很难说。】

（三）综述及评价

经济全球化给每个企业提供的机遇是平等的，但是华为公司却展现出很强的商机灵敏度，根据自身实际情况和发展优势，抓住机遇，适时展开发展战略，及时作出调整和应变方法，扩大生产领域，占领市场份额，加大科研力度，使之在经济全球化的浪潮中谋得一席之地，并且不断发展壮大。

在全球化的大环境下，华为不再只是一个国际化企业，它是一个全球化企业，因为它不再以中国为中心，而是以世界为中心。除了抓住了机遇以外，它还成功地将挑战转变为了一个个大机遇。应对市场需求的变化，华为将自己的品牌战略由“价格战”转变为了高质量，努力实现由低端向高端的转变。面对外媒的猜疑，华为以开放的姿态展现自我，时刻持有危机意识。让华为在全球化竞争中占有一席之地。

当今世界，全球化已经成为了一股不可逆转的趋势。在中国政府“引进来、走出去”的政策引导下，大批中国企业走出国门，参与到全球竞争当中去。而以华为为代表的一批企业逐步摆脱了传统的以代工为主的中国企业国际化模式，走出了一条以技术与研发为主的国际化模式，并取得了令人瞩目的成就。通过研究华为国际化的成功经验，可以为国内其他正在进行国际化经营的企业提供现实的参考意义。

第五篇：社会实践报告——在游乐园打工的日子

我的社会实践报告

——记我在游乐园打工的日子

寒假在家玩了几天之后，我开始琢磨着找一份兼职。于是我在镇上溜达了好些时辰之后发现了游乐园门口贴着的招工启事，大意是说由于春节将至，游乐园人流量剧增，需要招募一部分临时工帮忙。抱着试一试的心态我就进去游乐园面试了，结果我成功了，他们让我正月初一开始上班。

大年初一这一天我起了个大早，吃过早饭就来到了游乐园等待主管安排工作。这时我才发现一起工作的还有几个是我认识的高中同学，这下好了，打工生活不寂寞了。男生一般都被安排到了像海盗船，碰碰车，溜冰场这类比较危险的项目里帮忙，女生则是被安排到旋转木马，儿童弹跳这类比较简单的项目帮忙。我的工作岗位是在“打枪中奖”——游乐园新设的娱乐项目之一。

游戏规则很简单，随便打破三个气球就可以得一个小奖品，打破八个气球就可以奖励一个大娃娃。我的工作内容主要是打气球，夹气球还有挂气球。在没有客人的空闲时间里，我需要提前把气球打好，刚开始打的时候不熟练，打得很慢，慢慢地熟练之后就可以半个小时打满一箱气球。夹气球很简单，就是把气球和夹子组合在一起，没有任何技术含量。挂气球就是需要当客人把气球打破之后，及时挂上新的气球供客人打。这些内容看似简单，但当人多的时候，忙碌起来的时候也是累得够呛的。一开始我只负责与气球有关的这几件事，到后来时间长了我也比较熟悉了之后，老板开始让我帮忙着数枪——就是算客人一共打了多少发子弹，每发子弹两元。数枪比较麻烦的是遇到有些客人不讲理，没打破气球就耍赖说枪没有打出子弹，还有怀疑我多数了枪数，多收了钱。不过还好老板也在，我一般遇到搞不定的情况就叫老板，老板一出声他们就不敢有异议了。

打枪的过程中遇到了各种各样的客人，有宠溺孙儿的爷爷奶奶，也有初得宝宝的爸爸妈妈，还有背着父母偷偷谈恋爱的小情侣;有彬彬有礼的绅士，也有蛮横不讲理的大叔；有不施粉黛的美女，也有身上充满劣质香水味道的乡野泼妇„„

看着他们，我忍不住感慨万千。不同环境下孕育出来的人也是完全不同的。幸运的是我知道自己想成为什么样的人，知道自己不能成为什么样的人。也庆幸我的父母把我教育成为了一个讲道理，讲礼貌的文明人。看着那些疼爱孩子的父母，我才深刻感受到自己得到的父爱母爱其实是那么深。每个父母都是无私而伟大的，世界上最伟大的恩情莫过于父母的养育之恩，这恩情值得我们用一生的时间去报答。

继打枪之后我还当过旋转木马的服务员，做服务员首先要学会的便是操作机器，对机器要做到了如指掌，机器的开关，紧急情况的处理，小故障的修理等等都要学会。此外还要做的就是收票，别看收票简单，忙碌的时候也会遇到不少麻烦，有些大人会贪小便宜，趁你不注意逃票等等。因为坐木马的几乎都是小孩，所以要叮嘱父母们看好、扶稳小孩，记得有一次一个爸爸在扶小孩的时候没留心，接了个电话，这时刚好机器启动，小孩差一点就从木马上掉了下来，也还好我眼疾手快立刻把机器停止运行，小朋友才没受伤。从这件事我知道，不管做什么事情一定要细心，小心驶得万年船。

