案例：乔布斯的领导艺术

第一篇：案例：乔布斯的领导艺术

案例

乔布斯的领导艺术

苹果公司的CEO史蒂夫乔布斯似乎施了什么魔法，牵动了整个世界的神经，令整个世界为之疯狂。虽然乔布斯看轻发展中国家的市场，也从未来过中国，但仍然影响了无数的中国人，其中包括中国的一些知名企业家。潘石屹自称是乔布斯的粉丝，曾因其在斯坦福的演讲而热泪盈眶。田溯宁说：“我的整个创业过程包括我的很过选择都受史蒂夫乔布斯的影响。我经常用他的事例来激励自己、告诫自己。”

老实说，史蒂夫乔布斯或许不是经理人的最佳典范，他轻狂、自恋，是个标准的完美主义加精英论者，还认为大部分的人都是笨蛋。但这些强烈的个人特质，却也是让苹果产品如此独一无二的企业哲学。

专注与简化

专注是乔布斯个性的一部分，如果他认为某件事会让他分心，就坚决不会去考虑。乔布斯会本能地简化一切事物，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分。在苹果的第一本宣传册上写着这样的一句话：“至繁归于至简。”

落后就奋起超越

创新型企业不仅第一个提出新理念，还知道在落后的时候如何奋起超于而对手。乔布斯在开发最初的iMac时就是这样。

产品先于利润。乔布斯说过：“我致力于打造一家经久不衰的公司，员工们努力开发卓越产品，其他一切都是次要的。当然，能赚钱最好，有了钱你才能生产出卓越产品。但动力应该来自产品，而不是利润。”

不盲信焦点小组

深入关切鼓了想要什么，与不断问顾客想要什么，存在很大的不同，前者需要你发挥直觉和本能，预见顾客尚未形成的需求。乔布斯解释说：“我们的任务是读出哪些还没写在纸上的东西。”因此，他不断磨砺自己与顾客共鸣的能力。

扭曲现实

乔布斯很善于敦促别人去完成不可能完成的任务。与乔布斯共过事的人都承认，这种特质可能让人窝火，但他们也确实因此创造了非凡的业绩。

融合文理 乔布斯贯通文理、创造力和技术、艺术和工程。虽然在技术上胜过他的人不乏其人，也有比他更优秀的设计师和艺术家，但在我们这个时代，能够创造性地将诗意和处理器连接在一起的，可以说无人能出左右。

求知若渴，虚心若愚

“求知若渴，虚心若愚”，在乔布斯的职业生涯中，他一直践行着这句话。在他人生的每个方面，他的行为都反映出了这样一种变化：从冲突、交流，到最终所有这些不同方面的融合。

从经营和管理的角度重新诠释理解，在用人标准和领导艺术上，乔布斯又都有他独到的见解。

只用最顶尖聪明的人

乔布斯有个令人走避的恶名：地狱来的老板。他对团队的要求很高，也无法忍受不够聪明的员工。在他最著名的每周一马拉松式会议里，他会和相关团队检查整个事业体，包含上周公司卖了哪些产品、每一个还在发展中的商品、每一个遇到瓶颈的设计，一件一件仔细检查讨论。你一定会很纳闷，为什么还是有无数精英愿意跟在地狱来的老板身边做事？因为他创造了一个环境，在这里你可以完成其他地方无法完成的事。比如，苹果电脑退出的任何一款电脑，其独特支持在于操作系统与硬件之间的完美结合。苹果几乎是业界唯一兼顾设计软件与硬件的企业，大部分电脑使用的操作软件与硬件厂商是没有交集的。但也因为这项优势，苹果可以发展处从里到外更符合使用者需求的产品。要找到最佳员工很难，想自己培养出优秀员工也不容易，最好的办法，就是像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，和参与者一起完成梦想。

没有B计划

对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全赖打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路。这样才能让工程师将最好的创意、技术、设计倾注要一款产品上。如iPod、iPhone莫不如此。

追求残忍的完美

几乎在开发每一种产品是，乔布斯都会在某个时刻“按下暂停键”，回过头去看最初的设计，因为他觉得产品不够完美，甚至连那些看不到的部位都不马虎。

只容忍A级人才。乔布斯虽然脾气暴躁、态度严厉，但他这样做事为了追求完美，防止出现“庸人泛滥：。而且，乔布斯很会激励人，他让员工充满了激情，使他们致力于创造突破性的产品，并相信自己能够完成看似不可能完成的任务。

