职业生涯之环境手册

第一篇：职业生涯之环境手册

职 业 生 涯 之 环 境 手 册

7-2）

（目录

一、„„„„„„„„„劳动力需求80%来自第三产业

二、„„„„„„„„„„„广州失业人员六成愿意自谋出路

三、„„„„„„„„„„上海金融保险业从业人员倍增

四、„„„„„„„„„„„调查显示：IT人才需求依然平淡近期难改善

五、„„„„„„„„„„„江苏六成中青年职工初步掌握计算机知识

六、„„„„„„„„„„„英高薪族年薪高出普通工600倍

七、„„„„„„„„„„„„日本近一半工薪者为公司无偿加班

八、„„„„„„„„„„„„广州打工族五成多想跳槽

九、„„„„„„„„„„„„上市公司老总年薪揭秘

十、„„„„„„„„„„„„香港18至24岁年轻人创业率超30%

十一、„„„„„„„„„„„„调查：若求职状况不理想，你是否会降低标准

十二、„„„„„„„„„„„„当代青年迫切需求就业服务

十三、„„„„„„„„„„„„6成中年知识女性有“职场年龄恐慌”

十四、„„„„„„„„„„„„平面媒体广告总监收入最高

十五、„„„„„„„„„„„„7行业调低居民就业比例

十六、„„„„„„„„„„„今年职工工资增长线出台 增长上线20%下线2%

十七、„„„„„„„„„„„„六大合资猎头点击国内紧俏人才

十八、„„„„„„„„„猎头公司的“猎才”标准：品质、能力、人际关系

十九、„„„„„„„„„„„„职业经理人心理问题报告

二十、„„„„„„„„„„„„薪酬调查报告的市场价值

二十一、„„„„„„„„„„„毕业生创业成当前就业“热”中的“冷”选择

二十二、„„„„„„„„„„„„职业经理人出身“歧视” 二

十三、„„„„„„„„„„„„CIO的10个不良习惯

二十四、„„„„„„„„„„„„大学生创业缘何难成气候

二十五、„„„„„„„网络员工的金手铐：靠股票期权实现“车房计划”？ 二

十六、„„„„„„„„„„„„学者观点：严峻就业问题的危害 二

十七、„„„„„„„„„„„„北京人再就业的位置在哪里？ 二

十八、„„„„„„„„„„„„寻找与就业市场的对接点

二十九、„„„„„„„„„„„„人力资源定要人为划分为人才和劳动力吗 三

十、„„„„„„„„„„„„已婚女性求职难 面试栽在年龄上？ 三

十一、„„„„„„„„„„„大学生就业难在何处

三

十二、„„„„„„„„„„„„不能对就业市场放任自流 三

十四、„„„„„„„„„„„„再就业明星的烦心事

三

十五、„„„„„„„„„„„„工资支付规定预示着什么？ 三

十六、„„„„„„„„„„„„聚焦网络招聘5大问题

三

十七、„„„„„„„„„„„„大学生就业 一个被放大的信号 三

十八、„„„„„„„„„„„„下班后你的公司还值多少钱？

三

十九、„„„„外企人才为何回流到这家国企？先进生产力是吸引人才的关键

四

十、„„„„„„„„„„„„大学生如何筹措创业资金

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十一、„„„„„„„„„„„„职工利益是永远的“高压线”

四

十二、„„„„„„„„„„„„纸糊的“劳动合同”和面捏的“农民工会” 四

十三、„„„„„„„„„„„„专科生会比研究生吃香？ 四

十四、„„„„„„„„„„„„群落特征白领“隐士” 四

十五、„„„„„„„„„„„„“超低报酬”不是真就业

四

十六、„„„„„„„„„„„„大学生就业要不要“放下架子” 四

十八、„„„„„„„„„„„„关于职称的爱恨情仇

四

十九、„„„„„„„„„„„„女大学生求职的四个回合 五

十、„„„„„„„„„„„„理性面对大学生就业难 五

十一、„„„„„„„„„„„„理性面对大学生就业难

五

十二、„„„„„„„„„„„„非正规性就业：开启另一扇就业之门 五

十三、„„„„„„„„„„„„毕业元年深圳写照

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十四、„„„„„„„„„„„有人没事干有事没人干 大学生就业难在何处 五

十五、„„„„„„„„„„„„大学生为何成为就业负担

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十六、„„„„„„„„„„„一样起跑线 为什么她是富白领我是穷白领？五

十七、„„„„„„„„„„„行业下的阳光危机

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十九、„„„„„„„„„„„高职钱途走势大揭秘

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五、„„„„„„„„„„„京、沪、广三地哪儿的年薪高

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全 部 内 容

一、劳动力需求80%来自第三产业

北京青年报11月25日电（奚宇鸣）据日前市劳动和社会保障局所属的北京市劳动力市场供求状况分析工作小组公布的“2002年第三季度市劳动力市场供求状况分析报告”显示，第三产业稳步发展，仍然是吸纳劳动力的主渠道，需求人数占用人总量的79.9%。与上季度和去年同期相比，上下幅度只在0.2 1.2个百分点之间。报告显示，随着第三产业的不断发展，批发和零售贸易以及餐饮业、社会服务业已占据行业吸纳劳动力的主导地位，分别排在需求排行榜的第一、第二位。股份制企业、私营企业及个体工商户、外商投资企业是需求的主体。其中，批发和零售贸易餐饮业占总需求的29.65%，同比下降了7.75个百分点，下降的原因则是随着北京城市环境综合治理的力度加大，临街小商铺、小餐馆拆迁、停业所致；而社会服务业占需求总量的24.78%，同比上升了6.78个百分点，原因又主要是商业服务业、社区服务业发展较快，用人需求增加。

二、广州失业人员六成愿意自谋出路

新华网广州11月24日电（广东频道记者 王攀 窦丰昌)广州市社情民意研究中心11月22日发表的一份报告显示，广州失业人员的就业有七成再就业愿望强烈，六成更倾向于自谋出路。

调查显示，有近七成的受访者对再就业愿望强烈，反映“无所谓”的比例只有3.1％。另外，调查显示，失业人员虽然身处失业状态，但并没有因此而产生不满情绪，而是以正常的心态，积极就业。

对于“现在最客观、最现实的再就业途径”这个问题，受访失业人员选择“个人自谋出路”的比例最高，达54.6％；其次是“政府安置”，比例为24.9％；第三为“社会统筹”，比例为20.5％。

参加培训，努力提高自身的各种技能，以适应新的工作要求，成为失业者试图改变命运的另一项措施。受访者中，超过八成是“自己主动报名”参加培训，反映通过“政府有关部门”和“街道、居民委员会”的比例均不到一成。可见失业人员对政府的依赖性不强。

调查中发现，有66.8％的受访者反映失业后再就业存在障碍，其中“年龄偏大”、“再就业机会不多”、“受教育程度低”和“个人能力有限”是四大障碍。

三、上海金融保险业从业人员倍增

近年来，上海金融保险业的发展，已取得令人瞩目的成绩。金融保险业的增加值由1995年的245.45亿元上升到2001年619.99亿元，按可比价格计算，增长1.2倍；占全市国内生产总值的比重也从10%上升到12.5%。金融保险业的蓬勃发展为从业人员队伍的建设提供了良好的基础，从业人员人数迅速增加，结构得到调整，整体素质有极大的提高。

金融保险业从业人员基本状况

1． 金融保险业从业人员已达11万

2001年末，上海市金融保险业从业人员人数为11万人。按人员分类构成分：在岗职工（以下简称为职工）为9.03人，占总人数的82.1%；其他从业人员1.97万人，占17.9%（其中：聘用的离退休人员0.18万人，港澳台和外籍人员0.03万人，外单位下岗职工0.17万人，其他兼职和第二职业等1.59万人）

按行业构成分，金融业从业人数为7.18万人，占总人数的65.3％；保险业从业人数3.82万人，占34.7％。在金融业中，银行业人数5.59万人，证券经纪与交易业人数0.87万人，信用合作社、信托投资、其他非银行金融业0.72万人，分别占总人数的50.8％、7.9％和6.6％。银行业仍占金融保险业总人数的一半以上。

2、21－35岁的青年职工占近六成

从职工年龄的结构看，年龄在21－35岁的青年职工最多。2001年末，21－35岁的职工人数为5.21万人，占职工总数的57.7％；其他年龄段的人数依次为，36－50岁的人数为3.33万人，51岁以上的人数为0.43万人，20岁及以下的人数为0.06万人，分别占36.9％、4.7％和0.7％。金融保险业职工队伍较为年轻，平均年龄为34.7岁，比全市职工平均年龄低4.4岁。

3、职工的素质高于全市水平

文化程度高、有职称的人数比重多，已成金融保险业职工素质的主要特征。2001年末，本市金融保险业大专及以上的职工人数为5.58万人，高中、中专、技校人数2.95万人，初中及以下人数0.5万人，分别占职工总人数的61.8％、32.7％、5.5％。职工平均受教育程度为15年，高于全市平均水平2.8年，总体文化素质要高于全市水平。金融保险业的职工中，有职称的人数占全部职工的比重也高于全市平均水平。2001年末，有职称的人数占职工总人数的比重为64.8％，比全市高出35.8个百分点。其中，中高级技术职称和初级技术职称的比重分别为21.2％和43.6％，比全市高出7.9个和27.9个百分点。

近六年来，上海金融保险业的改革与发展使从业人员的队伍主要发生了七大变化。

1、从业人员的人数增加近一倍

近六年来，随着全市金融保险业快速增长，从业人数增长较快。2001年末，金融保险业从业人数为11万人，比1995年末增加5.35万人，增长94.7％。其中：在岗职工增加3.67万人，增长68.3％；其他从业人员增加1.68万人，增长6倍。

2、其他经济的从业人员队伍迅猛发展

金融保险业的改革，形成了国有、集体、港澳台和外商投资企业等多种经济类型竞争发展的新格局，有力促进了金融保险业的蓬勃发展。在从业人员人数出现快速增长的同时，结构也得到调整，其他经济从业人数和比重出现大幅度增长，国有、集体经济有所下降。2001年末，国有经济从业人数4.3万人，集体经济从业人数0.4万人，分别比1995年末减少了0.41万人和0.3万人，下降8.7％和42.9％，占全部人数的比重下降44.4和8.7个百分点；其他经济从业人数6.3万人，增加了6.06万人，增加了25倍，所占比重上升53.1个百分点。其他经济的从业人数已成为人数最多，比重最大的一支队伍。

3、保险业队伍不断发展壮大，增幅远大于银行业

近六年来，上海保险业引入竞争的机制，已形成了多家保险公司竞争发展的新格局，并加快保险中介机构市场的建设，吸收和培养了大批保险人员，使从业人数出现大幅增长。2001年末，保险业从业人数3.82万人，比1995年末的0.34万人增加3.48万人，增加了10倍多。同期，银行业的从业人数由3.71万人上升到5.59万人，增加1.88万人，增长50.7％，由此可见，保险业从业人员增长的幅度已远远超过银行业。

4、职工整体文化素质提高较快

近六年来，金融保险企业对从业人员的文化素质要求不断提高，大量招用大专及以上的高学历人员，精简年高和低学历人员，使职工队伍的知识结构调整较快。六年来，大专及以上人数增长2倍；高中、中专、技校及以下人数下降了2.5％。2001年末，金融保险业每百名职工拥有大专及以上的人数比1995年末增长81.8％；高中、中专、技校及以下人数下降42.1％，随着职工队伍知识结构的调整，整体文化程度也有较快提高。2001年末，职工平均受教育程度15年，比1995年末高出了1.7年。

5、港澳台和外商投资企业单位发展快，职工素质高

近六年来，港澳台和外商投资金融保险企业随着金融保险业的开放，纷纷落户上海。与1995年末比，2001年末，港澳台和外商投资金融保险企业从业人数增加了0.96万人，由于这些企业有着国际上先进的人才开发理念，各方面的待遇较好，招用人员的素质较高，因此职工整体素质要高于全市金融保险业。2001年末，港澳台和外商投资金融保险企业职工平均年龄为30.2岁，比全市金融保险业平均年龄低4.5岁；平均受教育程度为16.1年，高1.1年。

7、从业人员流动频繁

金融保险业的繁荣发展，给从业人员流动创造了良好条件。2001年，当年流入人员占期末从业人数的比率18.7％，流出比率11.2％，流入比流出高7.5个百分点。其中澳台和外商投资企业流入比率为69.9％，流出比率为32.6％，流入比流出高37.3个百分点，港澳台和外商投资企业的从业人员流动最为频繁。

四、调查显示：IT人才需求依然平淡近期难改善

IT专业人员猎头公司Robert Half技术公司于当地时间11月25日发布的一份调查报告显示，在下一季度，美国企业的信息技术总监不会大幅度增加企业IT部门的员工数量。有73%的信息技术总监不会调整现有的IT员工，只有20%的信息技术总监表示会增加IT员工。这次调查涉及1400多家员工在100人以上的企业的信息技术总监。

调查结果显示，与3年前大批招聘IT员工形成鲜明对比的是，企业几乎不再招聘IT员工。随着经济不景气，一些企业削减了在IT项目上的投资，许多与IT相关的职位慢慢都“消失”了。疲软的IT人力资源市场不会有任何改善，在调查中，86%的信息技术总监都表示不会再雇佣新的IT员工。在一份声明中，该公司的执行董事凯瑟琳表示，企业都不愿意进行重大的技术投资。

在这次调查中，Robert Half公司也发现了一些亮点。美国西北地区以及南加利福尼亚州的生物、金融服务和医疗企业都显示出在第一季度将对IT人才有较大的需求。凯瑟琳说，尽管硅谷对IT人才的需求还在减少，但西北部和南加利福尼亚州则显示出了较大的需求。另外，希望更有效地利用客户资料的企业也希望招聘擅长设计数据仓库的IT人才。其他可能增加IT员工的部门的包括与网络安全相关的部门。

调查显示，金融服务和房地产行业将是下一季度IT人才的需求大户。批发和商业服务企业的IT员工会增加14%，但78%的批发企业的信息技术总监表示没有招聘IT员工的计划。尽管零售企业的IT员工会有12%的增长，但86%的信息技术总监表示不会增加或削减现有的IT员工。

五、江苏六成中青年职工初步掌握计算机知识

工人日报11月29日电 记者从11月28日落下帷幕的“江苏省第三届职工计算机应用知识竞赛”活动上获悉，目前该省已有220万职工通过学习，初步掌握了计算机知识，全省中青年职工计算机知识的普及率已达到60％，从而为加快国民经济和社会信息化步伐奠定了坚实的基础。

 据悉，早在2000年年初，省总工会就开始发动全省职工开展迎接新世纪计算机普及应用活动。经过3年的努力，终于超额完成了全总等4部委提出的50％普及率的目标。来自全省13个市和省直产业的251名选手通过因特网参加了第三届计

算机知识竞赛比赛。

六、英高薪族年薪高出普通工600倍

信息时报11月29日电 英国广播公司引述当地工会的最新调查，列出英国十大打工皇帝年薪，揭示英国高薪一族的年薪，较低层全职员工多出600倍。并指责这些公司的行政阶层实施双重标准，自己支取天文数字年薪，但对员工却要求减薪。

高层实施薪水双重标准

“运输及联盟总工会”对英国富时一百指数成分股公司进行研究，发现十大最高薪行政人员的平均年薪为630万英镑（折合人民币8013万元），而首席打工皇帝是百代唱片公司的贝里，其年薪高逾1000万英镑（折合人民币1.28亿元）。

相反，英国最低薪工作的全职雇员每年仅赚取0.96万英镑（折合人民币12.7万元）左右，而全国最低薪酬的三种职业分别为侍应、厨房杂工及酒吧员工，年薪只有0.9万英镑（折合人民币11.6万元）左右。

“运输及联盟总工会”指责这些公司的行政阶层实施双重标准，一方面支取天文数字的薪金，但另一方面却大力要求员工减薪。工会秘书长莫里斯谴责，上下层的庞大薪酬差距，反映大公司的董事会不了解实际的薪酬趋势。然而，有公司管理层仍然为打工皇帝辩护，指他们的薪金与表现挂钩，所以十分合理。其中一位打工皇帝最近竟然在公司盈利及股价下跌的情况下，向董事会要求加薪，双方曾发生争议。

生于70年代富足但抑郁

另一方面，英国一份报告指出，生于上世纪70年代的人生活比起在50年代出生的人富足，却不及他们快乐。生于70年代的人通常有较高学历，他们所赚的钱也较多，却较易感到抑郁沮丧，尤以女性为甚，原因可能是这一代人较容易失业。另外，70年代生于贫苦家庭和欠缺学历的一群较之出生于中产家庭的一群，在收入方面有颇大差距，若将持有大学学位和没有学历的人比较，这个现象便显而易见。

七、日本近一半工薪者为公司无偿加班

新华网东京12月2日专电 据日本联合工会发表的调查结果显示，日本近一半工薪者经常为公司无偿加班，反映出日本工薪阶层劳动强度之大。

这项调查是今年6月以4．4万名工会会员为对象进行的，约2．3万人作了回答。回答有无偿加班的人占47．5％，这个比例比1998年的49．6％略有减少。其中，回答“频繁加班”占17．8％，比1998年增加2．7个百分点。；回答偶尔加班的为23．5％，同比减少了5．5个百分点。无偿加班时间每月平均为29．6小时，比4年前增加1．4小时。

关于无偿加班的理由，回答“为完成定额”的占44．7％，回答“公司不给加班费”的占19．8％。

八、广州打工族五成多想跳槽

羊城晚报12月2日电（赵燕华 鸣义）广州社情民意调查中心一份最新调查表明，相当一部分受访者有恐惧失业心理，超过半数的打工族有跳槽愿望。

最近，广州社情民意研究中心对广州地区近800名在职人员和外来人员进行了一次关于就业观念和择业心态的抽样调查。调查在广州市十个区内开展，其中，拥有广州户籍的受访者占七成六。

调查显示，有五成五的受访在职人员流露出不同程度的跳槽愿望，其中超过一成的人表示跳槽愿望强烈，四成五的人这种愿望一般。虽然把跳槽愿望转为实际行动的人并不多，仅占一成，但有四成多的人反映正在考虑采取实际行动。这个数据也许可以说明，在工作流动已日益普遍的今天，广州在职人员中追求工作稳定和具有跳槽心态是两种并行不悖的主流心态。

调查还发现，外来人员中有65%的人有不同程度的跳槽愿望，要明显高于本地人员；另外，收入越低跳槽愿望越强烈，年龄越小跳槽愿望也越强烈。

在跳槽原因方面，对收入的不满成为跳槽的最主要原因，获选比例达52.6%，并且收入越低者选择因收入因素而跳槽的比例越高；第二大原因是工作没有发展前途，选择的比例有43%。这一部分人相对学历较高，年龄在35岁以下，男性要明显高于女性；第三大原因是与收入有密切相关的福利待遇，选择因福利待遇低而跳槽的人数比例达33.2%。

调查还发现，四成多的受访者存在不同程度的惧怕失业心理。其中有近一成的受访在职人员表示很担心自己今年会下岗，另有三成多的人表示有点担心。而年龄在35岁至45岁之间的受访者担心失业心理最为强烈，这一年龄段中有五成多的人或多或少地担心失业；工作岗位为普通员工和技术工人中也有近五成和五成多的人表示担心失业；而学历为本科及以上的受访者中只有二成多的人表示担心失业。“年龄偏大”、“自己没有技术”、“行业不景气”、“减员增效”是他们之所以担心的四大原因，多选频数均在四成左右。超过九成的受访者对提高就业技能存在不同程度的愿望，英语和计算机水平是最想提高的技能。

九、上市公司老总年薪揭秘

赵国涛（资料摘自《人才市场报》）

有关方面最近从沪深股市1000多家上市公司中抽取了100家具有代表性企业，经调查统计：2001年上市公司的董事长、总裁的平均年薪为13．14万元，总经理平均年薪为10．36万元，分别是5年前的2．92倍和2．30倍。

调查分析过程的主要参考资料是上市公司向社会公众公布的2000、2001年报以及2002年上半年年报。在选取100家样本上市公司过程中，尽可能地覆盖了更多的

地区、行业和经营层面。

调查结果显示：一是行业反差较大。电子、家电、传媒、生物医药行业高管层的薪酬分别高于平均水平4．11万、3．８８万、1．45万和3．6８万。但在其他行业如冶金、化工、纺织、制造业之间的差距不太明显，行业间差幅大多在1万元之内；其次是地区差异小。按照不同地区经济发展水平，将100家企业分别列入东部梯队（粤闽江浙沪京鲁等9个省市）与西部梯队（晋陕甘宁蒙藏青川渝等12个省市），经统计后，东部梯队59家上市公司老总的平均年薪为14．26万元，而西部梯队41家上市公司老总的平均年薪为9．８８万元。前者是后者的1．44倍。

年薪的高低，从一个侧面映射了中国上市企业迈进现代人力资源管理的一种姿态。比如，年薪最高的ST科龙电器的一位外籍副总收入达750万元，这金钱的背后其实也意味着对现代管理的尊重。

十、香港18至24岁年轻人创业率超30%

国际金融报讯 香港中文大学最近进行的一项调查显示，香港18至24岁的年轻人创业率超过30%。

这项调查以随机抽样的方式，电话访问了2000名年龄在18岁至64岁的香港居民，就是否正在创业，或过去42个月内的创业情况等问题进行调查。

调查结果显示，2000名受访者中，只有3%在过去42个月内尝试创业，而年龄在18至24岁之间的年轻人的创业率高出香港整体创业率10多倍，他们多从事个人服务、商业服务或创造性行业等，成为个人收入最多的群体。

十一、调查：若求职状况不理想，你是否会降低标准

中国教育报12月11日（朱健）在沪教育部直属高校毕业研究生就业工作协作组和华东地区18所高校，联合组织了华东地区高校2002届毕业生就业调研，这里从调研中选取毕业生找工作时最感兴趣的问题，希望对即将走上求职之路的大学生有所帮助。

2002届就业形势较2001届毕业生明显严峻。面对大环境，是屈从，还是坚持自己的标准？调查显示，只有26.4%的毕业生会根据形势降低标准。这一数据意味着毕业生就业的整体“刚性”太强，而“刚性”太强，不但对整体就业不利，也不利于个人的就业和发展。

当代青年迫切需求就业服务

北京青年报12月16日电（王凯）12月7日，在人民大学逸夫会议中心，两岸三地“变革中的就业环境与社会保障”研讨会拉开帷幕。众多专家学者就众多就业和社会保障问题进行了探讨。中国青年政治学院的陆士桢教授做了题为《从我们的两次调查看大学生就业保障和服务》的报告，对当前大学生就业过程中存在的有关问题做了系统的分析。

青年对于职业辅导的需求十分强烈

报告中指出，在北京地区14所高等学府的调查中，学生对各个有关部门的服务都提出了要求，如：需要人事部门等政府主管部门提供就业信息（40.7%）、提供各种招聘会（26.7%）、制定优惠政策（23.8%）；需要学校提供就业信息（55.3%）、择业技能培训（18.3%）、政策宣传（16.7%）；需要用人单位明确就业标准（29.8%）、提供单位的有关信息（24.3%）、提供实习机会（13.1%）等等。而另一份调查也显示，有近一半的青少年没有接受过任何就业指导（45.12%），只有一成多的青少年进行过相关职业的实践活动（11.05%）。而学生对学校里进行的就业指导的满意程度也较低（17.86%），可见，青年对于职业辅导的需求十分强烈。

就业服务应全面、科学

报告中还提出：对青年进行就业指导不仅仅是为其提供职业介绍，就业服务应该是全面的、科学的发展性的辅导。一方面，要对青少年进行全方位的就业指导。调查中显示有45.12%的学生“没有接受过任何指导和训练”，而“接受过个性特长和职业兴趣测试”的只有11.16%，“有过为了解某一职业而在这一行业进行实践活动”的只占11.05%,而“接受过世界性的行业信息的提供”的仅有4.47%，同时，几乎所有的被访者都对于这些职业辅导项目非常感兴趣，并明确表示对于没有单位或机构为他们提供这些服务感到遗憾。另一方面，为大学生提供就业信息需要多样化和有针对性。大学生就业过程中对信息的需求十分突出，他们关注的不仅仅是具有广阔前途的行业信息，而且对关于行业特点和素质要求信息、就业问题信息、关于技能资格证书的信息、留学信息、创业信息、产业及经济信息、能够进行职业技术培训机构的信息等学生也提出了很高的要求。此外，对大学生的就业指导以及提供的服务不应该只集中在毕业择业时期，而是应该从进入大学就开始，与成长发展教育和素质教育融为一体。调查结果显示，在对所选择的职业希望了解的内容问题上，青少年的选择依次为：想干好该职业应该具备什么能力（68.35%）、在该种职业里升迁等发展的可能性和前景如何（52.53%）、什么样的性格和个性特征适合该职业（51.94%）、从事该职业的收入如何（48.18%）、具体从事什么工作（46.18%）、工作环境如何（44.65%）、职业的稳定性如何（33.73%）、想从事该职业应该上什么学校（30.43%）等等。

建立社会性服务机制

报告最后提出了为了更好地对青少年进行职业辅导，应该建立社会性的服务机制。目前，学校在学生就业问题上担负主要的指导服务工作，但仅靠学校是显然不够的。青年就业需要建立一种全社会协调发展、多方配合的完整的服务机制，学校、社会机构、政府部门要协同作战。学校应该设立专门的辅导老师，社会专业机构也应该加强其人员的专业化程度，以保证青年职业辅导的有效进行。另一

方面，为青年提供职业训练活动及相关实践应该引起重视。随着就业问题的日益突出，我们必须使青年的职业指导和服务工作规范化、合理化，这样才能发挥对于青年就业的积极作用。

十二、当代青年迫切需求就业服务

北京青年报12月16日电（王凯）12月7日，在人民大学逸夫会议中心，两岸三地“变革中的就业环境与社会保障”研讨会拉开帷幕。众多专家学者就众多就业和社会保障问题进行了探讨。中国青年政治学院的陆士桢教授做了题为《从我们的两次调查看大学生就业保障和服务》的报告，对当前大学生就业过程中存在的有关问题做了系统的分析。

青年对于职业辅导的需求十分强烈

报告中指出，在北京地区14所高等学府的调查中，学生对各个有关部门的服务都提出了要求，如：需要人事部门等政府主管部门提供就业信息（40.7%）、提供各种招聘会（26.7%）、制定优惠政策（23.8%）；需要学校提供就业信息（55.3%）、择业技能培训（18.3%）、政策宣传（16.7%）；需要用人单位明确就业标准（29.8%）、提供单位的有关信息（24.3%）、提供实习机会（13.1%）等等。而另一份调查也显示，有近一半的青少年没有接受过任何就业指导（45.12%），只有一成多的青少年进行过相关职业的实践活动（11.05%）。而学生对学校里进行的就业指导的满意程度也较低（17.86%），可见，青年对于职业辅导的需求十分强烈。

就业服务应全面、科学

报告中还提出：对青年进行就业指导不仅仅是为其提供职业介绍，就业服务应该是全面的、科学的发展性的辅导。一方面，要对青少年进行全方位的就业指导。调查中显示有45.12%的学生“没有接受过任何指导和训练”，而“接受过个性特长和职业兴趣测试”的只有11.16%，“有过为了解某一职业而在这一行业进行实践活动”的只占11.05%,而“接受过世界性的行业信息的提供”的仅有4.47%，同时，几乎所有的被访者都对于这些职业辅导项目非常感兴趣，并明确表示对于没有单位或机构为他们提供这些服务感到遗憾。另一方面，为大学生提供就业信息需要多样化和有针对性。大学生就业过程中对信息的需求十分突出，他们关注的不仅仅是具有广阔前途的行业信息，而且对关于行业特点和素质要求信息、就业问题信息、关于技能资格证书的信息、留学信息、创业信息、产业及经济信息、能够进行职业技术培训机构的信息等学生也提出了很高的要求。此外，对大学生的就业指导以及提供的服务不应该只集中在毕业择业时期，而是应该从进入大学就开始，与成长发展教育和素质教育融为一体。调查结果显示，在对所选择的职业希望了解的内容问题上，青少年的选择依次为：想干好该职业应该具备什么能力（68.35%）、在该种职业里升迁等发展的可能性和前景如何（52.53%）、什么样的性格和个性特征适合该职业（51.94%）、从事该职业的收入如何（48.18%）、具体从事什么工作（46.18%）、工作环境如何（44.65%）、职业的稳定性如何（33.73%）、想从事该职业应该上什么学校（30.43%）等等。

建立社会性服务机制

报告最后提出了为了更好地对青少年进行职业辅导，应该建立社会性的服务机制。目前，学校在学生就业问题上担负主要的指导服务工作，但仅靠学校是显然不够的。青年就业需要建立一种全社会协调发展、多方配合的完整的服务机制，学校、社会机构、政府部门要协同作战。学校应该设立专门的辅导老师，社会专业机构也应该加强其人员的专业化程度，以保证青年职业辅导的有效进行。另一方面，为青年提供职业训练活动及相关实践应该引起重视。随着就业问题的日益突出，我们必须使青年的职业指导和服务工作规范化、合理化，这样才能发挥对于青年就业的积极作用。

十三、6成中年知识女性有“职场年龄恐慌”

新华网郑州12月18日专电（记者 王阿敏）近日，上海的一项问卷调查资料显示，在30岁－40岁的知识女性中，2７％的人存在不同程度的隐性更年期；在40岁－55岁的女性中，近50％的女性提前出现更年期症状，绝经后她们的心血管疾病的发病率是绝经前的2．７倍，绝经后心绞痛和心肌梗塞的发病率分别为58％和30％；50岁左右者的骨质疏松发病率是40％，隐性骨折是25％，到７5岁左右达到50％。

另有一项调查表明，六成35岁－40岁的知识女性有“职场年龄恐慌”现象，主要表现为对自己所从事的工作开始产生一种依恋，不像二十来岁那样无所谓，同时还有一种危机感，经常感到身心疲劳。专家认为，这些都是更年期的表现，根源在于卵巢分泌雌激素的水平普遍过低。

