执行力体系,让执行更有力（写写帮推荐）

第一篇：执行力体系,让执行更有力（写写帮推荐）

执行力体系，让执行更有力(1)关于执行力的话题早已是老掉的牙窟窿又长出新牙了，对于如何有效执行的说法是层出不穷、花样百出，但我还是看到有太多的企业老总在抱怨执行力不行，怎么好端端的一个计划出来，下面的人就是搞不好。很多老总们问我，执行力低下这个问题，到底是制度不行，还是底下的人不行?通常他们都会得到我这样的一个答案：都不行，要有效执行，还不止“制度”和“人”的因素。

首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿企业从上到下的一件事，最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。我们做过调查，企业执行力低下的原因有40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20%是因为执行的战略、战术不明确，15%是实操者的执行能力不足，还有15%因为员工的责任心不够，10%因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60%是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中高层管理者。

前通用电气CEO杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一，选对人以保证企业有足够的执行能力。再者，“给他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大用的情况。第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情由谁来做?当然是中高层管理者!所以说，执行力是一个一环扣一环的体系，在过去的经验里面，我总结出执行力体系的四个核心，要执行力有效，就必须打造企业自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好这四个核心。

战略规划

高效执行力的最大前提，就是必须要有周详的战略规划。我和许多老总聊天的时候总喜欢问这样的问题：“你们公司的战略是怎样制定的?”，得到答案大多总是惊人的相似——哪里有发展潜力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齐心协力去冲。当我再问得细节一点的时候，基本上就没法得到什么信息了。这只能说明一个问题，就是战略做得很不细节!举一个简单的例子，美国军队在发号冲锋的施令的时候，总是会告诉队员们，往西南方多少多少度，或者以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的(如图)。

所以，我们应该怎么样去制定战略才可以最大化地预防“执行偏差”呢?建议在制定战略计划的时候要有以下几个步骤和内容：

1、详细的分析报告，包括市场和竞争对手情况，用来解释为何制定这个战略;

2、数据化的目标、有实现的期限，被所有人接受并且切实可行、可被评估的;

3、目标有效地分解，明确到最基层的、单一的责任人;

4、有明确的目标评估标准，明确的评估人和评估时间;

5、实施这个战略有什么样的威胁，我们如何应对可能出现的危机;

6、确保全员理解战略、个体明确职责。

没错，以上每个内容都很复杂，因为太简单的话，执行的人也会做得很简单，那么执行偏差就会越大。只有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。

人员设置

有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的经理参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。

大多数民营企业从一开始的组织架构设置就有问题，因人设岗、因岗而设置不必要的部门和流程者比比皆是，我就看到过一个很简单的报销还要毫无相关的人签名的事情。这样一来，企业在选人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘这个人到底要来干什么事情，总是感觉这个人来了之后并没有发挥他应有的潜力，企业又没有一套很好的培训人、发展人的机制，老员工得不到成长，新员工又得不到培养，结果就常常出现该留的人留不住，该走的人走不了。

日化巨头宝洁在人力资源管理方面绝对是世界的领先者，他们每年在知名学府招聘应届毕业生，通过网上答题、分组讨论、层层面试等一系列严格、科学的筛选，最终进入公司的绝对是精英中的“超级潜力股”，这些人随即会被安排在实地去实习，跟从某位工作表现较为出色的老员工，一段时间几乎“残酷”的折腾之后再给他们独当一面或继续在其他部门轮岗，所以宝洁的中高层基本上都是基层提拔起来的，员工感觉事业有奔头，忠诚度很高，虽然压力很大，但待遇是十分丰厚的。许多外企都是这样，员工从招聘开始就是战略规划的重要考虑因素，员工可以得到岗位的技能培训，公司又给予和企业战略相匹配的职业规划，执行力自然而然就特别到位。

人力资源管理当中的“选、育、用、留”就是执行力体系的重要组成部分，是战略执行最先要考虑的要素。这里面尤其重要的就是中层管理者的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用任何借口，就算有下属认为战略是错误的，也要坚决执行，检讨和改善战略是高层的事情，可是我们的民营企业当中“上面说一套，下面做一套”的现象还是多如牛毛。所以说，中层一旦掉链子，就和自行车一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。

