利益均沾是华为成功的根本（范文模版）

第一篇：利益均沾是华为成功的根本（范文模版）

利益均沾是华为成功的根本

2014年，华为主营业务收入达到2890亿元人民币，同比增长20%；主营业务利润达到340亿元人民币，利润率12%，经营性现金流和资产负债率均持续稳健。究竟是什么原因，让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸？分析其原因，有很多很多，根本的原因，是华为的利益均沾原则。

《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在1996年就讲过：回顾这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。

华为的利益均沾原则体现在哪些方面呢？

在公司内部，华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。作为华为这样的一个高科技企业，必然使用的都是高学历的员工，并且都是名牌大学的一流人才。任正非讲“高工资是第一推动力”，公司给予的薪资待遇是国内最高的。

还不仅仅如此，更为主要的，是华为给予员工的内部股份，将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来，使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。尽管华为是任正非创办的企业，但任正非仅仅持有1.4%的股份，其他的98.6%被员工所持有。从这个意义上来讲，华为已经不是任正非自己的了，已经名副其实成为“华为人”的华为了。

在公司外部，华为与客户之间的合作，更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。《华为基本法》讲：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

这一原则体现在了华为与客户的合作上。1997年，出于开拓市场的需要，华为与全国各地邮电部门进行密切合作，成立了一大批合资公司，吸纳邮电系统职工入股，并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务，就是销售华为公司的产品。

任正非说：通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。我们毫不怀疑，这样的方式在当时的社会环境和市场条件下，对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来，不单纯追求利益最大化，而考虑的是把市场做大，让合作方得到合理的回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，是华为成功的秘诀()。

在社会方面，华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万，华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”，华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一，华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……，所有这一些，我们是不是可以理解为华为“利益均沾”在对社会回报方面的表现？如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样：华为以产业报国和科技兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

这就是华为的“利益均沾”，利益均沾成就了华为伟业，成就了中国屈指可数的一家高科技公司。相比华为，我们更多的民营企业，又应该怎么做呢？又是怎么处理企业、员工、客户三者之间的利益关系的？

当员工利益不能与企业利益相匹配的时候，当客户利益不能得到合理保证的时候，当合作伙伴利益失去公平的时候，那么，作为民营企业的老板就要想一想，你的企业可能已经面临灾难的降临！

合作是暂时的，利益是长久的。没有长久的利益平衡，也就不可能有长久合作的可能。企业与员工是这样，企业与客户是这样，民族争端是这样，国家外交也是这样。要想实现企业的快速发展，“利益均沾”是必须坚持的重要原则。

第二篇：什么是医药营销成功的根本（本站推荐）

什么是医药营销成功的根本？

销区管理是一个企业营销成功的根本，这一点在很多方面予以证实。一个企业如果销区的管理一团糟糕，企业方面再好的销售策略再好的营销战略也是昙花一现，可能做得过程中感觉实在太好，但是执行中一切都走了样，变了味，那么，所有的让企业领导引以为自豪的营销计划都会付之于流水。

前几天，和一位在制药企业工作的朋友喝酒，这位朋友历任多家企业的销售总监，营销总监和营销总经理，可谓建功卓著，业绩沛然，值得骄傲的成绩俯首即是，但是今年却有些沮丧，问其原因，这老兄一肚子苦水，如滔滔黄河之水，络绎不绝。

原来他去年为了离家近点，换了一家公司，这家公司不大，年销售一个多亿，刚到公司时这位朋友认真专业的分析了这家企业的产品后，提出了年增长40%的目标，这可乐坏了这家企业的老板，觉得这次挖人的效果绝对好，于是在和我的朋友制定出详尽的工作计划后，基本全部放权，整个营销交给我这位仁兄负责，老板负责参谋、支持和协助。

于是，2010年笔者这位朋友开始了他新的征程。

初期，营销公司工作会议，营销公司的全体人员在看了新的营销计划后，认为策略适当，思路正确，很是热血沸腾了一回，我的朋友也借机鼓劲，希望经过今年一年，所有的省区经理都买上自己的私家车（当时有私家车的很少）。省区经理也在热血沸腾下签署了2010年的目标责任书，接下了他们认为过高的销售指标，老板也表示，如果每个销区都完成了销售指标，根据业绩的不同，每个省区经理奖励相关业绩的轿车一辆，即奖励5万至15万价格不等的汽车（指标大的奖励好的，相对小的奖励价格低的）。

