精细化工事业部工程项目管理制度2016

第一篇：精细化工事业部工程项目管理制度2016

精细化工事业部工程项目管理制度

范围

本制度规定了巨化集团公司精细化工事业部下属的三家单位（具体为浙江锦华新材料股份有限公司、浙江巨化汉正新材料股份公司、巨化集团公司制药厂，以下简称“事业部”）工程项目管理的控制，项目审批、投资控制、质量、安全等管控及项目验收的要求等。

本制度适用于事业部工程项目（含基建技措项目）的管理。规范性引用文件

下列文件对本文件的应用是必不可少的。凡是注明日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

Q/JHHZ G 010101－2014《合同管理办法》 部门职责

3.1发展部负责项目建议书、可行性研究、项目立项等项目前期工作及项目后评估工作； 3.2 安全环保部负责环评、安评、职业卫生、环境监理、安全设施、环境保护等工作； 3.3生产部负责能评、试生产等工作； 3.4综合管理部负责消防、保卫、档案工作；

3.5仓储中心负责项目材料、电气、仪表设备的采购、入库工作；

3.6机动建设部负责工艺设备的采购工作；并全面负责项目实施阶段管理工作（包括项目招标、预结算管理、竣工验收等）。

3.7 财务部负责项目费用统计、支付、审计等工作。管理内容与方法

4.1 项目管理程序

4.1.1 运用现代化管理手段，对建设项目进行程序管理，保证工程按总进度网络计划进行，保质保量按期竣工，尽快发挥基建投资效益。

4.1.2 根据企业方针目标、发展规划及年度生产、经营计划，确定基建技措项目，由发展部编制年度基建技措计划，经有关部门、车间讨论会签，由分管领导审定、总经理批准。限上项目年度计划由发展部上报上级公司，按上级公司限上项目管理制度执行；限下项目年度计划由机动建设部按项目管理制度组织实施。4.1.3 发展部负责项目前期工作，限上项目包括项目建议书、立项、备案、可行性研究、选址、办理相关许可证等工作。限下项目技术方案由项目所在单位编制，经有关车间、部门、事业部经营管理班子讨论通过，报分管领导审核，经总经理批准后由机动建设部负责实施。4.1.4 项目确定实施后由发展部负责委托设计。

4.1.5 项目验收组织：限上项目由上级部门和发展部牵头，成立建设、施工、监理、设计参加的验收小组按规范验收；限下项目由机动建设部组织单项工程自检、初检，并及时组织机电仪、环安、保卫、技术及使用单位等进行验收。施工单位整理有关施工技术资料，如竣工图、试车记录、验收记录、建设总结，向机动建设部提出竣工验收报告，由机动建设部按规范组织验收通过后正式交付生产或使用。4.2 项目审批、设计管理

4.2.1 根据事业部三年发展规划及年度生产、经营计划，确定基建技措项目，由发展部编制限上项目年度基建技措计划及方案，由机动建设部编制限下项目年度技措计划及方案，经事业部经营管理班子讨论，由

分管领导审定，报事业部总经理批准。限上项目是指投资额度在300万及以上固定资产投资项目，限下项目是指投资额度在300万以下固定资产投资项目。

4.2.2 根据上级主管部门批准的文件和意见进行初步设计，初步设计基本完成后，发展部应召开初步设计会审会议，由建设单位、设计单位等共同审阅初步设计文件。设计单位应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错误的图纸，会议应形成书面纪要。事业部应当组织工程、技术、财务等部门的相关专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整和准确。初步设计和概预算都应包含有关部门会签的书面记录以及分管领导的书面审批意见，应报集团公司工程建设部备案。4.2.3 初步设计后需进行方案设计和施工设计，会签审批程序如下：

4.2.3.l 方案设计或施工设计方案，必须经有关专业主管及车间共同讨论验证，由分管领导审定，报事业部总经理批准。

4.2.3.2 土建、机、电、仪、艺、消防、安全、环保、分析专业人员应对本专业图纸进行审查，最后由分管领导审批。

4.2.3.3 工程设计变更，由设计院直接出具的工程设计变更单由项目组确认后实施；由施工单位、项目组提出工程设计变更，必须由提出人以“工作联系单”形式，经项目组对应专业技术人员确认，项目组组长审核，报事业部分管领导审批后，由项目组报设计院进行设计变更。4.3 项目实施管理 4.3.1项目招投标管理 4.3.1.l项目物资采购