火柴盒大小的Mini iPod Nano、视频iPod和坐在沙发上就可以遥控电脑的Front Row，极致的创新精神已使乔布斯与苹果的品牌剑法达到如独孤九剑一般的精微奥妙达于极点的境地。对于极致完美的严苛追求也预示着对其反面--不达标准必遭无情的否定。乔布斯曾因为设计师不能达到他的要求--在设计出的新电脑模型里有一颗小螺丝稍微露出外表，就立刻把那位设计师开除了。iPhone也曾被无情地全盘否定。当iPhone即将进入市场时，一天乔布斯“心血来潮”地对他的设计师说：“我就是不喜欢这个东西，我无法说服我自己爱上这个玩意儿。而这时我们做过的最重要的产品。”于是一大群设计人员对iPone的封装设计重新思考直至“乔老板”满意为止。“那个过程简直是去地狱里走了一圈”，乔布斯后来回忆此事这样评说。

驱动任何人做任何事

在乔布斯成功的背后隐藏着一种让人自愿改变与跟从的领导力。

1983年，成立了6年的苹果公司迅猛发展，它经历了从一家拥有随意经营风格的硅谷新公司，向拥有长期稳定顾客的大公司转变，这是需要一个经验丰富的商业人士来负责管理。

乔布斯花了好几个月的时间，请来百事可乐公司的总裁约翰斯卡利来经营苹果公司。但是斯卡利认为，辞去一家稳定的大公司的总裁职务，去这样一家存在风险的、充满嬉皮风格的新公司是不明智的。当然，斯卡利最终还是收到了诱惑，他非常清楚“个人电脑即未来”。

这两个人在硅谷和纽约见了无数次。最后，有一个晚上，在中央公园，乔布斯面对这个比自己大很多的人，大胆地向对方提出了挑战：“你想卖一辈子糖水，还是改变世界？”

这里，乔布斯成功地将经营百事可乐的一样弱化为卖糖水，而将经营苹果公司的意义凸显为改变世界，终于吸引了斯卡利。为此斯卡利感到深深的不安，烦恼几天之后，终于接受了乔布斯的邀请。

乔布斯对员工说过：“我们正以微小的方式努力让世界变得更加美好！”“我们所有人走到一起来制作这个新产品，我觉得，这可能是我这一辈子所从事的最伟大的事业。”他还层位员工举办过签名聚会，乔布斯将设计小组成员的签名分别刻在机箱内侧，并高声宣布：“艺术家总是在自己的杰作上签名。”如果你是当事者，你感觉如何？苹果的一位员工这样评价乔布斯，“他非常善于触碰别人的深层需求”。

环境创造者

乔布斯将自己塑造为“一个质量标杆”，因为“很多人并不知道如何适应那种追求卓越的环境”。在接受美国TIME杂志采访时，乔布斯说：所有公司都能作出接近完美的模型，但很少有公司能做出品质优良的产品，因为在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。

因此，即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。比如，乔布斯要求外部供应商和苹果相关人士开会的时间都定成周五，这样他就能周末把新产品带回家里，然后再周一给出一系列新要求：比如用户选一首歌不能超过3次按键，菜单转换速度要提升，甚至其他人所不能理解的不能设置开关键„„

面对面交流

乔布斯认为面对面交流非常必要。他说：“在这个网络时代，我们往往认为通过电子邮件和iChat，我们照样能开发出创意，这种想法太离谱了。创造力来自自发的碰面，来自随意的讨论。”

兼顾大局和小节事无巨细，乔布斯都会积极投入。有些CEO善于做长远规划，有些则明白贵在细节，而乔布斯两者兼顾。

在与乔布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、认同他的要求，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做了一些超越自己能力的成果。这就是我们这个时代最伟大的创新主义者的独特才能：不是去创造产品，而是创造一个开发一流产品的环境。

乔布斯就是一个角斗士。这种领导者拥有强大的信仰和价值观，并为之奋斗不止。为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。事实上，大多数创业型企业家都有这种“角斗士”气质，而乔布斯则是山之巅峰。

提示问题：

1.利用管理方格论对乔布斯的领导行为进行简要分析。

2.简析乔布斯身上具有的领导特质，哪些是可以供中国企业家借鉴的？ 答1 1）就四方格而言：我们小组认为乔布斯是属于高定格，高关怀型的，因为从资料中，我们可以了解到，乔布斯是一个完美主义者，他对产品的要求可以说是苛刻的夸张，他们的员工也说，这样的老板，可谓是地狱来的老板，但是乔布斯对产品的要求高，也不缺乏对员工的激励，乔布斯总是可以让员工们充满激情，并且让他们相信自己可以完成看似不可能完成的任务，他也非常善于触碰别人的深层需求。