运营机制

有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。

快餐巨头麦当劳就是典型的运营高手，它对员工的要求不用很高，几乎所有五官端正、有点起码的常识和热情的人就可以胜任了，因为麦当劳有一整套完整的培训和作业手册，用来指导上到经理下到清洁工的工作，你只要严格按照岗位职责所描述的去做，这就有执行力了。

企业在制定工作流程的时候，一定要遵从“精简、高效、合作”的要诀，把没有必要的环节去除，节省人力物力，更要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成企业的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。

企业文化

看了以上这些，聪明的你一定会说：不是所有的工作和考核都可以数据化的，有些工作的执行标准真的很难界定。是的，所以我们的执行力体系需要这第四个核心，就是企业文化。企业文化很容易让人感觉到是虚无缥缈的东西，很难捉摸。其实说得简单通俗点，企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫?当然，企业文化是可以培养的，它需要长时间的组织行为去积淀生成，不是说从今天起我们要“锐意进取、开拓创新”，它明天就成为我们的文化了，企业文化是行为的积累并影响行为，绝不是几个响亮的口号。

机制、流程和考核就是让员工在老板不在的时候执行到位，而企业文化，就是植入员工思想、直接影响其行为习惯的道德标准和主人翁情感。用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。

所以，综上所述我们可以看到这样一个执行力体系(如图)：

战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行为、高效的工作流程、合理的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有积极的执行文化在给予影响和引导，我们的执行就会变得有理有据、铿锵有力。

第二篇：执行力建设关键是执行要有力

执行力建设关键是执行要有力

——“执行力建设年活动”第一阶段学习体会

为进一步加强新形势下领导人员作风建设，确保公司今年各项任务目标的顺利实现，公司党委决定2012年在全公司领导人员中开展执行力建设年活动，我非常拥护。开展执行力建设年活动是公司党委面对新形势新任务深化领导人员作风建设的重大举措，在“执行力建设年活动”第一阶段中，我通过认真学习胡锦涛总书记关于加强作风建设的重要论述，学习党的十七届七次全会精神，学习公司党代会有关文件和关于开展执行力建设活动安排等内容，对开展执行力建设年活动的重要意义有了更深刻的认识，进一步明确了开展执行力建设活动的总体要求、主要内容和目标，增强了树立无条件执行、高效率执行、高标准执行的理念，在项目部班子成员中，我们紧密结合工作实际，认真查找在执行力上存在的突出问题，查找执行标准不高、执行效率低下、执行力度不大和选择性执行等表现，深入剖析产生问题的原因，对个别领导人员有的责任意识不强、精神不振、工作懈怠；有的言行不

一、有章不循了、有禁不止；有的艰苦奋斗精神淡化、作风飘浮、无所作为等现象了解职工意见、建议并分析和反馈。

通过“执行力建设年活动”第一阶段的学习和剖析，我 体会到，执行力是达成目标的关键，是一种务实的工作作风，是一种尽职尽责的要求，是一种纪律严明、执行能力、执行文化的表现，是一种上下一心、和衷共济的体现；我体会到，国有企业执行力建设是企业发展做大做强、成就发展的必然要求；我体会到，“完美的执行”是激发企业生产力、增强企业竞争力、提高队伍战斗力的必然选择和关键所在；我更深刻的体会到，执行力建设的关键是执行要有力！

怎样做到执行要有力呢？ 首先，要明析执行乏力的病因

今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。一些专家强调，执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。

在工作中我们常听到诸如此类的议论：公司的绩效考核制度都设计得很完整，但就是执行不下去，绩效考核流于形式；其实这件事看起来的确很简单，大家也都懂，但却就是做不好，做不到位；这个施工方案已写得够完善了，可到了下面执行起来，就走样了；公司目标也分解了，责任状也签了，可就是完不成任务；现场管理要对标达标、规范操作、流程控制、纪律严明，我是三令五申，天天要求，可就是做不好，乱糟糟；……此时大部分管理者和领导都认为执行力差主要是员工的能力问题，或者是执行的态度不对，这样的说法和观点是不完全对的。上述问题是企业执行乏力的一种表象，而真正原因是管理不善所致。提高员工执行力的机制才是管理的本源。实际上可以这样认为：企业内部少数员工执行力差是能力问题或态度问题；而企业的整体执行力差那就是管理出了大问题！