4.3.1.1.1工艺设备的采购由机动建设部负责。电气、仪表设备、分析设备以及电仪专用材料项目材料的采购由仓储中心负责。

4.3.1.1.2物资采购流程：项目组（项目所在单位）按类别提出采购申请→项目组长审查→分管领导批准→机动建设部确定费用归属→按程序采购。4.3.1.2 项目设计、监理、施工等招投标

4.3.1.2.1 单项合同估算价在50万元以上的，原则上进行招投标。

4.3.1.2.2 投资50万元以下10万元以上的工程项目一般采用比价的方法，由机动建设部根据以往与相关分包单位的合作情况，从施工、服务质量较好的单位中组织三家（或以上）单位进行报价，选定施工单位后，报分管领导批准后实施。

4.3.1.2.3 对于投资在10万元以下的不招标工程，根据每年签订的零星工程安装合同中约定的条款由机动建设部组织施工、结算管理。

4.3.1.3 其他未尽招投标管理条款按汉正〔2014〕20号“汉正公司招投标管理细则”执行。4.3.2 项目变更签证、造价管理

4.3.2.1凡事业部范围的建筑安装工程，设备维修项目必须坚持预结算审查和施工验收制度。各车间、部门必须事先上报零星工程项目的“外委项目申请单”，经机动建设部审查后安排施工。责任区域施工管理人员除零星维修外，都要按正式图纸(或草图)要求认真监督，对工程安全、质量、进度及工程量负责。涉及有隐蔽工程在封闭前由机动建设部组织人员验收后方可进行下步工作。

4.3.2.2 项目的工程结算签证单采取逐级确认形式进行，工程量的签证审核应做到责任人的溯源，先由责任区域的技术员对工程内容、工程量进行确认签字，车间（部门）领导复核，送机动建设部专管员审核签字，最后由机动建设部长签字盖章后生效。施工单位按照工程结算签证单做好预算书送机动建设部，由机

动建设部送由资质的第三方工程造价咨询机构审核后，报机动建设部领导复核同意后方可由第三方工程造价咨询机构出具工程结算意见书，意见书作为财务决算的依据。

4.3.2.3 预结算必须以省颁布的(2010版)建筑安装及其他专业工程预算定额及有关造价文件为依据，任何部门、个人不得变动，否则财务部门应拒绝付款。4.3.3安全文明施工管理

4.3.3.1 施工单位必须严格执行工程合同附件的安全文明施工协议中约定的各项条款。

4.3.3.2 施工现场的安全文明施工管理应严格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-2011）及《浙江省建筑施工安全标准化管理规定》的要求组织实施。

4.3.3.3 经项目单位确认，划定施工区域，认真执行区域安全管理规定。施工前必须办理动土许可证，在厂区内动火必须经项目单位审批同意。

4.3.3.4 独立区域的项目施工现场应实行封闭管理，设置的隔离设施高度不低于1.8米，应做到坚固、整洁、美观，材料应选用砌体或彩钢板等硬质材料；对于在原装置厂房内技改扩建的项目虽不能做到封闭管理，但要做到与原周围其他装置进行有效的隔离。

4.3.3.5 施工现场定期清洁，材料需整齐地堆放在制定的位置，建筑垃圾必须做到及时清理，工完场清。作业场所严禁吸烟和焚烧各类废弃物。

4.3.3.6项目施工现场必须设有“五排二图”，即工程概况排、管理人员名单及监督电话排、消防保卫排、安全生产排、文明施工排和施工现场平面图、施工现场消防平面布置图。

4.3.3.7 施工用电采用TN-S接零保护系统，实行“三级配电三级保护”，做到“一机一漏一闸一箱”，外电防护符合标准要求。对于临时用电申请的设施，工完后应及时拆除。

4.3.3.8 “三宝”（安全帽、安全带、安全网）“四口”（通道口、预留洞口、楼梯口、电梯井口）防护严格按标准执行。

4.3.3.9 凡遇同一施工项目有不同的施工单位进行不同专业的施工时，先进行施工并局部完工的单位交出给另一个施工单位前，必须由机动建设部组织两个施工单位、项目责任区域单位共同参加的中间移交验收（安全）确认签字后，下一个施工单位方可开展施工。4.3.4 工程竣工验收管理