开始的时候大家在气势的支持下，积极配合我的仁兄开展各项工作，但是经过一个季度运行后，虽然业绩基本完成了，但是，发生的事情却让我的仁兄欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的，这些人水平不高，对销区的管理粗放，乱承诺和乱放炮是这些人的主要特点，总结下来有这么几条：

1.给下属画了一张大饼，却没告诉下属怎么吃到这张大饼；

2.不按照既定的营销计划中确定的营销策略指导和教育销区人员，而是，曲解策略，告诉下属投机取巧之术；

3.指标压力大，就强压下属，强行分解指标，却不缺帮助下属完成指标，用他们的话，指标大没关系，反正这么多年业务也不是我做，分下去就完事；

4.没有根据营销计划制定整体的区域规划，凡事一贯作风就是没计划，有事就训斥下属，搞得下属也像没头的苍蝇，没计划，没目的的在市场上乱跑。

面对如此状况，笔者的朋友只好一个区域一个区域的走，做培训，做指导，做苦工。可惜的是销区经理们执行力没的说，就是学习能力差，他倒是拼命去做了，但是总不能按照指导的东西做，总是跑偏。没办法，只好杀掉几个实在提不上台面的省区经理。

第二季度开始，召开了为期4天的销售会议，先是培训，之后一一沟通，直到大家都说明对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。

二季度结束了，业绩完成85%，这下我的朋友急了，做过销售的知道，企业营销指标有一个惯例，过半任务过半或者超越才是正理，现在到是过半了，任务完成没过半。老板倒是没着急，因为这相对于既往的已经算是不错了，增长幅度也大，不过没没达到预期罢了，这也是很多省区经理的心声，但是我的朋友感觉不对啊，他的收入和指标紧紧挂到一起，同时这也是声誉啊。二季度中经过认真的分析和总结，终于无奈的承认，这个营销团队存在非常大问题：

年龄结构老化，知识结构老化，经验主义横行，学习能力弱化，进取心态不足。营销队伍有问题，并不是一朝一夕能够改变的，很多企业经过长时间的流水，是差的留下来，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，实际是没法找到合适的地方，出不去留下来的养老者。

没办法，营销队伍有问题就要改变，否则对企业是极其不负责任的行为，对营销指标的完成也是羁绊。营销队伍改变不能大换血，否则指标更没指望，天知道新的血液能否完成预期目标，只有从最为紧要的销区管理入手，教给这些省区经理如何进行精细化的销区管理，让系统发挥作用，从而弱化领导者的作用，当然，在系统作用充分发挥的情况下，省区经理能够很优秀的领导团队，效能肯定更高，更给力。

于是，指标，压力，销区管理培训，指导，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了总指标的90%，基本达到了预期指标，后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标，但是我的朋友也决定辞职了，用他的话说，带这样的队伍太累了，一群懒散惯了，只知道吃喝玩乐的省区经理，习惯难以改变。虽然企业老板执意不允许我的朋友离职，我的朋友也没正式离职，但是，这个企业要获得长远的发展，眼前的目标也许不是最重要的，重建有效率的营销体系，强化销区管理，塑造有战斗力的团队才是下一这家企业最重要事情。

销区管理，是一个老板不重视，基层领导想重视也没能力重视的地带。销区管理是一个组成大的企业营销系统的单个小系统工程，这些小系统正常运转

就基本能完成大的营销整体系统的目标和预期，或者大部分小系统正常运转也能完成营销系统的目标，就怕这些小系统不能正常运作，营销指标就不要指望了。怎样才能建立和强化良好的销区小系统体系呢？就这个问题，后来我和朋友在和君医药事业部的会议室里面进行了详谈，去粗取精，梳理出以下几项，以供医药销售的朋友们借鉴。

其实这个说来也不难，不过一定要系统的思考，系统的改变，逐步落实。

一．先营建好大系统

所谓的大系统就是营销体系的建设，小系统正常运作来自于大的营销系统的正常运作，如果打的营销体系存在问题，小系统也会发育不良。

上述案例中小系统存在问题其实根源就是大的营销体系存在问题，这家企业在这些年的发展中，营销体系机构简单僵化，只有发货和简单的会计，市场部和人力资源部门都名存实不存，更谈不上什么销区管理和建设。

对销区的管理指导需要有一个良好的销售管理部门，一个正常发挥作用的营销财务体系、一个专业的人力资源体系和一个监控良好的市场监察体系，最后就是市场策划体系，很多公司部门很多，但细算下来也不过是这些根本的体系形成了一个企业的大营销体系，这些都是职能体系。