企业执行泛力还存在着以下因素：

1、缺目标，做起来茫然。

在企业里面，大到项目，小到每一件细小工作，作为管理者都有必要去设定可量化的目标，做到层层分解，层层落实，层层把关，层层负责，层层监督，这样目标明晰，责任明晰，任务明晰，员工在工作中就有方向，不茫然，同时，管理者也就有了管控的目标。

2、缺计划，做起来很忙碌。

许多企业里面，员工整天忙碌着，焦头烂额，却工作效果不好。为什么呢？究其原因，是对每一个目标，每一项工作任务未能做出详细的工作规划。没有好的规划，就没有了工作策略，没有了明确指令，管理指挥朝令夕改，再加上信息沟通不畅，使员工工作起来像无头苍蝇，到处乱窜，或只好靠惯性和自己的理解去做事，没有详细的计划，所以工作 就忙乱，造成执行不力。

3、缺培训，不知道如何做。

有些员工是态度问题，但在企业内部更多的员工是能力问题。管理者不懂得对部属进行指导，不乐意去做教练。外企的员工入职后一般都要经过长时间的严格培训，但我发现国内有些企业员工根本不需培训就直接上岗，要么培训缺少针对性和实操性，培训走过堂，搞形式，不产生效果，因此，员工的执行力打折扣也就正常了。

4、缺流程，做起来不顺畅。

流程优化，流程固化，流程细化，标准化毫无疑问可以提升工作效率，提升执行力。可是仍有不重视流程设计，流程规范化，因此，管理操作起来毫无章法，有些流程冗长，层层设限，层层设卡，耗费大量精力和人力，造成工作不力，进度滞后，因此，执行力也就无从谈起。

5、缺激励，做好做坏一个样。

好的激励机制，能让不想做事的人，想做事；想做事的人，做成事。有的地方缺少好的激励机制。员工工作进步了，工作完成了，没有表扬，更勿论谈物质和精神激励。做得不好，也没有批评和改进措施。员工没做好，对他没有坏处，员工做好了，也没有多少好处，总之，个人利益不受影响，因此工作起来就缺少激情，缺少动力了。

6、缺方法，做起来事倍功半。企业内部管理者需要时刻去现场，进行观察，进行了解，发现管理中的问题，找出更好的解决方法才能提升管理效率。而如今企业有很多管理者墨守成规，缺少创新，只求过得去，不求过得硬。工作不创新，管理方式落后，造成执行力大打折扣。

因此，企业要有强的执行力，除了高层领导要以身作则，上行下效，起模范表率作用外，更要做好以上六个方面要素的管理。从管理的目标、计划、培训、流程、激励、方法等方面不断寻求突破，寻求改进，不断完善管理，提升管理水准和能力，才是提升企业执行力提升之道！

其次，树立无条件、高效率、高标准执行，才是完美的执行的理念

在竞争日益激烈的现代社会中，“执行”这个词被提到了一个非常重要的位臵上。企业的发展需要有力的执行，个人的成功更需要强大的执行力。

人们开始关注执行力，说明人们已经掌握了成功的特点，已经抓住了生产价值的根本，这是个令人振奋的现象！但是，不可否认，有很多人忽略了提高执行力的最重要的因素：树立“无条件、高效率、高标准执行”意识，做到完美执行！

无条件、高效率、高标准执行，才能做到有力地执行，才能完美执行。很多时候，人们并不缺少执行力，但就是无 法实现完美执行。为什么？原因就在于他们不懂得无条件、高效率、高标准执行。

不懂得无条件、高效率、高标准执行，就会考虑太多工作以外的因素，致使自己的执行受阻。这份阻力，更多的时候是来自于你自己。

告诉自己无条件、高效率、高标准执行，你就能油然而生一种“破釜沉舟”的决心和毅力！你就能拥有“铜豌豆”式的蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆、响当当的可贵精神！你就能认准目标、灵活操作、不达目的誓不罢休！

要做到无条件、高效率、高标准执行，能力很重要。方法也重要，态度更重要。如果你能将三者合一，那么你就离无条件执行不远了！

当然，要做到无条件、高效率、高标准执行，还有一个更重要的因素：隐性执行力。很少有人知道什么是“隐性执行力”，这也是很多人“有劲使不上”的重要原因。在工作中，人们所表现出来的执行力，都是能为自己、他人所了解的——至少不会与真实相差太远。但是，人们的隐性执行力，却是很难被评估，甚至不可预测的。为什么？因为，隐性执行力是一种具有巨大潜力、具有无限发展空间的执行力！