4.3.4.1 凡按照上级批准的设计文件所规定的内容和施工图纸的要求己全部建成，具备投产使用的工程，应及时组织验收。

4.3.4.2竣工验收的依据和标准

4.3.4.2.1 依据：设计任务书、初步设计、技术设计施工图和说明、设备技术说明书、设计修改联系单、施工技术验收规范及主管部门的有关审批、修改、调整意见等。4.3.4.2.2 土建工程验收标准

按照设计图纸、技术说明书和验收规范进行验收，要求室内全部完工，室外明沟勒脚、踏步、斜道全部做完，内外粉刷完毕建筑物周围二米以内场地平整，障碍物清除，道路及下水道畅通，工程质量符合各项要求。

4.3.4.3安装工程验收标准

按照设计图纸的施工内容、技术质量要求和验收规范进行验收，各道工序全部保质保量施工完毕，即各种管道已做好清洗、试压、油漆、保温等工作，各项设备、电气、仪表、电讯等工程项目全部安装结束，并经单机、联动无负荷及投料试车，全部符合安装技术的质量要求，具备形成设计能力的条件，能生产出符合要求的产品。

4.3.4.4工程建成并基本符合上述基本要求，但因电、汽、原料等外部条件影响不能投产，或某些非主要设备及某些特殊材料短期内不能解决，或工程虽未按设计规定的内容全部完成，但对生产影响不大，均应及时办理峻工验收手续，不得拖延。4.3.4.5 竣工验收的组织

4.3.4.5.1技措项目的竣工验收要有机动建设部、施工单位、设计单位、生产使用单位、生产部、安全环保部以及建设项目有关的部门参加。

4.3.4.5.2在组织竣工验收前机动建设部事先做好交工验收的各项准备工作。4.3.4.6 竣工验收的工作程序

4.3.4.6.l 准备工作：由建设单位写好试车规程。

4.3.4.6.2 组织试车：单机试车、试压、试漏由安装单位、机动建设部为主，使用单位参加。4.3.4.6.3系统联动试车以使用单位为主，安装单位、机动建设部参加。

4.3.4.6.4化工投料试车以使用单位为主组织实施，机动建设部、施工单位、设计单位参加，如符合验收标准即可办理交接手续。4.3.4.7单项验收工作

4.3.4.7.1综合管理部负责消防、档案验收的组织；

4.3.4.7.2 安全环保部负责安评、环评、职业卫生评价、环境监理（监测）、安设、环设验收的组织； 4.3.4.7.3机动建设部负责质量评定的组织；

4.3.4.7.4 生产部负责化工投料试车72小时运行报告的组织。4.3.4.7.5 财务部负责项目投资结算验收的组织。4.3.4.8 项目资料管理 4.3.4.8.1项目资料过程管理

发展部负责图纸收发工作、机动建设部负责招投标资料收集并及时移交档案室，设计变更单、工程签证单、监理资料、项目合同等其它项目过程管理资料的收集并按项目分类进行管理，由项目组组织设备、材料开箱验收、分部分项质量验收、设备监制等项目过程管理工作，并及时做好相关资料的收集，确保项目过程管理资料的完整性。

a)发展部负责项目前期资料的收集并及时移交档案室。

b)安全环保部负责项目“三同时”相关资料的收集并及时移交档案室。c)生产部负责项目“能评”、试生产相关资料的收集并及时移交档案室。d)综合管理部负责项目消防相关资料的收集并及时移交档案室。

e)机动建设部负责项目工艺设备、仪表设备及电气设备采购相关资料的收集并及时移交档案室。f)供销部负责项目材料采购相关资料的收集并及时移交档案室。4.3.4.8.2项目竣工资料的管理

由机动建设部督促施工单位整理好有关技术资料：隐蔽工程验收单、设计变更联系单、施工记录、单机试车记录、系统试压试漏记录、电气、仪表的检验调试及电机绝缘、干燥等检查记录、竣工报告。由机动建设部整理的有关资料：如项目报批文件、初步设计和审定文件、施工合同、工程决算、工程竣工报告以及其它资料等。4.3.4.9 办理验收交接手续

在化工试车成功的基础上由机动建设部报请分管领导及上级部门进行验收工作，生产使用单位和各专业部门参加，机动建设部简要汇报工程建设、联动试车、化工试车、工程预结算、工程质量等情况，然后

