学丰田的三大关键门槛20130408

第一篇：学丰田的三大关键门槛20130408

学丰田的三大关键门槛

分类： 来源：《中外管理》 作者：施 炜 日期：2007-11-10 我要评论

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中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是TPS技术背后的管理思维，以及系统性的管理逻辑。

今年6月，我随“《中外管理》访日研修第三团”赴日本丰田公司参观学习，收获颇丰。之前也读过一些介绍“丰田生产方式”的书籍，但身临现场，感受、体会自然更加真切。

从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。

从80年代起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。

那么，中国企业向丰田学习的难点在哪里？如何从形似到神似？我个人认为：中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。穷人管理学

丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。50年代丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。

从丰田喜一郎、大野耐一，到后面的继任者，哪怕家大业大，“穷人”和“巧媳妇”的企业文化基因始终未变，且已做到竞争对手难以企及的境界。

而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。改善无止境

不可否认，国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？本期访日研修团的企业家们几乎一致认为：最难学的是“持续改善”。

“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征：

其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。

其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。

通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：作为一种“组织机制”，第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。

第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。

第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。

“持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面：一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。

“能力”，还是“绩效”？

在日研修期间，凡与丰田等日企管理人员座谈，中国企业家们必提的问题是“如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。

饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快，简单易行。对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标杆的。最后，“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上－下”方向的权力文化。

“绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。

其实，以“能力”为中心的人力资源开发与管理，比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的体系——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化场。

应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。

第二篇：丰田三大工具重点总结

三大工具理论知识考试重点

1、丰田三大工具具体有哪些？（顺序）

5W:为了找出问题的真因反复问5个回合的为什么； 可视化：能够一目了然的掌握情况；

A3报告：将问题分析，真因探求，对策以及执行计划用一张A3的纸简洁的总结出来的报告书。

2、A3报告的编写目的？

高效沟通,解决问题, 培养人员逻辑思维,提升发现、分析、解决问题能力

3、A3报告定义？

将问题分析，真因探求，对策以及执行计划用一张A3的纸简洁的总结出来的报告书。A3报告大致可以分为三种类型：1）用于解决问题的A3报告；2）用于提案、讨论的A3报告；3）用于方针、进度管理的A3报告。原则上A3报告应为一页纸。

4、集团推行三大工具的目的？

为了规范A3报告的书写方式，方便员工学习并使用A3报告，推动A3报告在全集团的应用和推广，培养各级人员运用A3思维系统分析、解决问题的能力。

5、在5why分析问题的时候要注意？

1）通常情况下，需要从问题发生的技术/失效链层面，检验确认层面，以及流程体系层面三分方面进行分析，必要时,可以只分析技术层面/失效链层面的原因。2）在分析问题产生的原因时，有可能会有多个原因，此时需要对多个原因再进行分析，并且找出每个原因的根本原因。

3）在书写5why时，对对象以及WHY的描述要尽量简明扼要，通常以“**怎么样”，或者“**发生了**”为形式描述。

4）在书写5why时，只记录现场发生的异常事实，忌不了解事实状况，凭自己的主观臆断瞎编乱写。在实施过程中，应高度重视三现主义。

5）对why进行分析时，应从5M1E的角度进行全方位的分析确认，以免漏掉相关原因要素，分析时对某因素进行确认时可以反过来问，因为“XX怎么样”而导致“YY怎么样”，看是否符合逻辑和实际情况。

6）对why进行分析时，应对“WHY”进行连续深入分析，直接可以找出防止再发生的对策时，才停止继续分析。

6、A3报告的三种类型？

A3报告大致可以分为三种类型：1）用于解决问题的A3报告；2）用于提案、讨论的A3报告；3）用于方针、进度管理的A3报告。原则上A3报告应为一页纸。

7、5W定义？

5WHY分析，又称“为什么-为什么”分析，五个为什么分析，是一种探索问题原因的方法和怎诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么”，直到问题的根源被确定下来。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。

8、A3报告的缺点？

因为是纸质版的资料，因而会涉及到保密的问题。虽然有许多防范措施。仍无法完全避免。

9、可视化定义？

10、丰田三大工具中每种工具的作用是什么？

①5why: 最简单、最直接找到问题真因的方法； ②可视化: 直观、具体展现问题所在的表现技术；

③A3报告: 将分析、解决问题的过程逻辑顺畅的呈现在一页纸中

11、A3报告与PPT的区别？

12、A3报告的优点？

1）整体看起来一目了然，避免讨论触及不到重点，停滞不前的情况发生；2）从整体角度来看，易于做出正确的判断；3）因内容便于理解，有利于获得对方的认可、同意；4）可以理清思路，把握事情的脉络，减少疏忽及多余的工作，能够快速地、扼要地得出正确结论，是在最短时间内解决问题的最有效工具；5）易于得出解决具体问题的对策和方案；6）可自行掌握说明时间。在时间紧迫时，可针对要点进行2~3分钟的说明；时间充裕时，可进行一个小时的详细说明，此两种情况，都可对主要信息做出清楚说明；7）因为发放的是纸板文件，参会人员可将其带回本部门，便于在内部开展工作；8）能够夹在记事本中，随身携带，任何时间、地点都可以拿出来进行确认。