可以这样说，你在工作中所表现的执行力，是你自己的执行力。而隐性执行力，则是你调动别人、使别人的执行力为你所用的能力，这是一种驱人为你执行于无形的。对于如何提高执行力，我认为应该从以下几方面入手 企业的执行力，表面上体现在企业的管理体系中，实际上这种管理体系还需要公司文化的支撑。

一个公司的管理体系，不管是管理架构，还是管理流程，无不受到文化的影响。在强文化的影响下，即使公司的管理体系并不太完善，也会有很强的执行力。相反，如果一个公司的文化很弱，或者没有形成统一的文化，那执行力就会大打折扣。

在实践中，一些专家还总结了执行不力的十大病因：一，推过揽功，不负责任；二，选人无方，用人不当；三，只重制度，忽视文化；四，管理不当，领导不足；五，目标不清，计划不明；六，标准缺失，考核无据；七，只重指令，不懂沟通；八，事必躬亲，不会授权；九，流程不畅，衔接不良；十，管控不力，奖罚不当。对此，要提高执行力，应从以下几方面入手

其一，抓干部。毛泽东说，路线、方针、政策确定以后，干部是决定的因素。所以，提升执行力的第一个环节是干部。抓干部一是要统一干部思想，有不同意见，在会上可以辩论，但一旦形成决策，就是铁板上钉钉子，必须要雷打不动去执行；二是要见行动，有些决策可能需要实施者进行跨业务领域或跨部门工作，这样可能会造成个别干部的畏难情绪，甚 至不知如何下手，最后导致工件延迟，这既是干部素质的问题，是不会工作的表现，也是思想问题，只找借口，不找方法；三是要严考核，没有考核的工作，只会造成干部责任意识的淡漠，只有强化业绩考核，才会推动工作效率的提升，也才会有助于提升执行力。

其二，完善体系。完善体系就是要对影响执行力提升的管理环节加以改进或进行革新。比如影响决策力的决策机制，比如对干部的授权与监督机制，考核机制等，甚至于在影响执行力的关键环节进行强化，如设立专门的机构等等。当然，完善体系应该符合公司整体的业务流程，因为体系的完善本身就是为了提高工作效率。

其三，建氛围。建氛围实际就是建立企业文化。不论是抓干部，还是完善体系，没有一个好的工作氛围，其效果就会受影响，甚至会产生抵触情绪。文化是自上而下的，因此，文化的建立需要从公司的高级管理层做起。民间有句话，叫“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会影响到下层，直至员工。从这个意义上讲，建立一个高效的领导班子，对企业的内部管理至关重要。

第四、提高执行力要发挥好以下几个方面的作用

提高执行力的关键在于每一名员工真正明确和履行各自的岗位职责，在其位、谋其政，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力。

1、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。

“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。

2、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。

3、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

以上只是个人不成熟的点滴看法，总之，执行力既是一个企业成功的重要条件，也是一个优秀员工必备的职业素养。如何提高企业的执行力，要从获取员工的支持与理解、强化制度建设、倡导领导做表率抓起，以获得并提高企业的执行力。获取员工的支持与理解是提高执行力的前提，强化制度建设是提高执行力的保证，领导干部做表率是提高执行力的关键。企业执行力建设，既非一朝一夕之功可造就，也非镜中月、水中花而遥不可及，需要决策层、管理层、执行层三方上下互动，同心同欲，劲往一处使，才能形成并产生强大的力量推动企业的发展。

二0一二年五月二十八日

第三篇：听证，让执行更透明

今年３月，xx院长在十届全国人大一次会议上作最高人民法院工作报告时指出：“要进一步改革执行工作管理体制，强化执行权分权制衡机制，增加执行工作透明度，确保公正行使执行权。”正是基于执行权的分权制衡，原来由执行员负责的对执行中出现变更、追加被执行主体等进行裁定的权力被分离出来，才出现了执行听证这一改革事物

听证，让执行更透明

——对xx一中院探索执行听证程序的调查

近年来，执行工作中的程序问题研究越来越受到实践部门和学界的重视。执行公正是实体公正在执行程序中的延续。为了让执行工作更规范、更透明，最高人民法院和全国各地法院都在积极探索。