十四、平面媒体广告总监收入最高

太和

中国的平面媒体是一个传统的新兴行业。据统计局的相关统计，截止到2001年末，北京地区出版的报纸达到240种，平均期印数3343万份，分别比上年减少3%和5%；出版的杂志达到2352种，平均期印数5909万册，分别比上年增长3.5%和减少3.4%。在行业迅速发展的同时，平面媒体行业的从业者们也得到了丰厚的受益。业内人士笑称平面媒体行业将是继互联网后的又一个泡沫。

北京外企太和企业管理顾问有限公司通过开展2002年度北京地区时尚类平面媒体具有知名度和影响力的10本刊物的人力资源薪酬福利调查，揭开了平面媒体行业员工薪酬的秘密。

调查的结果显示：

第一，广告部门的总薪酬（总薪酬指员工从组织获得的所有收入，其中包括现金收入和福利性收入）相对较高。

编辑部门、广告部门和市场部门员工的总薪酬高于市场平均水平，其比例分别为1.6%、55.4%和7.5%。总编、广告总监和市场总监作为这三个部门的领导，其薪酬水平之间也存在着一定的差异，他们的年度总薪酬分别为16.1万元、19.1万元和15.8万元。

第二，高等级和低等级总薪酬的差异较大。

从调查中，我们不难看出职位等级较高的员工所获得的总薪酬比低等级员工的总薪酬高出6倍。通过回归分析，我们可以发现最高等级员工的总薪酬的中等水平能够达到约17.5万元，而最低等级员工总薪酬的中等水平只有约3万元。

第三，高层员工的薪酬差异比低层员工大得多。

同样，在调查中我们还能发现另外一个现象，就是高层员工的薪酬差距较大。回归分析的结果显示在最高的职位等级上，员工所获得的总薪酬差距约有20万元，而在最低的职位等级上，这种差异只有2.5万元左右。

摘自《北京青年报》

十五、7行业调低居民就业比例

为居民就业提供切实可行的法律保障

深圳晚报讯（记者 陈娜）深圳市虚高空置多年的居民就业比例将有望在近期“从天而降”。记者昨日从深圳市居民就业工作委员会第一次全体会议上获悉，我市将较大幅度调低7大行业的本市居民按比例就业的有关比例。新比例的调整方案待政府批准后即将实施。届时，新比例将使我市居民的就业获得切实可行的法律保障。2000年，市劳动部门制定了保障居民在不同企业按比例就业的有关比例。当时规定，批发零售贸易、旅游宾馆餐饮、交通运输、电信传呼、金融、仓储和物业管理7大行业的本市居民就业比例分别为50％、30％、40％、40％、90％、70％和30％。安置居民就业比例不达标的用人单位将按不足人头数每月被处罚金500元。随着我市经济和社会发展，特别是户籍居民和非户籍居民的不平衡发展，市劳动局在近期调研中发现，原定居民就业比例普遍偏高。例如，批发零售贸易行业的居民就业比例现仅为30.91％，远远低于50％的规定标准。虚高的比例造成“法不责众”的现象，使居民就业比例丧失了原有的存在意义。

针对上述情况，新成立的市居民就业工作委员会目前正在加紧制定有关政策，力争将以上7大行业的居民就业比例下调10％到20％，使其更切合实际，更好地促进我市居民就业。

十六、今年职工工资增长线出台 增长上线20%下线2%

湖南日报讯 日前，湖南省劳动保障厅根据《湖南省工资指导线制度试行办法》，对我省2003年职工工资增长提出指导意见。

根据指导意见，以工资增长率14％为工资增长基准线，作为2003年我省职工平均货币工资增长的调控目标。以工资增长率20％为工资增长上线，作为控制工资增长的最高限度。以工资增长率2％为工资增长下线，作为保障职工实际生活水平不下降的最低增长幅度。

我省2003年工资指导线适用于全省城镇各类企业和按照企业经营方式进行经营性活动的各类机构、团体。各市、州和省直有关企业主管部门或国有资产经营公司应根据本指导意见，结合本地区、本部门实际情况制定具体实施方案，并报省劳动保障厅备案。

各级劳动保障行政部门和企业主管部门应以企业上年度劳动工资统计年报为主要依据，根据企业经济效益以及企业本年度生产经营结构的调整状况等因素，合理审核企业工资水平和人均工资水平增长幅度。

省劳动保障厅的意见要求，在实施工资指导线过程中，各地要继续把执行工资指导线与实行工效挂钩办法有机结合起来，确保今年全省工资宏观调控目标的实现。各企业要认真制定工资总额申报方案，于2003年8月底以前按分级管理的原则报各级劳动保障部门审核。十七、六大合资猎头点击国内紧俏人才

高级管理人才、物流人才、IT软件工程师等字眼出现频率最高 李涛

上周，记者从北京人才市场办公室了解到，第七家登陆北京的国际猎头公司正在接受审查，有望于本周出炉。这也是继去年颁布了《北京市鼓励设立合资人才中介服务机构暂行办法》并首批六家国际猎头进京后的再次引进。

在经过了半年多的潜心经营后，已经进京的六家洋猎头，有没有水土不服呢？他们能否在中国的人才市场上找到合意的猎物呢？上周，他们在接受本报记者采访时，纷纷表露了心声。

高级管理人才难觅

记者在采访中了解到，高级管理人才特别是具有国际经验的高级管理人才难觅是困扰洋猎头们的首要问题。

北京海德思哲国际咨询有限公司总经理郭浩告诉记者，感觉目前在中国人才市场上，具有国际经验的顶级职业经理非常匮乏，近乎空白。他说：“这主要是因为目前国内的顶级管理人才工作背景单一，缺少工作经验所致，特别是缺少在多文化

企业、多经济文化、多社会文化下工作的背景，即缺少在跨行业的不同企业文化中、不同的经济文化国家中和不同的地域文化中工作的经验。”

光辉国际咨询（北京）公司总经理程原女士认为，国内的高级管理人才由于缺少国际经验，往往在管理下属工作中做得非常出色，但在同总部沟通协调等方面则略显不足。

在具体行业中，她认为保险公司的精算师、商业银行的高级管理人才、销售行业的培训师、娱乐业的创意总监以及制造业的管理者和人力总监都是比较难找的。北京普睿国际人力资源顾问有限公司的董事长陈庆华认为，除了高级管理人才市场资源匮乏缺少综合性管理人才外，在中层管理人才市场中则表现出缺少既懂专业又懂管理的人才。而在物流、高级营销、高级软件开发人员、房地产楼盘设计等职位明显感觉到合适的人才难找，而IT行业则有人员过剩的倾向，其人才外流的现象较为突出，许多原来转到IT行业的人才又转回到了原来的行业。

北京首要资源商务咨询有限公司高级顾问毛德萍则要乐观一些，她认为中国已经具有一定的职业经理人，他们熟悉西方管理，又懂得东方的文化。这些本土化的职业经理人已经在外资企业担任了重要职务，而且做得比较成功。至于国际经验的缺乏，她认为这是一个必然的过程，对市场而言，中国的经济发展确实需要大量的人才，特别是中西合璧，南北贯通的综合管理人才，而且许多公司已经有意识地让管理人才们到国外去获得不同的工作经验，着重培养其国际经验。

“在工作中感觉到，金融业的实际投资和开发人员也有一定缺口，汽车行业以每年递增30%的速度飞速发展，与其相关的企业人才需求数量也激增。”毛女士告诉记者，制造业总经理级别的人才需求最近的势头也不错，近两年每年的需求是前3年的总和。另外，IT业的软件行业研发人员和市场开发人员、物流人才等都比较缺乏，而一些新兴职业，如制卡业，其技术研发和市场拓展人员，付费电视和电信业研究及提供增值服务相关职业都将在未来几年有不错的市场，而销售方面的职业在未来5到10年期间也将成为用人大户。

北京伯乐优才管理顾问有限公司的王总则认为，一些国际公司刚到中国市场，急需优秀的政府公关人员，以求站稳脚跟。而高素质的市场营销人员仍然是最难从本土发掘的人才，这归根于大部分市场人员仍然缺乏运用复杂的市场调查工具和策略进行品牌管理的经验。而另一方面，销售的本土化远比市场营销容易实现，虽然仍有不少高级销售主管的英语乏善可陈。英才华网网络技术（北京）有限公司的有关人士介绍到，目前终端通信人才缺乏，如电信行业中软交换、3G移动通信、AsicDesign集成电路设计等，而由于网络的飞速发展成为越来越多人的就业首选，网络技术人才已相对充足，网络管理人才、程序开发人才最为明显。在未来几年中，能提供给企业整体解决方案的规划、策划的企业策划人才，电信业中的软件开发、系统框架高级人才也都形势看好。

外籍人才回流现象

“20世纪80年代至90年代初期，一些跨国公司从总部派员工前往中国，90年代中期，跨国公司开始了本土化进程，逐渐雇用一些中国的管理人才，而90年代后期，中国公司开始国际化进程，迫切需要具有国际背景和跨国企业经验的高级人才。”光辉国际的程女士认为，近来有一个不容忽视的现象，就是在1978年至1999年期间，本地人才呈上升趋势，外国人才呈下降趋势。而从1999年之后，中国市场对外国人才的需求又有所回升，主要是中国企业急于进入国际市场，所以加重了“空降兵”的分量。目前大多数客户淡化了对国籍的要求，只是强调“有足够的能力”即可。

在看待这一问题上，国际猎头公司们一致认为这主要是因为，目前中国的经济持续发展，是世界上少有的几个亮点，这也吸引了许多外籍人士来华淘金打工，其中不乏一些年轻人，主动投靠是区别于以前外籍人才涌入的最大特点。而目前，国籍概念也在逐步淡化，能力成为衡量人才的根本。另外，随着中国经济在亚洲也具有举足轻重的作用，目前在亚洲范围内任高级管理职位，是否具有中国经验已经成为能否录用的重要砝码。

高级人才市场未来发展看好

在采访中记者了解到，目前在中国，高级人才市场的前景看好。其原因一是因为中国加入世贸组织后，大批新的跨国公司入华，需要一批高级人才开辟市场。其二是因为跨国公司对其中国总部的期望值将大大增加，需要人力资源方面的支持。其三是因为中国企业也将融入国际市场，迫切需要具有国际背景的高级人才。

如今，中国高级人才的薪金水平已经有了很大提高，据光辉国际调查显示，目前高级经理年薪可达50万人民币，总监级可达70万-80万人民币，还有一批海外归来的高级人才已达到年薪100万人民币的水平，他们与海外高级人才收入间的差距正在减小。原因在于，其一，中国高级人才的实力（拥有海外学历和多年的跨国企业经验）已有了很大提高；其二，中国企业急需高级人才，而人才资源又比较少，所以他们会不惜重金聘用高级人才。

开拓新服务

为了适应中国人才市场，各个国际猎头公司也开展了新的服务，人力资源管理外包、组建临时内阁、开展校园招聘等服务已纷纷推出，高级人才租赁业务也在悄然兴起，首要资源甚至可以出租公司内职员，而英才华网则利用网站优势开辟了“猎猎博士顾问站”网上互动聊天活动，每周三邀请职业顾问、HR专家、成功人士作为嘉宾，与求职者展开网上交流。

摘自《北京青年报》

十八、猎头公司的“猎才”标准：品质、能力、人际关系

于瀛

随着经济的发展和对高端人才的需求，猎头公司逐渐被人们接受。目前，其以独特的经营模式成为高端人才市场上不可或缺的中介机构。据悉，中国现有猎头公司300多家，其对人才的猎取均以品质、能力、人际关系等综合素质为标准。

诚信、敬业是首选

“一个人的敬业精神很重要，如果一个人对现在服务的企业总是斤斤计较，那他对待工作的态度以及将来的业绩也是有限的。”深圳展动力猎头公司总裁郭展序对人才的诚信品格非常看重。他说，职业经理人的职业道德、诚信品质都是非常重要的素质。这些方面的缺失会使他们很难达到一个较高的职业层次。即使达到了，也不是一个很完善、值得信任的人。诚信和敬业精神是一个人将来达到成功的关键因素。

他举例说，比如出差报销的问题。单位一般按照票据的金额报销，但有人贪小便宜往往虚开发票，票面金额远远高于实际消费金额。猎头公司对于那些在财务方面有问题、贪小利的人拒之门外。因为这样的人不能踏实地对待自己的工作，总想不劳而获，将来会给企业带来很多麻烦。

国际化人才重经验

世界著名人才顾问公司TMP中国区经理毕子杰先生曾向记者表示，目前很多人对国际化人才的定位存在着这样一种误区，以为出去学习一圈回来就算是国际化人才了。其实不然，就国内的跨国公司而言，他们更需要的是那些出国学习之前在国内企业中已经积累了一定的经验，在国外院校又充实了自己的学识，并且毕业之后又在国外工作过一段时间的人。这样他们对国内、外企业的运作都十分了解，同时又对两种文化非常熟悉，了解国际间的一些规则，这样的人才对于企业今后的发展有着很大的推动力。

一年前，从英国回来的邱先生，入驻南方某地的留学生科技创业园，并与园区签下了几百万元的合作协议。当时很多专家都非常看好该项目，认为他的创业一定会取得成功。但是没想到项目只进行了半年就进行不下去了。有关方面在分析其失败的原因时指出，最主要的一点就是，邱先生长期生活在国外，对国内情况比较陌生，这对他在国内的发展带来了不便。业内人士认为，国际化的人才不是一个地理意义上的概念，而是文化、心理层面的概念。真正国际化的人才应该是对国际文化、商务、不同民族和不同国际惯例清楚了解的，到哪里都能适应并能充分发挥自己的能力。

人际关系助发展

猎头公司在对人才的衡量中有一点比较看重，就是人才在人际关系方面的处理和协调能力。许多知识水准较高的人由于心胸狭窄、眼界不开阔等，不会很好地与别人相处，有的人太过表现自己，从而使自己处于孤立的地位；有的人却不知道如何体现自己，从而不能充分发挥自己的才能。这些人往往在企业中不能完全体现自身的价值，他们在企业中发展的空间和层次都是非常有限的。

深圳西部猎头公司负责人邱成富告诉记者，猎头公司比较喜欢那些善于在企业中处理人际关系的人。他们往往有较强的协调能力，能调动下属、同仁的积极性，形成一个充满工作热情的团队。同时，处理人际关系的能力不仅仅只限于企业内部，处理企业外部关系的能力也很重要。比如一个CEO，需要与社会各方面打交道，是不是有灵活的手腕、较强的协调能力、较好的表达能力都是很重要的。

摘自《深圳商报》

十九、职业经理人心理问题报告

老医博

如同感冒一样，几乎人人都会碰到心理问题。据世界卫生组织统计，全球完全没有心理疾病的人口比例只有9.5%。有资料显示，目前我国正常人群存在心理障碍的比率也高达20％左右。那么，我国经理人的心理问题到底有 多重？

人尽皆知的“首富”牟其中，当年他倒飞机一战成名，于是野心膨胀，以为天下商人，惟己最聪明，便语不惊人死不休，扬言要炸平珠穆朗玛，让印度洋上上空的暖湿气流滋润中国西北干旱地区；不但要把南德集团的办公室改为办公厅，还准备把生意做到太空去，要玩转卫星„„牟出事后，很多媒体对其“骗”作了相当详尽的分析，但却忽略了一点，某本人患有严重的偏执症。据媒体披露，狱中的牟最近公开表示：“在目前的环境中，我只可用10％的精力去处理生产经营者的问题，而90％的精力则要被迫去应付环境的压力。”

温州市一位身家过亿的私营企业老板，经十几年的商海拼搏，资产已达上亿元。但自从几个月前在一次宴请客人时，却突然脸色发白、大汗淋漓。被送进医院后诊断后却发现他身体无恙！但此后，他一旦置身于人群中又会反复发作。从此，他便再也不敢到外省市谈生意，每天出门都要熟人陪伴，生怕别人绑架他。有意思的是，他倒羡慕起街头的乞丐的“自由自在”了。后经诊断，他患上的是“广场恐怖症”（后经心理医生诊治，最终摆脱了这种社交恐慌症）。

南京一家年销售额2个亿以上的公司，有一位负责市场营销的副总经理李先生，为企业全心全意地干了十六年，功不可没。但是，与他年龄、资历相仿的白总却一直拦在前面，想离开去搞单干又缺乏足够的信心，更于心不甘！就这样，内心就一直困顿着，最后身心交瘁一病不起。

2001年3月，北京市某顶级夜总会内，一位《福布斯》上榜富豪，抓起一扎扎钞票朝旁边的小姐身上砸去，一边嘴里狂吼：“拿去，都拿去，都是你的„„”

湖北有一位企业老板，经常在晚上将自己独自关在家里，用妻子的化妆品在身上乱涂，然后满屋子乱跑，折腾累了，倒在床上就睡，第二天醒来，照常到公司上班。

郑重是国内最有名的摩托车生产厂商之一。正当事业蒸蒸日上的时候，有一天，他在办公室忽然感到一阵心惊肉跳，跟着双手不停地发抖，浑身大汗淋漓，一种莫名其妙的恐惧袭遍了他的全身。然而，医院检查却未发现异常，注射镇定剂后很快症状消失。从此以后，郑重每天晚上都会在那天发作的时间醒来，出现心慌、出汗、莫名其妙的恐惧，然后长时间的失眠，于是经常对下属发脾气，弄得公司人心惶惶。后来朋友介绍他去看心理医生，才发现是得了焦虑症。

从不到2万元起家，埋头干了10年，现在已经做到了产值2个多亿。这对于华耐公司这样一家专业的陶瓷销售公司来说，这样的成绩委实不易。在公司的掌门人郑晓利的记忆中，和客户一起吃饭已经是很遥远的事情了，因为自己不擅应酬，底下有人专门干这个。尽管身为公司老总，郑晓利几乎没有任何爱好，平时滴酒不沾，吃碗刀削面要比山珍海味让他感到不知舒服多少，10多年没有去看过电影，电视也只是看新闻，平日连衣着也普通得惊人。与此同时，年复一年，日复一日，几乎每天晚上都要2、3点睡觉，早上6点多就早早地起床了，随着财富的与日俱增，他的心理困惑也越来越强烈：“资产过千万了，到底该怎么活下去？”作为解脱，他打理好家业，来到清华园上为期4个月的全脱产MBA班。据了解，与郑晓利同一个班学习的大概有二三十人，基本上都是来自国企、民企和三资企业、年龄30多岁、资产上千万、可以在姓氏后面加“总”的人物。虽然来头各不相同，但这并不妨碍他们之间痛陈相同的困惑。

自从济南169信息港开设了权教授心理咨询栏目以后，南方有一经理人在来信中诉说，她一天到晚忙得焦头烂额，晚上经常睡不好觉、心情烦躁不安，有时候，甚至觉得人活着到底图个啥，迫切需要心理援助。据了解，需要同样心理援助的经理人，正呈现出越来越多之势。

„„

更有甚者，中国经理人因不堪心理重负而自杀的现象，近年来也日趋严重，甚至到了令人触目惊心的地步！

今年1月22日上午10时许，山西某造纸厂前厂长冯引亮 走进山西海鑫钢铁集团董事长李海仓的办公室。随着“嘭”的一响，李、冯双双倒在血泊中。李海仓是全国工商联副主席，位列2002年《福布斯》中国富豪排行榜第27名。消息传出，举国震惊。据了解，与李海仓同年、同学、同乡的冯引亮，在上世纪90年代初期，开始承包村里的一家小造纸厂，曾为当地首富，原来两人关系过从甚密。冯引亮已出嫁的女儿说，她从没听说过父亲和李海仓有什么大不了的恩怨，实在想不明白父亲为什么会去杀李海仓？！冯家的一位邻居也流着泪说：“他们关系很好，怎么也想不通冯引亮会去杀李海仓呢！”

2002年5月29日，浙江绍兴轻纺科技中心有限公司发生了一起董事长被总经理扼杀并肢解的人间惨剧。杀人者徐建平和被害者丁遐原是情深意笃、事业上也比翼齐飞的夫妻。据了解，事发当日，两人发生争吵，丁打了徐两耳光，徐大忿，把丁按在床上饱以重拳最终导致丁窒息而亡。据媒体披露，当徐被宣判死刑时，有200多人包括中科院博士后、人大代表联名上书，希望枪下留人，理由是：徐建平人才难得，为中国纺织业做出过重大贡献，更重要的是他毫无蓄意杀妻动机。

大众汽车公司前总经理方宏，原在公众中是一个近乎完美的形象：他事业成功（1990年被提升为大众汽车公司总经理。大众在他的领导下发展良好，业绩稳定，与中国足球的结缘，更令“大众”品牌再上层楼，海内外尽知。对这位老总，上上下下都认为很称职、很出色），家庭稳定（妻子是位医生，对他的照顾无微不至），清廉有口皆碑（甚至到了近乎苛刻的地步）。可他却于1993年3月9日上午9时16分从5楼总经理室的窗口纵身往外一跃，突然之间结束了自己堪称辉煌的一生。1997年7月26日，全国“五一”劳动奖章获得者，优秀青年经理人陈星国在遵义开枪自杀。消息传出，立即招来业界一片叹息之声。据了解，15年时间，陈奇迹般地把一个年产值只有300多万元的县办企业，逐步发展为年销售额达2亿多元的国家二级企业“贵州习酒股份有限公司”。但后因盲目扩张，拖欠债务高达4亿多元，最后被迫接受茅台酒厂公司的兼并。也就是在兼并第一次筹备会议召开前一刻，陈星国因不堪忍受被兼并的命运，结束生命的冲动油然而生。

2001年10月15日，北京一个装修豪华的办公室内，金锐千翔通讯公司董事长祝凤生像往常一样走到窗前，凝视着外面的车水马龙，仿佛陷入了沉思中。万没料到，突然之间，祝凤生竟纵身跳了下去！2002年7月23日，浙江一家印务公司的老板张良，在妻子的3周年忌日的这一天，到妻子的坟上献了一束鲜花后在家服下大量的安眠药自杀。据媒体披露，几年前，他的妻子出车祸去世并留下一个7岁的女儿后，便渐渐患上了抑郁症，成天把自己关在屋子里，抱着装有妻子照片的像框，一看就是十几个小时。

1993年，广东省茂名市一位年仅29岁的经理人冯永明在自己家中用水果刀割腕自杀。遗书中留下了一行触目惊心的文字：“现实太残酷，竞争和追逐永远没有尽头„„我将到另一个世界寻找我的安宁和幸福。”

„„

来自北京心理危机研究与干预中心的数据表明，自上个世纪八十年代以来，我国已有1200多名经理人因种种心理障碍走向自杀之路，而这仅仅是有文字记录的一个部分！

据计算机世界网

二十、薪酬调查报告的市场价值

程亮

当跨国公司进入一个新的财政年度或者进入一个新的地区，都习惯于向专业的咨询公司购买一份薪酬调查报告来决定它们的薪酬政策。这一习惯现在已经不是跨国公司的专利了，有越来越多的力图革新的中国企业也开始把注视的目光投向了这一领域，薪酬调查报告的市场前所未有的广阔。因为存在着巨大的市场需求，于是也就吸引着越来越多的咨询公司做起了各类调查，并且以不菲的价格“兜售”给需要的

企业。那么，调查报告是如何诞生的？其市场价值如何？华信惠悦的薪酬调查报告负责人做了详细的描述。

报告的诞生

现在市场上流行各种不同的薪酬调查报告，产生的方式大同小异。首先，都是由举行调查的咨询公司向企业发函邀请参加薪酬调查，并对企业提出相应的要求。这一步是开拓市场。随后，这些公司开始向参加企业提供一些调查问卷，由企业的专门人员负责填写。最后，一份报告出炉。尽管过程看起来平淡无奇，但报告的差异却很大，而最为关键的部分就在于职位评级。

华信惠悦薪酬调查报告负责人向记者介绍了他们的过程：向企业提供的书面调查问卷主要是考察企业的福利状况，另外他们还会给企业提供一份磁盘问卷，让企业提供样本，样本的数目依据企业的大小而不同，一个企业大致会提供50个左右的样本，样本包含了方方面面的信息，其中最为重要的就是职位描述。通过企业的职位描述，他们就能使用自己的10因素（知识，经验，工作范围，决策责任，失误后果，内部联系，外部联系，督导职责，督导人数，研究分析）评分法把任何一个样本的职位纳入自己的职级体系中。举个例子，一个100人企业中的人事总监与一个1000人企业里的人事经理应该如何比较，通过“评分法”就能把这些全部纳入总数为21级的职级体系里。“这是整个调查最为关键的一步，可以想象，只有把各种不同‘名号’的职位纳入我们的体系中，比较才有可能；只有这种纳入的方式足够科学，比较才能准确。”这位负责人是这样说的。而据业内人士透露：本土调查与外资调查的差距也就在这里，惠悦的“因素评分法”甚至在国外都申请了知识产权，而本土的调查相对而言缺乏这种有效的工具。

但总体来说，薪酬报告有一定模式。比如华信惠悦的报告就分成四个部分：首先是概述，即对调查总体进行一个详尽的描述，比如城市间的对比，ＧＤＰ等与薪酬增长的关系，使得客户对市场的基本薪酬状况有所了解；第二部分是市场比对，就是把客户公司与市场的平均薪酬状况作一比较，从而给出一定的意见；下来是市场薪酬数据分析，是以大量的图表和统计学方法再现每个职位的市场状况；最后是福利与雇佣条件，目的是专门分析市场的福利状况，以此让客户调整自己的福利制度。当然，这个结构会根据用户的不同需求而有所不同。

报告的市场价值

华信惠悦的薪酬报告是分行业的，每个行业一年大概会举行一次大型的薪酬调查，每次参加的公司约为30家。当然，对于一些变化快的行业，也有可能每年进行两次。

薪酬报告只卖给那些参加了调查的公司。“我们的客户几乎都是外资公司，只是在金融证券行业有一些本地公司。”华信惠悦的这位负责人介绍说，“我们只做高端客户，这与我们薪酬报告的价格不无关系。”参加调查的公司如果需要一份报告，需要付出1200美元，当然，这个价位和其他几家提供薪酬报告的外资咨询公司相比，还算是中等。

1200美元只是一个标准“售价”，薪酬报告可以有很多不同样式，其中有全面的行业薪酬调查报告，也有单一行业的薪酬调查报告，就像一本厚厚的书，但这本书是活页的，可以根据客户的需要进行不同组合，也可以单独挑选其中的一个章节。每一部分都可以独立成为一个内容。而且咨询公司也会不断根据市场需求来调整自己报告所涵盖的内容。例如客户需要“工资＋津贴”，即比较固定的那部分现金调查（也称为至少每年能够拿到的现金收入的调查），那么咨询公司就会将这部分数据抽出来单独做一份报告；

如果客户要“工资＋津贴＋奖金”即年总收入的调查报告，那么咨询公司同样也可以做一份客户需求的报告出来。咨询公司还会根据市场对某种人才或某些方面的需求程度不同而单独制作更加细化的调查报告，如专门的福利报告等。对市场需求强烈的研发人员的薪酬调查也成为咨询公司的一项新的调查项目。

从另一层面看，薪酬调查报告市场的红火除了需求单位日渐增多外，还有一不可忽视的因素，那就是市场本身的利润空间，一份报告按照1200美元的中间价来计算，如果一年进行12次薪酬调查，平均每次参加企业30家左右，那么光是报告的收入就可以达到432000美元！所以，众多咨询公司对这个市场趋之若鹜的原因也就不难理解。而面对形形色色的调查报告，需求者自然得睁大眼睛，辨别良莠。

二十一、毕业生创业成当前就业“热”中的“冷”选择

新华网重庆8月28日电（记者 张琴、季明）华东师范大学对上海高校5４0名本科生进行的调查报告显示，有77．6％的学生表示有创业意向，可最终创业的不足2％。记者近日在采访中了解到，尽管今年国家出台了一系列鼓励大学生创业的优惠政策，但由于大学生创业者本身条件的限制，以及缺乏全社会的关注和帮助等原因，大学生创业成为当前就业“热”中的“冷”选择。

大学生创业，理性与激情并存

记者在重庆市人才大市场询问了在此应聘的8名大学生，无一人表示会选择创业。他们认为，等工作几年积累了一定的经验后才会考虑创业。

2002年毕业于重庆大学计算机系的肖晓有一家网络科技公司。他说，选择创业是因为自己曾组建过一家网管公司，有创业的经验和社会资源，而不是一时冲动。

上海交通大学应届毕业生杨丕一是上海第一届大学生创业培训班学员，两年前他组建了上海交通大学Ｋａｎ实验室，现在的公司里有25名交大计算机系毕业生，其中60％的人是硕士及以上学历。他说，这样一个有着良好的专业技术知识和市场运作经验基础的公司是具有发展潜力的。

谈及国家今年出台的优惠政策，肖晓认为，这些政策对大学生创业肯定有促进作用。但其中的有关为学生创业公司提供创业小额贷款和担保的内容意义不大，因为银行不愿意贷款给学生创业公司这样规模小、风险大、还贷能力弱的企业。

杨丕一认为，靠国家给的优惠政策是没办法让公司生存的。提高自身的竞争能力、找准市场定位和开辟销售渠道才是生存的不二法则。

大学生创业的先天不足

在上海举行的一个“创业大奖赛”中获奖的20多名大学生最终都遭遇创业“滑铁卢”。专家指出，好高骛远、资金渠道不畅通、缺乏财务税法和市场经济等相关知识及经验是学生创业的“软肋”所在。

清华大学视美乐公司的“多媒体超大屏幕投影电视”技术曾获首届全国大学生科技创业大赛一等奖，并以此得到了上海第一百货公司250万元的风险投资。然而第二年由于没有得到五千余万元的二期投资，最终公司将其技术以三千万元的价格卖给了澳柯玛集团。

上海市创业教育培训中心校长徐本亮指出，资金瓶颈是大学生创业的最大障碍。华东师范大学的调查结果也显示，35．９％的学生认为资金是创业的最大困难。创业的大学生常常觉得融资渠道窄，银行贷款难。但投资商却认为，大学生对于创业资金的认识不成熟，总是急于得到资金，给小钱让大股份或贱卖技术和创意，这是对风险投资的不负责任，是在烧别人的钱圆自己的梦。

