实现有效培训的三大关键

第一篇：实现有效培训的三大关键

实现有效培训的三大关键

企业培训工作是企业人力资源管理工作及其提高人才素质的重要工作，这一点已为许多企业所认识到，但是许多公司缺乏“有效培训”的理念，使得培训无法取得预期的效果。公司虽然投入了不少的培训经费,但是培训的课程很多是不能解决实际问题的,大笔的培训经费白白浪费了。

其实，有效培训是指在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工胜任本职工作的人力资源管理活动。CubicHR专家认为，要实现有效培训要注意三大关键方面：

第一，做好培训的需求分析。比如，根据公司战略重点的转移、员工担任现在工作与工作要求之间的差距，及时、恰当地分析员工培训需求，这样能够达到事半功倍的效果。第二，企业全体的积极配合。培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持。培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。另外，要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等。

第三，建立健全的培训体系

培训是一个系统工程，缺少任何一个环节或是某一环节出了问题，都难以收到有效的效果，需要建立健全的培训体系，从培训需求分析、培训目标设定、培训计划拟定到培训活动实施、培训效果评估，每一个环节都要紧紧相扣，这样才能保证培训的有效性。

目前，大多数企业也已经意识到培训对于企业发展的重要性，而有效的培训更是企业飞跃必不可少的支撑点。管理者要正确分析员工的需求，根据企业的具体情况分析问题，实现有效的培训。

第二篇：商业模式的三大关键点

商业模式的三大关键点

导读：商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。

商业模式这几年受到高度关注,这么多年来企业家做了很多探索,从我们学术界角度来看,应该把它上升到科学设计层面上来。长松咨询企业操盘手帮您建立商业模式。

首先,我们现在很多企业家都学过战略,人人寻觅差异化,处处遭遇同质化。商业模式可不可以设计?我相信是可以设计的。为什么要设计?因为环境在发生重大变化。第二,目前很多企业都在制定“十二五”规划,显然要考虑到未来三到五年的竞争格局,我把企业称为四个元素,一是商业机会的选择,即什么样的业务是具有投资价值的;二是商业模式,怎么做是最有效率的;三是经营管理;最后是金融策略。

四个圈里面,最关键的还是三个代表。什么企业最有价值?刚才几位获得最佳商业模式奖项的企业,我想有一个共同的因素,代表最广大人民群众的利益;其次是代表先进的生产力,商业模式一定要能提高企业的运营效率,没有效率的企业是发展不起来的;第三是代表先进的文化,企业的文化一定要符合商业模式的需要。主办方把本届峰会的主题定为“回归实业”,我觉得非常好。商业世界本质上是供求关系,金融市场越来越重要,投资越来越多,但是纯投资人的谈判地位会越来越低,在优秀的商业模式面前,纯投资人如果没有其他增值路线,就会没有机会。我觉得商业模式这么多年有这么多探索,是可以设计的。

商业模式的设计,我认为首先是定位。以什么方式向客户提供独特价值?现在地产商都希望做商业物业,但经营规模有多大?你能不能解决高租金问题?租金那么贵怎么办?一种方法是把面积缩小,简单服务。降低等待成本、搜索成本。从金融角度看,投资价值有多大?你想以多快的速度达到什么目标?达到行业领先地位还是前几名地位?选择利益相关者也很重要。根据你的定位、目标以及需要达到目标的速度,你会发现需要什么样的资源和能力,是研发、品牌还是渠道?是知识还是管理? 其次是谁能够高性价比地提供这些资源和能力,我们称之为利益相关者。找到利益相关者,首先要考虑利益相关者的交易结构,在交易结构当中要考虑到责权分配,我们怎么去合理地分配这些利益,然后要注意控制利益相关者的交易风险。因为利益相关者会导致一些机会主义,希望通过合约设计,争取做到激励先进,淘汰落后,惩罚破坏,最后能够把利益对立转化为利益一致。

第三个关键问题是要设计收益方式。收益方式里面有三个问题,第一是以什么方式获得收益;第二是在这个环节向谁收钱;第三是你的服务产品定价太高。

设计商业模式需要一些理念,首先要理解企业。到底什么是企业,看上去好象很肤浅,或者是根本不值一提的事情。如果发个问卷问什么叫企业,肯定回答不一样。企业就是利益相关者的合约体,通过动态汲取利益相关者,提取资源和能力,最后形成能量。因此,你可以通过利益相关者的合约巧妙设计。第二个概念,要理解企业价值,什么是企业价值?企业价值不是资产,我看到很多企业在做“十二五”规划,仍然把规模看成重要的规划目标。第三个理念就是控制。我们以前是强调控股概念,通过控股达到控制目的,但现在来讲,这些控制方法已经越来越没有效果了。中国企业有两个特点,一个是很会赚钱,但是不知道自己值多少钱;第二是知道需要组合资源和能力,但是不知道怎么分钱。我们在设计商业模式的时候,对价值的理解如果能够与时俱进,在充裕资源和能力的条件下,我们完全可以在一开始就主动有意识地设计比较独特的商业模式。所以商业模式可以从实践探索上升到科学实践方面,我们也希望跟业界一起合作,能够提一些独到的理论,推动商业进步,助力民族复兴,促进中国富强!