执行听证，顺势而出。

执行中，如果申请执行人提出追加、变更执行主体，或者案外人对执行标的提出执行异议，执行庭采取听证会的形式，让双方当事人在法官的主持下，各陈其是。

xx市第一中级人民法院一直在尝试执行工作改革，试行执行听证已将近２年，制定了一套相关的规则。

xx一中院是如何一步一步推动执行听证的？遇到哪些问题并怎样解决的？有哪些经验可供借鉴？带着这些问题，记者进行了调查。

现场目击：执行听证让当事人有理说在桌面上

５月２９日下午，xx一中院西中法庭。裁判合议庭成员穿着法袍坐在审判席上，申请执行人和被执行人在审判席下相向而坐，与民事庭审中原告、被告的位置相同。

上海浦东发展银行翠微路支行（下称浦发银行）诉裕恒瑞商贸有限公司、裕农果蔬食品发展中心（下称裕农果蔬）借款合同纠纷一案进入执行程序后，浦发银行认为裕农果蔬的开办单位中华全国供销合作总社注册资金不到位，要求追加其为被执行人，承担注册资金不实的责任。

本案xx一中院已开过一次执行听证会。这次听证主要内容是对上次听证后法院依申请执行人浦发银行申请调取的证据的质证和案件焦点问题的辩论。

浦发银行称，裕农果蔬的注册资金为２０００万元人民币，其中７００万元为流动资金，１３００万元为固定资产，时由国内贸易部出资。但是，出资后，有些资金回到了国内贸易部的账户上。在国家机关机构改革中，中华全国供销合作总社继承了国内贸易部的某些职能，成为裕农果蔬的上级单位。

在听证的过程中，中华全国供销合作总社对审判长提出的问题进行回答，并对相关问题给予解释。浦发银行也发表了意见。

经过听证，审判长要求中华全国供销合作总社提供相关证据，一星期后提交给法庭。

拉动执行的三驾马车

郭忆滨，xx一中院执行庭庭长，从１９８６年以来，一直在干执行工作，可谓执行方面的“活字典”。

他接受记者采访时，翻出了这些年的记录。１９８６年，xx中院受理执行案件２５５件，比１９８５年增加４７％。其中，刑事案件２２１件，民事的１件，经济的３３件。而且刑事案件以

赃款、赃物的执行为主，执行难度不突出。此后，执行案件逐年增加，到２０００年，共收案１３４９件，其中，经济案件１００３件，民事的１１４件，刑事的仅为１４９件。

在执行案件大幅度增长的情况下，当事人的法律意识也逐渐增强，对执行程序的要求也越来越高。

“过去执行方式简单，粗放式的比较多，只要把财产执行回来了，就算办得不错。重视执行结果，轻视执行程序。”郭忆滨对记者说。

此外，原来执行过程中的一些弊端也备受诟病。

郭忆滨告诉记者，传统的执行模式是执行员个人负责，一个执行案件受理后，从执行措施的决定到实施，从执行财产的调查到处分与分配，从被执行人的变更、追加到对案外人异议的审查处理等，均由承办执行员负责办理。这种执行权高度集中、执行员一案到底的模式，使执行工作缺乏有效的监督与制约，具有很大的随意性。

５月２９日下午，xx一中院主管执行工作的肖龙副院长接受采访时说，执行工作中存在着执行命令权、执行裁判权和执行实施权。根据２００１年全国执行工作会议确立的分权精神，２００１年下半年，xx一中院按照执行命令权、执行实施权和执行裁判权相互分离、相互监督、相互制约的原则，重新设置执行庭内部机构。

改革的结果是，执行综合组、执行组和执行裁判合议庭成为拉动执行的三驾马车。

肖龙副院长告诉记者，执行综合组类似指挥中心，执行命令权由其发出。

xx一中院《关于执行庭内部机构设置及其职责的暂行规定》明确了执行综合组的职责：负责执行案件的分配、登记和微机录入工作；负责向申请执行人送达《受理执行案件通知书》和《举证责任书》，向被执行人送达《执行通知书》和《申报财产责任书》，告之双方当事人权利义务；制作强制执行裁定书；负责对全庭正在办理的执行案件实行全程监控、检查、督促工作等。