13、学好A3报告的三步骤？

实际上，要想写出一份合格的A3报告会很难，需要专项的训练：1）首先要学习问题、课题的具体表现技术2）其次要学习基于5W（5次以上why）的真因分析法3）再次需要学习『可视化』技术。这些都掌握之后，即可制作A3报告了。

14、鱼骨刺图与5W的区别？

鱼骨刺图：是整理和分析影响质量（结果）的各因素之间的一种工具。形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因-结果”“手段-目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。

鱼骨刺图是QC的一个手法，真正用途不是用于真因分析，而是给大家提示从哪几个切入点进行现状把握，它是一个提示性的小工具。在5why分析时不使用鱼骨刺图

15、对策制定注意事项？

1)找不到真正的原因就不能轻易制定实施对策;2)对策要注意区分紧急对策及永久对策;3)要将追查真因得出的结论进行一对一的处理;4)与真因无关的内容不能随意自定对策;5)对策方案应尽可能地详细，禁止出现笼统词汇;6)要明确XX项目由谁在什么节点之前完成.16、5W分析的禁语（模糊词汇）？

模糊词汇：高效，浪费，不充分，不足，严重，非常，很快，大，小，差，好，多，少 等等

17、A3报告的版式？字体？字号？

18、思维关注的重点？

重点不是做什么，而是为什么做

19、A3报告在需要强调的地方？

使用加粗字体、下划线

20、A3报告图表的优先使用顺序？

折线图-条形图-柱形状图，原则上禁止使用饼图、雷达图，因为这样会影响空间利用率，且不便于明确与实际的偏差。

21、为什么必须按照规范编写A3报告？

22、PDCA循环含义？

PDCA是解决目前的问题，防止同样的问题再次发生。

PDCA的运用应为：Plan（指问题背景￫描述问题￫设定目标￫真因分析￫策划对策）￫DO（实施对策）￫Check（效果验证及评价过程）￫Action（巩固成果）。A是下一个PDCA的开始，并不意味着无效果的重复循环。

23、什么是直线型PDCA？

意指在策划和设计初期即考虑周全，一次性做好，避免反复的改善，丰田以前思路只要有60%的把握就开始做，然后不断完善，现在追求一次性把工作做好。

24、可视化的注意事项？

无需查找，即可迅速掌握情况。

25、PDCA流程的八个步骤？ 1）步骤一：分析现状，找出题目； 强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。2）步骤二：分析产生题目的原因； 找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。3）步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。4）步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。5）步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。6）步骤六：检查验证、评估效果；“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。7）步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。8）步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

26、A3思维的七个要素？

1）合乎逻辑的思维流程：80/20原则（帕累托图、擒贼先擒王）；2）客观性：杜绝臆想、偏见和误解的成分（如设备故障问题-违章、维修、备件、采购等）；3）结果和流程：丰田注重结果、也同时注重过程（解决冲压基础延期根本问题）；4）综合、提炼和图形化：将问题报告绘制成图形简化文字（功能图、原理图）；5）校准：团队之间相互评审、沟通（横向、纵向）（压力机自动化生产侧围问题）；6）内部的相关性和外部的一致性：提出解决的根源问题（焊装自动料筐掉落问题）；7）系统观点：从全局观点解决问题不能影响全局工作（涂装电泳后背门气室问题）

27、A3报告问题解决类的核心是？

问题现状描述

28、A3报告问题解决类主题选题方向是？

1）明确各种基准与现状的差距，量化地表现问题；2）课题选择方向：涉及到质量、成本、效率、安全、周期、改善；3）自我提出问题、上司指示、方针、目标、典型复发问题（日常发生的问题；顾客反馈问题；上级要求问题）。