职能体系建设的目的是为了保证销区的业务体系运作正常，监控到位，防止销区小体系失衡或者走偏。

二．在销区建立小系统

小的销区系统虽然没有大的营销体系那么复杂，但是建立好也不容易，这需要大营销体系的支持和指导。销区小系统建立需要几个步骤：

1.延续大营销体系的精髓

不同的大营销体系建立的内涵和文化不同，小的体系不能脱离母体自行的建立和运作，所以销区的管理者一定要吃准大营销体系中内涵的东西，比如说，企业的文化内涵，企业的行事风格，各个职能体系对销区小体系的要求等等。

2.是要纵观本销区的特色

一种模式打天下的时代早已经过去，不同的销区有不同的特色，尤其医药行业，各个省的政策多少都有偏差，不会完全一样，所以，要看清本销区的行业政策，行业风格，不融入环境的体系是没办法正常运作的。

3.看清本销区的资源

做业务最大的事情并不首先是指标，而是要充分整合利于本销区小体系建设的资源，比如渠道资源、政府资源和人力资源。同时也要看清竞争者的状况。

4.规划本销区的发展规划

规划并不是企业层面才有的东西，销区层面也存在规划工作。因为各地区之间地理、文化、政策等的不同，消费者也表现出很大的差异性。为此，销区必须正视本地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的销区战略和市场策略。

销区的战略规划首先是市场定位。

市场定位就是给你的企业的产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置。我们知道，很多企业即使已经做得很大了，但是还是存在市场不能均衡发展的问题，这固然存在资源匹配不够的因素，但是主要的还是市场的销区管理者没有根据自己所在销区的实际情况给出一个合理的定位，合理定位就是我这个销区和其他销区有什么不同，和所在销区的竞品有什么不同？我将如何看清市场的差异，从而明确我的市场定位，建立适合销区的发展模式。

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位，并不是说企业已经对产品定位了你就万事大吉了，而是要更细致的更准确的更适合本销区的定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。销区在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。

明确了市场定位后，要根据本销区的特点进行产品组合，企业的产品可能很多，但并不是所有的产品都适合本销区销售，如果企业的主销产品是止咳类，而在这个销区止咳类产品已经被充分瓜分，同时企业的止咳类产品有在这个销区没任何优势，就不要把主力销售放在止咳类产品上，而是放在竞争相对弱化，本身产品又具有优势产品上，这不是说企业的主销产品止咳类产品就不要销售了，而是采取对主销产品逐步培养，利用相对优势的产品完成本销区指标的策略。

三． 通过计划管理和会议管理的形式强化小系统的运作

根据大营销体系、环境扫描、销区规划后，小的销区系统就已经建立了。为了更好的运作小体系，需要销区充分利用两大法宝：计划管理和会议管理。

俗话说未雨绸缪，做事情一定要先有计划，再行动，否则就是没头的苍蝇。销区的计划管理很简单，其实就是让每个人做好一月一周（没必要每人都做季度计划）的工作计划，领导者根据员工的本周或本月的工作计划和当事人详谈，充分沟通，反复修正后领到签字确认，后期就是监控执行计划了，当然这个本月或本周的工作计划除了要写清工作内容，还要写清需要的资源或者需要的领导支持，士兵不肯能光着身子上战场，需要枪支弹药，需要干粮，需要指挥员的指挥。工作计划做完了，领导者就要每日监控或者督促下属坚定不移的完成工作计划，否则做计划时候心血来潮，做完了就丢掷一旁，工作计划基本白做了。当本月或者本周工作结束后，领导者要拿着工作计划和下属逐项对照，看那些工作做了，做得怎么样，并给出中肯的评价，也就是工作总结。

也许有省区经理说，那么多下属，我哪管得过来啊，其实不是让你每人都管理，而是让员工的直接领导管理，逐层进行计划管理。

销区小系统中，除了计划管理，就是会议管理了，每运作一定周期，如一个月或者一周，小系统都会存在一些问题，这些问题当事人无法处理或者解决，领导也没具体思路，这就需要在会议上大家讨论解决，同时会议管理也是锻炼销区人员的一种很好的方式。我做销区管理者时经常就某个主题在会议上讨论，大家集思广益，听到了别人思考问题的方法同时也知道了解决这类问题的方法或者思路。