第三篇：企业文化整合的三大关键

企业文化整合的三大关键

作者：王吉鹏

自2003年以来，央企经过一系列的改革与重组，其发展迅速，不断壮大。尤其是十八届三中全会召开后，央企的改革与重组的趋势更加明显，国家把培育大型央企作为增强企业国际竞争力的重要手段更加明显。然而，央企在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，企业规模扩张很快，但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢？其实，一个重要的原因就是：在改革、重组和并购过程中，企业文化整合不到位。

我们首先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。

通过上述分析，我认为：企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。

以石油行业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言，管理链的过长，也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

那么，集团企业如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？需要关注三个关键点。

一、承认利益相关者的权利与利益

集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业

价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。

二、让利益相关者参与到集团发展中来

在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大地推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。

三、利益相关者的价值观融合是关键

在集团公司的企业组织形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的“控制伞”之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加。集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合。不同利益相关者价值观的融合，让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这过程中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。

第四篇：留学签证的三大关键点及材料

留学签证的三大关键点及材料

据Mercachina-西班牙华人网了解，自2007年12月中国和西班牙教育部签署互认以来，有意去西班牙留学的中国学生数量，每年都以100%的速度增长。

西班牙中国留学生的大量增加，留学申请中的一些问题也暴露了出来，这其中最为常见的是，有意赴西留学的同学，对西班牙的签证注意关键点没有把握好，导致留学签证通过率较低。

对于这样的情况，Mercachina-西班牙华人网给大家一些提示，申请西班牙留学签证需要注意以下三点：

第一，学生必须亲自面签，面签语言为西班牙语，所以学生本身的语言水平非常重要； 第二，资金证明需要充分准备，除了定期存款证明之外，还需要流水单等多项资金证明； 第三，所申请的语言学校是否具备招收外国学生的资质，这点必须弄清，避免自误。办理西班牙公派留学的签证有哪些要求和材料呢？

Mercachina留学专家答：首先需要公派留学的邀请信，原件和复印件各一份。邀请信内容包括：邀请人姓名、单位、地址、电话号码；被邀请人姓名、单位、预定访问日期、停留期限、访问目的等。其次，需要需要四张护照照片。还有关于经济担保的问题，国家公派留学人员的经济担保证明由中国留学服务中心统一提供。还有需要填写填写签证表格，签证表格一式四份。还需要其他的材料包括：护照复印件一份，无犯罪公证原件和复印件各一份(需翻译)，健康证明公证原件和复印件各一份(需翻译)

办理西班牙留学签证大约需要一个月左右的时间。中国公民赴西班牙签证规定探亲签证西班牙政府规定，申请前往西班牙探亲3个月以上者，只限于三种人：配偶；未成年子女；丧失劳动力的父母。

第五篇：如何实现有效沟通

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如何实现有效沟通

沟通就是将一个人的意思和观念，传达给别人的行动，其目的是使接受沟通的人，获得思想上的了解。沟通过程就是什么人，说什么话，经由什么路线，传递至什么人，达成什么效果的过程。

一个优秀的企业，强调的是团队精诚团结。人与人之间、部门与部门之间沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。但是如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率，使企业难以凝聚，影响企业的正常运转。

可在现实当中，员工与员工之间、部门与部门之间的相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区，给沟通造成了很多的障碍。

一、心态

有些企业，企业文化非常正向，但是缘于陈旧的等级观念，员工不敢主动与领导沟通或者与比自己级别高的领导沟通时心里底气不足带着“怯”，而领导又因为工作太“忙”而顾不上和员工沟通，与同级别员工或部门之间沟通的时候，又以邻为壑，部门间各自为政，生怕触犯了自己或自己部门的利益，过高看重自己的价值，缺少坦诚的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。

A企业是老国企改制，企业文化非常正向，但就是层级观念太重。下级和上级沟通的时候，总是抹不开面子。规定未能按时完成工作，就由稽核专员开具整改单。当稽核到某领导时，稽核专员不好意思给领导开整改单，以给领导办公室打扫一个星期卫生换取“整改单”一张。这就是典型的“胆怯”。在此类的沟通中，要淡化“领导”，强调指导。因为责任很明确，就是由稽核专员来对工作的完成情况进行检查，规则也非常清楚，未完成的就是要开整改单，所以，无论被稽核对象是不是领导，都应该一视同仁，把注意力放在工作的目的和结果上，抛出其他的杂念，才能让沟通更高效。

同样，有的领导不善于或者“忙于工作”而忽略了和下属进行沟通，或者沟通的方式过于强势或者粗暴，致使下属不敢或者抗拒和上级沟通。B企业的员工普遍提到，董事长过于强势，有的员工被吼得坐地上了的情况也发生过。一般领导都会认为，决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实不然。沟通是双向的。如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成相互不信任

