华为经典销售案例

第一篇：华为经典销售案例

华为经典销售案例(1)

月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。

“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个 城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命 与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。

项目背景分析

“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。

接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。

根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户 关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差 而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明 显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以 上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。

以客户为中心

作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最 不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着 想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要 告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为 他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几 天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的 问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对 不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。

抓住客户主要需求，迅速切入

“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后 的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超 越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市 场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论 进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经 验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅 谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建 设的建设思路。

发现问题，引导客户

虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交 换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对 原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B 公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，*强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过 寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到 了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完 全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良 好的基础。

因势利导，扩大客户需求 一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由 于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所 以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导 地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为 了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影 响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把 建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。把握客户的思路

B公司和Z公司 在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发 挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的 思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的 共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设 计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。

强调利益，克服缺点

虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华 为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了 争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的 优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入 是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。

有条件让步，一箭双雕

随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此 情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的 话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是 否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更 加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要 的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省 铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

有所为，有所不为

在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关 系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售 人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客 户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产 品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级 领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。

把握节奏，步步为营

在销售过 程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在 销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时 最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设 备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购 买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我 们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地 网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。

取得如此的销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。回顾整个销售过程，深深地感受到成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。

第二篇：华为案例

华为薪酬制度：高工资是第一推动力

不可否认，即便在事事超前的深圳，华为也算得上是一家名副其实的“三高”企业：高效率、高压力、高工资。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为能将大量国内名牌大学优秀学生尽收囊中，很大程度上就是得益于它“有竞争力的薪酬待遇”。

薪酬是市场行情的晴雨表，通过薪酬调查不仅可以了解市场薪酬福利状况，还可了解到企业未来的发展方向、业务拓展重心，以及由此引发的高级人才和专业人才的竞争。薪酬调查为企业人力资源管理者所用，也为企业管理层决策提供参考依据。

推动力：人高我高

华为的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。《华为基本法》第六十九条：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。

正是基于这样一种政策，一直以来，华为的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。在2000年左右，国内电子通信类人才奇缺，且通信行业扩容量大也急需人才的中小企业，所以在那个时期，为了能拥有优秀的通信人才，各公司开出的薪资都非常优厚。在广州，一个普通院校毕业的计算机专业本科生，起薪至少都能够达到2500～3000元左右，但是，在这场人才争夺战中，华为开出的条件尤为突出，待遇最好的研发人员、市场人员能拿到8000元～9000元/月，比通信行业的普遍工资高出3000～4000元。

之所以要这么做，主要是因为华为很清楚地认识到，在企业组织形成和发展的历程中，薪酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，在竞争如此激烈的今天，要想能够吸引客户，必须有一支精英团队来打造自己的企业，而高工资就是企业对人力资源很重要的一个投资行为。在高薪的推动下，企业就能积聚到更多的优秀人才，激发出他们的斗志，组成自己强大的研发队伍，为企业推出先进的技术和一流的产品。

核心推动力：人低我亦高

由于我国从2000年起在各大高校开始大面积扩招，所以从2003年开始，人才市场明显呈现供过于求的局面，即使是重点院校的本科生，起薪大多数也不过2000元左右。而计算机专业的大专生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屡见不鲜。更有甚者，2005年3月，河南曾经出现过一些用人单位在招聘会上以600元月薪招聘应届大学生的现象。而同年9月，广州竟然也出现了用人单位用500元月薪招聘大学生的事情。

经过前几年的大规模招聘的华为也放缓了自己扩招的脚步，并且2001年以后招聘的员工的待遇较之以前也有了不少下降，本科的起薪点被调至4000元，硕士5000元，较之以往有相当幅度的下调。但是比起其他企业，华为在珠江三角洲地区无疑还是一家起薪点非常高的公司，所以在2004年华为在海外市场取得突破，开始恢复校园招聘之后，所到之处，招聘现场无一不是被挤得水泄不通。

在各大企业纷纷将人才的价格压到一个难以想象的底线时，华为却依然定出了高出一般通信企业1到2倍的底薪，主要是华为认为，作为一个把自己定位于国际知名通信厂商的企业而言，人才无疑是企业今后继续前进的原动力，如果为了区区一两千元而与一个极具潜质的人才失之交臂，那么对企业今后的发展将产生不可估量的损失。此外，华为不压价还有一个很重要的原因就是，因为其考虑到，如果新招聘来的员工和以前的老员工相比，在起薪点上差距过大，这些新员工的内心就会产生巨大的落差，在工作中就会缺乏华为传统的狼的拼搏精神，甚至会造成企业内部员工之间产生矛盾，这都将在很大程度上影响企业的发展。