移交技术资料和竣工图纸。办理交接签字，交付使用。对工程的遗留问题应提出具体处理意见，限期完成。4.3.4.10 项目后评估管理

项目竣工验收正式移交生产后由发展部组织项目后评估工作。4.4本标准由机动建设部负责解释。

第二篇：事业部人事档案管理制度

人事档案管理制度

事业部

二○○五年一月

第一条目的为进一步规范事业部的人事档案管理，促进员工职业生涯发展，为公司人力

资源规划提供决策依据，特制定本制度。

第二条 人事档案管理的基本要求

一、事业部总经办负责档案工作的归口管理，指导监督各中心、各办事处、直属部门的人事档案管理工作。

二、人事档案管理实行事业部领导下的分级管理负责制。

三、人事档案管理必须严格确保材料保密。事业部总经办负责事业部除总经理、常务副总经理外的各级正式员工人事档案管理工作。

四、人事外包员工的人事档案管理由公司人力资源部指导事业部总经办统一管理。

四、各中心、各办事处人事事务负责人是人事档案管理的直线执行人，其他非人事事务管理人员不得代管。

五、上级管理部门有权查阅直线下级人事档案。

六、事业部对所有正式员工实行一人一档专门管理。

第三条 两级档案管理制度一、一级档案为本制度所指的人事档案，是员工入司时提供的人事应聘材料；

二、二级档案为员工入司以后的任职情况、培训情况、薪酬调整、补充合同、学历、职称变化、历年考核等情况及员工基本情况复印件备查材料。

第四条 人事档案分类

第一类：入职申请原始材料；

第二类：身份证明材料；

第三类：劳动合同规定的相关材料；

第四类：录用、试用期考核、任免、薪酬和岗位调整等材料；

第五类：培训记录（包括员工在司工作期间自己就读的与岗位相关的学历

教育、职业教育）等材料；

第六类：绩效考核记录、奖惩记录、考勤记录等材料；

第七类：离职管理的材料，如离职报告、离职面谈记录、离职交接手续等； 第八类：其他可供决策层或人事管理人员参考的材料。

第五条 员工人事档案管理

事业部总经办负责管理（建立、接转、保存、整理）事业部内员工的人事档案。

一、招聘档案材料

1、事业部在进行招聘的过程中，所有应聘者均需填写《应聘信息表》，作为人事档案的原始材料。

2、社会应聘者需提供上一单位的解除劳动关系证明，内容至少应包括“劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限”，并签定不与其他公司保持劳动关系的承诺书；应届毕业生应签定不与其他公司保持劳动关系的承诺书。

3、如应聘者为外地户籍需提供身份证件和学历证书等证明，沪籍员工须提供劳动手册等。

二、转正

一般情况在员工试用期满前一周之内，进行员工转正等材料的流转、审批。转正权限按照相应的审批权限进行审批。包含有员工上级主管意见、人事行政意见、常务副总经理意见等。

三、培训档案管理

事业部根据发展需要，并结合员工的职业生涯规划进行培训，包括公司或事业部组织进行的内部培训、脱产培训等方式，也包括员工自主就读的与工作岗位相关的学历教育、职业教育等证明。培训结果作为培训档案记录在案，并作为员工调岗、调薪的依据之一。

四、绩效考核结果管理

事业部总经办组织对除总经理、常务副总经理以外的人员实行绩效考核，绩效考核结果应由考核者和被考核者双方签字确认，并作为员工调岗、调薪、奖惩、解聘等人事调整的重要依据。

五、离职管理

公司与员工合法终止/解除劳动合同时，由事业部各相关部门负责人在《 离职清单》 上签字，确认无遗留问题。

员工离职后，其人事档案（含劳动合同等）必须保存至少两年以上，以备查验。

六、查阅管理

人事档案管理，应严格执行国家和公司有关规定。查阅员工人事档案应经总经办批准，并办理登记手续。档案管理人员和查阅者不得私自增删、涂改、泄露

档案材料内容。

第六条 员工人事档案的日常管理

一、“事业部员工人事档案”是事业部为每个员工建立的内部管理档案。包括该员工的有关招聘、录用、合同、考核、薪资、福利、奖惩、培训等材料。建立此档案旨在方便内部管理，为事业部人事任免等决策提供有力保证和依据。

二、员工人事档案自员工到岗之日起建立，按不同中心、不同部门归类。员工终止/解除劳动关系时，应归进员工人事档案的材料归入人事档案，员工管理档案封存。

三、员工管理档案中保存应聘录用、劳动合同、培训、奖惩、考核、体检等所有材料的原件，由总经办指派专人负责管理。

第七条 花名册管理

事业部总经办须根据《<中华人民共和国劳动合同法>实施条例》建立花名册，内容应包括劳动者姓名、性别、公民身份证号码、户籍地址及现住址、联系方式、用工形式、用工起始时间、劳动合同期限等内容。