在整个打工过程中我发现学习是多么重要，就算是服务也需要学习，任何工作都离不开学习。身为一个服务员与顾客沟通自然少不了，向顾客介绍游戏项目，告诉他们机器的玩法这是最主要的，他们有不会玩的我们得第一时间去帮助他们，当然把每一台机练熟是我们能够帮助他们的前提。当然，作为一个服务员也是件非常辛苦的事，每天要站八个小时，回到家腿真的挺酸的，而且当顾客比较少时会感到很无聊，人多了又忙不过来，但是时间长了，渐渐地也都适应了。适应了之后我不但不反感这份工作，而且还有点享受其中的味道。

打工期间每天最开心的就是和小伙伴们一起吃饭的时候了，虽然大过年的还每天吃盒饭，但我们却依然吃得开心。我不吃的菜给你，你不喜欢的菜给我，大家分享着饭菜，有说有笑。

这份工作还有一个最大的好处就是在下班的时候可以随意玩游乐园里面的任何一个项目，而且是全免费。大家忙碌的时候一起忙碌，空闲的时候一起玩耍，别提有多有趣了。我们在下班后一起相约着去了鬼屋，玩了碰碰车，海盗船，大旋转„„一群人从这个点跑到那个点，肆意享受着属于我们的独一无二的快乐。其中要数碰碰车最好玩最有趣了，大家分成两组，你撞我，我撞你，撞得不亦乐乎。

这个寒假的社会实践过程比较复杂艰苦，但是结果是比较成功的，与其说忙碌的时间过得很快不如说是快乐的时间总是过得飞快，因为打工的这段日子真的很充实。忙碌，累，辛苦，但快乐。当被告知第二天不用再去上班的时候我心里竟然很失落，万般不舍。和小伙伴们交流了才知道原来他们也和我一样舍不得游乐场的人和事，听说不用再上班的时候都很失落。但不管再怎么不舍，我们都是要离开的。拿到工资的那一刻，我心里比吃了蜜还甜。通过自己辛勤劳动获得的报酬，拿在手里感觉分量异常重。我已经计划好了要拿工资做什么，第一件事当然是要给爸爸妈妈弟弟妹妹每人买一件礼物，然后就是置办我自己的行当了。因为是自己赚的钱，所以更觉得来之不易舍不得花。通过这次社会实践，我更加感受到了父母赚钱的来之不易，我们上学机会的来之不易，也让我更加珍惜读书机会，好好学习。

在整个实践过程中我学到了很多以前学不到的东西，增加了很多社会经验，这一次是我真正向社会迈出了一大步，尤其是从学校走出后找工作别人问我有经验没，我可以很自豪地说有，而且是很宝贵的经验，因为在游乐场我能学到很多其他人在别的地方学不到的东西，从我丰富的工作历程就可以看出，因为这里的环境十分特别，这里是一个鱼龙混杂的地方，在这里我要和各色各样的人打交道。人的一生不可能只和学校里那样的人交往，假如遇到些小混混，遇到些不良青年我们该怎么去应对在这里就能够学到。首先我们不能怕这些人，你越是怕他们就越恃强凌弱，然后就是要避免和他们发生正面冲突，能忍则忍，能避开就避开，只要不触及我们的尊严底线，所谓“海纳百川，有容乃大，”我们应该体现出自己受过高等教育的高素质人才的风范，这个世界上武力是解决不了任何问题的，智慧和大脑才是我们的立足之本，生存发展之道！

这次社会实践我总结有以下几点的体会和感触：

一、在这次工作后我的世界观有了一些变化，我认识到了社会的不公平性，这个世界没有绝对的公平，只有相对的公平，永远不要去埋怨人生、埋怨社会，当我们处于一定的环境之下，埋怨、愤怒、反抗都是无济于事的，唯一能做的就是去适应，端正自己的心态，把眼光放低，把双手放高，踏踏实实做好自己手头的事，通过奋斗去提升自己，闯荡出一片锦绣前程。

二、在与人交往的过程中要学会虚心请教和接受，作为广东人，广东算是经济比较开放和发达的地区了，可是在和其他的推广员的交往过程中我认识到了我们还有很多不足，他们的胆识和气魄我觉得我是比不上的，这一点也是我今后值得学习和提高的地方。另外在和员工交往过城中我学会了互相关心和帮助，有些小的矛盾也学会了心平气和地区解决处理。

三、在性格方面我得到了很大的改善，以前我是个很急躁很冲动的人，可现在我体会到了忍让的重要性，宽广的胸襟是一个人走向成功所必须的，只有心胸宽广了，心态才能平和，工作才会开心，才会有激情。一个成功的人他不仅仅能够承认和改正自己的错误，还能容忍别人犯错，人非圣贤，孰能无过，对于别人的宽容别人会十分感激。

四、这次实践在我动手能力，交际能力，处理问题能力都得到提升的同时也教会了我去如何看待一个人，不论我们身在怎样的位置，家庭条件如何，能力如何都不要骄傲，永远不要去小看一个人，每个人都有未被发掘出的潜力和才能，当我们轻视别人的时候，自己的价值无疑已经降低了！自信，不仅仅是相信自己，也要相信他人！

报告人：XXX

报告时间：2015年X月X日