2）就九宫格格言：我们小组认为乔布斯大概在（9.7）上下的位置，如同上

诉所示，乔布斯对于生产的关心那是毋庸置疑的，但是他在成员的关心程度上来说，放大的话，还不是最满意型的，因为他常常会给员工们一些非常苛刻的工作，这可能会让一些员工们，拥有太大的压力，文章中也说，这种特质可能会让人窝火，虽然，这种特质可能有利于员工们激发自己的潜能，但是也会有一些员工会在此过程中，放弃，落败，并且，乔布斯会因为一个产品一点小螺丝露出的问题，就会开出一个员工，这样势必也会给员工们，造成过分的压力，但不得不说的是，正是这种压力，才导致了员工们，可以激发自己的潜能，让自己完成不可能完成的事，故结合，我们认为（9.7）上下的位置就差不多对应着乔布斯的形象。

答2 1）对于乔布斯具备的领导特质，我认为它具备：

①决策才能，乔布斯拥有完美的决策才能，看的出市场未来的发展趋向，研发适应市场的产品；②组织能力，能发掘部署的才能，如文中所说，乔布斯的完美政策，压迫着员工们，但是正是这样的压迫，到底员工们都完成了看似不能完成的任务，而且他们也说乔布斯非常善于触碰别人的深层需求；③敢于求新，对新事物，新环境等等等都有敏锐的感受力与适应力，乔布斯总是敢做一些创新，做那些别人看似不可能成功的创新，但是他都敢去尝试；④紧迫感，乔布斯总是很具有紧迫感，好像一件事情马上就要怎么样了似的，给员工们很大的紧迫，很大的压力，正是这样的紧迫和压力促使员工们完成了一项项不可能的任务；⑤具有自信心，很多人认为他是个自恋狂。相信自己能完成看似不可能的任务；⑥具有敢于求新的精神，对产品追求完美，相信自己正在以微小的方式让世界办得更好，追求创新。

2）可供中国企业家借鉴的特质：

①首先乔布斯有一种卓越的眼光，能对未来市场的需求和未来产品的发展趋势有一个很好的认识。这样那么我们的企业，才有可能后来者居上，因为在传统行业和传统市场上欧美西方国家已经有了很成熟的生产管理体系。所以我们国家的企业需要对未来市场有一个清醒的认识，创新开发出适合未来市场的产品。

②有了这种眼光和判断，我们的企业还应有支持不懈的信仰。像乔布斯是一个角斗士，对产品有一种追求残忍的完美。那样才能不断的更优，不要局限于眼前的安定。如果只有满足于现在，那么只是原地踏步，永远只能跟着人家的脚步。而创新的道路是充满荆棘的，所以需要角斗士般的意志。

以上的两点是中国企业家最缺少的，也是最需要的。此外还有信心，良好的组织能力，良好的人际关系等等也是企业家必须的特质。

第二篇：领导艺术

《三国演义》中必学的六大领导艺术 三国演义》
现代企业的领导人常叹言没有好的管理书目可读，其实殊不知中国的古典著作中 蕴藏了多少宝藏。拿《三国演义》来说，虽然是一部文学著作，但却蕴含了太多 的管理哲学与领导艺术，其中最值得企业领导人借鉴的六大领导艺术如下：  感情投资，一、感情投资，长线收益 《三国演义》第四十二回说道：长坂坡一役，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓 惶逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗 交给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云忙向 地下抱起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！” 这个刘备摔子的故事可谓妇孺皆知。无独有偶。曹操也有一个类似的故事，不过这个故事不像刘备摔子般为人熟知。《三国演义》第十六回说道：张绣降而复反，曹操幸亏典韦死拒寨门，才得 以保全性命，其长子曹昂、爱侄曹安民也死于乱军之中。脱险后，曹操设祭祭奠 典韦，“哭而奠之”，并对诸军将士说，“吾折长子、爱侄，俱无深痛；独号泣 典韦也”，结果，“众皆感叹主公之爱士，过于亲子”。刘备的这一做法，令赵云马上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且让赵云感到 在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而令赵云一生对刘备忠心耿耿，包 打天下。曹操的这一做法，令他的众手下“皆感叹主公之爱士，过于亲子”。在这样的企业领导人手下做事，谁能不卖命呢？我们今天的领导人一定学习刘备曹操式的感情投资，这会给企业带来无法估量的长线收益。 团队纪律，二、团队纪律，高于一切 当诸葛亮与司马懿对站街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽 有担心，但马谡表示愿立军令状，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随 行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可 是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约 定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水 的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥 泪斩马谡，并自请处分降职三等。团队纪律高于一切，当别的事情与团队纪律发生抵触时，一定要以团队纪律 为矛盾的主要出发点。诸葛亮挥泪斩马谡作的非常好，今天的企业领导人必须学习诸葛亮的这种做法，必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”，这样企业才 能长治久安。 信任下属，三、信任下属，事不躬亲 “出师未捷