据了解，xx一中院共设立六个执行组，行使执行实施权，负责案件的具体执行工作。每个执行组由一名执行长或代理执行长、三名执行员、二名书记员组成。

执行裁判合议庭由一名审判长或代理审判长、两名审判员、两名书记员组成，行使执行裁判权。执行裁判合议庭的职责如下：

（一）负责对申请承认及执行外国法院，港、澳、台地区法院作出的生效判决、裁定，申请承认及执行外国仲裁机构，港、澳、台地区仲裁机构作出的生效裁决的立案审查。

（二）负责上述案件立案后，对其生效法律文书的效力进行审查、裁定。

（三）负责对执行中追加、变更执行主体的审查、裁定。

（四）负责执行中对案外人对执行标的提出执行异议的审查、裁定。

（五）负责执行中对被执行人提出证据依法请求人民法院不予执行的审查、裁定。

对上述的（一）、（二）和

（五）项，执行裁判合议庭实行书面审，其余的审查一般采用执行听证的形式。

主持执行听证，法官须谙熟审判和执行

在５月２９日的执行听证会上，xx一中院执行裁判合议庭审判长郭燕枝进行法庭调查

时，有张有弛，对争议焦点紧追不放，显示出娴熟的审判技巧。

郭燕枝自１９８８年以来一直从事经济审判工作，现为中国人民大学民商法在读博士。

郭忆滨庭长告诉记者，在刚试行执行听证时，由调研协调组、执行案件的承办人以及承办人所在执行组的另外一名成员组成裁判合议庭。由于搞过审判的执行员不多，没什么审判经验，虽然执行裁判权从执行实施中分离出来，但试行一段时间后，发现效果不明显。直到去年５月份，把郭燕枝从经济庭调过来当审判长，并挑了两名文字功底比较强的执行员，组成裁判合议庭，事情才有了转机。

当时曾有人提出异议，认为执行庭的人应该风风火火，看人一眼就能把人镇住，而不是找这么一个文文静静的女法官。

“其实，恰恰相反，执行工作应该是有板有眼的。搞执行裁判，既需要具有丰富的审判经验，又要求深厚的法学功底；既能看懂案情，又能透过案件看到背后的社会因素。而且执行裁定书一经送达立即生效，更需要强调以理服人。”肖龙对记者说。

郭忆滨认为，执行裁判合议庭成员，需要熟悉执行工作和审判工作。

杨立新和夏晓红，是执行裁判合议庭组*员，原来为执行员。来到裁判合议庭之后，才开始穿上法袍开庭。在跟着审判长郭燕枝听证半年后，尝试主持听证。

６月２日，她俩跟记者说起第一次主持执行听证的感受，不约而同地说“紧张”。

杨立新告诉记者：“第一次主持听证，他们说我声音太小。到第二次，声音就大了。现在主持听证，心里有点底了，也从容一些。我们主持听证时，审判长也坐在审判席上，对我们没问到的问题，她会进行补充。”

伴随着执行听证的出现，执行裁定书的制作也发生了很大的变化。

郭燕枝给记者提供了好几份裁定书，双方当事人的主张、意见和证据一一列明，法院的认证过程一目了然，俨然就是详尽的判决书。

“可能我从审判庭过来，比较注重说理过程。裁定书是执行听证的文字载体，是对外出示的材料，要体现执行听证的全过程。”郭燕枝说。

夏晓红告诉记者，原来执行中对变更、追加被执行人等作出裁定，不开庭，写得也比较简单，往往用一张ａ４大的纸就把事情说完了。

如何启动执行听证程序

为规范执行听证，xx一中院共出台了三个规定：《执行听证程序规则》、《关于执行中变更、追加被执行主体的审查规则》和《关于案外人对执行标的提出异议的审查处理规则》。

在执行中，如果当事人向执行员提出变更、追加被执行主体的申请，并提供相应证据。执行员依职权也可以提出变更、追加被执行主体，但需主动收集相应证据。变更、追加的申请符合规定的，执行员写出《变更或追加被执行主体建议书》，报执行长同意后，在材料齐备之日起三日内连同案卷及申请书、证据材料移送给裁判合议庭审查。如果案外人对执行标的主张权利，一般应当采用书面形式并按申请执行人、被执行人的人数提供副本

，并附上相关的证据及*明、资格证明、授权委托书等材料。对符合规定的异议，执行员应在材料齐备之日起三日内将异议书、案外人提供的证据材料及相关案卷移送裁判合议庭审查。