会议管理一是要解决问题，二是要有主题，不要漫无边际，瞎耽误时间。一般销区的会议流程是：

1.公司对销区的指示

2.指标的分解和落实

3.本销区本月或者本周的重点工作

4.销区主要问题的沟通

5.聚餐、游玩或者拓展

销区的会议管理不要太单一，除了工作还要有简单的放松，大家也许一个月没见面，需要多沟通，这就要给大家一个沟通的环境。

四．通过合理的绩效管理深化小系统效率

绩效管理并不仅是公司的事情，更是销区的事情，销区的绩效管理要和每月或者每周的工作计划挂钩，还要和公司的相关规定挂钩。至于指标，公司已经侧重考核了。笔者认为销区自身绩效是公司绩效的基础，甚至要重于公司绩效，因为公司绩效基本考核结果，二销区绩效更重于过程，没有一个好的过程哪有一个好的结果？

五．利用优胜略汰选拔优秀的领导带领小系统效率最大化或者改进小系统使之效率最大化

这一点也就不用叙述了，所谓的兵熊熊一个，将熊熊一窝就是这个道理，如果再遇到除了吃喝玩乐，甚至除了捞钱没别的本事的销区管理者，那企业或者老板就等着这个销区完蛋吧，所以，选择销区管理者最重要一点是先人品，再看能力。

销区管理在整个营销体系中式最重要的，没有每个销区的成功，就不可能有整体营销的成功，人有十指，每指不同，所以营销老总们是任重而道远，需要做的事情太多，当然，销区的管理者更是任务颇重，一个销区交给你了，建不好怎么完成指标？怎么赚到应该属于自己的酬劳？所以，学习销区管理，细化销区管理，强化销区管理，我们才能完成企业和领导交给的任务，才能带领下面的兄弟们脱贫致富，走上事业成功的康庄大道。

当然，营销高层也要重视，毕竟，强化销区管理是医药营销成功的根本。

第三篇：企业文化是华为成功的关键

哈佛商业评论：企业文化是华为成功的关键

作者：David De Cremer 田涛 来源：哈佛商业评论

如今，华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2011年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为如此成功，秘密是什么？成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。我们采访了多名华为员工，阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿，了解了华为价值观驱动的企业文化。

成就客户

优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处？正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户，屁股对准主管的。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。

另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇故事。在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。

华为也经历了一些需克服严峻气候挑战的项目，如，在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6,500米处安装全球最高的无线通信基站、在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如，华为在欧洲拓展3G市场时发现，欧洲运营商希望基站能占地更小、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求，华为成为首家提出分布式基站概念的公司。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这一创新降低了运营商部署基站的成本，因此迅速风靡欧洲。艰苦奋斗

华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说，华为成立初期，公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来，许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉，而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说：“过去，垫子是努力工作的象征，这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”

员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司，而是由员工持股。华为2014年年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。

有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

高瞻远瞩

员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的员工，还能使公司作出长远规划。任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下，3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责，很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

审慎决策

任正非一向不主张在重大战略上快速决策，他总是迫使自己多花时间进行反思。华为公司也是如此。这样的决策风格也是由公司的员工持股制度所决定的。员工持股制度能确保决策权处于公司控制之下，任何外部投资者都无权左右公司决策。华为在制定未来规划时有更大的自由度，受市场的影响也更小。而轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。

华为还强调“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一个公司最可贵的品质”。例如，华为确保知识交流成为公司的例行活动。每个办公室都陈列着各类书籍，鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。公司还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而，更重要的是，公司也及时收集员工的反馈，完善高层思想和公司的各项决策，这样的举措彰显了中国本土公司的国际化特征。

许多人都知道任正非曾在部队服役。他曾是一名中国人民解放军军官，他认为这段经历培养了他努力奋斗的良好品质，这一品质从华为初创时期他最喜欢的口号——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”中也能体现出来。迄今为止，华为有很多值得称赞的成功经历。

第四篇：健康成长是根本

健康成长是根本

——年轻干部自律自立之我见

今年四月，省委本着对党的事业负责、对历史负责、对未来负责的态度，立足于“打基础、官长远”，着眼于湖北各级领导班子长远建设的战略高度，启动实施“年轻干部成长工程”，这既是对我们年轻干部的一种鼓励，更是一种鞭策。作为省委党校2011年中青年干部培训班中的一员，我倍感荣幸，也深感压力巨大，因为年轻干部既有优势，也有缺点。绝大部分年轻干部都能利用知识丰富、头脑灵活的优势很快进入角色，发挥作用，但也有少数人在心理上自我满足、自我陶醉、趾高气扬，即令群众不满，又让组织失望。