身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年 54 岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。

当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领 导人的事必躬亲就问题了。到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上 皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。事无巨 细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能 干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。 严格自律，四、严格自律，以身作则 一次战争途中，正值麦熟，操发号令“…大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首…”然而，曹操之马却被一斑鸠惊入麦中，踏坏了一大块麦田。操立刻 唤来行军主薄，拟议自己践麦之罪，并掣剑欲自刎，郭嘉极力劝住曹操，操便割 发以代首，于是三军悚然。古人是不会轻言割发的，因为当时观念认为头发受之 于天地和父母，神圣之至，若发与体相离，则意味着身首异处或弃尘缘而去。曹操“割发代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。违法必究，将能有效地行使权力而实施对团体的管理，这是形成领导威望— 个重要原因。尤其是领导自己犯的错误，更应该赏罚分明。群雄逐鹿，曹魏—统，个中缘由，可以管窥豹。 胸襟豁达，五、胸襟豁达，宽容心态 曹操击败袁绍以后，原谅营中和袁绍暗通款曲之人：“当绍之强，孤亦不能 自保，况他人乎？” 这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指导，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何况当时敌强 我弱，有些人不一定是勾结袁绍，可能只是给自己留条后路罢了。相反的例子，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死 了。当然周瑜可能是小说家编出来的，但是也从反面说明了胸襟的重要性。企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思 路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的 全局意识。 慧眼识人，六、慧眼识人，任人唯贤 曹操收许褚时，“操下账叱退军士，亲解其缚，急取衣衣之，…”曹操如此 礼遇，许褚感恩戴德，“遂招引宗族数百人俱降。”曹操的爱才是真诚的，明知 关羽身在曹营

营心在汉，仍厚待之，结果损兵折将，放虎归山。赏识深入敌阵的赵 云，便下令不准伤害，以致于赵云杀出千军万马。对于归附之将，曹操皆容纳之，甚至于连张绣再度来降，曹操都能做到不计前嫌，反抚慰对方握着对方手说： “有 小过失，勿记于心。” 尤其对待投降过来的人，曹操能够不忌前嫌，与自己原班人马一视同仁，量 才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之归 心，所以天下三分。

任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成，作为最高指挥官，曹操善于从言谈举止交游等等侧面对属僚予以了解，用其长防 其短，使人各尽其才，能够在特定的背景下特殊环境里或者在某一场具有特色的 战役中发挥出其特别的作用。善用人者首先善识人，而曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳!”操更能在 孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋!”察已洞入之能实乃石破天惊。对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。不论年龄大小、资历深浅、能力强弱，一律平等对待。这样才能笼络一批人才团结周围，并且能 使他们英雄有用武之地。

第三篇：领导艺术

领导艺术 领导讲话艺术的五大宝典

一、语言的朴实无华、感情真挚

一个人不可能没有情感，只要他一开口，总是在试图以自己的情感影响别人。我们常说，“动之以情，晓之以理”，“通情才能达理”，“感人心者莫先手情”。真挚而健康的情感可以感染听众，使之按照讲话者的意愿去行动。伴随真情实感的必定是朴实无华的言词，过多的言语修饰有时会削弱情感的真挚度。澳门特首何厚铧在1999年的选举中获胜。在参选前的一次记者招待会上，当记者让他谈谈对澳门的认识、对自己参选的认识时，他说：“澳门是我生活、家庭和事业的根基，澳门的一切，伴随着我长大。澳门人的思想，熏陶我的性格；澳门人的忧乐，与我息息相关。我对澳门发自内心的热爱和归属感，鞭策我要贡献所长。在澳门重投祖国怀抱之际，我身为一个中国人，理应当仁不让，竭尽所能，以自己的一份热忱，来承担这一历史使命。”“我的参选是澳门人给我的一个机会，容许我把自己对澳门的深厚感情进一步升华，变成无私的奉献。”短短的几句话里，既没有华丽的辞藻，也没有对选民的曲意逢迎，有的是自己对澳门发自内心的热爱，合情合理，不能不使听众为之动心、为之折服。