对执行中变更、追加被执行主体的审查和对案外人对执行标的提出异议的审查，xx一中院一般采用执行听证的形式。

依照相关规则，xx一中院进行执行听证，有以下几个阶段：听证预备、听证和评议裁决。

听证预备，是执行听证之前，听证法官、书记员对执行听证的前期准备。裁判合议庭成员要根据具体案情，确定听证参加人；认真阅卷，熟悉案情，核对有关证据和材料。对于重大复杂的案件，可以在这个阶段由裁判合议庭成员主持当事人或听证参与人之间交换证据。

执行听证公开进行，允许旁听。异议人、申请人无正当理由缺席的，取消听证，视为自动撤回异议或申请。听证包括准备、调查、辩论和最后陈述四个阶段，与民事案件庭审程序相同。

听证结束后，合议庭对案件及时评议，实行少数服从多数原则。评议要制作笔录，由合议庭成员签名。评议中的不同意见，必须如实记入笔录。合议庭作出处理决定后，根据审批权限的规定，向主管庭长、主管院长、审判委员会逐级汇报，并制作裁定书。听证结果公开宣布。

适用执行听证程序审查的案件须在６０日内完结

按照xx一中院制定的规则，对采取听证程序进行审查的案件，审查期限为６０天。遇特殊情况经庭长批准，可适当延长审查期限。

郭忆滨告诉记者，关于听证审查期限，法律没有规定。执行听证不能因为一味赶进度而影响案件质量。根据裁判合议庭的工作量，确定期限为６０天。从试行的情况来看，绝大多数案件在期限内能审结。

裁判合议庭审判长郭燕枝向记者坦陈，刚开始，合议庭成员都知道审查期限是６０天，但由于期限没有落实到每个环节，个人的责任意识不够强。发现了这个问题，郭燕枝着手制定《执行裁判合议庭工作细则》，将裁判各阶段工作细化。

《执行裁判合议庭工作细则》规定：证据交换原则上只进行一次，当事人还有新的证据的，告知其在听证会当时提供，需备原件备核，听证会时为证据提供的截止时间；证据交换期定为１５日内；听证会后承办人应在２５日内完成案件合议及裁定书初稿的制作，超时向审判长说明情况；审判长应在７日内完成裁定书的审稿工作；承办人对案件的事实及裁判文书的文字负责，在院、庭长对裁判文书作出最终审批后，承办人应与书记员共同核对裁判文书，并在案件呈批表上签字确认；书记员在裁判文书做出最终审批后三日内完成文书制作并移送执行员；制作裁判工作流程表以备考查。

执行听证带来的收获

在接受记者采访时，郭燕枝流露出一种担忧，她担心在自己所处的链条出现延误而影响下一步的执行工作。

根据xx一中院制定的规则，在对案外人提出的异议进行审查期间，执行员可以对异议财产采取查封、扣押、冻结等保全措施，但不得进行处分。正在进行的处分措施应当停止。

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xx一中院副院长肖龙认为，将对执行中追加、变更被执行主体的审查、裁定，案外人对执行标的提出异议的审查、裁定放到裁判合议庭，并不会影响执行的效率。因为原来执行中执行员遇到类似问题，也得先停止执行，待作出裁定后再继续执行。现在将原来由执行员裁定的部分交给裁判合议庭，采取听证的形式，让双方当事人把道理摆在桌面上谈，这使执行工作更透明、公开，案件质量也提高了。

听证，在程序上使执行变得更透明、更规范。这是法律上的收获。而经历执行听证，也给身在其中的人带来意料不到的收获。

６月２日下午，郭燕枝对记者说，当时让她来执行庭，她觉得有点意外，因为她对执行既不熟悉也不关注，而且那会儿也觉得搞执行的应该是威猛一点的。“让我来搞执行，感觉就像秀才遇见兵。”

来到执行庭后，郭燕枝发现事情远非想象的那样简单，执行工作涉及面非常广，而且也需要较强的说理性。“执行方面的法律规定不完善，政策性规定比较多，执行工作同改革开放的步伐紧密相关，这就要求加强学习，掌握政策。而且执行对知识底蕴要求也比较高，除了懂政策和法律，经济方面的知识也需要有。”