有了好的技术和项目，也得到了风险投资，学生创业公司是否就能一帆风顺呢？“中国女大学生创业第一人”、原华中理工大学学生李玲玲凭借其发明专利得到10万元的创业风险金，并成立天行健公司。可从股权的纠纷到融资渠道和产品开发的分歧，李玲玲和投资公司最终合作破裂，公司也宣告破产。

专家指出，缺乏成熟的企业模式和管理经验也导致许多学生创业项目走向失败。因为大多数学生局限于本专业知识中，缺乏财务、税法和市场等相关知识和经验。

大学生创业，渴望社会的关注和帮助

大学生创业难固然有其先天不足之处，但社会和家庭的不信任、学校创业教育的空白、相关政策的完善和落实情况、银行贷款难等问题也是制约大学生创业的重要因素。大学生创业者们在怀着激情与梦想勇往直前的时候，他们也渴望得到全社会的支持和帮助。

国家工商总局近日通知，高校毕业生从事个体经营的，1年内免交五种行政费用。然而今年6月创办“卓人软件公司”的杭州电子工学院毕业生高靖等3人却屡屡碰上“闭门羹”。工商局和人事局都回复他们 “具体办法还要等落实的细则出来，可能还得等上一段时间。”

重庆市工商局个体私营经济管理处处长陈速说，重庆市工商局是根据工商总局发文的内容实施优惠政策，目前还没有关于享受这种政策的大学生创业者的具体统计。但他认为，行政费用的减免是国家促进大学生创业的一种导向，并不是主导学生是否创业和能否创业成功的决定因素，对创业的刺激作用可能也不如大家的期望值那么高。此外，减免的这些行政费用总体来讲并不是一笔大数目。

重庆人才大市场发展策划部梁晶告诉记者，关于创业大学毕业生的户口、档案和职称评定等问题，现在还没有相关的政策和具体的措施。目前也没有专门为大学生创业者提供咨询和服务的部门或机构。

联合国教科文组织提出学习的“第三本护照”是创业能力。徐本亮说，在学校里进行创业教育是很有必要的。创业培训只是在学生的心中播下创业的种子，如果在校园里学生就能受到这方面的教育，并引导大学生把创业作为今后就业的一种途径，尽早做好准备，将更有利于大学生今后的创业。

二十三、职业经理人出身“歧视”

郭晋华

没有职业化的队伍当然没有职业化的管理。

如果按照“曾经管理过至少一家企业”为最简单的衡量标尺——这个标尺一方面说明该人有资质可管另一家企业，另一方面也告诉老板这个人曾定价多少，老板们恐怕很难找到副总 人选。

今年年初张艺谋带着他的宝贝《英雄》到美国参加奥斯卡评奖的时候，对一个美国导演说这部片子是专门为李连杰量身定造的，除了他，别人都演不了。美国人很诧异，因为在美国随便那个类型的演员，都能找到8、9个人选。

中国是世界上人口最多的国家，但在很多地方人才却短缺得要命。职业经理人就是一个短缺的人群，因此也是一个参差不齐的人群。

7月的一天，在杭州举行的一个企业人士沙龙，参会者的话题逐渐集中到职业经理人问题上。这是浙江这个经济热点地区的企业最为关心的几个问题之一。座中一位经济学者发表观点说，因为中国的资本市场和企业实际价值悖离过大，造成职业经理人无法被准确定价。他的意思是说，如果一个CEO能使一个上市公司的市值增加，增加的这一部分就可资参考，来为这个CEO定价。而缺乏明确的定价标准以及由此形成的道德约束，是中国职业经理人市场无法形成的本质原因。

那么，在舆论普遍认为职业经理人市场尚未形成的今天，那些已经长大了的、需要以“让别人来管别人”作为扩展秩序的必然方式的中国企业，是由一些什么样的人在帮助创业者打理？在以上本质原因无法得到解决的状况下，这些人与企业主之间如何形成合作关系？

旁观者下意识地把职业经理人想像并界定成职业背景光鲜的、跳来跳去的那群人，并对他们与企业主之间碰撞与磨合的故事很有兴致。事实是，大多数国内企业尤其是民营公司中，在职业背景、价值承认等等方面都很含糊、不大符合想像标准的人，正在行使职业经理人之实。因为如果按照“曾经管理过至少一家企业”为最简单的衡量标尺——这个标尺一方面说明该人有资质可管另一家企业，另一方面也告诉老板这个人曾经定价多少，老板们恐怕很难找到副总人选。在不成熟的内外部环境中，这些真实存在的准职业经理人成分参差不齐，目前还很难抽象为一个完整的阶层。

政府官员恐怕是这个模糊阶层中一个非常重要也极有特点的组成部分。温州知名鞋业企业奥康集团5位副总裁之一的吴守忠，上一个身份就是奥康集团所在的温州永嘉县县委常委。吴守忠的老板王振滔似乎对政府官员情有独钟。今年3月份，温州市两位副市长及正副两位秘书长共4名官员集体辞官到企业就职的新闻轰动一时。其中的副秘书长、上个世纪80年代任永嘉县县委书记的王运正，如今就与吴守忠同在奥康集团任职。而此次辞官事件中最具看点的副市长吴敏一，这位曾于2001年被中组部派至哈佛学习、温州市政府高层中唯一能以流利英文演讲的干部，则被奥康在温州的竞争对手——红蜻蜓公司总裁钱金波请去做了副总裁。就在去年，吉利集团李书福也成功地将CEO宝座让给了浙江省最年轻的副厅级干部之

一、省地税局总会计师徐刚。

由企业经营环境的营造者变成民营企业家的左膀右臂，这种从政到商的跳跃在江浙一带已被泰然接受。而政府中一般干部到企业谋职的更是司空见惯，牙刷大王江苏三笑集团的常务副总裁王宝勤，1992年前就曾是扬州市计委的工作人员。

这些很有些级别的官员在任时，大都以“亲商”形象出现，与民营企业家的关系更像是朋友。基于对当地经济的了解以及自己所拥有的资源，他们为企业家出了不少点子、帮了不少忙。江苏琼花集团老板于在青之所以聘请前扬州邗江县副县长顾宏言做总经理，就是因为主抓科技和工业的顾宏言此前与当地企业老板交往甚密，而且常常以授课的方式扮演了“企业培训师”的角色。

摘自《IT经理世界》

企业吸引官员，自然不能排除利用其多年从政铺就的“路子”的原因。但总体而言，这种选择与一些企业包括外资企业雇佣官员单纯为“公关”的做法相比，有相当的理性成分。这些辅佐企业老板的前政府官员，通常具 备驾驭复杂局面和制订规范的能力，客观上也对这个阶段的企业起了积极的作用。

这种选择相对理性的原因还在于，尽管政商有别，但这些本地的官员比起那些来自国有企业、外资企业的管理者来，可能更易与当地的企业家找到共鸣，因为他们与当地企业有先天的接近性，对这些企业的资源、长处和“短板”、瓶颈有相对清醒的认知，甚至熟悉这些企业家的脾性，通常不会有明显的“改造落后”的高姿态。更为企业家看重的一点是，在合作之前，他们与前官员彼此间已成功建立了基本的信任关系。双方潜意识中都抱有“对方不至于坑我”的预期，老板们对于这些前官员的道德考察就轻松得多了。

如果这些人能完成政府官员到企业的角色转换，他们将得到较高的价值承认。只旁观而未曾深入介入的劣势，是阻碍这种角色转换完成的最大障碍。大多数人在企业中呆下去还是不困难的，少数人会成功完成蜕变。另外，这些人此前没有被市场明确定过价，而未经定价的前政府官员，其心理价位与老板的估价很可能有落差。据说吴敏一刚辞官时，有企业开价年薪百万，被他一笑置之。

前政府官员效力于民企，进一步说明了现阶段经理人市场发育幼稚导致的可选择范围狭小，但也有其现实的和可操作的合理性。奥康集团副总裁吴守忠强调说“我并不是职业经理人”，不过，这群人已具备了职业经理人的某种特征。

准职业经理人的另一个来源是企业内部培养起来的人。这样的人最了解企业情况，但与老板的背景很接近，提升空间往往有限。而真正有实力的人，获得明确定价包括股份上的承认就更为困难。伊利前副总裁牛根生拉出一拨人马单干，几年就起来一个蒙牛，这里面自然有创业冲动的因素，而知情者认为，一个不可忽视的原因是牛根生当年没有得到与其匹配的价值承认。

创业者的第二代是被忽略了的准职业经理人。在目前这些创业者基本都没有充分放权的时期，协助父亲打理家业的第二代扮演的其实就是职业经理人的角色。没有道德风险、价值承认的纠缠，两代人可能成为最理想的搭档。广东江裕集团董事长欧伯贤与总裁欧国伦之间，就是一种类似于“君主立宪”的关系：自君之下，皆职业化。中国首家民营上市公司浙江天通电子股份有限公司董事长潘广通和他的儿子天通总裁潘建新的关系，一直以来也很像是企业主与职业经理人的关系：父亲主内，儿子在外打拼。以生产注塑机起家的宁波海天，老板张静章现任董事长兼总经理，这家外地鲜有人知的企业在1999年后发展迅猛，如今已是国内注塑机业的老大。张静章的两个儿子分别担任负责营销和技术的副总，一位曾接触过海天的管理咨询师评价说，因为父亲不放权或只是有限放权，父亲与儿子之间因思维方式的不同而造成的分歧，就与企业主和职业经理人之间的冲突十分相似。

在中国的广大民营公司中，符合舆论对于职业经理人想像——拥有服务于名企最好是外企或咨询公司的闪光经历——的不多。即便这些罩在光环下的职业经理人已被证明曾成功地管理过国有企业或外资企业，但在进入民营公司后，和官员出身的管理者一样，全部都要二次学习。“不论出身如何，经理人必须具有个人创业的意识。是否具备这种意识，决定了他们与创业者之间的鸿沟有多大。另外，创业者其实很难放手，或者说，不知道该如何放手，导致授权过大，职业经理人撑死了；或者授权过小，又饿死了。”北大纵横高级管理咨询顾问陈江说。

徐刚成为吉利集团CEO后，又将邀请到前上海大众总经理南阳这样的汽车业内高级管理人才任副总裁当作自己不到一年任期中的重大业绩之一。在南阳之前，徐刚已经打造了一个堪称豪华的管理团队：出身某知名家电企业的财务总监、原任武警部队高职的行政副总裁、服务于台湾某知名企业的品牌形象总监、出身跨国IT企业的人力资源总监以及多名领受国务院特殊津贴的汽车专家，而一位经常在集团走动的顾问则任职于某国际汽车企业。但徐刚仍认为南阳的加盟对于吉利集团来说是一个标志性事件：这是吉利集团发展到更高阶段的必然结果。

超豪华团队的建立，对吉利集团的形象打造的确十分有利。但吉利能否顺利消化并真正让这个团队为自己所用，也许还要等一段时间才能回答。

有人认为，职业经理人不是请来的，是自己培养起来的，不要以为跳来跳去才是职业经理人。但正因为各类出身的准职业经理人的价值普遍被低估，跳来跳去也许才是明确身价的一个有效手段。从行事作风非常职业化到土生土长，国内企业的所谓职业经理人群落必将在很长一段时间内以落差极大、生存状态迥异的形态存在。而做大后的企业主，从“找到合适的人帮自己管别人”的阶段，再成长到需要投资并充分信任和有效约束别人的阶段，必然要接受更大的心理考验。

二十三、CIO的10个不良习惯

信息化工作如此紧张，不容许CIO们犯任何愚蠢的错误，如果能将那些老练的CIO们的思想和智慧以及失败的教训加以总结，将可以避免很多CIO被淘汰出局的命运。1.只呆在公司里 让你的助理以先来先服 务的原则安排你的时间，使得你每半个小时就要去和你的直接主管或是供应商开会。尽管心底有微弱的声音在升起：“你应该把主要时间花在客户和一线业务人员身上。”但你已无暇理会，于是就把这些事情全权委托给你的手下。

2.讲究战略，而不是战术 对管理高层们所说的“我们要的是能够领导我们进行业务变革的CIO”深信不疑。然后把自己所有时间都用于领导战略创新，而忽略了大家对你的抱怨：成本太高、客户服务不好，运营绩效不稳定。

3.讲究战术，而不是战略 此时，管理高层们又说：“经过一段时期的大量IT投资，我们的能力得到提升，公司形势大好，现在需要有人去控制成本。”于是，你对此又奉若圣旨。总要在以有限的预算去满足需求的同时，还要追求卓越的运营效果。

4.当别人提出要求时，采取“只要你付钱，我们就干”的态度 只要业务部门愿意出钱，就按他们的要求来建设IT，而并不去考虑是否能真正产生价值。而且认为，即使没有实现价值，或是造成成本猛增，那也不是你的责任。

5.对一切说“yes” 答应所有客户的要求，并且认为自己能依靠内部支持诸如外包、技术发展、改善工艺等一些手段达到无限的要求。从而忽略投资有限这一事实，并认为业务部门可以消化这些投资数额上的额外增加，所有一切都会被很好地处理。

6.永远说“不” 建立一个君主独裁的统治机构，并任命自己为国王。认为你是被雇来代表一个强硬的立场，并且与那些管理方面的需求(如战略部署、高层管理和投资管理等)无关。

7.认为“奇迹是可以创造的” 忽略短期项目的需求调研的困难性。把需经历多年才能创建的过程只看作是一个有着清晰目标的单独项目，并以为其相关业务和领导力能够长久稳定。

8.把基础架构与安全保障作为产出而不是投入 只从单个的项目着眼于基础架构的构建，而忽略了你被授予的职责是使IT环境更具竞争力。

9.假定存在于你团队中的杂草是未受照顾的鲜花通过一再监督他们和降低自己的标准去对待那些表现较差的员工，另一方面却靠外包获得关键技能，而将企业内部的资源只用于确保业务正常运行。

10.完全依靠你自己的精神 出于成本的考虑和时间紧迫时，不建立评估系统，而只依靠平衡计分卡来驱动和监测战略变化。跟着感觉走，并且当公司政策与自己的方向一致时，以为自己的成绩无需记录下来就会被人认可。

在CIO的职业生涯中，错误是不可避免的，而这些越来越复杂的错误尽管是令人痛苦的，但它们有助于提高CIO的能力。一旦CIO掌握了IT游戏的基本规则，就能按照自己的方式在游戏中游刃有余。只要CIO的平均命中率够高，即使偶有失误也不会轻易出局。

据计算机世界网

二十四、大学生创业缘何难成气候

今年是高校扩招后的第一个大学生就业高峰年，加上非典的影响，大学生普遍遭遇了找工作的困难。教育部的消息表明，截至6月底，仍然有50％的学生尚未落实单位。流火7月，招聘会依然是人满为患，主力多是求职的大学生。近日，记者走访了北京的几所高校，很少听说有自己出去创业的。一所理科大学的老师说：“大多数的同学都是先就业，我们也支持他们先就业。环境和他们自身的条件更适合先就业。”究竟是什么阻止了当代大学生创业呢？

创业要迈五道坎

专家分析认为，大学生创业面临以下几个问题：一是知识限制。创业计划大赛中，评委发现许多创业者无法把自己的创意准确而清晰地表达出来，缺少个性化的信息传递。对目标市场和竞争对手情况缺乏了解，分析时采用的数据经不起推敲，没有说服力等等，这些无一不反映出大学生创业知识的缺乏；二是缺乏经验。大学生有理想与抱负，但“眼高手低”，在创业过程中除了能“纸上谈兵”之外，对具体的市场开拓缺乏经验与相关的知识；三是心态问题。学生创业首先要有“风险意识”，要能承受住风险和失败。还要有责任感，要对公司、员工、投资者负责。务实精神也必不可少，必须踏实做事；四是创新能力薄弱。大学生创业失败的多，一个重要原因就是忽视技术创新；五是资金问题。表现在急于得到资金，给小钱让大股份，贱卖技术或创意。另外对风险投资不负责任地使用，烧别人的钱圆自己的梦。每一轮融资中的投资者都将影响后续融资的可行性和价值评估。因此，对于尚处早

期的创业公司来说，应引入一些真正有实力、能提供增值性服务、与创业者理念统一的投资者，哪怕要暂时放弃一些眼前的利益。

除了自身的一些条件限制了大学生放开手脚去创业外，社会的大环境也让大学生创业感到有些艰难。相对于欧美比较成熟的市场环境，中国的创业者肩上的负荷更重。整个社会处于转型期，创业所需要的各种服务还不完善，律师事务所在转型改造，会计事务所在进行制度性的建设，融资和金融环境处在调整阶段，让一个20多岁的年轻人考虑40多岁的企业家所面临的问题，很不现实。商场残酷无情，不会因为你年轻就原谅你所犯的错误。多年从事大学生创业孵化工作的丁红兵这样认为。

创业教育急需加强6月18日，国家工商总局出台了应届毕业生干个体，一年内免交登记注册费和相关工商管理费的优惠政策。据悉，上海、山东、辽宁等地也在陆续出台鼓励大学生自主就业、创业的配套政策，国家在政策上为大学生创业铺路。

政策有了，其他的也要跟上。国内第一本大学生创业专著《大学生创业》的主编汪歙萍认为，当前，对大学生进行系统的创业教育不够。在全国“挑战杯”大学生创业计划大赛的带动下，目前大部分高校都有创业计划大赛，但参与的学生不多，且接受的创业教育不全面、不系统。虽然在毕业时自主创业的学生终究只是少数，但是对所有的大学生在大学期间进行系统的创业教育、创业训练却是必要的，应努力培养他们创业的能力与素质，增强创业意识，为他们自主创业、岗位立业作好准备。

自主创业，一方面要以个体素质和自身实力为基础；另一方面则需要社会建立有效的导向机制和激励机制。从2002年起，国家教育部、劳动与社会保障部、人事部等部委以及许多地方政府相继出台了有关政策，鼓励和帮助大学生自主创业、灵活就业。“我们在不断出台和完善就业政策，加大户籍管理、人事管理、社会保障等领域改革的同时，还必须高度重视对大学生开展创业教育。这种教育不仅应该从普及着手，而且有必要在高校教程中加以正规化、制度化。”中国社会科学院社会学研究所副研究员、社会学博士沈杰说。

北京航空航天大学一位老师认为，创业教育应该是一项系统工程。它的教育过程是通过各种可利用的教育方式来培养创业者的创业意识、创业思维、创业技能等各种创业综合素质，并最终使被教育者具有一定的创业能力。创业教育对在校学生来讲，还应注重对学生就业观念的转变。调查结果表明，目前很多在校大学生都认为，就业是自己需要找工作单位，因此造成大学生就业的被动局面。创业教育就是要使学生由被动的就业观念转变为主动的创业观念，鼓励学生将创业作为自己职业的选择，并将自己的专业技能和兴趣特长相结合，创造出自己所期望的价值。

业内人士指出，学生创业是潮流，不可阻挡。创业对于当今教育制度下的学生而言，可以增强其动手操作能力、组织能力、心理承受能力和团队合作精神。

沈杰认为，自改革开放以来，我国的就业形式经历了两种重要转变：一是从最初主要是体制内就业，到出现了更多的体制外就业；二是从原先主要是机构化就业，到出现了更多的个体化就业。这种变化与体制改革和市场经济进程是一致的。后期

出现的就业形式，对个体自主性的要求越来越高。自主创业是这一方面的集中体现，它成为个体在解决就业问题上发挥主观能动性的重要形式。

摘自《市场报》

二十五、网络员工的金手铐：靠股票期权实现“车房计划”？

期权神话三年终实现 年轻富豪难舍网络情

北京青年报讯（吴限 闻雯）“是美元吗？”赵庆在中国银行的柜台前拿着存折核对了几遍，好像更像是在问自己——来自大洋彼岸的15000美元汇入了他的第一个英文账户。这是他的股票期权第一次真正变成了美元。他出门之后立刻到新开盘的世纪城三期订了一套房子，“够首付了，但感觉有点不真实，网络股在1美元的时候，我以为这辈子都不会涨到10美元了。”

另一个例子是，一位2002年中进入某网站的员工曾被许诺得到15000股股票期权。由于他在5个月后离开该公司，便一股期权也未实现。“想起来真后悔，现在这些股票至少值400万元人民币。”

在纳斯达克上市的网络公司的员工，在2003年这个春季与夏季，他们开始收获了。因为靠期权致富的例子，第一次生动而真实地出现在他们眼前。根据不完全统计，新浪、搜狐、网易三家纳斯达克上市公司，仅股票期权一项，就各制造了至少一百名百万富翁。据了解，在过去一年中新浪的历史最高价曾突破38.68美元，网易最高达到52.21美元，搜狐曾达到了43.40美元，这与当年网络低迷时全部暴跌到1美元上下相比，价格差距高达40来倍。而且，不管是在股价高或是低的时候，各公司给内部员工的股票期权价格，肯定还要远低于当时的市场价格，这就给内部职工获益提供了更大的空间。

行使期权成为热门话题

今年夏季，一个个长期封存的股票账户在最集中的时间被激活，为国内网络个人股票交易提供服务的etrade公司对此最有感触。从6月份以来，中国概念股一路走高，到etrade要求服务的人数，比此前所有时间的总和还高。有人统计，最近每日在etrade上激活股票账户的，至少有几十人。

最近，三家网络公司人事部也因为股票期权变得异常忙碌，他们为获得期权的员工进行了激活账户、出售股票的培训。也许只有获得期权的网络人才最真实地接近美国股票市场，“但关注国外股票的人明显增多，关注财报的人明显增多，包括中国概念股之外的股票。”一位内部员工说。所以各网站将各公司财报放在最明显的位置。

期权曾从“馅饼”沦落为“垃圾”

“我对股票期权或多或少有一些失望。”曾就职于国内某著名门户网站的一位姓刘的先生告诉记者，“我于1998年12月进入网站。2000年初网站在纳斯达克上市，8月开始给员工分发股票期权。第一批大概有100多人，我拿得很少，只有300股，价钱为6美元多。”刘先生2001年底离开公司时，股价跌到了最低点，大概只有1美元多。所以他就没有花钱买，也就没有实现自己的期权。“如果当时要实现的话，卖出去的钱可能还不够交易费的。”

许诺股票期权曾是网站吸引人才的一个主要手段。所谓期权，是指公司与员工协定，在公司上市之后后者可以按照事先约定的价格优先购买一定数量的股票。包括雅虎的创始人杨致远在内的许多美国年轻人，就是靠上市后通过其所持有公司的股票期权一夜之间成为百万富翁的。显然，投身网络业的人们都抱有这样的梦想。

然而，在网络十分低迷的那一段日子里，网络业人员流动频繁，期权如何有保证？这就难怪许多网络从业者发出这样的呐喊：“别谈期权，给我现金！”“那一段时间，股票期权整个从往昔诱人的‘馅饼’变成了没人关注的‘垃圾’”，那位从网站离职的刘先生就从来没有相信过期权能够带来财富。

网络人重提“车房计划”

而三年后一切都已不同从前。“根据Bloomberg的研究结果，网易是美国资本市场上2002年涨幅第一的股票，涨幅达到1100%，接下来的是搜狐、新浪。”纳斯达克中国(筹)首席代表黄华国这样说。几家网络公司都是一年上涨了几十倍。

提起网络英雄们的“车房计划”，很多当时经历过网络股低迷的人感触很深：当时有许多网络英雄们曾经在网络最红火的时候因良好的薪酬预期而贷款购买了大房、好车。而当网络低迷的时候，还每月的贷款曾经使很多网络英雄们费尽苦心。如今，网络开始赢利了，网络股价格上涨了，网络期权又重新成了触手可及的“馅饼”，网络界因此又重新勾画起了新一轮更加宏伟的“车房计划”。有些公司明确提出了这样的股票期权激励机制：经理级人员的股票期权，至少要相当于能买一辆车，总监级的股票期权至少能买一处房子。

股票期权套牢员工？

“如果说工资是已经煮熟的鸡蛋的话，那么股票期权实际上是能下蛋的母鸡。股票期权不仅具有升值潜力，而且让内部员工有了股东的感觉，做起事来更多地会考虑公司未来的发展，因为只有公司业务发展良好，股票期权才能更好地升值。”曾供职于美林证券、贝尔斯登等著名投资机构、现麦顿资本管理公司合伙人邱立平先生如此表示。

期权金手铐是否真的能铐住人？人力资源专家认为，关键还要看这个人是不是真正喜爱网络，现在人一旦觉得有新的更好的机会，不愿承受网络公司高强度的工作，抛弃掉未来的收益是很正常的选择，这个时候，他们就会把期权变成眼中的纸上财富。

看好中国互联网的华尔街投资界人士同时认为，中国互联网的繁荣与上世纪90年代的非理性繁荣不一样，中国网络股有着美国网络股所不具备的优势。首先，中国经济在今年上半年增长了8.2%，远远超过了美国的增长速度。其次，中国只有5%的人用互联网，这意味着巨大的增长潜力。

对于门户网站股价的飙升，纳斯达克中国首席代表黄华国还认为，“整个美国的经济也在恢复调整，比较明显的结果应该会在年底显现出来。”不过，还有另外一种声音，一些投资专家开始怀疑投资者是否忘记了互联网泡沫的教训。基金经理克莱就表示：“中国网络股已经出现了投机倾向，股价超过了公司的表现。”

二十六、学者观点：严峻就业问题的危害

蒋学毛

有学者通过测算认为：“十五”时期包括农业剩余劳动力在内，中国城乡可能有1.89亿劳动力处于失业或隐蔽性失业状态。这个数字相当于全国现有城镇从业人员的近90%，或全国城乡劳动力供给总量的1／4左右[1]。即未来一个较长时期的中国，将承受打造“饭碗”的压力相当于过去53年。2003年初各地因“非典”疫情的影响，就业竞争包括应届大学毕业生应聘竞争的战火一直延续到了年底。

据中国劳动和社会保障部披露，2003年全国城镇新增劳动力1000万，国有和集体企业下岗职工共600万，登记失业人数达近800万。因而今年全国城镇合计需要就业的劳动力总量达2400万。据专家按GDP增速为7%左右分析测算，今年我国劳动力供大于求的数额达1400万左右[2]。可见，当前和今后一个时期我国的就业形势已非常严峻，若不采取非常举措扩大就业需求，今年年底我国的登记失业率有可能接近5%（这个5%的失业率还仅指劳动保障部门统计的城镇登记失业人数的百分率，不包括600万下岗人员和近1.5亿农业剩余劳动力）。据国务院发展研究中心主任王梦奎估计，目前我国的城镇实际失业率也许已高达8%至10%。

又据中国《新闻周刊》2003年7月14日报道，今年212万大学毕业生中有近100万将难以回避的命运是：“毕业就是失业”。在这一背景下，北大学子陆步轩“街头卖肉”的新闻，已被今年8月初以来包括《人民日报》和《人民网》、《新华网》等全国各大媒体普遍关注的一大热点。由此足见我国城乡就业问题的严峻性。那末，严峻就业问题也即失业究竟会带来哪些危害呢？

危害之一，浪费劳动力资源

就业是民生之本，劳动乃天赋人权。劳动者没有就业门路而沦为失业者，从个人和家庭来说，不仅可能导致一家人的生活没有依托和着落，甚至忍饥挨饿，而且对失业者的心理打击是沉重的和无法估量的；从国家和社会的角度看，可能导致的麻烦与危害就更多更严重了。因而，党的十六大提出要“千方百计扩大就业”。我认为，出现严峻就业问题对社会的第一个危害，就是造成劳动力资源的极大浪费，并减少消费品和资本品的产出。因为劳动同时也是财富之母。在就业不充分的情况下，人们为社会创造财富的劳动就受到了很大限制。一部分劳动者丧失劳动机会或

一部分劳动者的劳动时间被闲置，其劳动价值就必然没有途径去形成和实现。须知，若有劳动能力的人失业了，不仅不能创造劳动价值和社会财富，而且还要消耗社会财富。因此，社会失业率过高，必然造成社会劳动力资源的严重浪费，并进而导致社会财富的巨大损失。据有关资料粗略推算，因失业而造成人力资源的大量闲置和不能合理利用，将使近年来我国的GDP净损失一年不少于10000亿(GDP净损失就是潜在GDP与实际GDP之差。其中潜在GDP=95%的劳动力供给总量/实际就业量×实际GDP[3])。

危害之二，退化劳动力素质

加强教育和培训，无疑是提高劳动者文化技术素质的重要途径。但劳动者的工作经验和劳动技能，还有赖于平时在劳动中去不断地逐步加以积累。因而，我们也常说“要在战争中学习战争”，又说“在干中学、学中干”。可见，失业或者叫劳动力资源闲置，不仅会导致社会劳动力资源的浪费，而且将造成劳动者已有文化技能素质的逐步退化。据近年来本人到湖南省益阳市的3个街道社区的实地调查，失业和下岗人员尤其是女性失业下岗人员中，有60%因闲极无聊而只得整天“垒方城”或找人闲谈。这些人中有的在下岗失业前，多少还有那么一点操作技能和实用技术，有的有时还偶尔看看书、读读报。下岗失业时间长了，一些人就开始自暴自弃、心灰意冷。由于他们对生活丧失信心，因而不仅不愿学习提高，且久而久之连过去仅有的一点知识和技能也渐渐变得生疏了。事实上，家庭成员下岗失业造成的低收入家庭，因往往无力负担文化教育、健康保健等人力资本投资，也必将影响到家庭人员知识的积累与素质的提高。可见，失业将导致一部分劳动者文化技能素质的严重退化。对此，我们必须尽早引起足够的重视。