二、内容充实具体、言之有物

要做到这一点，领导必须在讲话前做深入细致的调查研究，这是由领导的特殊身份和作用所决定的。领导者是被领导者行为方式的引导者。讲话者在开口前如果不了解听众的心理，就不可能做到讲话内容充实具体、言之有物、掷地有声。现实中不难看到一些领导由于事先没有做好深入的调查研究，当在公众场合被邀请讲话时，就会出现支支吾吾、左顾右盼、四处求援的窘态。这样的讲话不仅不能起到引导和感召群众采取行动的目的，反而使自身形象和威信在群众中大打折扣。战国时的张仪为推行“连横”立下了汗马功劳，被誉为有“三寸不烂之舌”。他之所以能所向披靡，一个重要因素是他言之有物，讲话内容充实具体。他充分了解各国的形势和军事力量，了解各国国君和将士的心理，从而对自己的游说目标非常明确，使被劝说者心悦诚服。

三、印象真诚坦率、言行一致

普希金说过：“用语言去把人们的心灵点亮！”讲话时怎样才能用语言把听众的心灵点亮呢？笔者认为，应当以坦诚的态度，说真心话、实在话，道出真实的感受。一个成功的领导者往往是不隐瞒自己对具体事物的观点和认识的，在对群众的讲话中，总能给人留下真诚坦率的印象。如果群众发觉你说的是一套，做的又是另一套，他们就不会再信任你。领导的话讲得越具体、真诚、坦率，越能赢得群众的信赖；话讲得越抽象，离具体事物越遥远，给群众留下的印象越浅，赢得的信任度越低。周恩来总理所到之处，其讲话内容总能给人留下深刻的印象，其根本原因就在于他的真诚、坦率和言行一致。周总理曾在1949年5月做过一次《学习毛泽东》的讲话。在这次讲话中，他以一个彻底的唯物主义者的姿态，反对个人迷信和个人崇拜。他说：“决不要把毛泽东看成一个偶然的、天生的、神秘的、无法学习的领袖。”周总理对自己

也是从不神秘化。他曾多次如实、公开地介绍自己的家庭出身、复杂的社会关系，以及自己成长的曲折过程。这种无产阶级革命家光明磊落的襟怀，平易近人的风格，使他与听众的思想情感的交流始终处于真诚和坦率的氛围中，听众自然就很容易接受。他是这样说的，也是这样做的，这就是周恩来总理人格魅力之所在。

四、内容深入浅出、旁征博引

领导讲话总有其目标性，一段讲话是否达到了它的预期目标，要看它是否被听众所理解、所接受。听众理解了、接受了，才能明确自己的行动方向。反之，听众一头雾水，似懂非懂，是不可能配合领导者采取行动的。领导讲话的这一特性决定了领导讲话必须事先站在听众的角度上，依据听众的理解能力和接受能力联系实际、深入浅出。陈毅同志在1961年发表的《在戏曲编导工作座谈会上的讲话》中对“局限性”问题的解释就是非常典型的一例。在讲话中，为了说明局限性，他列举了曹操、陶渊明、武则天、曾国藩等人的事例。通过对这些具体历史人物的精当中肯的分析和评价，既做到了联系实际，又做到了深入浅出，使“局限性”这一本来深奥抽象的命题变得浅显易懂，听众始终听得津津有味，丝毫不觉得枯燥难懂。

五、框架高度概括、条理清晰

领导讲话总的来说都爱讲出个一二三四，甲乙丙丁，ABCD,这是条理性，比如在开会的时候，就是这样的，讨论一个事件，解决两个问题，发表三点意见等等。而高度的概括性就是要求讲话的框架具有高度的语言概括性，这里有两层意思：一，在条理性的基础上，用数字化的方式，来进行概括。比如对于今年的工作，一个目标、两个达标、三项跨越；二层意思就是玩文字游戏，如：我心目中的好官，要我来说的话就是四个字，那就是高远定正。高就是站的高看的远，定就是要坚定不移的站在人民的立场，为老百姓说话，正就是要方向正确，自身正直，一身正气为人民服务。

第四篇：领导艺术

领导艺术

虽然高层管理者智力非凡，但他们也和普通人一样，在工作上有各自的偏好和弱项：有的过于关注工作本身，对人力不够重视；有的太过严厉，对员工的需求回应不足；有的大局观过重，对工作的规划和贯彻不够重视。

例如，一位管理者非常富有战略天赋，在他看来，参与工作计划的具体实施是一件非常痛苦的事情。一位专门挽救困境企业的资深经理在谈到战略会议时，说“这完全是浪费时间”.一位强权领导者痛恨得过且过之人，而另外一名管理者则坚持对下属“友好”的原则，厌恶那些独断专行的人。影响领导行为的四个因素