因华为最基本的工资制度可以看出，任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。

华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为华为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。

《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与薪酬密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。因此，华为人的流动性虽然也比较大，但绝大多数人都是在积累了一定的经验后自己出去创业，被其他企业用钱挖走的少之又少！

第三篇：华为案例

一、华为简介

华为技术有限公司是总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的发展是从“农村开始的”。正如红军一样，先建立根据地，做好群众运动，壮大自己后，在进入大城市，并最终获得全国的胜利。在国内电信市场上华为的这种战略取得了空前的成功，可以说熟读毛泽东选集的任正非把毛主席的战略思想运用得炉火纯青。国际化战略中，华为公司仍然把这个战略用于国际市场。毕竟在华为之前没有一家中国通信设备制造企业在世界上享有声誉，华为要想一不登天显然是不现实的。华为首先选择从香港起步，再战俄罗斯、亚非拉，东南亚国家，最后进入欧美发达国家市场。

任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”，任正非居首。

孙亚芳毕业于成都电子科技大学。毕业后先后做过技术员、教师、工程师。1989年，孙亚芳参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任华为技术有限公司董事长。2015年亚洲商界权势女性的50位榜单孙亚芳排名第9位。

三、企业文化

1.狼狈组织计划，狼性文化

华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。（据说狈一旦出生，就成了狼群的军师。狈是很狡猾的动物，其聪明的程度远超过了狼和狐狸，可以很容易的逃脱人类的追击。狈的前腿不能行走，所以必须有狼驼着它。）

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

2.压强原则

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。3.核心价值观

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

四、华为为什么不上市

任正非曾几次表示，华为不会上市。至于不会上市的原因，任正非是这样回答的：“这可能会让我们越来越怠惰，失去奋斗者的本质色彩”。华为到底为什么选择不上市呢？

1.华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股，因此华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。任正非曾透露称自己只持有1.4%股份，其余都是由公司员工持股。对于持有企业干股的员工来说，华为上市后，股份立即被兑现。当公司遇到瓶颈或危机时，可能有许多人会套现走人，不再与企业共渡危机，肯定会使得企业雪上加霜。所以，企业上市，在遇到困境时，会降低企业的凝聚力。也就是任正非所得说上市的造富效应可能会使得员工失去奋斗精神是有某些可能性的。

2.上市会促使华为进入陌生的环境和文化中运行，具有很大的不确定性，自然风险不可测、不可控。上市将彻底改变华为熟悉的、一直浸泡其中的环境与文化。从一个对外比较封闭的公司变成完全透明的公司，会改变华为的管理文化。在上市之前，华为可以按照创始人和高层的意愿行事，没有外界的压力，行为模式可能比较长期化，但是一旦上市，股东和大众就会对于华为产生业绩的压力，促使管理层迎合股东和大众，行为必然短期化。这种经营模式的变化，对于华为无疑是有很大的风险的。

五、组织结构

电信行业，每隔三个月就会发生一次技术革新，因此华为必须采取措施应对技术的改变。华为占线拉得很长，在海外拥有很大的市场，且为了应对行业环境的快速变化，华为就需要一个扁平的、可变化的、灵活的组织结构。

在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。就是说，当出现某项新的市场业务需求时，华为就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时实务部门的人员就会回到原部门。

华为每次的产品创新都肯定伴随最值架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，但这种变化是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。

华为的扁平组织结构可以更快的感知到各种环境因素的变化，由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。所以华为的每次产品创新都肯定伴随着组织架构的变化，而这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。

其次，各地市场存在很大差异，客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府政策不同。所以要抓住本土市场就不能将其与全球化一视同仁，华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

第四篇：华为案例分析

行 业 季 度 分 析 报 告 通信设备制造业（2012 年 2 季 度）要点提示

2012 年 2 季度，全球经济复苏动能依然不 足，工业生产反弹受挫，贸易走弱，消费低 迷，各主要 经济体增速明显放缓。我国经济运行总体平稳，经济发展 稳中有进。总体平稳的宏观经济环境保证了我国通信设 备制造业的发展，产销、出口继续保持快速增长，由于国内经济表现相对较好，因此上半年通信设备制造业对外 依存度总体呈下降趋势，但目前外需对通信设备制造业 增长的拉动力仍然大于内需。