危害之三，拉大收入差距，加剧贫富分化

在我国，目前就业收入无疑是绝大多数普通劳动者家庭收入的主要来源。况且，由于就业问题是一个底层问题，因而失业风险的首当其冲者，或者说失业代价的主要和直接承担者，却恰恰正是那些处于社会最底层的平民百姓，甚或“弱势群体”。这些人本来就收入不高，且家境不够殷实。故他们一旦失业，有的就必然基本失去了收入来源而沦为新的“赤贫”。据权威部门的专家分析，近年来低收入群体收入增长速率相对缓慢，首要的也是最直接的原因，是下岗失业人员在不断增加[4]。调查表明，80%左右低收入家庭的收入水平下降，是因其家庭主要成员长时间下岗或失业造成的。同时，我国的收入差距问题，突出表现为城乡收入差距不断拉大。农民收入低下，成了最大的低收入群体。这无疑与我国农村“人地矛盾”突出，广大农民长期“就业不充分”是密切相关的。可见，失业问题突出，就业形势严峻，是近年来导致我国不同利益群体收入差距不断拉大，并造成贫富分化加剧的一大主因，同时也是阻碍当前和今后一个时期我国城乡“共同富裕”目标顺利实现的一大祸根。

危害之四，形成失业恐慌，影响社会稳定

正因为失业问题突出导致社会收入差距拉大，加剧贫富分化，甚至造成少数家庭的基本生活失去依托，并使一些失业者心理遭受严重打击，因而失业率过高必易形成社会恐慌。同时，国际社会正反两方面的经验也启示我们，从一定意义上说，36

失业是比通货膨胀更易引起社会**的祸源。这是因为，虽然失业矛盾和通胀压力都会带来社会不满情绪上升，但“通胀”问题几乎无人能得以幸免，故它所带来的社会不满一般表现得较为温和，且在解决问题的过程中，人们容易产生“同舟共济”之感。严峻失业问题一旦发生，往往却落在相对处于社会底层的一部分人身上，则必会导致这些失业者的心理严重失衡和不满。特别是在我国失业保险和社会救助制度不够健全完善的情况下，一些生活无着的失业者，就会迅速形成对政府的对抗情绪，严重的还可能诱发危害社会治安的犯罪活动，甚至引起社会震荡，危及社会稳定。

此外，严峻就业问题会有碍改革特别是企业改革的进一步深化，不利于整个经济结构的战略性调整与升级，进而将严重制约、拖累与影响我国的经济增长和社会发展的进程。

（作者系益阳市社科联专职副主席，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员）

据人民网

二十七、北京人再就业的位置在哪里？

阎晓明

香格里拉、长城饭店„„在北京著名的五星级酒店，迎宾员、服务生大多是湖南人、安徽人；大街小巷，专卖羊蝎子、酸菜鱼的鸡毛小店，从老板到员工多是东北人、四川人；中关村高新技术开发区，西装革履、风度翩翩的白领许多也是外地人；北京许多机关大楼，保安、清洁工也是外地人„„那么，北京人在干什么？吸纳了那么多外来人口的大都市，北京人再就业难吗？难点在哪里？

北京失业人员从哪里来？

解读结构性矛盾的集中点：传统产业、薄弱区域、偏大年龄

相对于全国其他地区，北京的就业矛盾在总量上不是很突出，“十五”期间，全市城镇就业转失业人员、新生劳动力以及农村富余劳动力的数量将继续增长，预计劳动力供给总量将达到137．6万人。而近年来，北京经济持续快速发展，不仅解决了绝大多数新成长劳动力的就业问题，还吸纳了200万外来人口就业。

北京的就业矛盾主要是结构性矛盾。

集中在部分行业：北京经济正处于快速转型时期，高新技术产业、现代制造业、现代服务业发展很快，钢铁、化工、纺织等传统产业所占比重降低，带来了新的分工和新的人力资源配置格局。近年来，国企下岗人员成为失业人员的主体，占70％以上，今年下半年预计从传统产业中减员3．5万人。同时，104户国有企业的重组、37

并购即将启动，也涉及到职工的分流安置。这部分人员职业技能、文化素质和年龄难以适应新行业的就业要求。

集中于部分地区：房山、石景山、门头沟、密云等区县由于经济结构调整、吸纳就业能力不足，使失业人员积压，就业压力突出，这些地区的城镇登记失业率超过了全市控制指标。

集中于部分年龄：北京的就业困难人员年龄大多集中在35岁以上的女性、40岁以上的男性。这部分人年龄大，技能单一，在劳动力市场竞争中处于劣势。

北京人再就业难在哪里？

探析背后的三个秘密：观念陈旧、事多难管、依靠“低保”

在和平里中区一家著名的餐馆，210多名职工没有一个北京本地人。说起北京人的就业，来自黑龙江的老板说，从来没有北京人来他这里求过职，他调侃说：北京人给外国人打工，不给外地人打工。记者反问：也有去不了外国公司的，像年龄大的、文化低的。老板连连摇头说：别说人家不来，就是来了咱也用不起。为什么？北京人“事儿”太多、难管，还不把客人都吓跑了？

记者采写这篇文章的过程中就领教了一次北京人的“事儿”。那天结束采访已经是中午，被采访单位请记者在机关办的餐厅用餐。这里的服务员都是北京人，因为要不要茶大家意见不一，引起了服务员的不快，扔下一句“到底要不要”，拂袖而去——不伺候你了。采访中许多人说到北京人的其他“事儿”，比如“不好用”：下班后，单位遇到事情了，外地人一句话就来了，北京人就比较难；社区保安要求风纪严谨，忠于职守，北京人却很难吃得了这个苦„„“事儿多”，成了北京人就业难的一个原因。

其实，老板们在抱怨北京人的“事儿”多时，不会告诉你北京人的另一类“事儿”：维权意识强。8小时之外加班，北京人会要求报酬；不按时发薪，北京人会提出异议，甚至告上法庭。尤其是北京人就业普遍要求签合同、上保险。这些法律保护的劳动条件，外地打工者是很少敢提的，而落实这些条件，对于老板来说最直接的就是增加他们的经营成本。在目前劳动力供应远远大于需求、人们的法律意识淡薄、劳动力市场不健全的情况下，维权与就业形成了比较尖锐的矛盾。

当然，聪明的北京人，在强调他们维权带来就业难时，也隐瞒了另一个“秘密”：吃“低保”。北京的最低生活保障标准为每人每月290元，加上粮油帮困卡折算的40元，共330元。以三口之家为例，每月最低生活保障可达990元。而许多待遇不高的岗位月收入还达不到这个数字。今年上半年，北京支付的城镇最低生活保障资金已经达到1．52亿元，享受“低保”人数上升到14．95万人。北京市有关部门坦言，由于“一刀切”，助长了依赖思想，并且“低保”政策与促进就业政策之间也缺乏有机结合。

爱面子是就业中普遍存在的问题，在皇城文化浓厚的北京这个问题尤其突出。宣武区牛街再生资源回收队的李颖描述2000年就业时的情景，她说，刚上岗就琢磨，38

我是北京人，干外地人的活，遇到熟人怎么办？干活时总是戴顶大草帽，把帽檐压到不能再低。

据北京市劳动部门介绍，北京市再就业最抢手的岗位是城市管理协管员、社区劳动保障协管员。天桥街道办事处社区服务中心主任章雷这样形容：谋到这样的岗位，说话嗓门都高许多。“最近干吗呢？”“在城管帮忙呢！”这位长期为失业人员服务的基层干部和街道办事处社保所所长柳玉芬都感言，再就业中，北京人还有许多就业观念需要改变，比如“依附型就业观”、“铁饭碗型就业观”、“终身就业观”等。

政府如何为北京人再就业助力？

体现“以民为本”思想，创造“体面就业”形式：照顾面子、开辟路子、置换位子

北京市劳动和社会保障局副局长宋丰景说，北京人的就业观念是长期形成的，有文化和社会背景，希望短时间内改变不现实。作为政府要体现“以民为本”思想，就要首先解决当前的困难。他说，国际劳工组织有个提法叫做“体面就业”，意思是就业要使人产生价值感和荣誉感，要感到快乐，如果实现就业后没有得到快乐，就业的意义就要打折扣。这个思想用在北京人身上非常合适。

于是北京市有关部门提出了开发“适宜就业岗位”的理念，使实现再就业工作向更深、更细发展。重点开发净菜、再生资源回收、便民连锁超市、早餐工程“四进社区”岗位；结合社区发展需要，开发社会保障协管、城市管理协管等社区管理岗位，社区文体辅导员、退休管理员等适合北京人特点的岗位。针对失业人员大多是国企下岗人员，缺乏与市场打交道的特点，北京市成立了专门的劳务派遣组织，开发岗位、收集信息，根据需要把失业人员推荐到适合的就业岗位。目前，北京市的劳务派遣组织已有400多家，这种形式非常符合失业人员的心态，为失业人员就业发挥了积极作用。

针对北京人遭遇的维权与就业的矛盾，北京市一方面加大查处违反劳动法的行为，使劳动力市场逐步向健康发展，另一方面也面对现实，与用工单位达成协议，由政府负责就业人员的保险金交纳，用工单位负责提供就业岗位，通过置换为就业困难者挖掘岗位。

同时，北京市也积极完善“低保”政策，解决部分失业人员“吃‘低保’”的问题。宋丰景介绍说，改变原来以家庭核算“低保”的办法，改为以人核算。仍以三口之家为例，如果有一人就业，取消其享受的330元“低保”，但其他两人仍然享受这个待遇。而在北京，一个岗位通常月收入都超过330元，以600元算，这个家庭的收入达到1260元，超过了原来的990元，这样既减轻了政府的负担，也促进了就业积极性。

记者的手头有这样一份材料，到7月底，北京市开发社区就业岗位8．34万个，安置失业人员6．9万人。其中社区便民连锁店安置18934人，物业管理安置2278

人，家电维修、房屋维修等安置29420人„„照顾面子、开辟路子、置换位子，政府扶持再就业人员，除了殚精竭虑，还有体贴入微。

摘自《人民日报》

二十八、寻找与就业市场的对接点

——浙江大学毕业生就业“错位”现象透视

沈锡权 余勤

聚焦眼下大学生就业问题，记者在市场活跃的浙江省调查时发现：导致部分毕业生“就业难”，除了毕业生人数增多、受非典疫情影响等客观因素外，大学毕业生就业市场存在的各种“错位”现象，也是使毕业生不能顺利走向社会的重要原因。

大学生择业观与人才市场需求错位2003年，浙江省毕业生达到9.3万人，比2002年增加3.5万人。曾有专家预测，随着毕业生人数的不断增多，社会、家庭、大学生本人对就业的期望值会逐步下调。然而事实并非如此。据杭州市的一项调查，81.2％的杭州籍毕业生和65.3％的非杭州籍毕业生选择在杭州市区工作，约51.8％的毕业生选择到国家机关、科研单位、高等院校和其他事业单位，还有20.6％的毕业生选择到国有企业或外资企业工作。

杭州市人才开发中心魏祖平副主任介绍，杭州市行政执法局今年向社会公开招聘65名执法人员，其中有35个名额面向应届毕业生。由于工作较辛苦，两天下来，报名人数竟然没有达到最低开考名额。

学校推荐毕业生时，也出现“就业不难、择业难”的现象。杭州职业技术学院今年800多名毕业生，80％属于紧缺性专业，学生就业期望值较高。到学校招人的不少企业毕业生不愿意去。大约有200至300个工作岗位因为“脏、累、工资不高”，被学生抛弃。

一边放着现成的工作没人干，一边因找不到好工作而喊就业难，这一对矛盾是目前大学生就业的真实写照。2003年浙江省普通高校录取率73％，高等教育毛入学率提高到20％，这一质的飞跃使浙江省进入高等教育大众化阶段。大学生由天之骄子变为寻常百姓。然而一些学生及其家长仍抱着传统观念不放，白白错失就业良机。

高校专业设置与市场需求变化错位高等院校往往被看作人才的生产基地，招生和就业是人才生产的入口和出口。在市场机制下，高校对人才的培养必须符合需求取向，做到产销对路。然而记者发现一些学校出于行政业绩和经济利益的考虑，某些专业大幅度扩招，造成这些专业的毕业生“积压过剩”。

调查显示，因盲目扩招造成毕业生就业困难的专业包括财会、涉外会计、文秘、管理等。在“2003届杭州生源未就业毕业生专场招聘会”上，企业对文科的需求不足25％，而且基本集中在市场营销的岗位上，中文、历史、哲学等文科大系的需求少之又少。

人才培养滞后于经济结构，也造成某些传统专业大学毕业生不能顺利就业。伍海燕毕业于浙江树人大学化工专业。从大三开始，她就一直奔波于各个招聘会中，可时至今日，也没能找到专业对口的单位。她说，近年来，随着产业结构的调整，钢铁、化工、机械制造等行业日益衰落，使劳动力需求发生新的变化。可是高校的专业调整不能很好地适应劳动力市场的需求结构、地区结构与年龄结构的种种变化，致使一些专业的毕业生不能顺利就业。

企业用人观念与实际工作需要错位随着市场化进程的推进，企业用人观念发生了变化。在招聘会上，记者发现这样一种现象。一些民营、私营企业宁愿调进或聘用外地专业技术人员，也不愿接收大学毕业生。理由是：应届毕业生没有经验，录用后不能立刻为公司创造利润。在这些企业的招聘台前，“须二年以上工作经验”成为刚刚毕业的大学生难以逾越的屏障。一些有名气的国有企业或事业单位，打出了“只招研究生”的招牌；有个别单位还明确规定只接收名校毕业生，不接收地方院校的毕业生。

据了解，毕业生就业市场价格体系尚未形成，用人单位用人成本差别小，单位对博士生、研究生、本科生的价格成本上没有很大的差距，是造成“人才高消费”的原因。一家事业单位的负责人告诉记者，在他们单位，中专毕业生与博士生之间的工资成本价格差只有314元。本科生与硕士生之间差为54元。这也间接造成专科、甚至本科毕业生就业难的现实。

大学生应矫正“位差”寻找明天的饭碗杭州市人才开发中心魏祖平副主任说，解决目前大学生就业难，关键是要在大学生择业观念、学校培养模式和社会需求上找到一个结合点。作为大学生，应降低就业期望值，学会适应社会和企业的需求。只有在这个前提下，才可能实现自己追求的价值。从这个意义上说，个人愿望应当处于从属地位；就业目的应该是单纯的———接受挑选！

作为高等院校，应搞好高等教育科类、专业结构的调整工作，实现按需培养。教育专家指出，作为人才市场的供给方，高等院校要以市场需要为办学原则，学校的“产品”必须“销”得出去。浙江工业大学之江学院城市规划专业的毕业生，今年取得了92％的就业率。因为这个专业找准了社会需求的发展方向。

作为用人单位，在选择人才上，应该讲究实际、实用、实效，不能“惟文凭是举”。越来越多的例子表明：企业自己培养的人才贴心，有着很强的凝聚力。

摘自《市场报》

二十九、人力资源定要人为划分为人才和劳动力吗

9月23日，江苏省人事厅向江苏英才就业服务有限公司开出“行政处罚事先告知通知书”，责令其“撤除在湖南路8号挂出的‘江苏英才人才市场’牌子，禁止以‘江苏英才人才市场’的名义开展活动”。这使该公司举办的首场人才招聘会泡汤。该招聘会预计于9月28日在南京五台山体育馆举办，已有165家用人单位报名参加。

江苏英才公司是一家今年8月经江苏省劳动厅批准，由省工商局核发营业执照的民营公司，其业务范围是“职业中介服务、劳动服务、人才培训”。9月，他们向江苏省劳动和社会保障厅提出申请举办人才招聘会，省劳动厅答复同意他们举办劳动力交流洽谈会。该公司最终决定以人才市场的形式，举办人才交流洽谈会。但江苏省人事厅获悉后，不同意举办，理由是：举办人才市场招聘会，必须经过人事主管部门同意，而且他们属于超范围经营。

我国的人力资源市场由政府人事部门和劳动部门分别管理，因此被分割为“人才市场”和“劳动力市场”，人力资源中介业也因此被分割为“人才中介机构”和“职介机构”。

由劳动和社会保障部颁行的《劳动力市场管理规定》规定，职业介绍机构可以从事下列业务：1,为求职者介绍用人单位；2,为用人单位和居民家庭推荐求职者；3,开展职业指导、咨询服务；4,收集和发布职业供求信息；5,根据国家有关规定，从事互联网职业信息服务；6,经劳动保障行政部门批准，组织职业招聘洽谈会；7,具备相应资格的，从事劳动力跨省流动就业中介服务；8,经劳动保障行政部门核准的其他服务项目。

而人事部的《人才市场管理规定》则规定，“人才”是指具有中专以上学历或取得专业技术资格的人员以及其他从事专业技术或管理工作的人员。人才中介服务机构可以从事下列业务：1,人才供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务；2,人才信息网络服务；3,人才推荐；4,人才招聘；5,人才培训；6,人才测评；7,法规、规章规定的其他有关业务。

对比可见，除了对服务对象的学历职称和岗位要求不同外，两部门对职业中介与人才中介的业务规定是基本相同的。其实，在实际操作中，许多人才中介机构与职业中介机构的业务都有交叉，并未完全按照人才和劳动力的划分来限定服务范围，因为这种划分是非常不合理的。

“人才”和“劳动力”是什么关系？劳动力是一个大概念，是指“人力资源”；人才是有一技之长的人，是劳动力的一种。“职业中介”和“人才中介”，“劳动力市场”与“人才市场”，并无法律意义上的本质区别。

“人才”和“人才市场”，只是一种行业名词，而不是注册商标，不是政府部门可以垄断使用的。

人力资源是所有具有劳动能力的人的总和。“人才”是我国对于其中从事创造性、复杂性、专业性劳动的人员的称谓，其区分并不科学严谨，只是基于传统统计口径“计划经济型”人才的定义。在计划经济时代，只要是中专以上（不包括高中）毕业生，便具有“天然”的干部身份；而只要有技术员以上职称，无论你在企业还是事业单位，都统称为“干部”。这一“人才”定义实际上是计划经济时代干部统计概念的“翻版”。姑且不论目前假学历泛滥等带来的文凭贬值、职称评定的政府色彩以及不正之风的盛行，高学历高职称低能力者也是大有人在。“人才”与职称和学历划等号，使许多无学历职称但确有才艺者不能获得“人才”身份，再加上人

力资源市场的人为分割，使他们不能进入人才市场求职应聘，企业也由于传统概念和市场划分而错过许多有用之才。

人才的传统定义正在动摇，已有人提出按一个人的年薪来衡量其是否是人才，以及是什么级别的人才，虽然这一观点有缺陷，但也反映出人们正试图摆脱传统的人才定义。与之相比，上海在今年6月实行的居住证制度则对传统“人才”标准作了可操作性上的突破，一套由14项要素构成的“评价计分体系”被用来评价人的综合能力和专业水平，学历和职称只是其中一个要素，在这个体系评分中达到一定分数便算做人才。

国外的人力资源中介机构除了履行必要的经营手续（注册、税收等）外，并不接受任何政府部门的管理，更别说将业务分割开来。而我国的人力资源中介服务从业者不但要在人为的划分中艰难选择，还要时时小心不要越轨，以免受到处罚。有权对人力资源中介机构进行管理和处罚的，不但有政府的人事和劳动部门，还有工商行政部门，从事境外就业中介的还有公安机关，从事中外合资合作职介的还有外经贸行政部门，如此多的“婆婆”，对行业发展有害无益。

我主张，改变人力资源中介业管理的部门分割，政府人事和劳动部门退出主管行列，由工商部门作为惟一的管理机关，由行业协会进行自律性行业管理。只有这样，才能与国际惯例接轨，中国人力资源服务业才能更好地发展。

摘自《中国青年报》

三

十、已婚女性求职难 面试栽在年龄上？

许小姐在聊天电话里说，她在找工作的过程中，遇见了许多遭遇相同的已婚女性，大家都难找到一份合适称心的工作。虽说年轻的未婚女性可塑性强，工作热情度高，容易接受新鲜事物。但已婚女性的稳健、踏实和坚韧也不能漠视，她们能够承受婚姻的责任，就能胜任好工作。

结婚之前，我找工作一帆风顺，那是因为我年轻美丽、高文凭和未婚。但结婚后来到深圳，却用了近半年才找到工作。我在特区职业女性中已不算年轻，半年多来却尝尽了求职滋味。最初，我在人才市场应聘了两家公司，一家是做总经理秘书，一家是做销售部主管。老公在一家电子厂做工程师，工资不多也不少，他希望我找一个离家近点，负担不是很重的工作，方便顾家。

面试第一家公司的时候，先口试再笔试，还搞了一个心理测试，项项都过关了，最后由总经理面试。详细问了工作经历之后，总经理说：我这儿的秘书需要经常加班，平时会有一些应酬，不知你能否适应？随后他指着我的身份证，带着明显否决的语气说：年龄偏大了点。我接过身份证，黯然离开了那家公司。

回到家后，我伤心地倒在床上。自毕业之后，找工作一直很顺心，想不到如今竟被年龄栽了一把。老公在一直安慰、鼓励我再接再厉。

面试第二家公司的时候，离成功只有一步之遥。几轮考核之后，论容貌气质、学历和外语能力，我都已过关斩将。当大厅中只剩下我一人时，销售部经理和副总出面作了最后谈判。突然，副总冷不丁问了一句：你结婚没有？我迟疑了一下，想起了上次失败的教训。副总看出我的顾虑，和蔼地说，没关系的，只是想了解一下你的个人状况。我只好老实说自己去年结婚了。两位领导委婉表示考虑一下，到时候再通知。半年过去了，那家公司还未联络，我知道这是“已婚”的结果。

摘自《深圳晚报》

三

十一、大学生就业难在何处

光明日报消息（郑晋鸣 李晨）方面是全国上百万大学毕业生捧着简历四处求职，另一方面是随着中国经济的高速发展，200多万个就业岗位“等米下锅”。据劳动部门有关人士介绍，与去年同期相比，今年劳动力市场景气有所上升，岗位需求和求职人数分别增长了68.5万和53.5万。然而耐人寻味的是“有人没事干，有事没人干”的情况仍然很严重。

盲目跟风

记者采访中听到最多的话是∶“大学毕业生就业观念需要转变，就业期望值不能太高”。然而，许多大学毕业生反映最多的却是：“仅仅让我们转变观念有失公正。”

“硕士怎么了，现在硕士生也遍地都是。”一名应聘的硕士说。这位文学硕士只能屈就做一家公司的行政秘书。记者在南京人才市场看到：明明是一家简单的汽车修理厂，却硬要招本科以上的管理人员；明明是一家商业连锁超市，却硬要求四级以上英语水平；明明是一家房地产开发公司，偏要要求具有计算机二级水平。问及缘由，招聘人员说，一是报名人数太多，条件低了不好筛选；二是招聘条件越高，证明企业层次越高。

另一方面，很多大学生目光始终盯着发达地区或者知名企业，很少考虑中西部。记者在一所高校进行了调查，相当多的同学还放不下“天之骄子”的架子。

供需不匹配

最近，在很多“高考指南”里看到了“今年高考9大热门专业”。其中有生物工程、国际经济与贸易、工商管理、环境工程新闻学、法学、公共事业管理、物流等。而按照人事部的有关统计预测，我国今后几年内急需人才主要有以下8大类：以电子技术、生物工程、航天技术、海洋利用、新能源新材料为代表的高新技术人才，信息技术人才，机电一体化专业技术人才，农业科技人才，环境保护技术人才，生物工程研究与开发人才，国际贸易人才，律师人才。两者对比不难发现，需求人才与冷热门专业很不对称，也就是说，人为制造的专业划分与社会的供求是脱节的。这在一定程度上加大了一些所谓热门专业毕业生的就业危机。

据江苏省教育厅最近公布的2002年江苏省高校毕业生的就业率显示，一向被认为是冷门专业的哲学、马克思主义理论类、天文学类的毕业生就业率竟高达100％，被认为比较冷门的师范类毕业生的就业率也达到了100％。如此可见，社会的人才需求和就业率在本质上与人为设定的“冷热专业”并无多大关系。

劳动和社会保障部门对今年一季度全国89个城市劳动力市场的调查研究表明，职位供求严重不匹配，如：天津保险业务员为8∶1，采购人员为9∶1，而天津机动车驾驶员却为1∶31，维修电工为1∶56，化妆师为1∶7；重庆裁剪缝纫人员为7∶1，机械电气工程设备安装工为8∶1，但是重庆机动车驾驶员为1∶6；沈阳数控操作工为6∶1，模具钳工为7∶1，然而沈阳行政业务人员为1∶8。这使近17％的就业机会在无形中流失，全国累计岗位达152.6万个。

不缺人与岗，而缺引导

有关专家认为：由于全社会的现实就业容量是受一定时期经济规模、产业结构及劳动力供给等因素的制约，因而短期内很难通过主观努力显著提高。而劳动力职业供求匹配水平完全可以通过加强教育与培训、改善就业指导和就业信息服务等措施加以改进的。其实人才市场既不缺人才，更不缺岗位，缺的是引导。为了既不做“无米之炊”，也不让“巧妇闲着”，专家认为：化解当前就业难的关键应着眼于提高劳动力市场的职业供求匹配率。一是改革和加强教育和职业培训，造就千千万万适应劳动力市场需要的技术和技能人才；二是进一步加强劳动力市场信息网络的建设，为广大劳动者提供便捷、高效的就业信息服务，促进求职者跨区域流动；三是要加强就业指导，帮助劳动者牢固树立市场就业和终身学习、终身培训的观念，掌握基本的求职技能和适应劳动力市场形势适时转换职业的能力。

三

十二、不能对就业市场放任自流

江城子

成都某重点大学应届本科毕业生张明东，在当地人力资源市场求职，先后向职介所、用人单位交了4次钱，却未上一天班。这一受骗经历通过媒体曝光后，引发了求职者向当地劳动部门投诉职介所的浪潮，有人受骗金额高达数千元，而更大的骗局则在劳动监察部门的查处中暴露出来。（据7月23日《新华每日电讯》）

客观地说，求职者遭遇陷阱的现象，非成都一地独有，亦非自今日始，更不是只有黑心职介所在其中兴风作浪。只不过，日趋紧张的就业形势，使此类现象格外引人关注。在沿海发达地区，月薪千元的岗位，应届大学毕业生也不愿意放弃，欠发达地区的就业状况，以及下岗工人、农村务工者的就业状况就更可想而知。一面是就业形势严峻，一面是就业环境恶劣，困难如此交织，不能不使待业者忧从中来。

就业者面临的处境，不应只是个人之事，至少与执政者相关。从态度上区分，就业无非有两种，一种是消极就业，一种是积极就业。消极就业者等、靠、要，挑肥拣瘦，眼睛看着政府；积极就业者走出家门找工作，自食其力求生存。积极就业者屡屡遭遇陷阱，在后果上，于个人而言可能只是经济上的损失（当然是雪上加霜），45

于社会而言，损失的则可能是这一类人群就业的积极性，最终对当地经济发展构成消极影响。

求职碰壁固然易使人气馁，但总还不至于就此熄灭心中的希望之光；而求职路上防不胜防的陷阱，则不免使人寒心。求职者积极性递减，则意味着消极就业者可能因此增加，而政府面临的就业压力便可能因此放大。劳动用工环境恶劣，则可能导致一方面就业压力得不到缓解，另一方面用人单位又难招到可用之人的怪现象。比如在福建泉州，由于部分企业诚信严重缺失，劳动者合法权益得不到保障，致使许多农民工视此地为畏途，结果导致部分企业招工一年比一年难，今春以来更是传出了“缺工”20万人的呼声。

说不少地方政府都感受到了就业的压力，恐怕是事实，但具体到不同地方、不同部门、不同人身上，这种感受又可能有别。张明东受骗之事被媒体公开，当地有关部门“闻风而动”，效率不能说不高，但从由此引发接连不断的投诉来看，当地职介所和所谓用人单位存在违规操作甚至相互勾结的现象已非止一日，也非止一处。当地有关职能部门对身边经常上演的陷阱“故事”，何以不知情到如此地步？中介组织不讲规矩，用工单位为所欲为，当然是就业环境恶化的罪魁，但总得有人使它们不得不讲规矩，使它们不能为所欲为。

有专家主张市场管就业，政府管失业。此论大体不错，却也有人为割裂事物联系之弊。在今天，就业与失业往往只有半步之遥，而二者之间的转换又常常发生在旦夕之间。即使政府管理侧重于失业层面，也不意味着对就业市场的放任自流。对地方政府而言，与其为提高本地就业率而费尽心思地构筑就业壁垒，或是为完成一年创造多少个新岗位的任务殚精竭虑，不如扎扎实实地做些基础性工作。如果就业（投资）领域中的体制性障碍得到消除，就业（投资）环境得到改善，就业者（投资者）的积极性就能得到有效保护并产生递增效应，而经济的可持续发展也就有了最坚实的基础。

据人民网

三

十三、打造职业“个人品牌”

姜思

当今时代，一个人的事业已经从做—份工作、追求一个职业，发展到要建立个人品牌。如何在裁人风潮中稳坐钓鱼台？如何在工作中脱颖而出？答案就是：建立个人品牌。

个人品牌有几个特征：第一，最基本特征是质量保障。一方面是个人业务技能上的高质量；另一方面是人品质量。第二，讲究持久性和可靠性。建立了个人品牌，就说明你的做事态度和工作能力是有保证的。第三，个人品牌不是自封的，而是被大家公认的。第四，个人一旦形成品牌后，工作就会事半功倍。

建立个人品牌，首先要进行“品牌定位”。大企业创造品牌的标准方法是“特色——利益”模式，这套方法同样可以运用在个人品牌的建立上。你的特色——利

益模式是什么？较强的工作技能是个人品牌的核心内容。精深的专业技能是个人品牌建立的重要元素。“个人惟有专精，才能生存，否则别人挑梦幻团队队员，不会想到你。”彼得·杜拉克在最新的著作中指出：现在个人专长的寿命，比企业的寿命长。如何将自己的技能和工作的风格形成一个特色，具备不可替代的价值，是建立个人品牌的关键。

而建立个人品牌是一个长期的过程，要不断学习新知识。在学习上，一般人常犯的错误是跟风学习，也不管所学的知识对自己职业有没有用。要建立个人品牌，就要学习那些对自己职业有用的知识，不要学一些今后可能用得上也可能用不上的东西。