有这么多管理者，其工作方法都是一面倒，这一事实引发出如下问题：是什么影响了他们的行为？原因有四个：技能发展不平衡；扭曲的心智模式；片面的价值观；担心自己不能胜任工作。

技能发展不平衡。简单地说，不平衡是由于过多地发展了一种技能、忽视了另一种技能而产生的。例如，如果因为某个管理者在某个领域拥有明显的长处，就重复给他分派相同的工作任务，这可能会剥夺他全面发展技能的机会。同样，在组织的较低层级中，管理者往往都很好地开发了有助他们事业成功最重要的技能——集权与实务操作型领导能力，在他们升至高层时，他们还会过度使用这些技能。与此相似的情况是，新获提升的高层管理者往往忽视战略与授权型技能的打造，而这些技能对高管理者而言是至关重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者对工作都有自己的想法、信念、价值观和态度。如果这些观念愚昧、错误或是被曲解，它们反过来就会扭曲领导者的行为。如果高层管理者认为，帮助他升上高位的那些技能就是高层

应具备的技能，那他就错了。举例说，升上高层后的他不再具体负责产品的研发与营销，而是负责指挥其他人去做这些工作。

以偏概全也会令管理者陷入不平衡的旋涡。例如，如果一名管理者将员工对自主权的呼吁理解为他们希望自己完全不干预他们的工作，那他将给予员工自由的工作空间，但是，他不会给予他们充分的技术援助或精神支持。

片面的价值观。如果高层管理者认为某些技能和方法对他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不会对之投以足够的重视。很多高层管理者很少注意工作的运作情况，因为他们觉得在运作层面上的都是一些细节性的事情，而他们应该关注的是战略层面上的问题。他们以为自己不再需要步步跟进工作的进展情况，其实，在职位升高以后，诸如跟进这类职责依然在他们的工作范畴之内，只是性质发生了变化。

高层管理者往往对他们重视的事情投入过多的精力。目标导向型的人和一心一意要达成目标的人往往非常重视工作任务的完成，但是他们可能忽略一个重要的战略问题：他们完成的是应该完成的工作吗？他们很难意识到自己所重视的某件事情被做过了头。只有在被要求思索有哪些目标和职责因为他们的极端行为而被忽视时，他们才会清楚地意识到这一点。担心自己不能胜任工作、不合格。领导力发展不平的大量实例都是由于高层管理者担心自己无法胜任工作或不合格而产生的。管理者会回避他们认为自己不擅长的事情；有的高层管理者甚至将自己与其他人隔离开来，因为他们对自己与他人相处的能力抱怀疑态度；或是回避战略问题，因为他们担心自己的理性思维不够完善。当然，就出现了以下结果：由于觉得自己有某些不足，管理者倾向于回避某些工作方法，他们也因此放弃了自我改进的机会。

具有讽刺意义的是，对自身能力的低估也可能导致管理者过于自我表现。自我感觉能力不足的管理者，倾向于抓住每一个机会展示自己的价值，因而剥夺了下属自己解决问题的机会。觉得自己不受欢迎的管理者可能无视下属的绩效问题。

全面运用四种领导风格

用成对的方法来定义领导技巧和特质，有助于我们处理领导力的不平衡性。这种方法表面上似乎相互对立，实际上却组成了一个平衡的整体：集权型的领导风格与授权型的领导风格；战略型的领导风格与实务操作型的领导风格。真正高效的领导风格是这样的：你能针对某一特定情况的需要，在两个对立面之间游刃有余，不受任何偏见的影响。换句话说，高效的领导力是一种全面的能力。

集权型的领导风格是基于领导者自身才智与能力之上的，这类领导人主管全局、立场鲜明、具有领导威信、行事果断，对下属的期望很高并让他们担负责任，对问题寻根究底等等。

授权型的领导风格意味着给其他人创造主宰自我的环境——赋予他们权力，接受他们的意见，关心他们的需求，和他们共享荣耀等等。

战略型领导风格的领导人致力于为企业设定长期方向，对组织的事务想得全面，寻求发展企业的各种路子，将员工团结在统一的愿景与战略之下。

实务操作型的领导人关注的是短期成效，他们亲自参与到操作过程中，对战略的实施情况十分清楚，并通过各种流程了解员工的工作情况等等。以下两种均衡管理模式互为补充：战略规划-实务操作相结合描述的是管理者的工作内容；集权-授权相结合描述的是管理者的工作方法。一个管理技能全面的领导者在此所面临的挑战是“对一流智力的考验”：既要在脑海中同时保留两种相反的想法，又不能因它们之间的对立而影响你行使职责的能力。大多数领导者将不得不克服他们倾向其中一种想法而反对另一种的偏见。