一、存在一些不容忽视的突出问题

一是骄。即骄傲自大。年轻干部普遍学历高、起点高、期望高，自认为有学历资本、年龄资本、能力资本，指点江山、激扬文字，唯我独尊、目中无人。二是娇。即娇生惯养。经受不了挫折，应对不了困难，担当不了责任，承受不了艰苦。三是矫。即矫揉造作。弄虚作假，搞形式主义，主政一方后，图短期利益，报虚假政绩，搞形象工程，图轰动效应。四是焦。即焦躁不安，心浮气躁。古语云：上士忘名，中士立名，下士窃名。思想浮躁则会整天琢磨着“窃名”，急功近利，幻想一年打基础，二年跑关系，三年求升迁，四年图调动，五年跨大步。五是狡。即奸狡世故。为人势利，少年老成，融入世俗，圆滑世故，“长线投资、曲线牟利”。六是交。即交友不慎。不是和基层群众打成一片，不是和专家学者交朋友，不是和困难群众结对子，而是攀高枝、攀福贵、攀地痞，沉溺于灯红酒绿，热衷于声色犬马，流连于就死舞厅，迷恋于麻将扑克，歌唱得好、舞跳得好、酒喝得好、牌抹得好。奢侈浪费、纸醉金迷。

二、存在问题的原因

一是青黄不接所致。目前年轻干部的进口较窄，每年招考公务员数量不到10人，于是出现了青黄不接的现象，所以对年轻干部需求较强，对新进年轻干部关爱有加，助长了他们的骄傲心理。二是教育不力所致。年轻干部作为一个特殊的群体，接受的最初教育为常规教育，红色教育、警示教育不够，导致其思想上警觉不够。三是管理不严所致。平时主要是对领导干部从严管理、从严要求、从严监督，而对于年轻干部提醒的多，硬性要求的少。我区跨越发展、科学发展的号角已经吹响，这一神圣的历史使命责无旁贷地落在我们这一代年轻人的身上，我们更应该正视问题，转变作风，牢固树立六种意识，促进健康安全成长。

三、需要努力的方向

1、树立良好的学习意识。业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。首先要有谦虚的学习态度。尤其要注意学习领导和同志们的工作方式方法，学习他们在处理急、难、险、重和突发性事件时的决策能力和处理方法。其次是要注意弃糟取精。面对周围众多的学习机会，要注意甄别，批判地吸收。同时工作生活中，要善于听取不同意见，做到“择其善者而从之”。再次是一定要“为我所用”，总结提升。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。要做到理论和实践相结合，用实践

来检验学习的成果，用实践来提高学习的成果。

2、树立良好的扎根意识。首先要注意克服浮躁、急于求成的问题。要做到在学习上孜孜以求，在工作上埋头苦干，在作风上求真务实。其次要注意克服不能吃苦、韧劲不足的问题。不要只是坐而论道、评头品足，一定要到实际工作中去 “摔打”。只有亲自去做工作，亲自去处理问题，才能使我们对许多事情从不知到知，多许多道理从不明到明。再次要克服工作不实、作风漂浮的问题。要充分学习领导干部和同志们的优点，思想沉稳，实事求是，不夸夸其谈，不搞形式主义，讲求实效，真正沉下去做工作。

3、树立良好的包容意识。年轻干部工作中历练较少，要能够面对和善于把握大量的中间状态，过渡状态甚至是自相矛状态。落实在实际工作中，就是要承认有些工作、事情的复杂性，有些过渡的长期性和有些人层次、水平的差距性，从大事着眼，从小事着手，团结一切可以团结的力量，做好打攻坚战的思想准备。要有勇气做到既不盲目冲动，又克服畏难情绪，脚踏实地的把工作做好。

4、树立良好的创新意识。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。创新意识更应该贯穿于年轻干部工作的始终。首先要解放思想。年轻干部要抛弃经验主义和惯性思维，敢走新路、敢解难题、敢谋大事，推动工作思路、工作理念、工作作风的改变。其次要立足实际。不仅要看创新思路和举措是不是新的，更要看其实际效果和社会影响，把实际成效作为检验创新的重要标准。再次要抓纲带目。在服务发展上，要进一