最后，还要学会包装自己。“桃李不言，下自成蹊”的观念是不利于建立个人品牌的。包装就是要展现品牌的个性。什么是成功的包装？像商品的包装一样，有吸引力的包装都有共通之处，那就是生命力、明确、信任、耀眼、平易近人。但要注意，过分包装会适得其反，宣扬也要掌握好度。

裁员并不可怕，可怕的是自己并无太多让人记住的东西。在工作变换频繁的年代，你不可能永远属于一家公司、一个职位，你不是只能负责某一种工作。从现在开始，你是一个品牌，你需要将自己当做一个品牌去经营。

摘自《齐鲁晚报》

三

十四、再就业明星的烦心事

白天亮

余慧敏、李友兰、严青是重庆市的再就业明星，他们受到过国家领导人的接见，到各地作过报告，在下岗失业人员的眼中，他们显然属于成功者。然而就是他们，也有许多创业的烦恼——

你也来管、他也来管 “婆婆”可真多

余慧敏下岗时已有40岁。出去找工作，别人一看年龄，都说不要。她在家里哭了3天，决心自己办幼儿园。幼儿园从小办到大，已有4年多，如今占地1000多平方米，收着200多个孩子。终于自食其力了，余慧敏很欣慰。欣慰之余又觉得太辛苦，小小幼儿园有一大堆“婆婆”，你也来管，他也来管，让人疲于应付。

最大的“婆婆”是教育局。“我的幼儿园办了4年，但和公立幼儿园相比，一直处于不平等的地位。”

最初，余慧敏去教育局提出办学申请，教育局说私立幼儿园至少要有10万元启动资金，否则就不发给办学许可证。一个下岗职工，上哪儿弄10万元？余慧敏只好一边替别人看孩子挣点钱，一边到处求人，希望主管部门多扶持下岗职工、降低门槛。几番折腾，教育局终于松了口，允许她办学。这是好消息，可教育局仍然不给

私立幼儿园开发票，以致余慧敏无法正常招生。这种状况直到2001年后重庆私立幼儿园越办越多才得以解决。

不平等还体现在评级上。重庆市的幼儿园由教育局评级，评级对幼儿园招生有很大影响。但教育局规定，私立幼儿园不能评级。后来政策有所放宽，可依然是不论私立幼儿园条件多好、师资力量多强，最多也只能评3级；2级、1级，只能是公立幼儿园。“我的幼儿园至少达到2级水平，但现在只能是3级。”余慧敏觉得很不公平。

卫生局这个“婆婆”也让余慧敏头疼。卫生局规定，幼儿园的老师、孩子每年都要体检，而且要到指定的医院，每人100元。“我每个孩子每月只收150元，这100元的体检费真是太高了。”余慧敏了解到，不少医院同样的体检项目甚至不到50元，能不能自己选择体检医院？

除此之外，还有民政局、工商局等等，和幼教沾边不沾边的都来管，一会儿办证，一会儿年检。余慧敏感叹：“自己创业真不容易！”

今天500、明天1000交的费真不少

李友兰下岗后办起了家具厂，从最初自己亲自上阵打家具到现在雇了60多人，企业已上了轨道。不过，毕竟是小企业，经营运转不容易，李友兰总希望能享受一些再就业政策优惠。可几年来，除了劳动局帮忙联系过小额贷款外，李友兰的大部分希望都落空了，反而要面对名目繁多的收费。

有一回，李友兰从劳动局看到一份文件，说下岗失业人员再就业可享受税费减免，她喜滋滋地到税务局咨询，工作人员却说“没看到这份文件”。李友兰说文件我这里有，可对方看也不看，对她说：“你这么能干，还减免什么。”

至于各种行政事业性收费就更多了。李友兰数了数，每年要交治安费、联防费、消防费、质检费、环保费、卫生费、排污费„„至少十几种，有时还会搭车销售书报杂志。这些费少则几十元，多则近万元，加起来不是笔小数目。李友兰说，现在企业状况不错，这些钱也交得起。她不满的是，有些费收了，收费部门总算还来办点事；有些却只是收钱，什么事也不办，比如个体劳动者协会。当初办工商执照时，工商部门要求必须入会，否则不给办照。每年工商执照年检前必须先把300元会费交了，才能年检。李友兰说：“好几年了，就是交钱，一次活动也没搞过，一份资料也没发过。”

跑了十几趟，折腾四个月 办贷款真费劲

严青下岗后与别人合伙办起了纺织品加工厂。去年11月份，正当资金周转不灵时，他看到了一份重庆市对下岗失业人员再就业发放小额贷款的简报，“我自己对照了一下，发现像我这种情况能贷到15万元，真是高兴极了。”可真正办起来，严青才知道有多繁琐。

首先是领表、填表，各种表格填了四五份，然后交给居委会，由居委会对企业进行考察。考察合格后再把材料报到街道，再由街道报到区就业局，就业局审核后报到银行。这个过程虽然复杂，但进展较快。当时严青觉得，按此速度，春节前贷款就能下来了。

可自从材料报给银行、再由土地部门对房产抵押进行审核起，速度立刻慢了下来。最初是交上去的房管证被打回来，说要换新证才能办抵押。严青又准备材料办新证。然后是抵押的房子被列入开发计划而冻结，只好重新找房子。办这些手续的时候，正赶上元旦前后，管理部门忙，严青的事没排上队。过了元旦是春节，又是同样的原因。春节过后，重庆市办起了房地产交易会，交易会前前后后1个月，主管部门暂停了此类业务。跑了十几趟，严青拿到贷款已是今年3月末。

严青告诉记者：“上边不断强调要为下岗失业人员再就业服好务，有的部门确实不错，真为我们着想，但许多部门还是老样子，真想办点事，难着呢。”

编后小议：少些障碍多些服务

这三位再就业明星在创业过程中都遇到了这样的困惑：每个政府部门的每种行为，就其本身看都没什么不合理的。你能说教育局不该对私人办学加强管理吗？你能说工商局在乱收费吗？你能说土地部门不应严格审批程序吗？可是，这一道道关卡、一重重限制、一种种收费同时加在一家小企业身上，真让人觉得不堪重负。何况，作为再就业明星，他们在创业过程中还是得到政府许多帮助的，比如政策咨询、就业指导、贷款扶持、场所安排等。因为是明星，他们去办事、交涉也比一般的下岗失业人员方便得多。连他们都觉得自主创业难，更别说普通的下岗失业人员了。

这说明一些地方和部门过于注重地方利益、部门利益，自己的小账算多了，却忘记了改革发展稳定的大局。能不能把中央扶持下岗失业人员再就业的政策落到实处，就是考验各级党政领导和有关部门是不是认真贯彻“三个代表”重要思想、是不是对人民群众怀有深厚感情、是不是转变作风真抓实干最好的试金石。

让创业的障碍少些，再少些；为创业的服务多些，再多些。

摘自《人民日报》

三

十五、工资支付规定预示着什么？

代小琳

来自北京市政府法制办的消息说，《北京市工资支付规定（草案）》正在紧张的研究修改过程中，这将是在今年年内完成的一大重点立法项目。据市政府法制办透露，他们采取了网上公开征求意见、书面征求意见、召开座谈会、论证会等多种方式，广泛征求了社会各方面的意见，并注意重点听取群众、各类企业、工会以及有关专家的意见。目前的征求意见稿重点对当前用人单位与劳动者易发生纠纷的问题作了明确规定，并准备建立欠薪保障机制。

现状 劳资纠纷屡见不鲜

就目前的实践情况来讲，目前劳资纠纷主要表现在工资的纠纷上。目前，拖欠工资、拖欠加班费、工伤不给补偿等各类不法行为，不时侵害着一些劳动者的合法权益，随之而来的劳动争议也越来越多，给社会带来了许多不稳定因素。中国政法大学行政法研究所副所长何兵博士特别提出：“相对于企业来说，务工者个人可称为弱势群体。如何保障弱势群体的合法权益是一个亟待解决的社会问题。”

中国社会科学院法学所研究员、中国律师协会劳动和社会保障法专业委员会顾问史探径也表示：“《劳动法》其实明确规定，劳动者获得劳动报酬是法定的权利。”史探径研究员说，“依照国际通行的惯例，在《劳动法》出台之后，还应该会有《工资法》等法规对于工资的具体支付问题做明确限定。”

原因 “卖方市场”务工者受制

目前，劳动力市场的饱和状态制约着劳动力的选择空间，这也是务工者对于工资支付现实“敢怒不敢言”的重要原因。

毕业于北京师范大学的一位女研究生为难地表示：“现在工作特别不好找，我今年1月份被一家杂志社录用，我拼命工作，加班加点，领导多次表扬我稿子做得好。但是，杂志社一直都没有给我们发过工资。我们一直等着，一直忍着，一直告诉自己工作不好找，可能丢弃了这份工作就面临着失业。到了3月，我终于忍受不了而辞职。但是直到现在，原来的工资还没有发，我原来的许多同事们还都继续忍受着。”

害怕失业而忍受工作中种种不公平的待遇，特别是关于工资的种种不公平待遇，这是许多务工者当前的真实心态。中国人民大学劳动人事学院的李春林老师分析说：“目前，我们过多地强调了劳动者和用人单位选择的‘自由’，但实际上，这种真正的自由是不存在的。目前我们的劳动力市场紧张，基本上处于‘卖方市场’，大多数人找工作的第一目的是养家糊口。在这种情况下，劳动力真正自由选择的空间其实很小。”

立法 法规出台如何保证

如何保证工资支付规定的执行，这是此法规意义的关键所在。北京大学社会学系的夏学銮教授提出，采取国际通行的支付手段是按时、足额给付工资的重要手段。

夏学銮教授说：“比如采取从银行划账的方式，就可以在制度上避免老板克扣工资或少发工资的任意化行为，可以保证工资金额按时、足额发放，同时银行业也会起到审计、监督的作用。”

何兵博士特别提到了工会的作用，“建立独立的工会组织，是保证务工者合法权益的重要方式。每个企业都需要成立独立的工会，各行业都应成立工会联合会。工会代表广大务工者的利益，以理性的方式帮助工人维权。”

第二篇：职业生涯之外企手册（定稿）

职 业 生 涯 之 外 企 与 人 手 册

（7-5）

不可不防 进外企要小心的九个琐碎细节

苦练二十多年内功，你终于进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川。外企里有许多看似琐碎的细节，实则是考验一个新员工品质的试金石，你不可不防。

1、信封：

很多外企在收到应聘简历时，都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉。原因很简单，将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责任的一种表现。

我曾收到过这样一封简历，信封是他第一家工作单位的，信纸是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很不错，只是在每页的右下角都打印有他所在第三家公司的标记。我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三家单位的历史浓缩在一封简历里，想必并非打算以此证明他的履历的真实性，而是习惯成自然的一种表现。此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷。

2、电话：

在外企公司一般说来每个人的办公桌上都安有电话，而且因为业务需要通常都开通了国内或国际长途。但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白，公司电话仅是用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务。

3、手机：

前些年，在社会上还未普及的时候，很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机，外人看来颇有为风光，可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是会简而言之后迅速挂断了电话，因为他们心里明白，每月的电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的。

4、电脑：

很多外企公司不允许员工在公司电脑上打游戏，网上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的内部网络“笑傲江湖”。一位员工通过互联网到一家国外的成人网站下载了许多图片，却不料这笔高额费用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作，并且在个人形象方面也大为受损。

5、纸张：

很多公司对纸张的使用都有着严格的要求，例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个是盛放新纸的，一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的。如果用过一面的纸张不便于再用作打印或复印，可以简单装订起来作为草稿纸，或者用于财务报销时贴发票，总之一定可以另找到用途，而不可随意废弃。

6、水杯：

有的公司规定一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯，而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好。

7、用电：

在中午的休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。如果在中午时间你到了一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室的主人们也许正在公司的餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。

8、私人会谈：

对私人朋友来访很多公司都专门设有会谈室，通常说来不会允许客人进入到工作区。而且，在时间方面也有着较为严格的规定，一般只允许在休息时间接待这种来访，除非是急事，并且也要求尽可能的简短。很多人都觉得白领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调，其实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机会闲聊或是与朋友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像一个上了发条的机器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了。”

9、报销：

大部分外企在审核出租车票的报销时，都要求列出起止地点及时间明细等等细节，并且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打，但很多人也有着这样的痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起止地点以及乘坐的原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意或无意地混入些个人票据，那后果当然是不言自明的。

求高职先向知名企业“问招” 2003-3-27 13:01:48

3月15日下午，在经理大厦13楼会议室里，来自深圳各大知名企业的人力资源总监会聚一堂，就企业对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题，展开了一场富有创见的“知名企业人力资源总监恳谈会”。

14：30,参加“二十万年薪大型人才招聘会”的部分知名企业的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会的议题之后，各个知名企业的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流。

“经理”概念亟待细分

深圳市海川实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营企业的人力主管，他表示，目前深圳人才的确不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人才却不易招到。

他认为，出现这种现象的原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”的人才流向，企业选择高级人才的空间很大，而近来人才跨区域流动的特点表现明显；第二，在目前的高级人才市场中，对“经理”这个概念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事的工作，复合型的管理人才就显得尤为重要。

对此，他建议，一方面，深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力度，保证企业与高级人才之间交流渠道的通畅。另一方面，在高级人才培育方面，各大高校要和企业“挂钩”，有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才。

企业急需专家型管理人才

深圳市国际企业股份有限公司人事部负责人白萱文小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看，前来求职的人群当中，技术研发层面的人才较多，而专家型的管理人才相对较少。她说，她所在的公司想招一位房地产经理，当天有一位应聘者前来询问。交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验，对房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要公司录用他。

白小姐说，像这样的应聘者，他们是很难考虑录用的。她认为，作为求职一方，必须对高级人才经理的硬件、软件等方面有明确的认知，力求自己向专家型的管理人才发展。

在专家型管理人才急需的同时，许多企业对人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科技有限公司人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，许多应聘者专业知识扎实、相关行业的经验丰富，实属难得的人才。但是，由于该公司为从事IT行业的外资企业，在处理公司日常事务、经营拓展方面，不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求。

最后，深圳市高级经理评价推荐中心的凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出的恳切意见表示感谢，并表示愿意积极采纳各位企业人力资源总监的建议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规化、定期化，以满足企业对高级人才的需求；其次，继续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流的平台；第四，将进一步完善职业测评、全方位进行职业指导等服务项目

“在玻璃天花板下”反思外企生涯

2002-12-20

看上去，他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽。他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。

他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体，一个体面的特殊阶层——跨国公司职员，他们有着不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经历和命运，开始逐渐为外界所知。

但是，使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕，而是他们所效力的都是赫赫有名的跨国公司，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程，对局外人而言，热闹与门道兼而有之。

然而，行走在跨国公司高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样？

远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下，有的人到了半山腰，有的人已经接近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。他们的表情也越看不清楚（有时他们注定了出局），内心更未为可知（有时不无民族情结）；他们开始投身国企（真的多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）。

经济学上的“囚徒困境”，表现在跨国公司的中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升，无法进入核心决策层这一现象。

李金水：反思外企生涯

李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管理工作。

李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。

在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，并且获得了７５％的市场份额。在１９９７年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理。

１９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，并且组织建立了电子商务队伍。

１９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。

２００１年１月李金水正式出任康柏中国投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所有业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。

离开康柏以后的李金水，似乎比原来容易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务的日子已有相当时日，他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问题：“你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗？”

“所有的合并，一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的，很多时候有一种无名的力量把你推进去。它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂，这要看自己的命运，看自己以前的努力。很多事情我要说，命运，我同意命运。”

身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思，“我们只是一个工具，一个机器。这２０多年回头一看，真的是很感叹，所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自己的头脑，怎么把管理再想透一点，通过我以往的经验，去帮中国的企业。我做了一个非常大的改变，无论是对是错，我不介意。”

转而创业，今年４６岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天，他刚从香港回来，“我在香港休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实的时间，加上油以后，将来我跑得会更快。”

大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。

在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。

念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的，收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大型机，你瞧不起ＰＣ的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”

“经历了２６年，我看到了电脑业的整个改变。”李金水的第一个工作是从报纸上看到的，“后来的都是通过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口公司客户，“我记得一年我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。”

那时候，一般的用户不知道什么叫电脑，而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富，３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户的需求，他们出来后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会。“可能本来我的野心不大，挺满足目前的现状。如果我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比现在大多少倍。”

李金水错失过几次“发大财”的机会。有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打字机，他不感兴趣。３年下来，中国第一批打字机，就是廖卖的。还有一个家具工厂的客户，请李金水当总经理，他仍然不为所动。“后来这个工厂上市了。”

不过，李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齐放。只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来，李金水也怀疑这种“开心”。“大公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉，是他想做英雄吗？被逼上梁山！”

一般来说，被收购的下场都很简单。

每次讲起６年来“非常奇特的际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是１９９４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收购了，内部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏。”

在穿上不断被收购的“红舞鞋”的过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果。当然，“每个人在整个职业生涯里，每次的经历都是不同的。但每一个工作之间都是有联系的。”他之所以去英国ＩＣＬ，是因为ＩＣＬ在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。

于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大的一个客户——华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣＬ在香港从来没有，突然有个叫李金水的人做起来了！”

ＮＣＲ马上派人通过猎头公司，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港的一个

零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把他调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行客户。

在接受记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说：“当时她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾的是，“几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一种你收购人家的经验。一般来说，被收购的下场都很简单。”

没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购都要重新洗牌。

去年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”由于惠利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“如果不合并，我不会走，但是今年１月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思考，最后同意说我退休了，我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。”

１９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”

虽然李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说，只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ历史上，大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真的想离开。”那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等民族。“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。”

李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一种“负气心理”，李金水留下来，“重新部署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总裁。”

李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他连连摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被收购），每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对是错，我不介意。

宝洁人力资源BPO五亿美元包给IBM 2003-9-4 11:35:02 中人网

美国东部时间9月1日(北京时间9月2日)消息，宝洁公司最终决定与IBM公司签订BPO(商业处理外包)合同。这项合同将向公司的雇员提供人力资源服务。

IBM的发言人James Sciales称，在过去的几周内，宝洁公司一直希望与IBM公司达成一项正式而长期的战略服务协议。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值。

宝洁公司的发言人Damon Jones称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给IBM，是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组。宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。

宝洁公司的发言人称，公司也和Accenturet和Convergys公司进行了谈判，但是，唯有IBM获得了宝洁公司的“绣球”。这主要是IBM的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感到心怡。IBM有足够的能力在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上，沾IBM的许多光。

有关这次合作的具体的细节，两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计，宝洁与IBM的合同期将长达5年到10年，总价值可能在5亿美元左右。

Jones称，宝洁公司预测公司将有700名员工转向IBM。他同时希望IBM与宝洁的合同最好在几周之内正式签订下来，而不是几个月的时间内。

今年4月份，宝洁公司曾经称，公司将把IT设施的管理全部外包给惠普公司。与惠普公司的合同期为10年，总价值为30亿美元。同时，发言人称，当时，宝洁公司与惠普还有三个其它长达12个月的外包合同。

在典型的BPO外包合同中，许多的功能并不是以商务为重点，而是IT为重点的。这也就是宝洁公司将这些业务外包给IT公司的原因。

根据Gartner公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年6月份，Gartner预测今年的人力资源BPO外包总价值，将高达460亿美元，比2002年增长18%。Gartner公司预测，2004年，人力资源BPO外包总价值，将达到510亿美元，增长势头十分强劲。

不仅仅是宝洁公司这样做，波音公司也和IBM签订的一个3年1.6亿美元的IT外包合同。IBM负责波音在全球范围内的语音通信网络。

松下电器：改革，从工资开始

2003-9-4 11:31:49 FESCO 陈艳敏

1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开

始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。

打破年功序列，调整特称升格制

本网：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？

陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。

随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人件费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。

本网：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？

陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为A的人多增加一点工资，被评价为C的人

少增加一点。而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为B的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这种观念的认识。

本网：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？

陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。

松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者的指导教育不够，这在公司的管理干部中已经形成一种理念。受这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距。要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。而作为公司决策管理者，面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业改革，以适应不断变化的市场需求。

本网：在松下的评价体系中，员工会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？

陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。

本网：对部下的培养怎么去衡量？

陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论断。现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训，实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能力。如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的干部。

员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着职工个人的能力。它既体现了职工的个人能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了一定程度。职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格。

特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次，必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。选考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。培训通过后还要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、经营方针以及公司内部的改革等等。上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。整个特称升格过程需要一年时间。

本网：您怎么评价特称升格制度？

陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特

称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。同时，为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。

松下电器的用人之道 本网：您在日本企业工作适应吗？

陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。

本网：松下的企业文化可归纳为什么呢？

陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。可能有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方式的体现。因为我们意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。

另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。早会要求全体职工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌——“开朗的胸怀，昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理想无际„„”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。所有的人都站着开早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。

本网：业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？

陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工的后顾之忧问题，公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是

对员工具有一定吸引力的。根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。

白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立将近10年，遇到这么多问题，肯定需要由公司全体员工共同来分担和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。

本网：这种压力跟日本企业自身有关系吗？

陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施加着影响。你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于12小时。这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。

本网：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？

陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要使自己不断地去适应这种企业文化。在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。

本网：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？

陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人觉得有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型血。A型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；AB型性格相对比较中性。

从企业文化的角度，我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分

因素是经验的积累。我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。从这一点分析，我们并不欣赏工作1-2年就做到总经理的人。从考核一个人的角度，我们认为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的，经验是非常重要的一方面。其次我们不选择这些人的另一个原因，是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。

从“人事”到“人力资源”——绝非概念的转变

本网：您有劳动经济专业背景，并有20多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外企都做过，那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么？同20年前相比，今天的人事管理发生了什么变化？

陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究如何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量。而这方面外企可能就比较注重。

同20年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。

本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么？

陈恺：我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种感觉，无法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的×××调到他那个部门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面是成功的。

工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识上的分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重复地去说明同一个问题。

另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重要内容之一。

卓越理念锻造知名企业

2003-7-8 9:33:47 中国企业报 张小锐

对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。

西门子：自我革命

中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。

在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。

IBM：“七C”管理模式

由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企

业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。

日立：“和、诚、开拓”精神

世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。

所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。

日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。

日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。

惠普：你就是公司

有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”

这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。

“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。

丰田：毛巾干了还要挤

“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。

东京电气：理想目标

日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。

英特尔：工作调换

为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的6.7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。

富士通的管理变革：工作成果制

2003-5-28 从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。

据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本2259家非金融产业上市公司的调查显示：目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制，而53.9%的公司表示无法维持这种制度。

对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。

但日本大企业中，也并不都是行动迟缓的巨人。位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大的IT与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本

大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。

但变革始于正视事实。当时，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。

于是，富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。工作目标制定后，此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近10年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。

“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。

据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成立之日起，便是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的办公楼层。原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力。

这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。到2000年时，其营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元。位列财富500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。

由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了一定优势。比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任的。富士通的中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。如在销售公司，只要有业绩很快就会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这种情况在一般的日资企业还很少见。

2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%。富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世界创意无限（the possibilities are infinite）的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说：“如今很难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。”而富

士通多年来的变革，则在很大程度上克服了这种顽疾.在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。

好消息！！在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。在此，协会向荣获此题名的这两家公司表示衷心的祝贺。该评选活动是由哈佛商业评论以及全球著名的咨询公司翰威特（Hewitt）联合举办，中国地区的68家公司，共18,714名员工参加了本次调查研究。此次参加评选的公司有27％是来自医药行业，所有参与本次评选的公司都是外资公司。其中有14家公司也参加过2001的亚洲最佳雇主调查。

日企国际化战略 在日华人专才受重用

日本一些大企业出于国际化经营战略的需要，从今年起在用人上发生重大的转变，一方面尽可能压缩雇用日本学生的名额，另一方面却尽可能加大雇用留学生的名额。中国留学生专业人才受到日本大企业青睐。

松下电器日前宣布，在２００４录用大学生时，该社将直接雇用以中国人为主的外国留学生２００名。在日本国内如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河。

松下电器的一位负责人称，企业要提高竞争力，不仅仅在于制造工厂的国际化，本社的员工也要国际化。这名负责人称，松下电器产业在中国雇用的中国人，其能力都要超出事先所期待的。今后，松下还将建立海外岗位评级制度，由本社对在海外的外国人干部进行统一评价，推进经营和人事的国际化。

另据报道，除了松下电器产业之外，日本其它大企业如东芝等，也在最近几年重视雇用外国人技术者，特别是在ＩＴ方面，发挥他们那种日本人所没有的技术能力及思考问题的方法。

报道指出，近几年来，日本企业雇用从事技术的留学生也越来越多。有关人士认为，中国留学生中的专业人材之所以不受日本经济不景气的影响，能够受到大企业的青睐，有两个方面的原因：一是受日本企业经营战略转换的影响，大多数大企业转向中国市场；二是根据欧美企业在中国成功经验，打进中国的外资企业，要想在市场上有竞争力，必须雇用既了解本国情况，又熟悉中国环境的中国留学生。

IBM不歧视残疾人大学生

蒋韡薇

“我们会接收一些符合要求的残疾人大学生。”在中国，IBM不但每年招收大量应届毕业生，还会接收一些符合要求的残疾人学生。

“给所有的人平等的机会。”这是IBM的理念。在招聘时，IBM公司只会对候选人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否有残疾）等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM为执行这一政策制订了严格的制度和计划并且定期进行考核。

今年5月，当IBM公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学生的意向时，学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生，更何况是一家国际知名的大企业。这位老师很快就把全校残疾人学生的情况统计上来。IBM人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在IBM联系实习机会，并把这些材料放到IBM的人才库中，等他们即将毕业时，只要参加IBM的校园招聘并通过IBM的考试和面试，就可以被正式录取。

记者问，这些学生的考试和其他学生是否一样，得到的是肯定的回答。“我们要给所有的人平等的机会，不歧视的第一条就是要有相同的标准。”

两年来，共有10多名残疾人进入IBM工作。他们都是通过与其他候选人的公平竞争脱颖而出的。他们大多是本科毕业，有研究生，也有个别是大专生。这些学生大多是学文科的，也有学经济的，主要来自北京大学、外交学院、北京联大等学校。

摘自《中国青年》

平安保险“洋人才”战略

中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。有了这支包括海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略，对于国内企业作好引进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。

实施“洋人才”战略的时代背景

平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而对于一家新成立的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升？当时惟一能够借鉴的只是PICC，可PICC是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司，这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的。

平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期，公司为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于WTO谈判的漫长过程，公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的。

平安对“洋人才”的准确定位

目前在平安服务的“洋人才”已超过300人，其中担任中高层管理者近30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。

这些“洋人才”最初的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担任具体的实职；后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色，对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法，即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议，而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。

后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来，现在他们都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定位得以准确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。

充分挖掘“洋人才”的核心优势

“洋人才”到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？他们的优势与平安的收益有没有直接的关系呢？孙建一分析认为，如果要算具体的账，完全量化，较难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的：

首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻赔”，“你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结果是：客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收”的时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客户的质量。

“重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所产生的作用与结果的不同。

其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多保险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组

织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年，不直接引才，不“借桥过河”，难以飞速赶上。

再就是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的，这就是一个产品设计能力等方面的优势。

通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的。而这些增长是在公司大量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烈，新的同业公司一年比一年增加，在这种情况下，平安能达到这么好的业绩当属不易，当然，这里自然也有“洋人才”的一份功劳。

对同业引才的几点启示

平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注，实际上，很多国内保险公司已经在模仿他们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没有平安的大，步子没有平安的快而已，平安的实践已经给同行业提供了有益启示：

一是对外籍人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的经验和技术，其它的不要去干涉。

二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进，而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。这都是花了人民币的，一定要求物有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发挥，对企业有所裨益的。

三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升，一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。

摘自《21世纪人才报》

上海贝尔阿尔卡特裁员分析

顾建兵

真实的谎言

“人员的调整我们现在已经开始启动了”，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司董事长袁欣在10月17号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特（以下简称ASB）要裁员的传言。

虽然此前外界不断流传有ASB要裁员的消息，但是在10月9号看到ASB总裁杨安卓的《致全体员工的信》时，ASB的很多员工还是被吓了一大跳，他们中的很多人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来。

虽然ASB尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标员工离职并给予补偿的方式，但这还是很难让人转过弯来。就在5月28日上海贝尔和阿尔卡特的合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外双方承诺，ASB不会裁员。

他们宣布的计划是，ASB在当时的5000名员工的基础上将在3年内扩张到6500人，新招募的员工将绝大多数是研发人员，现在的2100名研发人员将在3年后达到3500人。因为，谢瑞克承诺，在未来3年内阿尔卡特15％的研发费用将投放到ASB的全球研发中心。

但这一切都过去了。

谢瑞克在5月28日的开场白中说：“当欧美的电信市场繁荣时，我预见到，中国是下一个亮点。”但不到5个月，已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态。

先是在亚太区光网络设备市场位居第一的华为裁员20％，现在是全球光网络设备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后，开始在有着最大增长空间的中国进行裁员。

杨安卓致员工的信解释了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步”，但是“世界电信市场的低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此ASB和其他电信设备制造商一样面临着挑战”。

从准备情况来看，ASB显然也对“自愿离职计划”投入了很大的精力，他们成立了公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。

劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工：“截止至2002年10月25日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工都可以申请”，留给ASB员工选择的时间并不多，“申请时间是2002年10月9日至19日中午12：00”。整个计划将在10月31日执行完毕。

“我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略，我们要说服他们离开公司，”袁欣告诉记者，“对于被要求离开的人既保护了他的面子，又给了他很好的补偿，这比强制裁员要好得多。”

而与此相呼应的是，ASB的母公司阿尔卡特在9月21号宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在明年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，而根据公司预计，今年又将是一个亏损年。

ASB解释说：“阿尔卡特集团近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造成的结果，ASB自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措施。”

行业衰退就像一场瘟疫

袁欣、杨安卓等公司高层没有预料到国内外的IT大环境会衰退到这个程度，“从2000年初到现在，时间已经超过两年”，什么时候能够回调，现在谁也不知道。

据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年1－8月份ASB累计实现产品销售收入72亿元，实现利润总额同比下降67％；而在它的传统强项程控交换机上，ASB也出现了大幅度的下滑：1－8月份共生产681万线，销售681万线，而仅仅是去年上半年，合并前的上海贝尔就实现了生产和销售874万线的程控交换机。