2012年2季度，通信设备行业相关新政策主要有三个方面：第一，为加快建设宽 带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施，促 进宽带建设与发展，工信部发布《关 于实施宽带普及提速工程的意见》；第二，《通信业“十二五”发展规划》作为“十二五”期间我国通信发展的指导性文件正式出台；第三，为了大力推进信息化发展，切实保 障信息安 全，国务院制定了《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意 见》，并已在国务院常务会议上讨论通过。

2012 年 2 季度，通信设备、计算机及其他电子设 备制造业景气指数较上个季度有所上 升，继续保持在乐 观良好的发展区间。上半年，通信设备制造业投资继续保 持快速增长，但产销增速均有所放缓：行业增加值增速 较上年同期下降了 2.1 个百分点，工业销售产 值增速较 上年同期下降 3.5 个百分点。目前通信设备制造业形势依然良好，上半年 行业出口交货值增速较上年同期提 高了 8.33 个百分点。价格方面，2 季度通信设备价 格与 上季度相比有所反弹。

从经济效益情况来看，上半年，通信设备制造业盈利能力和偿债能力不及上年同期，具 体来看，尽管行业收入实现增长，但利润表现为负增长，主要利润率也均低于上年同期； 行业长期、短期偿债能 力均有所下降，企业亏损程度也有所加深。尽管如此，通 信设备 制造业营运能力上半年表现相对较好，应收账款 回收速度比上年同期有所加快，产成品 库存压力也略有 减轻。此外，行业内企业目前仍保持了较好的成长能力。

展望下半年，全球经济继续缓慢复苏，通信设备外需恢复 力度依旧较为疲弱，出口仍面 临较大压力。目前，国内经济增长速度仍处在相对较快的水平上，后期通信设备制造 业内 1需比重或将进一步提升。下半年，运营商资本开支 将明显加大，通信设备行业预计将与往年一样有较好表 现。传输设备方面，我国“宽带中国”战略将迈入实质性阶 段，借助国家宽带战略和运营商掀起的新一轮建网热潮，通信传输网络将迎来大规模扩容，而光通信设备将发挥带 头增长的作用。终端方面，目前我国 3G 用户渗透率已经 达到 15%的发展拐点，未来 3G 用户将加速增长并有效带 动 3G 终端销售实现快速增长。此外，移动终端设备的智 能化趋势愈发明显，未来 3G 手机和智能手机份额将进一 步提高。

数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球经济形势来看，复苏动能依然不 足，复苏态势再度转弱。世界工业生产反弹受挫，贸易继 续消费走弱，消费趋向低迷，就业市场复苏遭遇挫折，大宗商 品需求下降、价格下跌，金融市场动荡不安，各主要经济 体经济增速普遍明显放缓，且不确定性进一步增加。

国经济增速进一步下滑。美国商务部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美国 2012 年 2 季度 GDP 创下增长率为 1.5初值，自 2011 年 3 季度以来最低，预期为增长 1.3，前值为增 长 2.0。2 季度美国通货膨胀保持得相对稳定。作为美联 储衡量通胀的重要指标，个人消费开支价格指数增长 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以来最低的。不计食品和能 源价格的消费者物价指数下降至 1.8，前值为 2.4。

欧洲央行行长德拉吉 7 月 5 日表示，欧元区经济进一步下行的风险已经显现，并且 2 季度各 种迹象表明欧元区经济表现疲软，并且不确定性增加。

盟统计局数据显示，2012 年 6 月欧元区经济景气指数从 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超经济学家 7国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分析 6 6 预期的 88.8； 月份消费者信心指数从 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工业信心指数从5 月的-11.4 降到了-

而持续的经济危机以及各国的财政紧缩政策致使欧 元区 6 月份失业率达到 11.2，是 1995 年有纪录以来最

日本经济维持正增长。日本 8 家民间智库对 2012 年 2 季度日本国内生产总值（GDP）的预测数据全部出 炉。平均预测值显示，受东日本大地震重建需求等带动，剔除物价变动因素后的实际 GDP 环比增长 0.6，换算成 年率为增长 2.2，连续 4 个季度维持正增长，但增幅则比 上季度的年率 4.7大幅下降。图 1 2010 年 2 季度-201