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山东求是达明企业管理咨询公司 的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。领导要使决策合理，就必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断，要使决策执行到位，就必须让执行者充分了解领导的意图。身为领导者，应多给予下属鼓励和慰勉，认可褒扬下属，少一些斥责，前者起到激励的作用，后者会产生逆反心理。有的企业举办“董事长送你回家”活动，每周选出一位普通员工由董事长送回家，路上可以畅所欲言的和领导沟通，不仅拉近了和员工的距离，更对其他员工起到了激励的作用。

再看一个案例。B企业是一个集团公司，有分子公司各一。集团采取的是大宗原材料统一采购，统一下料。规定每月10日前母公司、各分子公司统一提报物料需求计划，由母公司的计划物控部统一安排下料中心的生产计划。但是到了旺季，由于工期紧，各分子公司的计划做不准确，临时需求增加等原因，又加上沟通不顺畅，造成了子公司的生产部和母公司的计划物控部之间产生了嫌隙。子公司认为计划物控部是故意先保证自己的用料，而母公司自己内部由于报表填报不严谨、信息传递不及时等内部沟通问题，造成了下料延误。但是几个部门从来没有一起坐下来，把问题摆出来讨论解决，而是各自都有各自的理由和委屈。所以，部门之间的工作，首先要立足于实际工作，明示工作目的，引起协调对象思想上的重视。其次坦诚面对，只有诚心待人，真心沟通，才能做好协调工作。最后，部门之间、同事之间，要相互多通报情况，以求得各方面的支持；主动想办法，对事不对人，不带情绪，一次协调不成，要进行多次努力。建立良好的工作协作关系，是减少内耗，提高工作效率和工作效益的基础。

二、氛围和机制

导致沟通不畅的另一个原因就是沟通意识淡薄和缺乏沟通机制。部门内部或部门之间因为沟通意识淡薄，导致不主动寻求沟通，遇到问题被动的“等待”，不去寻求相关部门或人员的支持，形成壁垒，各自为战。由于沟通意识淡薄，也就难以形成浓厚的沟通氛围。没有沟通氛围，人与人之间不沟通，就对彼此缺乏了解，彼此间缺乏共同语言，有陌生感，从而对沟通产生抗拒，即使有时被迫去沟通，但这往往显得非常被动，沟通起来顾虑重重，这就无形中降低了沟通效率，从而导致下一次沟通的更加不顺畅。

另外，企业缺乏有效的沟通机制，没有建立一个很好的沟通平台。大家平时的沟通，大多都是临时性的个人行为。

C企业由于缺乏沟通机制，厂区的一台机器，一年期间，报废20多台，就是由于没有沟通反馈问题的渠道，每次发生问题就口头沟通一下，没有具体解决问题的措施和责任人，导致问题重复发生。

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D企业技术图纸频繁出错，生产叫技术人员现场支持并修改图纸，技术人员却迟迟不到场。由于没有问题解决的流程和机制，生产自己修改了图纸，并未通知技术部门，同样的图纸错误下次又出现了。造成大量的料废、工废，增加了成本。

由此的沟通不畅，形成了一种恶性循环，由于“缺乏沟通意识”导致“沟通氛围淡薄”，所以造成人员之间的“不沟通或少沟通”，最终“沟通氛围消失”。

所以，员工有了良好的沟通心态，企业还要有良好的沟通氛围和机制。沟通机制不一定非要是正式的会议，非正式的碰头会、座谈会或当需要沟通的时候，临时组织等等都是可以的，但是必须形成沟通的决议，并且在达成一致的基础上，不折不扣的去执行决议。最终，在企业内部形成一种良好的沟通氛围和沟通文化，让沟通成为一种常态。

三、沟通者的表达和倾听

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程，信息传递是双方的事情。对于沟通的过程，首先表述者的表述一定要清晰。思维混乱不可能带来有效沟通。如果一个人连自己在想什么都不明白，又怎么能够清楚地表达给别人听？况且明确的观念也并不会自动地保证有效沟通。或许很清楚自己要说什么，但是很可能一张口就词不达意，表述混乱。所以表述一定要清楚，不要想当然的认为对方会领悟没有直接表达的意思，一定要把要表达的意思清晰的说出来，语言表达要具体化，避免造成歧义，并确保对方能够明白自己的意图，同时要清楚的表达自己的诉求。我们平时说“任务一定要重述”，目的也是为了保证沟通的有效性。

再就是倾听者，要用心的听，听不懂的地方及时发问，要清楚对方要表达的意思，通过“重述”的方式，跟对方确认所接收到信息的准确性。

A企业就发生过这样的事情。开会安排工作的时候，形成决议安排任务，大家都没有意见，到了执行的时候，就有人说：“根本就不知道让我干什么!”问他为什么当场不问，理由让人大跌眼镜：“大家都没有人问啊，我也不好意思的。”这就是我们沟通的结果。

这样的沟通，怎么会有强的执行力？

沟通没有固定的模式，形式是多种多样的，企业内部沟通的目的，就在于达到思想的共识，企业内部形成共同的价值观。要想实现企业内部的有效沟通，就需要公司的大力倡导，让沟通形成一种文化，一种信念，一种常态，促进内部信息的传递，将沟通转化成生产力，通过有效的沟通，降低内耗，提高效率。

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