而后起之秀的华为今年前8个月共生产程控交换机795万线，销售700万线，“以前的上海贝尔是信息产业部的背景，它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并购以后，它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大”，申银万国一位分析师分析说。

在袁欣看来，整个行业的大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国的中小上市公司开始，然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着应声而倒，现在中招的是亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸免于难，“毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”，杨安卓在《致全体员工的信》中说。

信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002年全年的行业投资总额预计将缩小四分之一。今年前7个月，电信行业共完成投资近800亿元，预计全年的投资额最多也就是1800亿元，而去年，整个电信行业完成的投资总额是2400亿元。

而更让ASB苦恼的是，由于竞争太激烈，利润已经被压得很低，整个市场的蛋糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格战来维持自己的市场份额。

“这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。”袁欣断言说。

在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司运作费用的下降；如果这个费用到了没有办法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去；而第三步的应急方法只能是把它最好的那一部分资产卖出去，这样才能换取一点资金从而避免破产。

在错误的时间进行了合并

ASB的“自愿离职计划”还只是处在开始的阶段。

与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB还面临着来自公司内部整合的压力，“如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点。”袁欣说。

从正式宣布合并开始，ASB的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘录到正式挂牌以前，从去年11月份到今年5月份双方进行了无数的谈判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“这时候公司很不稳定”，而袁欣原来是希望在三个月的时间内完成这一个过程。

整合的第二步是公司在5月28号正式挂牌成立后，通过近3个月的运作，按照新的管理架构对公司章程和流程的制定。现在的整合已经进行到了第三阶段：对现有流程、规章的国际化，管理团队的国际化。

而按照国际上的统计，西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程，前6个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。

与此次“自愿离职计划”相对应的是，ASB因应市场萎缩积极地进行战略调整。在合并当初，ASB的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达30％－40％的基础之上，而现在看来这种增长速度只能是明日黄花。

从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨论，“关键是要找到我们的核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制造、研发和决策能力”，在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识——对公司的业务进行调整，然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。

除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB凭借与电信运营商常年合作的资源寻找新的增长点。在9月份中国电信在全国力推ADSL宽带上网时，阿尔卡特已经是中国电信最大的ADSL设备提供商。在国内ADSL宽带接入市场，ASB实现了150％增长，“去年还只有40万线，而今年达到110万－150万是没有问题的”，袁欣说，阿尔卡特占据了国内ADSL设备市场总额的40％。

和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB也把自己的目光投向了国际市场，过去5年时间里，它实现了6亿多美元的出口，现在它的出口额每年保持在一亿多美元。

与华为、中兴通讯等到GDP偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不同的是，ASB有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球130个国家开设有自己的办事处，在78个国家有自己的生产基地，这是ASB全球化的一个很好的窗口，“我们可以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品”，袁欣说。

而在研发等方面，ASB在积极的实行本地化，一些在国内的研发产品已经进入到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面，SBA却走了一条相反的路线———加速实现国际化，它严格控制了它的应收账款。

就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉，袁欣断言，“谁调整得快，谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境”。

摘自《21世纪经济报道》

平安保险疯狂被挖人梯不垮调查

马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法

于保平孙莹

“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任保监会主席马永伟如是说。

2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。

去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。

麦肯锡整合制度

“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。

平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。

平安决定“求医问药”。1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。”

麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。

麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。

但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功，但最后落实得不成功。”

顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。

“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。

此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。

“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。

“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”

胜任素质夯实墙角

“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为MBA培训班。

“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才的流动不见得是坏事；其次，对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后可以有很多机会。”顾说。

实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人士。

用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。现在，平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。

有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。

继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有一年多的时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。目前陈已经建立了整个平安公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。

陈为在平安的日子，做了200多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方，找出平安的特质。

他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并且帮助平安有效实施。

“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安财产保险股份有限公司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。

而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。

“比如我们若干年后需要200个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以我们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释。

至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。但顾始终强调在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训。

顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他上去。“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。”

“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。”顾说，平安目前整个HR的核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。

“这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队，至少需要三年时间。而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在3－5年内，为平安建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成长机制。”公司兴建了平安大学、平安金融学院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。

龙腾计划

顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。

“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一批平均经验有15－20年的销售经理。”顾说引进这些人才的出发点是要充实到2800

个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。

龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。

事实上，早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。最初，在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”，聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部经理。

引进人才与当地人才的融合，人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题，“这正是我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行，还是执行不好，还是人为的原因。

当然，顾的方案也存在压力。顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子，比如形式主义等等。同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体发展带来影响。由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加完善，会对管理人员调动带来不少问题。

目前，公司内部的A类干部（约400人）和B类干部（大约4000人）中，有相当部分需要提升技能和业务水平。顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人，如果可能，我们也还欢迎他们回来。”

今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。

在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。据了解，平安进行招聘的高校基本均为全国重点院校。顾敏慎称，新招聘的1500名学生分为3个系列：IT、精算、管理。在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。

目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉·墨瑟是一家以薪酬见长的咨询公司。平安2002年的发展目标是将销售额提高到600多亿，而进一步的目标则是销售额达到900亿，以符合财富500强的标准。

要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。

摘自《21世纪经济报道》

ASB员工“自愿离职计划”

一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。

二、适用对象截止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工。

法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁（教授级高工65周岁）；女性员工为55周岁（教授级高工60周岁）。

三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12：00为止。

四、离职补偿金补偿计算公式如下：

补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。）

例如：某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则：N＝3＋8／12＝3.7“1”是指1个月的离职通知期。

“3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。

“月补偿基数”：

对于原SBELL（上海贝尔公司）员工：

月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋月住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴＋年总奖金额／12 对于原SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工：

月补偿基数＝月基本工资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金额／12 对于原ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工：月补偿基数＝月基本工资＋月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额／12

其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。

五、其他优惠政策

1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。

2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）。

3.对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。

六、工作交接

员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。

ASB员工自愿离职申请及审批流程

a.员工填写申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）b.员工递交申请表给派驻人力资源经理c.部门负责人审核d.人力资源部批准

e.人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》

ASB员工离职流程

a.本部门办理部门工作移交（《离职签收表》本部门部分）b.指定地点办理各部门手续（《离职签收表》打∨部分）c.人力资源部薪酬福利部门结算费用（《离职人员登记及结算表》）

d.办完手续离开公司员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》，并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。

摘自《21世纪经济报道》

西门子的干部培养法

李琪

人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免不了要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些状况，号称：“我们要力求成为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人才的呢？

西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为：“我们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

独具一格的“管理人才培训部”

西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心挑选出来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识的那些人组成的。

目前，西门子公司共有40．7万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内·尤德说：“我们是个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的160个“具有战略重要意义的”岗位寻找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西门子公司所谓的高级领导层的工作人员，在德国约有4000人，在其他各国和地区有7000人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要经过很长一段时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他的印象，说对他的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解这些人的简便法规。

充分挖掘内部人才

担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务。尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作。”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的。

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。

摘自《21世纪人才报》

员工与企业共建“心理契约”

瑞硕思心理咨询事务所 关 彤

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。它的含义是指：企业作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态的发展之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。还可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。

随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”却能使企业在动态条件下，员工能不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。

在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是还存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不是员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然离去。

共建员工与企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。在企业中，员工追求的利益即是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的看重。企业要首先创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。

“心理契约”的实现，对于企业而言，在于建设以人的能力为本的企业文化，健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。

职业生涯理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其才，才尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维护“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。

摘自《21世纪人才报》

企业的胸怀有多大

麦肯锡：离职员工=财富

李健

离职员工究竟是“泼出去的水”，还是宝贵的源泉？精明的企业深知建立“毕业生网络”的重要性。

随着知识成为企业运营最重要的资源，全球范围内的人才大战也愈演愈烈，企业为管理和培养人力资源所投入的人力、物力和财力越来越多。现实中，企业管理者往往更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有和潜在员工身上，却一直很忽视人才宝库的另一个重要组成部分——离任员工。而一些精明的公司早已盯上了这个人才宝库，与那些离开公司的员工一直保持着密切联系，视他们为潜在的客户。

麦肯锡公司便是这方面的典型代表。它一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。麦肯锡的管理者深知随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。

“毕业生”的新角色

的确，企业的前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，而且还具有成为其他类型帮助者的潜力。例如成为：

再雇佣和推荐合适人选的源泉。过去，许多企业往往视离职员工为“泼出去的水”，根本不会重新招募他们。其实，这是一种极其短视的行为。

事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新马”高出40％左右。

调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。

此外，前任员工也是向企业推荐合适人选的重要来源之一。为此，许多企业甚至给举荐合适人才的前任员工以奖励和适当的补偿金。

知识资本的提供者。由于前任员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们能够帮助企业紧跟市场和技术潮流，以及抓住宝贵的投资机会，因此，他们也是企业创新和知识的重要源泉。

众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划，以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向和创业公司的举动，从而能从容决策。当然，也有企业在大量用人之际，返聘前任员工为临时工，以解燃眉之急。

大使、营销者和说客。同现任员工一样，前任员工，特别是在企业工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。因此，企业同前任员工建立、保持良好关系，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。

企业的胸怀有多大

企业实施的“毕业生计划”无疑是一项庞大的系统工程，它需要收集、管理大量数据。新型数据处理技术和互联网的出现，大大降低了这项计划的运作难度。以美国Select-Minds公司的经验表明，企业想行之有效地贯彻“毕业生”计划，则须具备这样的心态：

好聚好散。强扭的瓜不甜，当员工想离去时，任何强制性的挽留都无济于事。因此，有效的“毕业生”关系须从员工离去时开始培育。这时，企业的人力资源负责人须及时向即将离去的员工传达保持联系的诸多益处，同时还应该清楚他们离去的原因、对公司的看法、将来的计划等等。当然，最重要的是要获得他们的联系方式，以保证日后能够保持联系。

双向价值交换。如果企业期望前任员工提供诸多最新信息，它们必须向离职者提供具有足够诱惑力的对等交换物。如果“老东家”能与前任员工保持联系，并从中获得利益的话，那么“毕业生计划”所具有的网络价值已经足够了；何况有效的“毕业生计划”还能经常向企业提供一些额外利益。

个性化沟通。正如市场细分是营销取得成功的重要前提一样，“毕业生计划”想要取得成功，同样要细分前任员工的信息。这样，企业才能与他们展开有效的一对一沟通，也才能将所获得信息的价值发挥到最大。

摘自《精品购物指南》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之一

富士通（中国）人才本土化

金琼：富士通（中国）有限公司总经理办公室担当课长

富士通（中国）的总经理就是中国人

在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限

记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？

金琼：富士通（中国）人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人（台湾），还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。

在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。

在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之二

IBM三千美元打造一名员工

张榕：IBM（中国）有限公司大中华区招聘经理

IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30％－40％

今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司

记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？

张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride（自豪感），第二是innovation（创新），第三是flexibility（灵活性），第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。

邝懋功（IBM中国技能培训总监）：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之三

员工是礼来最有价值的资产

刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表

礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司 礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援

记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？

刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。

礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一

个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之四

欧莱雅需要你像诗人一样

戴青：欧莱雅（中国）人力资源总监

欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化

欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱

记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？

戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。

欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea（想法），同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。

作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。

另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他（她）有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之五

微软青睐“三种人”

尹冬梅：微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理

他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情

他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快

记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？

尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面：

第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。

第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。

第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。

在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之六

求职者要经得起惠普追问

葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监

惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标„„

记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？

葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview（面试）过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃

啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview（面试）下去吗？将来他到我的team（团队）里面不是我来管理他，而是我来伺候他（笑），所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview（面试）。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。

另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview（面试）的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。

摘自《中国青年报》（调查：跨国公司在中国如何选拔人才之七

柯达力行“内部提拔法”

李红霞：柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监

柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能

记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？

李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。

再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。

摘自《中国青年报》（R 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之八

NEC培养闪光的个人

春弟：NEC（中国）有限公司人力资源室经理

NEC希望员工为人正直高尚、业务精益求精„„ NEC筛选简历时遵循“一页纸”原则

记者：在一般人印象中，日本公司的企业文化是很重视团队精神的，NEC是否就是这样？

张春弟：EC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。为此NEC（中国）有限公司提出了“培养闪光的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是NEC总部新任社长西垣上任后提出的，由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个人”这个概念的提出，更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作。

目前NEC（中国）有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些有远见的部门长已经开始有意识地为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业，但是对计算机非常感兴趣。不久前，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场。比较了几家之后发现，大多数类似的软件都存在一个通病——软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC公司并方便使用的系统，现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，员工个人在开发这套系统时，不仅满足了个人兴趣方面的需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪光的个人”计划，使每个人有了更大的发展空间。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之九

自信会让你在三井胜出

王维岭：三井物产（中国）有限公司业务副总经理

我们的面试通常会先让应聘者“选公司” 我们选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质

记者：许多跨国公司都有一套固定的面试做法，三井是否也一样？你们的面试侧重哪些方面呢？

王维岭：与其他公司不同，我们的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体现人性化，所以，面试通常会先让应聘者“选公司”——首先由面试人员介绍公司的企业文化、组织结构和业务范围。这个过程看似在让应聘者更多地了解公司，其实从应聘者走入公司那一刻起，公司对他的考核就已经开始了。

面试中我们会着重考察应聘者外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主要通过观察，应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。

在考察应聘者的内在品质时，我们会更多地使用开放式的问题。我们着重考察应聘者的自信程度。我们经常设计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一名工作人员把他从门口领进会议室，转一圈后再出来。测试题是这样的：让应聘者详细描述一下自己在这几分钟之内都看到了什么。有些应聘者能详细地说出从一进门到会议室都看到了什么，有些人能够说出的就很少。通过这个测试我们不难发现，那些描述得具体生动的人，能很好地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常认为这样的人充满自信。另外，这样的测试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的描述同时也反映出了他们的语言表达能力。

摘自《中国青年报》（调查：跨国公司在中国如何选拔人才之十

在西门子不妨实话实说

胡春：西门子（中国）有限公司人事部人事顾问

西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象

西门子视员工为“企业内部的企业家”

记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？

胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off（解雇）了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，（笑）我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。

记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？

胡春：我觉得他（她）应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他（她）对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个„„你说多少就多少吧”。（笑）或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不care（在乎，关心）钱，我就care这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你500块钱你愿意干吗？（笑）我相信每个人都应该有一个line（界限）在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。

摘自《中国青年报》（肯德基人力支撑生死悬念

段晓燕

深秋时节，百胜中国餐饮集团的主打品牌肯德基迎来旗下第700家分店的开张，而在7个月之前，这个数字还是600家。换而言之，肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。

“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。

从9年到7个月

肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内，完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。”

肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。1997年10月，拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。截止2001年，百胜集团在全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元，新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。“1998年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。

肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。继肯德基之后，必胜客进入中国市场，并开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进入中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。

两个“HR”部门

业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部门”。

据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”

中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，百胜公司认为，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。

百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。

新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。

百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。”

据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。

全员训练

“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。

为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。

据第700家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所在的分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。

复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。

张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。

作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。

对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司并不存在后顾之忧。

有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优秀大学人才的追求和觊觎。

摘自《21世纪经济报道》（国美：总经理空缺

李明伟

当为国美全国化横刀立马的张志铭离职后，国美总经理一职就一直在“代”，现在黄光裕干脆承认了这种“缺失”。近日，黄光裕如约拨通了记者电话。

“空缺是一种企业状态，资源需要全面地整合，决不是对哪个人不满意。”

他如此解释经历巨大人事和组织架构调整后国美总经理职位的空缺。从张志铭离开这一职位后，总经理一直空缺。此前的10月24日，一纸任命书把包括代理总经理李俊涛、其前任总经理何炬、营销中心总经理陈云峰在内的6名高层全部“下放”到销售第一线，由此一直隐在幕后的“大老板”黄光裕重新浮出水面，直接管理国美电器的日常事务。

这在行业内外顿时引来轩然大波，甚至有人把这件事与当年倪润峰复出相提并论。黄光裕在电话中对外界的各种猜测一一否认，黄想强调的是，国美一直都在他的牢牢掌控之中，变化另有其因。

组织架构大重组

10月30日上午，手机几被打爆的陈云峰独家约见本报记者：“这次调整主要不是调人，而是组织机构。”陈是新上任的上海分部总经理，也是被指定为国美电器惟一对外新闻发言人。

一夜之间，国美从一个四级公司，骤然被压缩成为了一个三级公司。

黄光裕一手打造的财富谱系，是一棵从鹏润投资有限责任公司伸展出来的树状结构，包括国美电器、鹏润房地产和中国鹏润（0493HK），前二者是全资子公司，后者是控股（74.52％）。

就国美电器而言，由鹏润投资、国美总部、地区分部、下属门店四个层级构成；在前三个层级，原来都设有业务中心、营销中心、行政中心、财务中心等职能部门。由此在客观上国美的业务管理是一种“双重管理”，具体部门不光要对其行政上级负责，同时还要对所隶属的职能部门负责。

这次调整，使得原来的一级与二级职能部门合二为一，鹏润投资的财务中心、行政中心同时与国美总部的两个中心“合并”，具体方式是撤消国美总部的这两个中心，由鹏润投资两个中心的总经理兼管国美总部的相应业务。与此同时，国美总部新设一个客户服务中心，原来的业务中心和营销中心则全部下放一线。

在行政层面，由于代理总经理李俊涛下调，总经理位置空缺，也事实上形成减少该层级的结果，由此原来的一级全部取代了二级，国美被“压扁”为一个三级公司。这种“扁平化”压缩还出现在具体门店的职位安排上，根据李燕的介绍，原来门店下属的8个销售小组改组为5个，职位升级为“经理”，原来中间的副店长、厅长职位取消，5个经理直接向店长负责。

纵向层级上是减少了，横向上却是在扩张。国美全国被一分为二，形成了以北方为主的A区和以南方为主的B区，原先采销一体的业务中心被分设成采购中心和销售中心，同时列入两大区内。

黄光裕认为：“为了推行全国战略，必须作出这样的调整，这是为国美下一步发展作铺垫。”而用陈云峰的话说，则是为了解决“大企业病”——反应速度变慢。

苏宁副总孙为民对此认为：“当连锁企业的横向复制达到了一个相当大的规模，‘分区’和‘放权’将成为不容回避的问题。”

外调“京官”实为考察？

但是业界却还是更多地把眼光放在了由组织架构变动带来的人事变动上，因为至少从表面上看，不论是原来担任鹏润集团营运总监的何炬，还是国美代理总经理李俊涛，他们的“下放”都不像是“放权”，更多的是职权范围的缩小。

原总部代理总经理李俊涛担任A区采购中心总经理，该区销售中心总经理为新聘原厦华电子华北总经理王辉文，原集团营运总监何炬担任B区采购中心总经理，原总部业务中心副总经理华天担任B区销售中心总经理，原总部营销中心总经理陈云峰担任上海分部总经理，原总部业务中心总经理王俊州担任广州、深圳两地总经理，原总部营销中心副总经理韦永江担任北京分部总经理。

虽然在总部总经理暂缺的情况下，6个外调“京官”向上依然是直接对黄光裕负责，从层级上讲似乎没有变化，但是业内人士认为，他们的职位却实质上被下调，尤其是李俊涛和何炬，从一个一揽全局的一把手，成为了一个分区下属的两个业务总经理之一，怎么说都是一种下降；而且目前没有变化的层级关系也不可能长远，未来总会有一个总部总经理插进来。

陈云峰不同意这种“简单”的看法，他认为虽然几个高层干部的位置下了，但是他们的权限也大了。举例说来，原来四级公司时期，达到500万元规模的一次性付款单子，原则上必须要一级部门签字，现在二级部门就可以签了，以此类推，原来的签单权力都下放了一级，实际上是底下部门的权力增大了。

同时，职位的变化并不影响他们的收入，只会增加不会减少。

因此当国美内部一个高层人士说“李俊涛可能会有失落感”时，黄光裕却说：“他们只会感到高兴，因为他们可以一举双得，一方面是减轻了负担，同时还可以越做越精细，越做越深。”

如此讲来，似乎国美自成立以来这个空前力度的调整，真就是单纯为了提高其管理层次，但是知情人士却指出，总部总经理位置的空缺就至少暴露了一点——黄光裕对有些大将能否胜任国美未来重任是不满意的。

在国美员工内部，私下有种评论，何炬的行政能力特别强，但是业务方面却不够精通，做业务出身的李俊涛业务不错，但是行政方面又有所欠缺，要是两个人能够合起来就好了。

合起来是不可能的，黄光裕必须另想其他办法。他对未来总经理素质方面的描绘是这样的：“要有经营意识，有能力，有专业知识，有资产管理的能力，总之是个综合型的人才。”

本次将国美分为两个片区，是否与黄光裕选拔总经理有关，不论是陈云峰还是黄光裕，对于“为什么要这样分”也不愿多讲。但这种分法却让业界如坠云雾。

分区竞争

以北方为主的A区，却把广州和深圳硬拉了进去，其包含的7个分部为：北京、天津、青岛、济南、沈阳、广州、深圳；B区从地理位置看，也显得松散绵长，其包括的7个分部有：上海、成都、重庆、西安、郑州、武汉、杭州（后两地到年底前进入）。

业内诸多资深人士对国美如此把两个割裂的地方纳入一个分区表示不解，国美到目前并没有完全打通全国市场，其网点建设要到明年才全部完成，认为这样分区只会大大增加成本。

陈云峰告诉记者，设立两个分区，主要是想引入竞争。

既然是引入竞争，一开始就必须公平。用国美一位普通职工的话说：“广州、深圳刚刚进入，市场竞争又十分激烈，如果按照地缘接近分到B区，上海的竞争也是十分激烈，那谁会愿意到B区来当总经理呢？不好出成绩啊！”黄光裕对此也有一句话冒出来：“规模相当。”业内人士据此认为，两个片区至少要实力比较相当，数量相当，才谈得上竞争，正是出于这种“调配”的需求，广州、深圳被划到了以北方为主的A区。

市场人士分析，不管是有意还是无意，在一个充满竞争的企业里，最大的得益者必然是“老板”，因为在这种“优胜劣汰”的机制下，不光可以促进企业快速前进，同时还可以防范危机发生，使得人人都向着老板，人人都检点自己的行为。

为上市铺路

本次组织架构重组与人事变动，很可能只是国美大调整的开始。

据国美一位高层管理人士透露，从去年以来，黄光裕就经常说一句话：“迟早有一天，我要把这个（指采购和销售）分开。”

一直以来，国美电器的采购和销售都集中在业务部门的手里，实际上是一个人在做其他企业分给两个人做的事情。许多业内外人士、甚至国美自己的员工都对此看不懂，倒不是说它过于“节省”，而是这种模式早已是国企都深恶痛绝的过时模式，推动老商业国企改革的政府官员甚至说这种模式使得“企业的每一个毛孔都在流血”，因为这种进、销大权集于一人之手，极容易滋生腐败。

在国美出具的统一对外宣传口径的文件里，如此阐述“采销分设，鼓励竞争”的原因：“国美电器总部业务部一直统管全国商品的进、销、存工作，形成一枝独大，缺乏必要的监督与管理。”结合有关人士职位的变动和权力范围的变化，这句话给人们留下了巨大的想象空间。

在记者采访过程中，几乎每个人都提到了杨斌事件对民营企业的影响，黄光裕在交谈过程中也是多次提到了“稳定发展”等语句，而对于一直在努力到香港上市的国美电器而言，怎样做才能让尤其是已经吃了一堑的香港股民感觉“稳定”和

“优良”呢？不管国美内部曾经发生过还是没有发生过什么事件，对一些可能招致质疑的企业治理结构及时进行改良就显得迫切而必须了。

黄光裕语调坚决地否认了国美电器会单独整合A区或B区资产上市的可能性，也否认了会借壳中国鹏润（0493HK）上市的可能性，陈云峰则同样语调坚决地说：“国美肯定会单独上市。” 摘自《21世纪经济报道》

安永：员工培训成本知多少

刘振发说认为安永本地化最终是“将来安永中国的合伙人更多的是从本土员工中选拔出来”，除了时间因素外，更重要的是“加强本地人才的培训，资源投入自然也很大”。

安永培训有起点，但没有终点。新员工进入安永的第一天就被纳入特有的培训体系。“我们的原则是终身培训”，刘振发强调，无论是新员工还是合伙人。

大学毕业生加入安永，一般由STAFFACCOUNTANT做起，有一年的培训期。

最初的两周是新员工培训课程，安永会安排员工参加培训部组织的“GRADUATECONVERSIONCOURSE”，认识公司的文化、制度与处事方式，协助他们顺利从学生状态向职业人过渡。

此后培训部会安排新进员工参加为期四周的审计和税务方面的专业培训。

专业培训结束之后才正式分派他们五至六人一组，或更多人一组替客户进行审计工作。基于他们的经验尚浅，第一年的工作不会过于复杂。

另外，安永鼓励员工获取专业资格。安永为员工参加专业考试（比如注册会计师———CPA等）提供大量的培训、模拟考试、资料补贴和考前准备的假期等，从而保证安永员工在各类专业考试中的通过率。

以后的时间中，安永不定期地进行一些为期半天或者一天的培训，根据具体情况而定。

“这些培训能够使我从心理上和专业技能上迅速进入工作状态”，一位资深的员工回忆。

同样地，安永为员工的继续教育提供大量帮助。为了帮助员工补充相应的业务经验和适应日益变化的业务发展和个人发展需要，安永为员工提供大量的技术和行业背景培训，“这是安永所承诺的终身教育和发展的一个部分。”刘说。继续教育包含诸多内容，包括海外工作机会、特殊的专业知识培训、沟通技巧、英语培训、谈判技巧、演讲技巧等等。

“可以说在他们第一年的时间中，大约有25％的工作日时间参加各类培训”，刘振发说第二年的培训时间相对第一年会有所减少，但起码也有6周的时间。“临时出来的会计准则，税务规定等，也需要所有的人参加培训”，刘说，这种培训成本包含了员工在培训期间的薪酬、讲师费用和其他因培训而产生的费用。

除了直接的培训费用支出，刘特别强调因培训产生的机会成本对安永业务收入的影

响。“我们的培训讲师一般是高级经理或合伙人，他们因参与培训而放弃了一些项目，员工本身同样产生机会成本。”单纯从时间的角度分析，员工们五分之一的时间用于培训，这些成本都是无法具体计算的。

虽然很难确定收入什么时候可以与支出持平并开始盈利，但刘始终强调，安永中国的亏损在安永全球所占的比例是微不足道的。安永在原东德、捷克等一些国家面临的处境和中国一样。

“是要加速本地化，还是要赚钱？”刘说，安永国际完全能够承担得起，但是要有时间等待。

摘自《21世纪经济报道》（巨昌时装：推崇实干家

深圳市巨昌时装有限公司从1995年刚成立时进有三台缝纫机的“手工作坊式”企业，到如今发展成为厂房面积15000平方米、员工近800人、缝纫机300多台（套）、年产75万件成衣的服装制造公司。

公司的理念是：造就一流的品牌和服饰文化，用我们出色的设计和符合环保要求的面料去赢得客户的满意。力求使每一个工作环节更趋完善和完美。为此我们要造就一支具有团结、拚搏、勤劳、勇往直前精神的员工队伍，这对于现有员工队伍的再造和新员工的引进工作提出了更高的要求。

为达成企业的理想与目标，公司必须引进有实干精神的人，我们也有信心与员工一起将巨昌时装公司打造成实干家开心工作的乐园，让人的价值和尊严在机会均等的原则下得到最大化的体现：

公司欢迎有强烈的自我实现的愿望人，愿意做好工作中的每一件事，并在做事的过程中不断提高自身素质、改进存在的不足、完善自己的人格和性格。

公司欢迎有强烈的锐意进取的意识人，他不惧任何挑战，在克服困难的过程中感受到工作和生活的乐趣，在做事的过程中学会做人。

公司欢迎具有强烈的事业心的人，他愿意干大事，勇于挑重担，享受生活少一些，工作投入多一点。

第三篇：职业生涯之外企手册(doc209)

职 业 生 涯 之 外 企 与 人 手 册

（7-5）

不可不防 进外企要小心的九个琐碎细节

苦练二十多年内功，你终于进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川。外企里有许多看

似琐碎的细节，实则是考验一个新员工品质的试金石，你不可不防。

1、信封：

很多外企在收到应聘简历时，都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉。原因很简单，将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责任的一种表现。

我曾收到过这样一封简历，信封是他第一家工作单位的，信纸是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很不错，只是在每页的右下角都打印有他所在第三家公司的标记。我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三家单位的历史浓缩在一封简历里，想必并非打算以此证明他的履历的真实性，而是习惯成自然的一种表现。此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷。

2、电话：

在外企公司一般说来每个人的办公桌上都安有电话，而且因为业务需要通常都开通了国内或国际长途。但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白，公司电话仅是用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务。

3、手机：

前些年，在社会上还未普及的时候，很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机，外人看来颇有为风光，可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是会简而言之后迅速挂断了电话，因为他们心里明白，每月的电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的。

4、电脑：

很多外企公司不允许员工在公司电脑上打游戏，网上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的内部网络“笑傲江湖”。一位员工通过互联网到一家国外的成人网站下载了许多图片，却不料这笔高额费用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作，并且在个人形象方面也大为受损。

5、纸张：

很多公司对纸张的使用都有着严格的要求，例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个是盛放新纸的，一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的。如果用过一面的纸张不便于再用作打印或复印，可以简单装订起来作为草稿纸，或者用于财务报销时贴发票，总之一定可以另找到用途，而不可随意废弃。

6、水杯：

有的公司规定一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯，而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好。

7、用电：

在中午的休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。如果在中午时间你到了一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室的主人们也许正在公司的餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。

8、私人会谈：

对私人朋友来访很多公司都专门设有会谈室，通常说来不会允许客人进入到工作区。而且，在时间方面也有着较为严格的规定，一般只允许在休息时间接待这种来访，除非是急事，并且也要求尽可能的简短。很多人都觉得白领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调，其实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机会闲聊或是与朋友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像一个上了发条的机器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了。”