步转变发展方式；在转变作风上，要进步一步解决不作为、慢作为、乱作为等问题；在探索实践上，要善于发现经验，总结经验，推广经验。

5、树立良好的担当意识。“我有一个信念，就是处事不避难，勇于担当、奋勇向前”，这是温家宝总理先后两次在全国“两会”记者招待会上发出的心声。“为官避难耻”，勇于担当就是要面对困难勇于负责，面对机遇敢于开拓，面对挑战奋勇向前，要如李鸿忠书记所说：“要志存高远，勇于担当使命，立志献身于中国特色社会主义伟大事业，为湖北科学发展、跨越式发展贡献力量，把执政为民、敢抓敢管、勇于担当作为职责所系、使命所在、从政之要、为官之德，勇挑重担、勇担重任，在完成党与人民赋予的历史使命中体现价值，丰富人生”。

6、树立良好的律己意识。“廉外则可以大任，少欲则能临其众”。年轻干部尤其要管住自己。一要管住自己的脑，不该想的不要想；二是管住自己的眼，不该看的不要看；三要管住自己的嘴，不该吃的不要吃；撕咬管住自己的手，不该拿的不要拿；五要管住自己的脚，不该去的不要去。做到脑清、眼明、口洁、手净、脚稳，成为“五官”端正、形象端庄的好党员、好干部。

作为年轻干部，要以为人民服务为宗旨加强自身建设，以坚定理想信念为重点加强思想建设，以保持党同人民群众的血肉联系为重点加强作风建设，以健全民主集中制为重点加强制度建设，以完善惩治和预防腐败体系为重点加强反腐倡廉建设，做一个政治上的“明白人”、经济上的“清白人”、作风上的“正派人”，始终保持共产党人的半色和高尚情操，干干净净做人，清清白白为官，做一名忠诚可靠的共产主义事业接班人。

第五篇：良好学习品质是学习成功的根本保障

良好的学习品质是学习成功的根本保障

尊敬的各位老师、同学们大家早上好！今天我的国旗下讲话题目是《良好的学习品质是学习成功的根本保障》。

同学们！首先，我想问大家一个问题：今天在场的各位同学中有弱智或脑残的吗？我想没有！既然大家都是智力正常的学生，那么为什么我们的学习成绩会有如此大的差异呢！昨天我看了高三入学考试的成绩我感到很震惊，有的学生考了540多分，有的学生只考了200多分。是考的差的学生大脑有问题吗？不是！在这里我给大家讲一个小案例。2004年五月份的一个课间操，我陪着中国教育专家委员会的会长冯恩洪先生在中加双语学校看学生列队准备做操时，他突然对我说：“小许你知道哪个班的学生学习成绩好吗？”我摇了摇头困惑的看着队伍，他用手一指说：“这个班、这个班、这个班成绩好，你去问问看”，一问果然如此。我惊讶的问他“你是怎么知道的呢？”他回答到“一个连队伍都站不齐的班级，它的班风一定很差，一个连两分钟都站不住的学生，他是不可能上课45分钟能够注意力高度集中的紧张学习的”

同学们！学习不是一场智力上的竞争，而是一场学习品质的竞争！大家都知道爱因斯坦成功公式。在这个公式里爱因斯坦揭示的成功的秘诀，那就是学习品质！在人类的历史上许多象方仲永一样的天才儿童，自恃比别人聪明，不去历练学习品质，结果落得一个聪明反被聪明误，让人耻笑的下场！我说一个人很多同学可能都认识，他在上大学时英语四级总是考不过，后来他发疯学习，随时随地大声说英语，结果他不仅英语学好了，还自创了一套英语学习的方法。他的成功不是他突然脑子进化变得聪明了，而是他勤奋了，自信了，执着了，敢于直面困难永不退缩了！

同学们新的学期面对新的目标，新的攀登，要想实现我们人生的理想，达到光辉的顶点，从现在开始，就要历练我们良好的学习品质，在早操列队时，抬头、挺胸，站直了，不说话，认真做，训练自己坚定、自信、一丝不苟、坚韧不拔的意志；在课堂上，端庄坐正，目不斜视，积极思考，认真作业，不懂就问培养自己高度的自控能力，不畏困难，不屈不挠的毅力和择善从师，不耻下问的学习观，做到克勤克己，今日事今日毕，养成果敢干练，雷厉风行的学习作风！在生活上让礼仪、守纪、理解、宽容、合作、阳光之风吹遍各个角落。

同学们从今天开始，从现在开始我们四个学部就来比一比看哪个学部出操好，看哪个学部课堂规范好，看哪个学部就餐纪律好，看哪个学部四清、作业好，看哪个学部卫生、纪律总分第一，比一比哪个学部的文明学生多，文明寝室多。同学们！你们有信心在这场比赛中获胜吗？