29、A3报告问题解决类背景描述是？

描述问题的程度和重要性及为什么立项；

1）作者了解该报告的读者是否熟悉该专业知识；2）尽量用图、数据描述问题、发生问题的症状、时间等信息；3）问题是如何被发现的？相关方是谁？过去的经历、历史数据？

30、A3报告问题解决类目标描述具备？

目标尽可能以量化方式来表现，并标明目标达成时间。1）明确该报告完成时间、问题解决项？2）比较的标准或标杆数据是什么？

31、A3报告问题现状描述注意点？

识别问题、避免经验主义：在问题调查过程的第一步，你意识到问题可能是少的、含糊的你有一些信息，但没有详细事实，注意避免经验主义、先入为主；（2）把握现状、分析问题：过程的下一步是把握现状，为了得到一个更清楚的认识；（3）数据/事实论证、找出关键问题：①通过对标调查表、找出问题元素差异；②通过问题数据源、找出浮出水面的现象，分析发展趋势；③通过问题发生频次、找出关键问题；④通过问题结构分析、找出关键及辅助影响因素。方法小结：①假如你是初学者，要还原流程、清晰原理（现地现物、know how、know who）；②假如你是专家，坚决避免经验主义，用事实数据论证；③假如你是非专业，急需拓展你的知识面，对标很适合

32、管理者的提问方向？

1）你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人，分享A3的收获？ 2）你有没有抓住并沟通团队学习收获的关键细节？

3）你有没有考虑一系列广泛的潜在可能性，以及改变的后果并制定后续行动以诠释这一可能性？

4）你的A3主题是否成熟到展开一轮完整PDCA循环？你是否应该将你人员的注意力转移到其他地方？

5）你的团队是否已获得A3思考的能力？团队成员是否能提出问题和想法，还是等待着分配任务？

6）问题是否重复发生？这表明问题没有从根源上得到解决。7）员工遇到问题时，是否还是直接跳到解决方案？

33、A3报告问题现状描述工具？

5W2H、调查表、条形图、柱状图、折线图、帕累托图、TRIZ

34、A3报告5WHY分析的注意事项？

1）避免不自然的推论;2）避免找原因牵涉到了人的心理3）避免5why分析模糊、要充分、彻底；4）注意层和层间的相关性、不要跳步;5）注意现象只记录事实 6）对分析的结果进行现场确认;7）5Why分析中1W必须对应问题识别描述的关键项问题;8）问题涉及相关方时将人员、机器、材料、流程、环境、检测等分析到底、管理问题符合法规、标准及体系；9）不能出现“预备—开枪—瞄准”式的问题解决思路，35、A3报告5WHY分析的因果追溯？

回答完最后一个为什么后，用“因为……所以……”的方式从最后 一个因果 关系向上追溯，检验整个问题查找过程的严谨性；

针对找到的原因制定好措施后，用“做了……就不会……”的方式，检验措施能不能排除找到的原因，从而解决目标问题；

36、A3思维应用点检表

第三篇：学丰田的三个关键点

学丰田的三个关键点

文/ [日] 佐佐木元

译/胡光书

现在，中国企业对丰田生产方式的研究如火如荼，但丰田生产方式却在99.9%的企业无法扎根，为什么？

在近两年半的时间以来，我每个月都要来中国，跟中国很多企业的经营高层进行沟通和交流。和他们交流的过程中我发现：每个公司都在分析因果关系，然后再从手 法、技法上寻求问题的解决。他们希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准等等这些东西，来解决企业现实存在的问题。但是实际上不管你制定什么样的规 则、规章、制度、手册、标准，如果不能明白“造物即造人”的真理的话，问题是不可能得到根本性解决的。

解决问题的“型”——模式

在日本制造业企业里面，一直有这么一个理念或者信念，就是“造物即造人”。而中国的制造业企业作为产品制造的企业，对于如何制作产品抱有非常大的兴趣，但是对于如何造就人才、培养员工却没有过多的思考。

“造物即造人”，就是在制造产品的过程中培育员工和培养人才，这种理念背后的东西是什么？首先它意味着培养能够进行实践活动的员工和人才，这个过程包括两个方面：一个是行为的过程，一个是沟通的过程。

在中国制造业企业，如果真正想让企业的生产、经营发生根本性的变化，应该去思考一下如何改变行动层面的东西，企业的领导行动是什么？如何改变员工？我们可 以这样去认识：思考的流程相当于一个“形”，包括外在的表象、形式。而行动的流程，首先需要“刑”，它是制度、规范，但这些仍都是外在的，不是根本的。只 有在“刑”下面加入土壤，也就是企业的风气、文化，成为“型”，才能构成一种有文化底蕴的行为模式。三者之间由表及里递进，但只有到“型”，才形成质变。借用中国传统思想里面的表述方式：上面的形与刑是阳，下面的土是阴，阴阳合二为一，就成为一个活生生的有个性的生命体。

