培训体系5T模型

第一篇：培训体系5T模型

通常一个完整的培训体系包括：

一、培训课程体系；

二、培训讲师管理制度；

三、培训效果评估；

四、培训管理体系四部分组成；

其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

一、如何建立培训课程体系：

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：

1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；

2、从活动范围来考虑。

3、从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。█动态培训课程可以从二个层次上进行分析：

1、企业目标：

分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。

2、从科技发展角度分析：

如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

█培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。

1、高层管理者：

根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。

2、中层管理者：

根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。

3、基层管理者和普通员工：

由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。

二、培训讲师队伍建设：

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：

1、是外部聘请；

2、是企业内部讲师。

限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。

讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。

三、培训效果评估：

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：

第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

四、培训管理体系：培训体系是动态平衡的体系包括：

1、培训课程体系和培训讲师调整；

2、如何激励学员培训意愿？

3、如何开发和管理培训供应商？

4、如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等； 这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前面提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。

第二篇：培训体系建立初期模型

培训体系建立初期模型

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课程部

1、通过市场调研及资源分析确定组织课程研发方向及市场定位；

2、建立组织课程数据库，标准化课程体系；

3、根据市场需求及客户需求结合组织定位不断研发适应市场需求的新课程产品；

4、制作各类课程讲义、大纲；

5、课程定价及推广方式建议。师资部

1、根据组织市场定位及课程进行讲师甄选分类；

2、建立组织讲师资源库；

3、内部讲师招募管理及外部讲师合作管理工作；

4、制定组织讲师管理办法及薪酬制度； 市场部—策划

1、目标市场定位、分析；

2、目标客户群背景调查、联络人档案建立；

3、制定目标客户群产品拓展计划；

4、产品的包装上市工作：讲师、课程、客户案例、效果等，形成标准化产品；

5、产品的上市宣传工作：网络、平媒、宣传手册、会议、公开课等；

6、各类产品体验、推广、促销方案的制定与落实。市场部—业务

1、熟知产品，了解目标客户需求；

2、通过多种渠道拓展新业务，进行产品销售工作；

3、客户关系的维护工作；

4、客户意见反馈工作； 咨询项目组根据客户需求定期或长期深入客户组织内部进行某个项目辅导；

第三篇：宝洁公司培训体系模型

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）

全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。

全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。

全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

如下图所示：

宝洁三大职位体系

由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。如图所示：

M系列员工的培训课程

从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

1级属于初为管理者的人；

2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；

4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；

6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。

没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。

M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）

如下图所示：

宝洁大学

宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。宝洁在全球的每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：

（１）全球总部GM学院：

在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。ＧＭ学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部的副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。

（２）全球总部职能学院：

在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。

（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：

在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆Ｇ Ｃｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

（４）大区职能学院：

职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。

“四位一体”体制——宝洁大学成功的微观基础

在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。

每个财政末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照工作计划进行。比较有特点的有以下几点：

第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。

第二、业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。

第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。

第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。

第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。

第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。

宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。

“两制”

所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”

（1）内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处： 第一、员工拥有共同的语言和行为模式； 第二、企业文化易于传承； 第三、内部交易成本低。（2）双教练制：

一是直线经理：定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受益良多。

二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。

直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果。

第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。

第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。

如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。

第四篇：企业管理T模型方法

企业管理T模型方法

企业管理T模型方法

提供多少种产品或服务可以帮你实现收入和利润的最大化？对于这个问题，大多数管理人员都可能给不出一个明确的答案。今天，大多数公司都提供着过多的产品和服务。事实上，企业总是不遗余力地鼓励在新产品开发上过度创新。但是，不断推出新产品和延伸产品，也会增加整个公司业务运作的复杂性，而随着复杂化管理成本的增加，公司的利润开始缩水。要最大限度地发挥利润潜力，公司需要找到自己的创新支点——在这个点上，如果你再增加一个产品，那么它创造的价值就会少于它带来的成本。

解决复杂化问题的常用手段——如“六西格玛”(Six Sigma)计划或其他“精益运营”计划——之所以无法达到目的，是因为它们关注的是生产线，而不是问题的根源——产品线。本文的两位作者提供了一个方法，该方法超越了典型的“六西格玛”计划和精益生产计划，可以帮助公司根除隐藏在价值链中的复杂化。这个被作者称为“T模型”分析的方法包含两个步骤：

第一，设定基线。设想一下，如果你的公司只生产和销售一种产品或只提供一种服务，那会是什么样子？换句话说，你要确定自己公司的什么产品相当于亨利-福特在20世纪20年代推出的通用型T模型车。例如，对星巴克来说，它的T模型可能是一份中杯的咖啡；对一家银行来说，大概是一个基本存款支票户。然后，你要确定生产最小数目的产品所需的成本。

第二，增添多样性。接着，你需要给业务系统重新增加多样性，要逐个产品地增加，并且仔细评估它们对整个价值链成本的影响。当分析显示成本开始超过所增加的收入时，你就找到了你的创新支点。复杂化是很隐秘的。消除复杂化仅仅是一半挑战，另一半挑战则是要从此将它拒之门外。公司一旦在创新支点上获得平衡，就必须保持警惕，防止产品激增，并随着客户需求和生产技术等方面的发展，对最佳支点重新进行调整。以下四种做法有助于抑制复杂化的形成：