以前搞实体审判，郭燕枝一直比较关注民商法理论与实践的结合。她曾担心来执行庭后，会与原来的专业脱节。没想到，来了以后，不但没脱节，反而拓宽了知识领域，开阔了思路。

“原来处理民事纠纷，侧重于谁对谁错，该承担多少责任，至于能否履行以及履行是否恰当，不是实体法官考虑的。在执行中，隐匿财产、抽逃资金，这些阴暗的东西每天就明目张胆地在眼皮底下发生。按理说，随着《公司法》等商事法律的相继出台，我国的商法体系已初具规模，为什么还会出现这些问题？这些都加深了我对民商法相关问题的思考。通过对西方发达市场经济国家公司法律制度规制过程的梳理及与我国的比较，我发现，我国已建立的公司法律制度中，对出资行为的规制不系统、不完善，应该加强这方面的立法，才能保护我国的市场经济健康有序发展。在实践中不断地发现法律上的问题，运用法学理论去加以分析探讨，进而提出较为合理的立法和司法层面的建议，应是学者型法官的特色，也是其职责所在。”郭燕枝对记者说。

就执行听证这一话题，记者采访了最高人民法院执行办的有关负责同志。他表示，执行权的分权制衡是大方向，至于具体的做法各地都在积极尝试，目前还没有统一的规范。我们将会密切关注各地实践，适时总结经验，让司法公正在执行程序中得到更好的体现。

第四篇：执行有力四要素[范文]

执行有力四要素

2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜算是“长青树”了。周伟焜“长青”的秘诀是什么？执行！

周伟焜认为，三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。

知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动--制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢？于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。

良好的沟通

良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。

为何是沟通 为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是：“有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。”

曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。

如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。

一个参与调查者说：“企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。”

造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说：“在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？

”执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，'失之毫厘，差以千里'。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。“

怎样沟通 怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。

刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，”如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？“参加会议的成员给出了一些模糊的答案：”怎么变革？“、”对其进行改进“等。

为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。

这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问：”从哪里开始？“答案是：”我们自己。“

CEO又提出一个问题：”改变了我们自己的行为之后，应该做什么?“人力资源部的主管说：”将新的准则传达给部门的其他员工。“

最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。

一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。

沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。

《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。

奖罚分明

分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

为何是奖罚 支持”分明的奖罚措施“是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于”良好的沟通“，位居第二。

他们认为：”坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。“

参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是：”中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是'职业化'。所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。“

一位从事烘焙行业的网站用户说：”针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。实际上，奖罚措施就是一种激励行为。当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"

怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。

迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。

评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。

比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。

在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩。

第五篇：比征服者更有力美文

从雪山归来，有人告诉我：人真渺小。

但我们似乎并不需要长途跋涉，到雪山上去寻觅这一朵真理的小花。人的渺小，并不需要去远处找来一个超级庞大物做对比。世界上最高、最庞大的事物，是天空。不需要到雪山上，在马路上一抬头，就能看见它，无可企及，笼罩一切。

在雪山上，也许天空更澄澈，星星更大。但那是一个更美的天空，不是一个更大的天空。

之所以在雪山的天空下，才感到自己的渺小，是因为在城市的天空下，人已经不再思考这一类问题。一些人回到城市两天，就把刚刚得来的启示又统统还给了雪山和记忆，一切又周而复始。在雪山之间，他不曾幻想过去占有一两颗星星，而在城市里，太多没有被占有之物，使他感到永恒的匮乏和焦虑。

据说，登山已经变成了富豪们的新游戏，似乎人世间已经没有更值得征服的东西，似乎富豪们已经成功到只匮乏一样东西：下一个征服对象。

当年，拿破仑在自己周围见不到哪里还有敌人，哪里还有帝国可以夺取，于是决定出征俄罗斯。他的舅父主教恳求他不要同时招来天上和地上的敌意。拿破仑拉着舅父的手，把他领到一扇窗户前，问道：“您看到那颗星了吗？”——“看不见，陛下。”——“仔细看看。”——“陛下，还是没看见。”——“可是，我看见了。”

把看不见的星星留给目光深远的征服者吧，我们可以满足于仰望被他忽视的其他所有的星星。

拿破仑晚年身体虚弱，只能像儿童一样玩耍，他在圣赫勒拿岛的花园里挖了一个小水池，在里面养了几条鱼，但是不久鱼就全死了，他叹息道：“跟我有关的东西，都躲不过打击。”1812年2月底，拿破仑躺在了床上，再也没有起来，“当年我搅得世界天翻地覆，现在却连眼皮也抬不起来了。”

懂得一点养鱼的技艺，能够灵活地闪动眼皮，你就可以在某个时刻，比征服者更有力，更自由。