那么，引导 “型”这种模式的是什么？我认为首先是目标。目标、计划和预算，是让这个“型”不断运转起来的重要原动力。我们如果把一个企业比作一辆行驶的 汽车，目标就是它的发动机，计划就是它的变速箱。变速箱里面有各种各样的齿轮，在计划的变速箱里面，有各种各样尺寸大小的PDCA（P（Plan）计划； D（Do）执行；C（Check）检查；A（Action）处理）齿轮。日常管理的齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，一个月就有一个PDCA的 循环。目标和计划是联动的，而且这个计划一定要随着外部各种因素的变化而不断发生变化。我认为预算就是这辆车的燃料。

也就是说，引领一个“型”的模式向前不断发展的，就是目标、计划和预算。通过它的引领，在不断往前发展过程中按此思路进行各种各样问题的解决。从这个思路上来讲，我认为中国企业所需要解决的（或者所面临的）问题，非常非常多。

我们的目标是否都能够渗透到一线每一个员工的作业里面？说到计划，我们的营销计划、采购计划和生产计划，它们三者之间是否非常贴切或者默契？部门和部门之 间是否没有高墙壁垒？预算应该是推动业务向前发展的动力之一，而中国企业的预算经常是由上往下分配给各个部门，各个环节，或者说强加给下面的各个部门、环 节的，并没有成为推动企业现场的各个部门、环节之间进行业务活动的动力。

改善，与现金流直接相关

现在对丰田生产方式的研究可以说是如火如荼，但如果将丰田生产方式在盈亏平衡表的范畴之内进行讨论，我们得不到任何答案。我希望大家能够这样去理解：我们 的改善活动的成果实际上是直接和现金流结合在一起的，或者是联动在一起的。但是，现在绝大多数企业还是从盈亏表上来看一个企业的状况。而实际上，报表上的 收益和利润，是通过贷款生产大量的库存，然后将成本摊平到库存上之后，算出账面的利润的。许多企业应该都存在这种状况：一到年底就发现仓库里面的库存非常 多。为什么会将库存增大呢？就是为了获得账面的利润。但是，库存增加的情况下，借贷对照表看起来就非常难看了。我希望大家能够认识到一点：对一个企业而 言，成本和费用是不同的概念！你只要生产产品就会发生成本，但是只要产品没有卖出去，它就不能够转变为费用。你生产的越多，只要没有卖出去，借贷对照表就 越难看。

所以，企业的改善活动一定要从现金流的角度去看待。但是全球制造业99.9%的企业对此的认识是错误的，因为目前应用的管理会计与准时化生产，是无法联动或不相关的。

时间，TPS的核心要素

企业在进行改善时，离不开缩短周期时间和减少库存这样的大课题。现在很多企业都在强调要缩短过程周期时间，要减少库存，要将各工序之间的滞留时间减少或者 排除掉。但是，我们所改的就是等待加工的时间，等待搬运的时间，形成批量的时间，或者是设备保修的时间，或者是进行返工的时间等等。但这些本来就没有计算 入目前管理会计成本之中，也就是说改善的活动在财务上是不能够得到评价或者反应的。因此不管你怎样改善，在目前的财务体系上都没有意义。

基于上述情况，我们就没法讲清为什么要缩短过程周期时间？没法讲清它的本质是什么？而改善活动本身，实际上就是如何防止现金流出的活动。当你防止了现金流 的流出时，你的自有现金流就会增大。因此我们一定要很好地去认识、理解过程周期时间的概念。过程周期时间是什么概念呢？很多人单纯地认为它就是一个时间的 概念或者时间段的概念。实际上它应该是物料数量乘以单价，再乘以它在加工过程中所经过的时间。

也就是说在丰田生产方式中，时间是极其重要的一个概念，是非常核心的一个要素。这样，成本的计算就从原来的二维转向三维，就是物料数量乘以单价再乘以时 间。而用时越少成本则越低。在用时少的情况下，企业运营的速度也更快。而高速度运营的情况下，我们所能够获得的营收就会非常大。如果不进行思路上的根本改 变，就无法理解和认识丰田生产方式。

所以，丰田生产方式不能够在各个企业得以扎根，不能够稳定和固化下来，就是因为在成本计算方面的这种错误的方式，不能够反映它的本质。如果企业的高层不能够从三维的角度认识成本，仍然是二维思路的话，那么丰田生产方式就不可能在你的企业里扎根、固化。

二维的计算方式造成实际成本比标准成本高，采取什么样的方式来让它靠近标准成本呢？很多企业采取了外包、裁员，设法降低采购价格等方式来应对。本来就是一个错误的命题，却要想方设法给出一个正确的答案，这是不可能的！