提高最低预期回报率 要求新产品具有更高的收益率，不仅可以使营销人员难以随意增加SKU，而且还可以强化创新流程的原则性。

推迟复杂化的出现 你的复杂化在价值链上出现的位置越靠后，你所需的成本就越低。推迟复杂化出现的道理，广泛适用于耐用消费品行业和工业品行业。这里，作者以家得宝公司的厨房产品部为例，讲述了零售商与制造商如何合作，为顾客提供了多种选择。

在决策过程就力求简约 这么做的目的是，在复杂化影响到工厂和成本之前就对其进行管理。为此，公司高管们需要确定谁负责做出在整个价值链进行创新的决策。

保持平衡 公司的创新支点会随着时间的推移发生变化。公司需要定期重新检查自己的产品组合，确保能够实现利润最大化。在这方面，日本汽车制造商堪称榜样。

作者认为，只有在创新和复杂化之间达到适当的平衡，公司才能使业务运营更加高效，使客户关系更加有利可图。通过迫使竞争对手承担复杂化造成的高昂成本，公司可以为自己在行业内获得竞争优势铺平道路。

第五篇：用胜任力模型构建企业培训体系

用胜任力模型构建企业培训体系

胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义

企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等一系列的工作来协调配合才能解决问题。

数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这一问题。一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，这就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了僵局――到底还要招多少人?熟练工和生手的比例是多少才合适?其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，让生手变熟手，充分发挥现有产能，以便对未来产能增加所需人数有一个准确的预判，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。

从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里，培训的课程该如何设置和安排，针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容，这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。

胜任力模型的提出，解决的正是上述这些问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。

胜任力模型的两个要素层级职责要素

企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，完成本职责所需的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能很好地完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。

图1展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，生产管理、产品知识、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理、管理技巧等方面，都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质。卓越要素

以上所述职责要素仅仅是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，是员工是否能够完成本岗位所要求职责的最基础的判断标准；而我们更加需要的则是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，这些特征就被称作卓越要素。

卓越要素可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。但通常来说，能够产生卓越绩效的要素，往往是素质冰山模型中所指的水面以下的“潜在素质”，比如社会角色、自我概念、特质和动机等。

对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工。将这些员工所具有的素质作为“素质词典”。再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型。而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。

比如海尔的员工核心素质模型，就是基于海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望、海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求、高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析等三大方面的关键要素总结提炼出来的。其核心能力素质模型如图2所示，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。

根据胜任力模型确定企业培训体系框架

培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度地发挥培训的作用，提高培训的单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式。以此为依据再来设计培训课程和组织实施。

如图3所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳后则可据以搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。

可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为有针对性的培训体系设计做好充分准备。

五步构建培训体系

从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设，包括胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写和培训组织实施等五个步骤。

步骤一：胜任力要素解析

首先我们需要对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。将解析工作具体化为实施步骤，从岗位职责要素中提炼出胜任能力要素，需要做好以下几个方面(见图4)： 要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。工作实践及问题呈现：回到工作实践中。结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备

程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更贴近实际。

以前述生产经理职责要素中的“生产管理”要素为例，首先“生产管理”是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动，目标是以最少的资源损耗，获得最大的成果；那么从中可以分解出生产管理的主要内容是生产计划、生产组织、生产控制(包括指挥、监督)；然后结合本企业生产实际，就可以分析出各项工作内容对应的能力素质(见图5)。这个过程是对胜任力要素的第一次解码。如图5所示的这11项生产管理胜任力要素，就是展开培训需求设计的基础。

步骤二：培训要点与单元建设

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培养模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分；培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

以上述“生产管理”11项要素为例，每一项要素其实都对应着一种或多种能力要求，这些能力要求如何转变成培训要点，培训要点又如何转变为培训单元，这中间需要进行针对胜任力要素的第二次解码(如图6所示)。根据培训要点和单元，就可以进行下一步工作――培训课程设计。

步骤三：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在备要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的课程目录。这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。

仍以生产管理的培训为例，通过对生产管理胜任力的一次解码和二次解码，已经明确了培训的要点和单元，那么下面需要做的工作就是将每一项培训要点落实到实际的课程中，这是第三次解码。以精益生产管理为例，具体的培训课程设计操作步骤见图7。

对每个课程内容的设计和定义，就需要制作课程描述文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。课程描述文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。

另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。比如一股企业的培训课程可以分为四个层次：新员工培训课程体系、一股员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。

步骤四：培训管理手册编写

培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括：企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。

步骤五：培训组织实施

培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提升员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。

需要强调的是，在以上五个步骤中，对胜任力素质的三次解码过程是整个体系建设成功的关键，解码成功与否直接关系到培训体系建设的实施效果和对员工的实用性。

总之，基于胜任力模型的培训体系建设，是一项系统性的工作，不仅需要HR对整个培训体系有较为完整的框架性的认识，还要对胜任力素质模型和培训操作流程有较为深刻的理解和实操能力，如此才能做到从职责素质、卓越素质中提取出胜任力要素，并进而提炼出培训要点和单元，再经过归纳和梳理，即可形成可操作的培训课程体系。