不要错误地把领导技能全面性的概念理解为凡事都持中庸姿态。它只不过是指领导者可以采取多种多样的灵活措施，在必要的时候，还是要对极端情况采取极端的管理方式。

领导技能的全面性能帮助你获得成功。有项调查表明，领导技能的全面性与管理者工作的有效性有着非常紧密的联系。在此项调查所研究的所有管理者中，不管是集权-授权型的，还是战略-实务操作型的，其工作有效性

评级与技能全面性评级之间都有着实质性的联系。这种联系折射了如下事实：领导技能全面的管理者始终被认为是其所在组织中最有效率的领导者。

调整不平衡的领导技能

二元结合的领导力模式之所以大有用处，是因为它唤起人们去关注隐藏在管理者工作方法之下的个人信仰与感受。管理者由此而获取的自我认知使他们得以站在一个更坚实的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

认识到自身领导技能的不平衡性，要调整领导力的不平衡，第一步就是要让管理者认识到自身领导技能的不平衡。研究表明，高层管理者很难认识到这一点：他们不能准确解读自身领导技能的全面性及其缺失。他们针对自身领导技能的全面性、工作的有效性以及这两者之间的联系所做的自我评级，往往和同事对他的评价差之千里。他的上级、同级和下级针对这些方面对他所做的评级却有一致之处。另外，管理者对自身领导技能的全面性与自身工作的有效性所做的评级事实上也没有任何关系。这样看起来，似乎每个人都看出了管理者领导技能发展的不平衡，并因此导致了工作的无效性，惟独出问题的管理者自己没有意识到。

不管某个管理者对某件事情是做过头了还是做得不够，他都认为这是最恰当的处理方式。因为他做过头的是他擅长的事情，他对此给予了高度重视，并且很难理解好事也会做过头的说法。他少做的是他不重视的事情，他难以发现由此引发的问题。绩效问题不会轻易得到解决，这也不足为怪。

克服错觉、偏见、成见、恐惧感如果管理者不够仔细，他们可能自欺欺人地以为，要弥补才艺方面的欠缺只需掌握一门技能。实际上，管理者需要做出切实的自我转变——与错觉、偏见、带有成见的态度或恐惧感做斗争。最简单的转变是认识工作对你提出的要求。理性方面的调整相对简单，感性和行为方面的调整就没那么简单了。

判断一个个人色彩极浓的工作方法是否恰当非常具有挑战性。以某个管理者为例，他十分看重自主权与独立行事，并且在那种方式下工作最出

色。然而，他必须认识到，下属的需求可能与他的截然不同，他必须调整自己的工作方式以应对那些需求。

如果管理者要加强自己薄弱的一面，他就要克服对自己转变后形象的拘束感或恐惧感，要做到这一点更难。例如，集权型的管理者会担心自己转变之后变软弱了。过度授权型的管理者会担心自己变得无情、粗暴或者一味追逐权力。他们没有注意到与自己目前的领导风格相对的另一种风格的优点所在，而只看到一些最糟糕的极端行为，于是他们退缩了。这些恐惧的感觉直接伤害了他们内心对自我的认知。管理者的技能发展越不平衡，他的思维倾向就越极端化，他所面临的感性挑战就越棘手。

加强锻炼薄弱技能

管理者必须少锻炼那些已经过度发达的“肌肉”，而要加紧锻炼那些已经萎缩的“肌肉”.自我转变要求管理者不要太过看重和认同诸如操作能力这样的特殊技能，或诸如意志坚强这类个人品质。在这些被夸大的价值或扭曲的信仰背后，常常隐藏着一些未被承认的需求或恐惧。担心自己担负的责任不够的管理者会担心自己未能给组织增加足够的价值；而抓住每一个机会拼命证明自己的管理者常常无法做到自我减压。但是，针对他们的整体能力或某一他们自认为不足的能力做出的积极反馈，能大大帮助他们减负，前提是他们自己也认同这种反馈。

管理者要调和极端的管理风格，关键是学会在运用这些管理方法的时候要极为谨慎。当管理者考虑调整管理方式时，他们往往会担心自己将丧失一直以来十分倚重的能力。其实，他们需要做的只是把管理机制看成一个可以随时调整刻度的刻度盘，而不是一个开关。他们不需要放弃自己的天赋，而是以更强的鉴别力、更高效的方式去利用它。