9、报销：

大部分外企在审核出租车票的报销时，都要求列出起止地点及时间明细等等细节，并且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打，但很多人也有着这样的痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起止地点以及乘坐的原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意或无意地混入些个人票据，那后果当然是不言自明的。

求高职先向知名企业“问招” 2003-3-27 13:01:48

3月15日下午，在经理大厦13楼会议室里，来自深圳各大知名企业的人力资源总监会聚一堂，就企业对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题，展开了一场富有创见的“知名企业人力资源总监恳谈会”。

14：30,参加“二十万年薪大型人才招聘会”的部分知名企业的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会的议题之后，各个知名企业的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流。

“经理”概念亟待细分

深圳市海川实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营企业的人力主管，他表示，目前深圳人才的确不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人才却不易招到。

他认为，出现这种现象的原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”的人才流向，企业选择高级人才的空间很大，而近来人才跨区域流动的特点表现明显；第二，在目前的高级人才市场中，对“经理”这个概念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事的工作，复合型的管理人才就显得尤为重要。

对此，他建议，一方面，深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力度，保证企业与高级人才之间交流渠道的通畅。另一方面，在高级人才培育方面，各大高校要和企业“挂钩”，有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才。

企业急需专家型管理人才

深圳市国际企业股份有限公司人事部负责人白萱文小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看，前来求职的人群当中，技术研发层面的人才较多，而专家型的管理人才相对较少。她说，她所在的公司想招一位房地产经理，当天有一位应聘者前来询问。交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验，对房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要公司录用他。

白小姐说，像这样的应聘者，他们是很难考虑录用的。她认为，作为求职一方，必须对高级人才经理的硬件、软件等方面有明确的认知，力求自己向专家型的管理人才发展。

在专家型管理人才急需的同时，许多企业对人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科技有限公司人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，许多应聘者专业知识扎实、相关行业的经验丰富，实属难得的人才。但是，由于该公司为从事IT行业的外资企业，在处理公司日常事务、经营拓展方面，不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求。

最后，深圳市高级经理评价推荐中心的凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出的恳切意见表示感谢，并表示愿意积极采纳各位企业人力资源总监的建议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规化、定期化，以满足企业对高级人才的需求；其次，继续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流的平台；第四，将进一步完善职业测评、全方位进行职业指导等服务项目

“在玻璃天花板下”反思外企生涯

2002-12-20

看上去，他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽。他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。

他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体，一个体面的特殊阶层——跨国公司职员，他们有着不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经历和命运，开始逐渐为外界所知。

但是，使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕，而是他们所效力的都是赫赫有名的跨国公司，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程，对局外人而言，热闹与门道兼而有之。

然而，行走在跨国公司高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样？

远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下，有的人到了半山腰，有的人已经接近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。

他们的表情也越看不清楚（有时他们注定了出局），内心更未为可知（有时不无民族情结）；他们开始投身国企（真的多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）。

经济学上的“囚徒困境”，表现在跨国公司的中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升，无法进入核心决策层这一现象。

李金水：反思外企生涯

李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管理工作。

李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。

在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，并且获得了７５％的市场份额。在１９９７年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理。

１９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，并且组织建立了电子商务队伍。

１９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。

２００１年１月李金水正式出任康柏中国投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所有业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。

离开康柏以后的李金水，似乎比原来容易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务的日子已有相当时日，他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问题：“你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗？”

“所有的合并，一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的，很多时候有一种无名的力量把你推进去。它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂，这要看自己的命运，看自己以前的努力。很多事情我要说，命运，我同意命运。”

身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思，“我们只是一个工具，一个机器。这２０多年回头一看，真的是很感叹，所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自己的头脑，怎么把管理再想透一点，通过我以往的经验，去帮中国的企业。我做了一个非常大的改变，无论是对是错，我不介意。”

转而创业，今年４６岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天，他刚从香港回来，“我在香港休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实的时间，加上油以后，将来我跑得会更快。”

大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。

在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。

念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的，收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大型机，你瞧不起ＰＣ的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”

“经历了２６年，我看到了电脑业的整个改变。”李金水的第一个工作是从报纸上看到的，“后来的都是通过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口公司客户，“我记得一年我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。”

那时候，一般的用户不知道什么叫电脑，而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富，３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户的需求，他们出来后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会。“可能本来我的野心不大，挺满足目前的现状。如果我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比现在大多少倍。”

李金水错失过几次“发大财”的机会。有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打字机，他不感兴趣。３年下来，中国第一批打字机，就是廖卖的。还有一个家具工厂的客户，请李金水当总经理，他仍然不为所动。“后来这个工厂上市了。”

不过，李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齐放。只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来，李金水也怀疑这种“开心”。“大公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉，是他想做英雄吗？被逼上梁山！”

一般来说，被收购的下场都很简单。

每次讲起６年来“非常奇特的际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是１９９４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收购了，内部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏。”

在穿上不断被收购的“红舞鞋”的过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果。当然，“每个人在整个职业生涯里，每次的经历都是不同的。但每一个工作之间都是有联系的。”他之所以去英国ＩＣＬ，是因为ＩＣＬ在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。

于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大的一个客户——华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣＬ在香港从来没有，突然有个叫李金水的人做起来了！”

ＮＣＲ马上派人通过猎头公司，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把他调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行客户。

在接受记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说：“当时她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾的是，“几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一种你收购人家的经验。一般来说，被收购的下场都很简单。”

没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购都要重新洗牌。

去年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”由于惠利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“如果不合并，我不会走，但是今年１月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思考，最后同意说我退休了，我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。”

１９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”

虽然李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说，只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ历史上，大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真的想离开。”那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等民族。“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。”

李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一种“负气心理”，李金水留下来，“重新部署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总裁。”

李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他连连摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被收购），每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对是错，我不介意。

宝洁人力资源BPO五亿美元包给IBM 2003-9-4 11:35:02 中人网

美国东部时间9月1日(北京时间9月2日)消息，宝洁公司最终决定与IBM公司签订BPO(商业处理外包)合同。这项合同将向公司的雇员提供人力资源服务。

IBM的发言人James Sciales称，在过去的几周内，宝洁公司一直希望与IBM公司达成一项正式而长期的战略服务协议。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值。

宝洁公司的发言人Damon Jones称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给IBM，是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组。宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。

宝洁公司的发言人称，公司也和Accenturet和Convergys公司进行了谈判，但是，唯有IBM获得了宝洁公司的“绣球”。这主要是IBM的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感到心怡。IBM有足够的能力在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上，沾IBM的许多光。

有关这次合作的具体的细节，两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计，宝洁与IBM的合同期将长达5年到10年，总价值可能在5亿美元左右。

Jones称，宝洁公司预测公司将有700名员工转向IBM。他同时希望IBM与宝洁的合同最好在几周之内正式签订下来，而不是几个月的时间内。

今年4月份，宝洁公司曾经称，公司将把IT设施的管理全部外包给惠普公司。与惠普公司的合同期为10年，总价值为30亿美元。同时，发言人称，当时，宝洁公司与惠普还有三个其它长达12个月的外包合同。

在典型的BPO外包合同中，许多的功能并不是以商务为重点，而是IT为重点的。这也就是宝洁公司将这些业务外包给IT公司的原因。

根据Gartner公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年6月份，Gartner预测今年的人力资源BPO外包总价值，将高达460亿美元，比2002年增长18%。Gartner公司预测，2004年，人力资源BPO外包总价值，将达到510亿美元，增长势头十分强劲。

不仅仅是宝洁公司这样做，波音公司也和IBM签订的一个3年1.6亿美元的IT外包合同。IBM负责波音在全球范围内的语音通信网络。

松下电器：改革，从工资开始

2003-9-4 11:31:49 FESCO 陈艳敏

1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中

国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。

打破年功序列，调整特称升格制

本网：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？

陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。

随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人件费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。

本网：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？

陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为A的人多增加一点工资，被评价为C的人少增加一点。而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为B的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这

种观念的认识。

本网：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？

陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。

松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者的指导教育不够，这在公司的管理干部中已经形成一种理念。受这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距。要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。而作为公司决策管理者，面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业改革，以适应不断变化的市场需求。

本网：在松下的评价体系中，员工会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？

陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。

本网：对部下的培养怎么去衡量？

陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论断。现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是

因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训，实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能力。如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的干部。

员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着职工个人的能力。它既体现了职工的个人能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了一定程度。职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格。

特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次，必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。选考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。培训通过后还要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、经营方针以及公司内部的改革等等。上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。整个特称升格过程需要一年时间。

本网：您怎么评价特称升格制度？

陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基

础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。同时，为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。

松下电器的用人之道 本网：您在日本企业工作适应吗？

陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。

本网：松下的企业文化可归纳为什么呢？

陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。可能有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方式的体现。因为我们意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。

另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。早会要求全体职工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌——“开朗的胸怀，昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理想无际„„”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。所有的人都站着开早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。

本网：业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？

陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工的后顾之忧问题，公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是对员工具有一定吸引力的。根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。

白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立将近10年，遇到这么多问题，肯定需要由公司全体员工共同来分担和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。

本网：这种压力跟日本企业自身有关系吗？

陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施加着影响。你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于12小时。这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。

本网：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？

陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要使自己不断地去适应这种企业文化。在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。

本网：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？

陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人觉得有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型血。A型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；AB型性格相对比较中性。

从企业文化的角度，我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分因素是经验的积累。我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。从这一点分析，我们并不欣赏工作1-2年就做到总经理的人。从考核一个人的角度，我们认

为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的，经验是非常重要的一方面。其次我们不选择这些人的另一个原因，是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。

从“人事”到“人力资源”——绝非概念的转变

本网：您有劳动经济专业背景，并有20多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外企都做过，那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么？同20年前相比，今天的人事管理发生了什么变化？

陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究如何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量。而这方面外企可能就比较注重。

同20年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。

本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么？

陈恺：我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种感觉，无法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的×××调到他那个部门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面是成功的。

工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识上的分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重复地去说明同一个问题。

另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重要内容之一。

卓越理念锻造知名企业

2003-7-8 9:33:47 中国企业报 张小锐

对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。

西门子：自我革命

中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。

在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。

IBM：“七C”管理模式

由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企

业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。

日立：“和、诚、开拓”精神

世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。

所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。

日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。

日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。

惠普：你就是公司

有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”

这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。

“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。

丰田：毛巾干了还要挤

“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。

东京电气：理想目标

日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。

英特尔：工作调换

为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的6.7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。

富士通的管理变革：工作成果制

2003-5-28 从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。

据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本2259家非金融产业上市公司的调查显示：目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制，而53.9%的公司表示无法维持这种制度。

对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。

但日本大企业中，也并不都是行动迟缓的巨人。位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大的IT与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本

大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。

但变革始于正视事实。当时，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。

于是，富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。工作目标制定后，此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近10年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。

“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。

据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成立之日起，便是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的办公楼层。原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力。

这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。到2000年时，其营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元。位列财富500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。

由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了一定优势。比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任的。富士通的中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。如在销售公司，只要有业绩很快就会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这种情况在一般的日资企业还很少见。

2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%。富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世界创意无限（the possibilities are infinite）的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说：“如今很难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。”而富

士通多年来的变革，则在很大程度上克服了这种顽疾.在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。

好消息！！在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。在此，协会向荣获此题名的这两家公司表示衷心的祝贺。该评选活动是由哈佛商业评论以及全球著名的咨询公司翰威特（Hewitt）联合举办，中国地区的68家公司，共18,714名员工参加了本次调查研究。此次参加评选的公司有27％是来自医药行业，所有参与本次评选的公司都是外资公司。其中有14家公司也参加过2001的亚洲最佳雇主调查。

日企国际化战略 在日华人专才受重用

日本一些大企业出于国际化经营战略的需要，从今年起在用人上发生重大的转变，一方面尽可能压缩雇用日本学生的名额，另一方面却尽可能加大雇用留学生的名额。中国留学生专业人才受到日本大企业青睐。

外国留学生２００名。在日本国内如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河。

国际化，本社的员工也要国际化。这名负责人称，松下电器产业在中国雇用的中国人，其能力都要超出事先所期待的。今后，松下还将建立海外岗位评级制度，由本社对在海外的外国人干部进行统一评价，推进经营和人事的国际化。

用外国人技术者，特别是在ＩＴ方面，发挥他们那种日本人所没有的技术能力及思考问题的方法。

中国留学生中的专业人材之所以不受日本经济不景气的影响，能够受到大企业的青睐，有两个方面的原因：一是受日本企业经营战略转换的影响，大多数大企业转向中国市场；二是根据欧美企业在中国成功经验，打进中国的外资企业，要想在市场上有竞争力，必须雇用既了解本国情况，又熟悉中国环境的中国留学生。

IBM不歧视残疾人大学生

蒋韡薇

“我们会接收一些符合要求的残疾人大学生。”在中国，IBM不但每年招收大量应届毕业生，还会接收一些符合要求的残疾人学生。

“给所有的人平等的机会。”这是IBM的理念。在招聘时，IBM公司只会对候选人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否有残疾）等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM为执行这一政策制订了严格的制度和计划并且定期进行考核。

今年5月，当IBM公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学生的意向时，学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生，更何况是一家国际知名的大企业。这位老师很快就把全校残疾人学生的情况统计上来。IBM人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在IBM联系实习机会，并把这些材料放到IBM的人才库中，等他们即将毕业时，只要参加IBM的校园招聘并通过IBM的考试和面试，就可以被正式录取。

记者问，这些学生的考试和其他学生是否一样，得到的是肯定的回答。“我们要给所有的人平等的机会，不歧视的第一条就是要有相同的标准。”

两年来，共有10多名残疾人进入IBM工作。他们都是通过与其他候选人的公平竞争脱颖而出的。他们大多是本科毕业，有研究生，也有个别是大专生。这些学生大多是学文科的，也有学经济的，主要来自北京大学、外交学院、北京联大等学校。

摘自《中国青年》

平安保险“洋人才”战略

中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。有了这支包括海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略，对于国内企业作好引进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。

实施“洋人才”战略的时代背景

平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而对于一家新成立的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升？当时惟一能够借鉴的只是PICC，可PICC是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司，这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的。

平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期，公司为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于WTO谈判的漫长过程，公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的。

平安对“洋人才”的准确定位

目前在平安服务的“洋人才”已超过300人，其中担任中高层管理者近30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。

这些“洋人才”最初的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担任具体的实职；后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色，对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法，即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议，而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。

后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来，现在他们都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定位得以准确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。

充分挖掘“洋人才”的核心优势

“洋人才”到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？他们的优势与平安的收益有没有直接的关系呢？孙建一分析认为，如果要算具体的账，完全量化，较难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的：

首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻赔”，“你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结果是：客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收”的时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客户的质量。

“重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所产生的作用与结果的不同。

其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多保险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组

织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年，不直接引才，不“借桥过河”，难以飞速赶上。

再就是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的，这就是一个产品设计能力等方面的优势。

通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的。而这些增长是在公司大量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烈，新的同业公司一年比一年增加，在这种情况下，平安能达到这么好的业绩当属不易，当然，这里自然也有“洋人才”的一份功劳。

对同业引才的几点启示

平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注，实际上，很多国内保险公司已经在模仿他们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没有平安的大，步子没有平安的快而已，平安的实践已经给同行业提供了有益启示：

一是对外籍人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的经验和技术，其它的不要去干涉。

二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进，而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。这都是花了人民币的，一定要求物有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发挥，对企业有所裨益的。

三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升，一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。

摘自《21世纪人才报》

上海贝尔阿尔卡特裁员分析

顾建兵

真实的谎言

“人员的调整我们现在已经开始启动了”，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司董事长袁欣在10月17号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特（以下简称ASB）要裁员的传言。

虽然此前外界不断流传有ASB要裁员的消息，但是在10月9号看到ASB总裁杨安卓的《致全体员工的信》时，ASB的很多员工还是被吓了一大跳，他们中的很多人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来。

虽然ASB尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标员工离职并给予补偿的方式，但这还是很难让人转过弯来。就在5月28日上海贝尔和阿尔卡特的合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外双方承诺，ASB不会裁员。

他们宣布的计划是，ASB在当时的5000名员工的基础上将在3年内扩张到6500人，新招募的员工将绝大多数是研发人员，现在的2100名研发人员将在3年后达到3500人。因为，谢瑞克承诺，在未来3年内阿尔卡特15％的研发费用将投放到ASB的全球研发中心。

但这一切都过去了。

谢瑞克在5月28日的开场白中说：“当欧美的电信市场繁荣时，我预见到，中国是下一个亮点。”但不到5个月，已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态。

先是在亚太区光网络设备市场位居第一的华为裁员20％，现在是全球光网络设备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后，开始在有着最大增长空间的中国进行裁员。

杨安卓致员工的信解释了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步”，但是“世界电信市场的低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此ASB和其他电信设备制造商一样面临着挑战”。

从准备情况来看，ASB显然也对“自愿离职计划”投入了很大的精力，他们成立了公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。

劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工：“截止至2002年10月25日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工都可以申请”，留给ASB员工选择的时间并不多，“申请时间是2002年10月9日至19日中午12：00”。整个计划将在10月31日执行完毕。

“我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略，我们要说服他们离开公司，”袁欣告诉记者，“对于被要求离开的人既保护了他的面子，又给了他很好的补偿，这比强制裁员要好得多。”

而与此相呼应的是，ASB的母公司阿尔卡特在9月21号宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在明年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，而根据公司预计，今年又将是一个亏损年。

ASB解释说：“阿尔卡特集团近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造成的结果，ASB自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措施。”

行业衰退就像一场瘟疫

袁欣、杨安卓等公司高层没有预料到国内外的IT大环境会衰退到这个程度，“从2000年初到现在，时间已经超过两年”，什么时候能够回调，现在谁也不知道。

据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年1－8月份ASB累计实现产品销售收入72亿元，实现利润总额同比下降67％；而在它的传统强项程控交换机上，ASB也出现了大幅度的下滑：1－8月份共生产681万线，销售681万线，而仅仅是去年上半年，合并前的上海贝尔就实现了生产和销售874万线的程控交换机。

而后起之秀的华为今年前8个月共生产程控交换机795万线，销售700万线，“以前的上海贝尔是信息产业部的背景，它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并购以后，它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大”，申银万国一位分析师分析说。

在袁欣看来，整个行业的大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国的中小上市公司开始，然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着应声而倒，现在中招的是亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸免于难，“毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”，杨安卓在《致全体员工的信》中说。

信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002年全年的行业投资总额预计将缩小四分之一。今年前7个月，电信行业共完成投资近800亿元，预计全年的投资额最多也就是1800亿元，而去年，整个电信行业完成的投资总额是2400亿元。

而更让ASB苦恼的是，由于竞争太激烈，利润已经被压得很低，整个市场的蛋糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格战来维持自己的市场份额。

“这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。”袁欣断言说。

在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司运作费用的下降；如果这个费用到了没有办法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去；而第三步的应急方法只能是把它最好的那一部分资产卖出去，这样才能换取一点资金从而避免破产。

在错误的时间进行了合并

ASB的“自愿离职计划”还只是处在开始的阶段。

与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB还面临着来自公司内部整合的压力，“如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点。”袁欣说。

从正式宣布合并开始，ASB的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘录到正式挂牌以前，从去年11月份到今年5月份双方进行了无数的谈判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“这时候公司很不稳定”，而袁欣原来是希望在三个月的时间内完成这一个过程。

整合的第二步是公司在5月28号正式挂牌成立后，通过近3个月的运作，按照新的管理架构对公司章程和流程的制定。现在的整合已经进行到了第三阶段：对现有流程、规章的国际化，管理团队的国际化。

而按照国际上的统计，西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程，前6个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。

与此次“自愿离职计划”相对应的是，ASB因应市场萎缩积极地进行战略调整。在合并当初，ASB的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达30％－40％的基础之上，而现在看来这种增长速度只能是明日黄花。

从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨论，“关键是要找到我们的核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制造、研发和决策能力”，在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识——对公司的业务进行调整，然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。

除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB凭借与电信运营商常年合作的资源寻找新的增长点。在9月份中国电信在全国力推ADSL宽带上网时，阿尔卡特已经是中国电信最大的ADSL设备提供商。在国内ADSL宽带接入市场，ASB实现了150％增长，“去年还只有40万线，而今年达到110万－150万是没有问题的”，袁欣说，阿尔卡特占据了国内ADSL设备市场总额的40％。

和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB也把自己的目光投向了国际市场，过去5年时间里，它实现了6亿多美元的出口，现在它的出口额每年保持在一亿多美元。

与华为、中兴通讯等到GDP偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不同的是，ASB有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球130个国家开设有自己的办事处，在78个国家有自己的生产基地，这是ASB全球化的一个很好的窗口，“我们可以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品”，袁欣说。

而在研发等方面，ASB在积极的实行本地化，一些在国内的研发产品已经进入到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面，SBA却走了一条相反的路线———加速实现国际化，它严格控制了它的应收账款。

就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉，袁欣断言，“谁调整得快，谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境”。

摘自《21世纪经济报道》

平安保险疯狂被挖人梯不垮调查

马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法

于保平孙莹

“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任保监会主席马永伟如是说。

2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。

去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。

麦肯锡整合制度

“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。

平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。

平安决定“求医问药”。1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。”

麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。

麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的

员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。

但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功，但最后落实得不成功。”

顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。

“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。

此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。

“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。

“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”

胜任素质夯实墙角

“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为MBA培训班。

“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才的流动不见得是坏事；其次，对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后可以有很多机会。”顾说。

实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人士。

用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。现在，平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。

有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。

继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有一年多的时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。目前陈已经建立了整个平安公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。

陈为在平安的日子，做了200多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方，找出平安的特质。

他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并且帮助平安有效实施。

“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安财产保险股份有限公司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。

而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。

“比如我们若干年后需要200个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以我们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释。

至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。但顾始终强调在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训。

顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他上去。“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。”

“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。”顾说，平安目前整个HR的核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。

“这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队，至少需要三年时间。而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在3－5年内，为平安建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成长机制。”公司兴建了平安大学、平安金融学院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。

龙腾计划

顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。

“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一批平均经验有15－20年的销售经理。”顾说引进这些人才的出发点是要充实到2800

个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。

龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。

事实上，早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。最初，在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”，聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部经理。

引进人才与当地人才的融合，人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题，“这正是我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行，还是执行不好，还是人为的原因。

当然，顾的方案也存在压力。顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子，比如形式主义等等。同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体发展带来影响。由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加完善，会对管理人员调动带来不少问题。

目前，公司内部的A类干部（约400人）和B类干部（大约4000人）中，有相当部分需要提升技能和业务水平。顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人，如果可能，我们也还欢迎他们回来。”

今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。

在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。据了解，平安进行招聘的高校基本均为全国重点院校。顾敏慎称，新招聘的1500名学生分为3个系列：IT、精算、管理。在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。

目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉·墨瑟是一家以薪酬见长的咨询公司。平安2002年的发展目标是将销售额提高到600多亿，而进一步的目标则是销售额达到900亿，以符合财富500强的标准。

要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。

摘自《21世纪经济报道》

ASB员工“自愿离职计划”

一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。

二、适用对象截止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工。

法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁（教授级高工65周岁）；女性员工为55周岁（教授级高工60周岁）。

三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12：00为止。

四、离职补偿金补偿计算公式如下：

补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。）

例如：某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则：N＝3＋8／12＝3.7“1”是指1个月的离职通知期。

“3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。

“月补偿基数”：

对于原SBELL（上海贝尔公司）员工：

月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋月住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴＋年总奖金额／12 对于原SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工：

月补偿基数＝月基本工资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金额／12 对于原ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工：月补偿基数＝月基本工资＋月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额／12

其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。

五、其他优惠政策

1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。

2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）。

3.对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。

六、工作交接

员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。

ASB员工自愿离职申请及审批流程

a.员工填写申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）b.员工递交申请表给派驻人力资源经理c.部门负责人审核d.人力资源部批准

e.人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》

ASB员工离职流程

a.本部门办理部门工作移交（《离职签收表》本部门部分）b.指定地点办理各部门手续（《离职签收表》打∨部分）c.人力资源部薪酬福利部门结算费用（《离职人员登记及结算表》）

d.办完手续离开公司员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》，并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。

摘自《21世纪经济报道》

西门子的干部培养法

李琪

人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免不了要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些状况，号称：“我们要力求成为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人才的呢？

西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为：“我们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

独具一格的“管理人才培训部”

西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心挑选出来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识的那些人组成的。

目前，西门子公司共有40．7万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内·尤德说：“我们是个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的160个“具有战略重要意义的”岗位寻找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西门子公司所谓的高级领导层的工作人员，在德国约有4000人，在其他各国和地区有7000人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要经过很长一段时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他的印象，说对他的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解这些人的简便法规。

充分挖掘内部人才

担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务。尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作。”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的。

西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。

摘自《21世纪人才报》

员工与企业共建“心理契约”

瑞硕思心理咨询事务所 关 彤

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。它的含义是指：企业作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态的发展之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。还可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。

随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”却能使企业在动态条件下，员工能不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。

在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是还存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不是员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然离去。

共建员工与企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。在企业中，员工追求的利益即是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的看重。企业要首先创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。

“心理契约”的实现，对于企业而言，在于建设以人的能力为本的企业文化，健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。

职业生涯理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其才，才尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维护“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。

摘自《21世纪人才报》

企业的胸怀有多大

麦肯锡：离职员工=财富

李健

离职员工究竟是“泼出去的水”，还是宝贵的源泉？精明的企业深知建立“毕业生网络”的重要性。

随着知识成为企业运营最重要的资源，全球范围内的人才大战也愈演愈烈，企业为管理和培养人力资源所投入的人力、物力和财力越来越多。现实中，企业管理者往往更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有和潜在员工身上，却一直很忽视人才宝库的另一个重要组成部分——离任员工。而一些精明的公司早已盯上了这个人才宝库，与那些离开公司的员工一直保持着密切联系，视他们为潜在的客户。

麦肯锡公司便是这方面的典型代表。它一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。麦肯锡的管理者深知随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。

“毕业生”的新角色

的确，企业的前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，而且还具有成为其他类型帮助者的潜力。例如成为：

再雇佣和推荐合适人选的源泉。过去，许多企业往往视离职员工为“泼出去的水”，根本不会重新招募他们。其实，这是一种极其短视的行为。

事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新马”高出40％左右。

调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。

此外，前任员工也是向企业推荐合适人选的重要来源之一。为此，许多企业甚至给举荐合适人才的前任员工以奖励和适当的补偿金。

知识资本的提供者。由于前任员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们能够帮助企业紧跟市场和技术潮流，以及抓住宝贵的投资机会，因此，他们也是企业创新和知识的重要源泉。

众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划，以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向和创业公司的举动，从而能从容决策。当然，也有企业在大量用人之际，返聘前任员工为临时工，以解燃眉之急。

大使、营销者和说客。同现任员工一样，前任员工，特别是在企业工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。因此，企业同前任员工建立、保持良好关系，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。

企业的胸怀有多大

企业实施的“毕业生计划”无疑是一项庞大的系统工程，它需要收集、管理大量数据。新型数据处理技术和互联网的出现，大大降低了这项计划的运作难度。以美国Select-Minds公司的经验表明，企业想行之有效地贯彻“毕业生”计划，则须具备这样的心态：

好聚好散。强扭的瓜不甜，当员工想离去时，任何强制性的挽留都无济于事。因此，有效的“毕业生”关系须从员工离去时开始培育。这时，企业的人力资源负责人须及时向即将离去的员工传达保持联系的诸多益处，同时还应该清楚他们离去的原因、对公司的看法、将来的计划等等。当然，最重要的是要获得他们的联系方式，以保证日后能够保持联系。

双向价值交换。如果企业期望前任员工提供诸多最新信息，它们必须向离职者提供具有足够诱惑力的对等交换物。如果“老东家”能与前任员工保持联系，并从中获得利益的话，那么“毕业生计划”所具有的网络价值已经足够了；何况有效的“毕业生计划”还能经常向企业提供一些额外利益。

个性化沟通。正如市场细分是营销取得成功的重要前提一样，“毕业生计划”想要取得成功，同样要细分前任员工的信息。这样，企业才能与他们展开有效的一对一沟通，也才能将所获得信息的价值发挥到最大。

摘自《精品购物指南》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之一

富士通（中国）人才本土化

金琼：富士通（中国）有限公司总经理办公室担当课长

富士通（中国）的总经理就是中国人

在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限

记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？

金琼：富士通（中国）人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人（台湾），还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。

在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。

在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之二

IBM三千美元打造一名员工

张榕：IBM（中国）有限公司大中华区招聘经理

IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30％－40％

今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司

记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？

张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride（自豪感），第二是innovation（创新），第三是flexibility（灵活性），第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。

邝懋功（IBM中国技能培训总监）：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之三

员工是礼来最有价值的资产

刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表

礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司 礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援

记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？

刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。

礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一

个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之四

欧莱雅需要你像诗人一样

戴青：欧莱雅（中国）人力资源总监

欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化

欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱

记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？

戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。

欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea（想法），同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。

作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。

另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他（她）有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之五

微软青睐“三种人”

尹冬梅：微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理

他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情

他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快

记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？

尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面：

第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。

第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。

第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。

在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之六

求职者要经得起惠普追问

葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监

惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标„„

记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？

葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview（面试）过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃

啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview（面试）下去吗？将来他到我的team（团队）里面不是我来管理他，而是我来伺候他（笑），所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview（面试）。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。

另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview（面试）的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。

摘自《中国青年报》（调查：跨国公司在中国如何选拔人才之七

柯达力行“内部提拔法”

李红霞：柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监

柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能

记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？

李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。

再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。

摘自《中国青年报》（R 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之八

NEC培养闪光的个人

春弟：NEC（中国）有限公司人力资源室经理

NEC希望员工为人正直高尚、业务精益求精„„ NEC筛选简历时遵循“一页纸”原则

记者：在一般人印象中，日本公司的企业文化是很重视团队精神的，NEC是否就是这样？

张春弟：EC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。为此NEC（中国）有限公司提出了“培养闪光的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是NEC总部新任社长西垣上任后提出的，由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个人”这个概念的提出，更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作。