2欧元区、日本季度 GDP 环比增长趋势 数

欧盟统计局数据库、据来源：美国商务部经济分析局、本内阁府数据库，国研网行业研究部加工整理 2012 年上 半年，全球经济复苏再度转弱，受此影响，通信设备行业 出口虽保持较快增长，但增速较上季度有所回落。上半年 通信设备行业实现出口交货值 2980.33 亿元，同比增长 20.1，高出电子信息制造业平均水平10.5 个百分点，但 比 1 季度增速回落 4 个百分点。图 2 2008-2012 年同期（上半年）通信设备制造业出口交货值比较 8国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造业分析报告 发展环境分 析 数据来源：国家统计局，国研网行业研究部加工整理 1.2.2 我国经济运行稳中有进 国民经济运行总体平稳，经 济发展稳中有进。根据国家统计局初步测算，上半年国内 生产总值 227098 亿元，按可比价格计算，同比增长 7.8。其中，1 季度增长 8.1，2 季度增长 7.6。分产业 看，第一产业增加值 17471 亿元，同比增长 4.3；第二产 业增加值 110950亿元，增长 8.3；第三产业增加值 98677 亿元，增长 7.7。从环比看，2 季度国内生产总值

图 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中国累计 GDP 同比增长趋势 数据来源：国家统计局，国研网行业 研究部加工整理 9国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制 造业分析报告

发展环境分析 市场销售平稳增长，固定资 产投资稳定增长，进出口小幅增长。上半年，社会消费品 零售总额 98222 亿元，同比名义增长 14.4（扣除价格因，增速比 1 季度回落 0.4 个百分点，比上年同期回落 2.4 个百分点。其中，汽车类增长

9.1。上半年，固定资产投资（不含农户）150710 亿元，除价格因素实际增长 18.0）同比名义增长 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年同期回落 5.2 个百分 点。上半年，进出口总额 18398.4亿美元，同比增长

比 增速 1 季度加快 0.8 个百分点，比上年同期回落 17.8 个百分点。其中，出口 9543.8 亿美元，增长 9.2； 进口 8854.6 亿美元，增长 6.7。进出口相抵，顺差 689.2

图 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工业生产以及投

出口需求同比增长趋势 数据来源：国家统计 局，国研网行业研究部加工整理 居民消费价格涨幅继续 回落，工业生产者价格同比下降。上半年，居民消费价格 同比上涨 3.3，涨幅比 1 季度回落 0.5 个百分点，比上年 同期回落 2.1 个百分点。其中，城市上涨 3.3，农村上涨 3.3。分类别看，食品同比上涨 6.9，烟酒及用品上涨 3.5，衣着上涨 3.5，家庭设备用品及维修服务上涨 2.2，医疗保健和个人用品上涨 2.4，娱乐教育文化用品及服务 上涨 0.2，居住上涨 1.8，交通和通信同比持平。

年，工业生产者出厂价格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分别为上涨 0.1和 7.0。上半年，工业生产者购进价格

图 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 变化趋势 10国研网 2012 年 2 季度中国通信设备制造 业分析报告 发展环境分析 数据来源：国家统计局，国研 网行业研究部加工整理 城乡居民收入较快增长，农村居 民收入增速快于城镇。上半年，城镇居民人均总收入 13679 元。其中，城镇居民人均可支配收入 12509 元，同比名义增长 13.3；扣除价格因素实际增长 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 个百分点。上半年，农村.

第五篇：创新案例分析——华为

自主创新案例——华为

在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！

一．综述

华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。

“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。

华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。

二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。

如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身 “全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。

技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。

2.技术引进、吸收与再创新

实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。

目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。

任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。

3.先进的企业内部管理体系

但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。

在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。

在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所，与世界领先的运营商成立了34个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。

华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。

其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。

华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心，为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等，由于华为抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，这和一般的软件外包是两个层次。

华为还是世界500强中唯一一家没有上市的公司和一家100%由员工持股的民营企业。目前，华为有7万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。

华为还探索了一套独特的商业模式，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值CEO制度，让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值CEO，首开中国民营企业“代际传承”之先河。

三．回顾总结

回顾华为的发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业20多年来每一次发展大势和机遇。现在，云计算被视为科技界的一场革命，华为依托强大的技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。

华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新的活力，在2012年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个10年的宏伟目标是：到2020年销售收入达到1000亿美元，用8年时间再造两个华为。

华为创立于1987年，到2012年已经走过了25年的发展历程。25岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般的年华，拥有着无限的激情和无尽的梦想； 25年艰苦卓绝的奋斗，换来的是一家世界级的优秀企业；华为25年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌，希望更多的中国企业更具创新力！

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”华为的成功，激起了无数人的想象，为中国企业国际化树立了标杆，建立了信心。华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。