第四篇：商业模式的三大关键点

商业模式的三大关键点

导读：商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。

商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。长松咨询企业操盘手帮您建立商业模式。

首先,我们现在很多企业家都学过战略,人人寻觅差异化,处处遭遇同质化。商业模式可不可以设计?我相信是可以设计的。为什么要设计?因为环境在发生重大变化。第二,目前很多企业都在制定“十二五”规划,显然要考虑到未来三到五年的竞争格局,我把企业称为四个元素,一是商业机会的选择,即什么样的业务是具有投资价值的;二是商业模式,怎么做是最有效率的;三是经营管理;最后是金融策略。

四个圈里面,最关键的还是三个代表。什么企业最有价值?刚才几位获得最佳商业模式奖项的企业,我想有一个共同的因素,代表最广大人民群众的利益;其次是代表先进的生产力,商业模式一定要能提高企业的运营效率,没有效率的企业是发展不起来的;第三是代表先进的文化,企业的文化一定要符合商业模式的需要。主办方把本届峰会的主题定为“回归实业”,我觉得非常好。商业世界本质上是供求关系,金融市场越来越重要,投资越来越多,但是纯投资人的谈判地位会越来越低,在优秀的商业模式面前,纯投资人如果没有其他增值路线,就会没有机会。我觉得商业模式这么多年有这么多探索,是可以设计的。

商业模式的设计,我认为首先是定位。以什么方式向客户提供独特价值?现在地产商都希望做商业物业,但经营规模有多大?你能不能解决高租金问题?租金那么贵怎么办?一种方法是把面积缩小,简单服务。降低等待成本、搜索成本。从金融角度看,投资价值有多大?你想以多快的速度达到什么目标?达到行业领先地位还是前几名地位?选择利益相关者也很重要。根据你的定位、目标以及需要达到目标的速度,你会发现需要什么样的资源和能力,是研发、品牌还是渠道?是知识还是管理? 其次是谁能够高性价比地提供这些资源和能力,我们称之为利益相关者。找到利益相关者,首先要考虑利益相关者的交易结构,在交易结构当中要考虑到责权分配,我们怎么去合理地分配这些利益,然后要注意控制利益相关者的交易风险。因为利益相关者会导致一些机会主义,希望通过合约设计,争取做到激励先进,淘汰落后,惩罚破坏,最后能够把利益对立转化为利益一致。

第三个关键问题是要设计收益方式。收益方式里面有三个问题,第一是以什么方式获得收益;第二是在这个环节向谁收钱;第三是你的服务产品定价太高。

设计商业模式需要一些理念,首先要理解企业。到底什么是企业,看上去好象很肤浅,或者是根本不值一提的事情。如果发个问卷问什么叫企业,肯定回答不一样。企业就是利益相关者的合约体,通过动态汲取利益相关者,提取资源和能力,最后形成能量。因此,你可以通过利益相关者的合约巧妙设计。第二个概念,要理解企业价值,什么是企业价值?企业价值不是资产,我看到很多企业在做“十二五”规划,仍然把规模看成重要的规划目标。第三个理念就是控制。我们以前是强调控股概念,通过控股达到控制目的,但现在来讲,这些控制方法已经越来越没有效果了。中国企业有两个特点,一个是很会赚钱,但是不知道自己值多少钱;第二是知道需要组合资源和能力,但是不知道怎么分钱。我们在设计商业模式的时候,对价值的理解如果能够与时俱进,在充裕资源和能力的条件下,我们完全可以在一开始就主动有意识地设计比较独特的商业模式。所以商业模式可以从实践探索上升到科学实践方面,我们也希望跟业界一起合作,能够提一些独到的理论,推动商业进步,助力民族复兴,促进中国富强!

第五篇：企业文化整合的三大关键

企业文化整合的三大关键

作者：王吉鹏

自2003年以来，央企经过一系列的改革与重组，其发展迅速，不断壮大。尤其是十八届三中全会召开后，央企的改革与重组的趋势更加明显，国家把培育大型央企作为增强企业国际竞争力的重要手段更加明显。然而，央企在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，企业规模扩张很快，但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢？其实，一个重要的原因就是：在改革、重组和并购过程中，企业文化整合不到位。

我们首先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。

通过上述分析，我认为：企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。

以石油行业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言，管理链的过长，也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

那么，集团企业如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？需要关注三个关键点。

一、承认利益相关者的权利与利益

集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业

价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。

二、让利益相关者参与到集团发展中来

在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大地推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。

三、利益相关者的价值观融合是关键

在集团公司的企业组织形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的“控制伞”之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加。集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合。不同利益相关者价值观的融合，让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这过程中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。