目前NEC（中国）有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些有远见的部门长已经开始有意识地为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业，但是对计算机非常感兴趣。不久前，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场。比较了几家之后发现，大多数类似的软件都存在一个通病——软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC公司并方便使用的系统，现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，员工个人在开发这套系统时，不仅满足了个人兴趣方面的需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪光的个人”计划，使每个人有了更大的发展空间。

摘自《中国青年报》

调查：跨国公司在中国如何选拔人才之九

自信会让你在三井胜出

王维岭：三井物产（中国）有限公司业务副总经理

我们的面试通常会先让应聘者“选公司” 我们选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质

记者：许多跨国公司都有一套固定的面试做法，三井是否也一样？你们的面试侧重哪些方面呢？

王维岭：与其他公司不同，我们的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体现人性化，所以，面试通常会先让应聘者“选公司”——首先由面试人员介绍公司的企业文化、组织结构和业务范围。这个过程看似在让应聘者更多地了解公司，其实从应聘者走入公司那一刻起，公司对他的考核就已经开始了。

面试中我们会着重考察应聘者外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主要通过观察，应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。

在考察应聘者的内在品质时，我们会更多地使用开放式的问题。我们着重考察应聘者的自信程度。我们经常设计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一名工作人员把他从门口领进会议室，转一圈后再出来。测试题是这样的：让应聘者详细描述一下自己在这几分钟之内都看到了什么。有些应聘者能详细地说出从一进门到会议室都看到了什么，有些人能够说出的就很少。通过这个测试我们不难发现，那些描述得具体生动的人，能很好地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常认为这样的人充满自信。另外，这样的测试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的描述同时也反映出了他们的语言表达能力。

摘自《中国青年报》（调查：跨国公司在中国如何选拔人才之十

在西门子不妨实话实说

胡春：西门子（中国）有限公司人事部人事顾问

西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象

西门子视员工为“企业内部的企业家”

记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？

胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off（解雇）了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，（笑）我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。

记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？

胡春：我觉得他（她）应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他（她）对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个„„你说多少就多少吧”。（笑）或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不care（在乎，关心）钱，我就care这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你500块钱你愿意干吗？（笑）我相信每个人都应该有一个line（界限）在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。

摘自《中国青年报》（肯德基人力支撑生死悬念

段晓燕

深秋时节，百胜中国餐饮集团的主打品牌肯德基迎来旗下第700家分店的开张，而在7个月之前，这个数字还是600家。换而言之，肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。

“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。

从9年到7个月

肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内，完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。”

肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。1997年10月，拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。截止2001年，百胜集团在全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元，新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。“1998年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。

肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。继肯德基之后，必胜客进入中国市场，并开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进入中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。

两个“HR”部门

业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部门”。

据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”

中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，百胜公司认为，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。

百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。

新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。

百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。”

据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。

全员训练

“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。

为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。

据第700家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所在的分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。

复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。

张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。

作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。

对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司并不存在后顾之忧。

有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优秀大学人才的追求和觊觎。

摘自《21世纪经济报道》（国美：总经理空缺

李明伟

当为国美全国化横刀立马的张志铭离职后，国美总经理一职就一直在“代”，现在黄光裕干脆承认了这种“缺失”。近日，黄光裕如约拨通了记者电话。

“空缺是一种企业状态，资源需要全面地整合，决不是对哪个人不满意。”

他如此解释经历巨大人事和组织架构调整后国美总经理职位的空缺。从张志铭离开这一职位后，总经理一直空缺。此前的10月24日，一纸任命书把包括代理总经理李俊涛、其前任总经理何炬、营销中心总经理陈云峰在内的6名高层全部“下放”到销售第一线，由此一直隐在幕后的“大老板”黄光裕重新浮出水面，直接管理国美电器的日常事务。

这在行业内外顿时引来轩然大波，甚至有人把这件事与当年倪润峰复出相提并论。黄光裕在电话中对外界的各种猜测一一否认，黄想强调的是，国美一直都在他的牢牢掌控之中，变化另有其因。

组织架构大重组

10月30日上午，手机几被打爆的陈云峰独家约见本报记者：“这次调整主要不是调人，而是组织机构。”陈是新上任的上海分部总经理，也是被指定为国美电器惟一对外新闻发言人。

一夜之间，国美从一个四级公司，骤然被压缩成为了一个三级公司。

黄光裕一手打造的财富谱系，是一棵从鹏润投资有限责任公司伸展出来的树状结构，包括国美电器、鹏润房地产和中国鹏润（0493HK），前二者是全资子公司，后者是控股（74.52％）。

就国美电器而言，由鹏润投资、国美总部、地区分部、下属门店四个层级构成；在前三个层级，原来都设有业务中心、营销中心、行政中心、财务中心等职能部门。由此在客观上国美的业务管理是一种“双重管理”，具体部门不光要对其行政上级负责，同时还要对所隶属的职能部门负责。

这次调整，使得原来的一级与二级职能部门合二为一，鹏润投资的财务中心、行政中心同时与国美总部的两个中心“合并”，具体方式是撤消国美总部的这两个中心，由鹏润投资两个中心的总经理兼管国美总部的相应业务。与此同时，国美总部新设一个客户服务中心，原来的业务中心和营销中心则全部下放一线。

在行政层面，由于代理总经理李俊涛下调，总经理位置空缺，也事实上形成减少该层级的结果，由此原来的一级全部取代了二级，国美被“压扁”为一个三级公司。这种“扁平化”压缩还出现在具体门店的职位安排上，根据李燕的介绍，原来门店下属的8个销售小组改组为5个，职位升级为“经理”，原来中间的副店长、厅长职位取消，5个经理直接向店长负责。

纵向层级上是减少了，横向上却是在扩张。国美全国被一分为二，形成了以北方为主的A区和以南方为主的B区，原先采销一体的业务中心被分设成采购中心和销售中心，同时列入两大区内。

黄光裕认为：“为了推行全国战略，必须作出这样的调整，这是为国美下一步发展作铺垫。”而用陈云峰的话说，则是为了解决“大企业病”——反应速度变慢。

苏宁副总孙为民对此认为：“当连锁企业的横向复制达到了一个相当大的规模，‘分区’和‘放权’将成为不容回避的问题。”

外调“京官”实为考察？

但是业界却还是更多地把眼光放在了由组织架构变动带来的人事变动上，因为至少从表面上看，不论是原来担任鹏润集团营运总监的何炬，还是国美代理总经理李俊涛，他们的“下放”都不像是“放权”，更多的是职权范围的缩小。

原总部代理总经理李俊涛担任A区采购中心总经理，该区销售中心总经理为新聘原厦华电子华北总经理王辉文，原集团营运总监何炬担任B区采购中心总经理，原总部业务中心副总经理华天担任B区销售中心总经理，原总部营销中心总经理陈云峰担任上海分部总经理，原总部业务中心总经理王俊州担任广州、深圳两地总经理，原总部营销中心副总经理韦永江担任北京分部总经理。

虽然在总部总经理暂缺的情况下，6个外调“京官”向上依然是直接对黄光裕负责，从层级上讲似乎没有变化，但是业内人士认为，他们的职位却实质上被下调，尤其是李俊涛和何炬，从一个一揽全局的一把手，成为了一个分区下属的两个业务总经理之一，怎么说都是一种下降；而且目前没有变化的层级关系也不可能长远，未来总会有一个总部总经理插进来。

陈云峰不同意这种“简单”的看法，他认为虽然几个高层干部的位置下了，但是他们的权限也大了。举例说来，原来四级公司时期，达到500万元规模的一次性付款单子，原则上必须要一级部门签字，现在二级部门就可以签了，以此类推，原来的签单权力都下放了一级，实际上是底下部门的权力增大了。

同时，职位的变化并不影响他们的收入，只会增加不会减少。

因此当国美内部一个高层人士说“李俊涛可能会有失落感”时，黄光裕却说：“他们只会感到高兴，因为他们可以一举双得，一方面是减轻了负担，同时还可以越做越精细，越做越深。”

如此讲来，似乎国美自成立以来这个空前力度的调整，真就是单纯为了提高其管理层次，但是知情人士却指出，总部总经理位置的空缺就至少暴露了一点——黄光裕对有些大将能否胜任国美未来重任是不满意的。

在国美员工内部，私下有种评论，何炬的行政能力特别强，但是业务方面却不够精通，做业务出身的李俊涛业务不错，但是行政方面又有所欠缺，要是两个人能够合起来就好了。

合起来是不可能的，黄光裕必须另想其他办法。他对未来总经理素质方面的描绘是这样的：“要有经营意识，有能力，有专业知识，有资产管理的能力，总之是个综合型的人才。”

本次将国美分为两个片区，是否与黄光裕选拔总经理有关，不论是陈云峰还是黄光裕，对于“为什么要这样分”也不愿多讲。但这种分法却让业界如坠云雾。

分区竞争

以北方为主的A区，却把广州和深圳硬拉了进去，其包含的7个分部为：北京、天津、青岛、济南、沈阳、广州、深圳；B区从地理位置看，也显得松散绵长，其包括的7个分部有：上海、成都、重庆、西安、郑州、武汉、杭州（后两地到年底前进入）。

业内诸多资深人士对国美如此把两个割裂的地方纳入一个分区表示不解，国美到目前并没有完全打通全国市场，其网点建设要到明年才全部完成，认为这样分区只会大大增加成本。

陈云峰告诉记者，设立两个分区，主要是想引入竞争。

既然是引入竞争，一开始就必须公平。用国美一位普通职工的话说：“广州、深圳刚刚进入，市场竞争又十分激烈，如果按照地缘接近分到B区，上海的竞争也是十分激烈，那谁会愿意到B区来当总经理呢？不好出成绩啊！”黄光裕对此也有一句话冒出来：“规模相当。”业内人士据此认为，两个片区至少要实力比较相当，数量相当，才谈得上竞争，正是出于这种“调配”的需求，广州、深圳被划到了以北方为主的A区。

市场人士分析，不管是有意还是无意，在一个充满竞争的企业里，最大的得益者必然是“老板”，因为在这种“优胜劣汰”的机制下，不光可以促进企业快速前进，同时还可以防范危机发生，使得人人都向着老板，人人都检点自己的行为。

为上市铺路

本次组织架构重组与人事变动，很可能只是国美大调整的开始。

据国美一位高层管理人士透露，从去年以来，黄光裕就经常说一句话：“迟早有一天，我要把这个（指采购和销售）分开。”

一直以来，国美电器的采购和销售都集中在业务部门的手里，实际上是一个人在做其他企业分给两个人做的事情。许多业内外人士、甚至国美自己的员工都对此看不懂，倒不是说它过于“节省”，而是这种模式早已是国企都深恶痛绝的过时模式，推动老商业国企改革的政府官员甚至说这种模式使得“企业的每一个毛孔都在流血”，因为这种进、销大权集于一人之手，极容易滋生腐败。

在国美出具的统一对外宣传口径的文件里，如此阐述“采销分设，鼓励竞争”的原因：“国美电器总部业务部一直统管全国商品的进、销、存工作，形成一枝独大，缺乏必要的监督与管理。”结合有关人士职位的变动和权力范围的变化，这句话给人们留下了巨大的想象空间。

在记者采访过程中，几乎每个人都提到了杨斌事件对民营企业的影响，黄光裕在交谈过程中也是多次提到了“稳定发展”等语句，而对于一直在努力到香港上市的国美电器而言，怎样做才能让尤其是已经吃了一堑的香港股民感觉“稳定”和

“优良”呢？不管国美内部曾经发生过还是没有发生过什么事件，对一些可能招致质疑的企业治理结构及时进行改良就显得迫切而必须了。

黄光裕语调坚决地否认了国美电器会单独整合A区或B区资产上市的可能性，也否认了会借壳中国鹏润（0493HK）上市的可能性，陈云峰则同样语调坚决地说：“国美肯定会单独上市。” 摘自《21世纪经济报道》

安永：员工培训成本知多少

刘振发说认为安永本地化最终是“将来安永中国的合伙人更多的是从本土员工中选拔出来”，除了时间因素外，更重要的是“加强本地人才的培训，资源投入自然也很大”。

安永培训有起点，但没有终点。新员工进入安永的第一天就被纳入特有的培训体系。“我们的原则是终身培训”，刘振发强调，无论是新员工还是合伙人。

大学毕业生加入安永，一般由STAFFACCOUNTANT做起，有一年的培训期。

最初的两周是新员工培训课程，安永会安排员工参加培训部组织的“GRADUATECONVERSIONCOURSE”，认识公司的文化、制度与处事方式，协助他们顺利从学生状态向职业人过渡。

此后培训部会安排新进员工参加为期四周的审计和税务方面的专业培训。

专业培训结束之后才正式分派他们五至六人一组，或更多人一组替客户进行审计工作。基于他们的经验尚浅，第一年的工作不会过于复杂。

另外，安永鼓励员工获取专业资格。安永为员工参加专业考试（比如注册会计师———CPA等）提供大量的培训、模拟考试、资料补贴和考前准备的假期等，从而保证安永员工在各类专业考试中的通过率。

以后的时间中，安永不定期地进行一些为期半天或者一天的培训，根据具体情况而定。

“这些培训能够使我从心理上和专业技能上迅速进入工作状态”，一位资深的员工回忆。

同样地，安永为员工的继续教育提供大量帮助。为了帮助员工补充相应的业务经验和适应日益变化的业务发展和个人发展需要，安永为员工提供大量的技术和行业背景培训，“这是安永所承诺的终身教育和发展的一个部分。”刘说。继续教育包含诸多内容，包括海外工作机会、特殊的专业知识培训、沟通技巧、英语培训、谈判技巧、演讲技巧等等。

“可以说在他们第一年的时间中，大约有25％的工作日时间参加各类培训”，刘振发说第二年的培训时间相对第一年会有所减少，但起码也有6周的时间。“临时出来的会计准则，税务规定等，也需要所有的人参加培训”，刘说，这种培训成本包含了员工在培训期间的薪酬、讲师费用和其他因培训而产生的费用。

除了直接的培训费用支出，刘特别强调因培训产生的机会成本对安永业务收入的影

响。“我们的培训讲师一般是高级经理或合伙人，他们因参与培训而放弃了一些项目，员工本身同样产生机会成本。”单纯从时间的角度分析，员工们五分之一的时间用于培训，这些成本都是无法具体计算的。

虽然很难确定收入什么时候可以与支出持平并开始盈利，但刘始终强调，安永中国的亏损在安永全球所占的比例是微不足道的。安永在原东德、捷克等一些国家面临的处境和中国一样。

“是要加速本地化，还是要赚钱？”刘说，安永国际完全能够承担得起，但是要有时间等待。

摘自《21世纪经济报道》（巨昌时装：推崇实干家

深圳市巨昌时装有限公司从1995年刚成立时进有三台缝纫机的“手工作坊式”企业，到如今发展成为厂房面积15000平方米、员工近800人、缝纫机300多台（套）、年产75万件成衣的服装制造公司。

公司的理念是：造就一流的品牌和服饰文化，用我们出色的设计和符合环保要求的面料去赢得客户的满意。力求使每一个工作环节更趋完善和完美。为此我们要造就一支具有团结、拚搏、勤劳、勇往直前精神的员工队伍，这对于现有员工队伍的再造和新员工的引进工作提出了更高的要求。

为达成企业的理想与目标，公司必须引进有实干精神的人，我们也有信心与员工一起将巨昌时装公司打造成实干家开心工作的乐园，让人的价值和尊严在机会均等的原则下得到最大化的体现：

公司欢迎有强烈的自我实现的愿望人，愿意做好工作中的每一件事，并在做事的过程中不断提高自身素质、改进存在的不足、完善自己的人格和性格。

公司欢迎有强烈的锐意进取的意识人，他不惧任何挑战，在克服困难的过程中感受到工作和生活的乐趣，在做事的过程中学会做人。

公司欢迎具有强烈的事业心的人，他愿意干大事，勇于挑重担，享受生活少一些，工作投入多一点。

第四篇：职业生涯发言稿之麦当劳创始人

麦当劳是世界快餐行业的领军企业，但它也不是瞬间成功的。

在美国，有一个名叫雷·克洛的人。他出生的那年，恰遇西部淘金热结束，一个本来可以发大财的时代与他擦肩而过。按理说，读完中学就该上大学。

可是1931年的美国经济大萧条，使他囊中羞涩而和大学无缘。

后来，他想在房地产方面有所作为，好不容易生意才打开局面。

不料第二次世界大战烽烟四起，房价急转直下，结果“竹篮打水一场空”。

就这样，几十年来低谷、逆境和不幸一直伴随着雷·克洛，命运无情地捉弄着他。

56岁时，雷·洛克来到加利福尼亚州的圣伯纳地诺城，看到牛肉馅饼和炸薯条备受青睐，于是到一家餐馆学做这种食品。

对于一个年过半百的学徒来说，付出的艰辛是可想而知的。

后来，这家餐馆转让。雷·克洛毅然接了过来，并且将餐馆的招牌

改为“麦当劳”。现在它已成为全球闻名遐迩的超大型企业，在世界上有5637个分店，年收入高达4．3亿美元。

雷·克洛真是一个时运不济的人，可他没有怨天尤人，而是执着追求，活得有滋有味。他深信时运不济并非没有时运，而是时候未到 大路总是为那些审时度势、自强不息的人铺就的。

但是麦当劳为什么在中国会成功呢？

中国可以说是一个曾经完全不懂西方快餐的国家，为什么麦当劳可以如此嚣张的将门店席卷而来

这里给大家讲一个故事，就是在非洲卖鞋的故事。

老板让两位员工去非洲卖鞋，员工发现在老板指定的那个地方，没有人穿鞋。其中一位员工悻悻xìng而归，说：那里都不穿鞋的，根本没市场。

而另外一个员工则非常积极地教他们穿鞋，向他们介绍穿鞋的好处，最后发现他们没有钱，于是考虑用他们那里的特产香蕉来换鞋，最终垄断了那片市场。听了以上的故事，大家应该已经理解了，麦当劳的成功不是因为去销售西餐，而是去推广一种西餐的快餐文化。

当人们都接受这种理念的时候，自然市场也就开拓成了。

我认为敢于创新和坚持并且不怕困难的人最终才能有所收获

第五篇：招商手册——环境篇

招商手册——环境篇

一、芜湖承接外来投资的条件与优势

（一）市场覆盖范围大

芜湖居华东中心位置，承东启西，连南接北，居中靠东，临江近海，与国内最具活力的长三角地区地域相邻、文化相通。以芜湖为中心，4小时陆路交通半径内共有3亿多人口和46座大中城市，具有广阔的市场空间。

（二）交通便利

芜湖是华东地区仅次于上海和南京的第三大综合交通枢纽城市。现有5条铁路、2条高速公路、2条国道在境内交汇，还有1条长江黄金水道。正在新建宁安城际铁路、京福、皖赣、合芜杭客运专线、芜溧高速(芜湖-江苏溧阳)、芜申运河(芜湖-上海)等一批重大交通项目。建成后，芜湖至上海公、铁路车程只有2个小时，新增一条芜湖-上海的内河航道，使芜湖至上海的航程缩短182公里。芜湖港是长江溯江而上最后一个万吨级深水良港和最大的能源中转港，对外籍轮开放，远洋航线直通40多个国家或地区，最近又成为大陆直航台湾的15个内河港之一，集装箱运输通关验放等同于上海且成本低。2008年完成货物吞吐量5513万吨，同比增长18%，集装箱量16.4万TEU。芜湖距南京禄口国际机场、合肥骆岗机场均1个多小时车程。计划新建芜湖至南京机场的高速公路，建成后时间将缩短为40分钟。

（三）产业配套能力强

芜湖工业门类齐全，工业基础较好，具备良好的产业配套条件，其中，汽车零部件企业有300多家。除三大支柱产业外，电子信息、文化创意、机械加工、船舶制造、生物医药、纺织服装、食品加工等产业发展迅速。芜湖始终坚持工业园区化、产业集群化，充分挖掘资源，打造了若干个具有一定影响力的产业集群，形成了强有力的产业配套和服务能力。

（四）生产要素成本低

芜湖是皖电东送、皖煤东输的必经之地，拥有2家火电厂，正在建设抽水蓄能电站，核电项目已得到国家批准，电力资源非常丰富。工业用电均价为：平段0.68 元/千瓦时，峰段1.09 元/千瓦时，谷段0.34 元/千瓦时。

长江在芜湖境内的经流量每年达9万亿立方米，淡水供应充足，城市日供水能力76.4万吨，平均用水价格：工业1.90元/m3(其中，排污费0.6元/ m3)；商业2.71元/ m3(其中，排污费0.7元/ m3)；居民1.60元/ m3(其中，排污费0.5元/ m3)。

芜湖是“西气东输”天然气接收城市，“川气东送”工程正在建设，天然气供应能够保证大项目用气需求。工业天然气价格：2.6元/立方米，居民天然气：

2.1元/立方米。城市燃气率95.5 %。

芜湖是国土资源部集体流转土地试点城市，工业用地存量7500公顷，规划开发面积800公顷，土地供应相对充足，工业用地价格、标准工业厂房租赁成本相对较低。

芜湖人力资源丰富，且素质较高,拥有各类科研开发机构200多家，有11所高等院校和21所职业技术学校，在校生15万，每年毕业生3.6万人,能够为企业输送大量高素质人才。

芜湖金融环境优良，根据中国人民银行相关机构评定，芜湖各家商业银行业绩和服务能力位于华东地区同类城市前列。会计、律师等中介服务机构齐备，可为企业提供良好服务。

（五）承接载体多

芜湖是中西部城市中拥有国家级和省级开发区数量最多的城市之一。已有1个国家级经济技术开发区和中西部地区第一个也是安徽省唯一一个国家级出口加工区，还有配套能力和承接转移能力较强的高新技术、绿色食品、机械加工、纺织服装等7个特色省级工业园区。芜湖经济技术开发区综合竞争力、投资环境均名列中西部地区开发区前列。芜湖高新技术开发区即将升格为国家级高新技术开发区，科技部正组织评审。计划申请建立保税港区。这些园区基础设施完备，产业承载配套能力较强，能为各类投资者提供合适的投资场所。

（六）政策优惠

芜湖构建了较为完备的促进企业发展的政策体系。政策内容齐全。包括财政促进政策、税收促进政策、金融促进政策、用地用电用水用气促进政策、工商促进政策、用工和培训促进政策、行政和市场服务促进政策等；政策力度较大。着眼于与周边城市相比较，建立政策比较优势。2008年以来，芜湖出台了一系列支持企业发展，促进经济增长的政策，包括关于促进企业自主创新的支持政策，关于推进自主创新综合配套改革实验区建设的政策，关于促进中小企业发展的政策，关于促进房地产发展的政策。其中对投资强度大、科技含量高、经济带动性的投资项目，采取“一事一议”、“一企一策”的方式，在土地价格、税收等方面给予特殊的优惠政策。

（七）政府服务规范高效

芜湖着力转变政府职能, 在全国中等城市中最早成立了行政服务中心，为企业提供“一站式”服务。不断精简行政审批项目，缩短审批时限，降低收费标准，提高行政效率，努力打造“效率最高、收费最低、运行高效、规范透明”的服务环境。2008年，新取消和调整57项行政审批项目；取消、暂停收费和降低收费标准85项，减轻社会负担1.4亿元；行政审批时限由15.5天缩短到2天。对工业园区企业和科研开发项目投资兴业阶段实行零收费。实行市领导分工联系重点企业和重大项目制度，对企业的服务做到点到点、门到门、人到人，强化“围墙内的事政府不干预、围墙外的事政府做好服务”的意识，在全社会不断营造尊重企业家、爱护企业家的浓厚氛围。

（八）人文环境好

芜湖是一座开放的城市，文化多元，芜湖人具有较强的开放包容意识，安商、亲商、崇商、富商的氛围浓厚。芜湖也是一座富有创新精神的城市。2005年市委、市政府就提出在全市大力弘扬“崇尚创新、宽容失败、支持冒险、鼓励冒尖”和“百姓创家业、能人创企业、干部创事业”的创新文化，不断激发全市人民创新创业的激情。人居环境比较好。芜湖山峦叠嶂，江河密布，湖泊纵横，有“半城山、半城水”之称。城市四季分明，空气湿润，自来水常年达到国家二级标准，年均气温17.5度，降水量1100毫米，冷热适宜。空气质量较好。在2006年国家环保总局发布的《全国城市环境管理和综合整治报告》中，芜湖空气质量位居109个重点城市第10位，是中国最适宜居住的城市之一。

二、芜湖经济发展的机遇和前景

（一）发展机遇

1、泛长三角区域发展合作的机遇

2008年初，胡锦涛总书记在安徽视察时指出，安徽要充分发挥区位优势、自然资源优势、劳动力资源优势，积极参与泛长三角区域发展分工，主动承接沿海地区产业转移，不断加强同兄弟省份的横向经济联合和协作。这是中央领导首次明确提出“泛长三角”概念。不久前出台的《国务院关于进一步推进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的指导意见》中，“泛长三角”第一次正式写入文件中。2008年底，长三角地区主要领导座谈会在宁波举行，安徽省委、省政府主要领导应邀出席会议，与江浙沪领导商讨区域合作机制和合作专题。近年来，安徽与长三角政府间高层互动频繁，先后签署了一批省级双边合作框架性协议、城市间合作协议及能源、旅游、农业、交通、劳务等专项合作协议。芜湖与长三角地区地域相邻，文化相近。改革开放以来，芜湖担负着皖江开发开放的重点和突破口的历史重任，是安徽实施东向发展战略的先行区和排头兵，承接了大批来自长三角地区的投资，长三角地区成为我市外来投资的最主要的来源地。当前，随着泛长三角区域发展分工的加速推进，我市与长三角城市的经济合作呈现出市场主导、政企联动的良好格局。从去年下半年开始，上海等城市组织企业多次来我市考察，协商加强产业转移合作的途径和办法，并建立了相应的工作机制。这些无疑为我市承接长三角的产业转移提供了更加有利的机遇。

2、国家促进中部地区崛起的机遇

促进中部地区崛起，是党中央、国务院继鼓励东部地区率先发展、实施西部大开发、振兴东北地区等老工业基地战略后，从我国现代化建设全局出发作出的又一重大决策。2006年4月，党中央、国务院就促进中部地区崛起进行了全面部署，颁发了《关于促进中部地区崛起的若干意见》，依据中部地区的特点和条件，将其发展定位为全国重要的“三个基地、一个枢纽”，即建成全国重要的粮食生产基地、能源原材料基地、现代装备制造及高新技术产业基地和综合交通运输枢纽，在发挥承东启西和产业发展优势中崛起。国家提出了一系列支持政策，涉及七大领域、48个方面，有在中部地区已经实施，要进一步完善和执行好的现有政策；有将实施西部大开发和振兴东北地区等老工业基地的有关政策措施扩大到中部地区执行的“两个比照”等延伸支持政策；有针对中部地区的特殊性政策；还有先行在中部地区试点，再在全国范围内实行的一些政策措施，如，化解金融风险、乡村债务问题，城市群发展、生态建设和环境保护等方面的促进政策。国家从产业发展、资金投入、重大基础设施建设、推进改革开放等方面加大对中部地区的支持力度，为芜湖加快发展带来了新的战略机遇。

3、承接产业转移示范区建设的机遇

由省发改委牵头起草的《关于设立皖江城市带承接产业转移示范区积极推进泛长三角区域合作的请示》正式获国务院批准，今年上半年将完成规划编制，年内可望启动建设。设立示范区的目的是促进东部沿海产业向本地区集聚，探索中西部地性承接产业转移的新途径和新模式，努力把皖江城市带建成全国重要的先进制造业基地和现代服务业基地、中部崛起的重要增长极、中西部科学承接产业

转移的示范区。示范区的设立，创造了扩大皖江城市带对外影响，促进产业集聚、资本集聚和人才集聚的重要平台，为我们承接产业转移提供了千载难逢的重大历史机遇。

4、自主创新综合配套改革试验区的机遇

2008年，省委、省政府决定设立合芜蚌自主创新综合配套改革试验区。试验区建设以培育创新型产业、推进体制机制创新为重点，积极实施创新型产业升级、创新型企业培育、创新人才集聚、创新载体建设、创新平台建设、创新环境优化等六大工程，着力构建以企业为主体、以市场为导向、产学研紧密结合的区域创新体系，努力打造中西部地区乃至全国的创新型人才、创新型企业、创新型产业“三大”高地，推动全省经济社会又好又快发展，并力争早日成为国家级自主创新综合配套改革试验区。省级财政每年安排5亿元专项资金用于项目资金、资助和奖励。这一重大战略决策，为我市承接和发展创新型产业，提升产业发展水平，转变经济发展方式提供了极其有利的条件。

5、金融危机和国家保增长政策的机遇

金融危机和世界经济波动推动国际分工体系调整和沿海发达地区产业结构升级，加速国际和沿海地区产业资本转移，这为我市发挥良好的区位优势、产业基础优势和低成本优势，积极承接产业转移，吸纳更多的资本带来了有利的机遇；金融危机推动企业加快重组兼并，为芜湖企业做强做大提供了机会；国际金融危机造成国际能源、原材料价格大幅下降，给芜湖企业带来了降低生产成本的机遇；受金融危机影响，国外一些知名企业纷纷裁员，有的甚至因经营困难而倒闭，推动了海外留学人才向国内的回归，这为我们引进高层次人才带来了良好的机遇。未来几年，芜湖将有4条高速铁路开工建设，4条铁路实施电气化改造，新建一个5万平米的火车站，开工建设芜雁高速公路、芜申运河等项目，这为我市推进重大项目建设，改善投资环境，加快发展步伐，增强发展后劲提供了难得的机遇。国家出台十大重点产业调整和振兴规划，也为我市这些行业和相关企业实施结构调整和产业升级，提升市场竞争能力提供了有利的机遇。

(二)经济社会发展战略

六大战略:工业强市战略、自主创新战略、三产兴市战略、统筹发展战略、创业富民战略和东向发展战略。

(三)发展前景

四大目标:国内外先进制造业基地、宁汉之间经济文化中心、长江中下游地区重要的综合交通枢纽和滨江特色旅游城市。