第五篇：哈佛经典案例-Apple：回春妙手乔布斯

Apple：回春妙手乔布斯

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）堪称是一位传奇式人物。1976年刚21岁的他看准了沃兹尼阿克发明的个人机会改变整个世界，鼓励他将其变成产品。他们两人变卖掉值钱的东西凑齐1300美元，于1976年创建苹果（Apple）计算机公司，并接连推出Apple Ⅰ、Apple Ⅱ个人机，后者大获成功。1977年推出后，三年内销售额超过1亿美元，不仅使个人机站稳了脚跟、掀起了数字化浪潮，而且也使苹果股票于1980年公开上市，苹果的股票当天便从22美元升到29美元，公司市值达12亿美元，乔布斯个人财富达4亿美元，成为白手起家的年轻亿万富翁。

乔布斯并不满足，立志要开发更容易使用的电脑，把当时施乐公司的新技术都用上去。1984年这样的电脑面世了，它便是世界上第一种多媒体电脑Macintosh（麦金托什）。使用它的用户不必逐个打字，只需通过图标、窗口、菜单、鼠标就可以进行操作，这是电脑发展史上革命性突破。

电脑界有一条法则：电脑易用性能是研究开发费用的平方根。如果Macintosh比AppleⅡ好10倍，其开发费用将是它的100倍。实际上，AppleⅡ开发花了50万美元，而Macintosh花了8000万美元，大大超出了预算。加上Macintosh过于超前，配套软件跟不上，市场并不理想，使公司赤字达到无法忍受的地步。乔布斯的固执态度也引起人们不满。1985年他被解除了总裁职务，最后离开了苹果公司。

1955年生于硅谷的乔布斯，父母是典型的蓝领工人，并没有优越的环境。1972年他到位于波特兰大的里德学院上大学，在那里开始探索印度佛教，从学生宗教领袖那里学会了如何做推销。1974他到印度朝圣，漫游后反而有了新的认识，认为爱迪生对世界的贡献比佛教大师要大得多。于是他回到硅谷参加了沃兹尼阿克创立的自制电脑俱乐部，才有了个人机的面世。

从苹果公司被挤出后他感到失落，但不久就振作起来。他虽然不是技术人员，但却是独具慧眼善于开拓新产品的奇才。1985年9月他卖掉所有苹果股票重新创业，但仍保留有一股以便获得财务报告，并用以寄托他对苹果的深情。

乔布斯新建了Next公司，准备开发新一代电脑，同时买下影视动画公司Pixar。Next电脑虽然用了许多新技术，但并没有赢得市场，却是他对Pixar倾注的10年心血，结出了大硕果。

1995年Pixar和迪斯尼合作的动画片《玩具总动员》在全球上映取得轰动效果，票房收入达4亿美元。这是第一部全部用电脑制作的动画片，片长不过83分钟，却

累计花费了80万机时的劳力。Pixar也因动画片的成功得以公开上市，乔布斯拥有的股票价值超过了5亿美元。苹果为了要使用Next的新技术，于1996年底用4亿美元收购了Next。

包括多媒体在内的许多新技术都是苹果率先采用的，但经营不得法，并没有获得应有市场。反而因成本太高造成亏损。1997年7月因连续5个季度亏损，最高执行官阿默利欧只好辞职，当时苹果已接近破产边缘，人们又想起了乔布斯，于是在紧急关头他又被聘任为临时总裁兼最高执行长官。

乔布斯回到苹果后，首先要做的事便是缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。

其次，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以他要使苹果成为电脑界的索尼。上任伊始便着手开发iMac，Mac是麦金托什的简称，i表示适于联接在因特网上使用，它非常适合家庭的使用。

第三，便是开拓销售渠道，让CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。

第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。

1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。现在人们谈论的是恢复青春活力后的苹果将会怎样推动电脑事业的发展，而不是苹果行将破产。使苹果起死回生的正是刚43岁的乔布斯。

人们认为乔布斯具有技术、管理和文化的三张面孔。在技术方面，他是使电脑成为消费产品的倡导者；在管理方面，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电脑文化的革命家。

1985年他被里根总统授予国家科技勋章，1987年获杰弗逊杰出公共服务奖。盖茨对他的评论是：“我不过是乔布斯第二，在我之前，苹果电脑的飞速发展给人以太深的印象。”葛鲁夫一直赞赏乔布斯，他说：“史蒂夫将永远是史蒂夫（指始终充满活力），惟一可能的变化，是他将会不断失去更多的头发。”