空运发展事业部

总经办

第三篇：工程项目管理制度

工程项目管理制度

一、项目投标及工程合同

 项目投标、工程合同的签订是施工企业项目管理的一个重要环节，因为工程合同是承发包双方通过充分协商而签订的具有法律效力的文件。只有签好合同、掌握合同、利用合同，才能提高企业盈利能力和规避风险。

 项目投标中，在吃透招标文件内容的同时，报价时既要考虑自身的优势和劣势，也要分析投标项目的整体特点。以确定什么风险必须考虑在报价中，什么风险可以通过一定程序规避。只有这样才有可能发挥优势，避免片面牺牲利润去夺标。

 对外签订经济合同，除法定代表人外，必须是法人委托人。法人委托人必须在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托人均无权对外签约。经济合同的正式签订前，必须按规定上报总经理审查批准后，方能正式签订。

 法人委托人对所签订合同的合法性、完整性和可行性负责；负责保管好所签合同的一切资料；合同签订完毕后应立即将资料上交归档。合同专用章严格按授权的范围使用，妥善保管，不准代用、借用，若有遗失，除立即登报声明作废外，还要追究相关人员的经济责任和行政责任。

 对外签订合同必须以维护本公司合法权益和提高经济效益为宗旨，决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利。 签订合同时要充分了解合同中通用条款对承发包双方权利与义务的相应规定，承包方承担的风险以及对规避的办法，充分了解商务和法律方面知识并运用这些知识。

 公司对经济合同实行办公室统一管理，公司办公室负责合同的归档、分类、保管和查询工作。 合同包括合同正本、附件（包括文书、电传等）、签收记录及附加协议等，均应妥善保管。

 公司建立合同档案，其主要内容包括：序号、合同号、经手人、签约日期、合同标的、价金、对方单位、履行情况及备注等。档案建立应做到准确、及时、完整。

 合同结算是合同履行的主要环节和内容，项目负责人要和公司办公室、财务部密切配合，把好合同结算关，切实有效的履行合同款的给付、催讨工作。

 在合同执行中要全面理解合同，在质量上严格按程序和规范施工，树立质量效益管理观念，以合理组织施工确保合同工期。总之，创造满意工程，提供优质服务，得到最多的价格支付，是一个合格项目管理者在合同执行中最好的风险防范对策。

二、施工现场成本管理

 工程项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，只有搞好工程项目成本控制，把各项费用控制在计划成本范围之内，才能保证企业经济效益。

 完善内部成本管理体系，建立：法人——项目经理——基层员工，三级成本管理体系。法人是经营决策、成本、利润、资金控制中心；项目经理部是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；基层员工是现场施工的中心，三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。

 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作。应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能降低工程成本。

 在施工中，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工怠工等问题，严格控制加班加点，降低人工成本。

 在保证工程顺利实施的前提下，严格控制工程中介和招待费。除总经理核准由公司开支外，概由个人负担。

 施工人员在施工地的食宿标准严格按公司的规定执行，如出现超标情况及时向公司汇报并说明原因。

 施工所用各种工器具实行以旧换新，领取新工具由工器具使用人或负责人上交旧工器具并说明更换原因，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

二、施工现场安全管理

 坚持“安全第一、预防为主”的方针，实施安全责任制，项目经理是项目安全第一责任人，要经常检查施工现场的安全情况，发现问题立即整改。

 施工人员应当遵守施工安全操作规程、安全管理制度，提高自我防护意识，严禁违章指挥和违章操作。

 施工人员进入施工现场必须配戴好安全帽。按要求穿着劳动保护用品。

 现场施工人员必须正确使用相关设备。使用前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。

 施工现场所有临时用电由专职人员负责，其他人员禁止接驳电源。

 所有电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。

 发生工伤事故，要及时上报并详细记录事故情况，提出防范措施落实整改，发生重大安全事故要保护好事故现场，并立即上报。

三、施工现场质量管理

 针对不同工程特点，制定相应的施工方案，认真做好工程前期准备工作，从而保证施工技术的可行性。

 在施工过程中，精心组织，科学管理，严格信守合同，严格按照规范、标准化施工。

 项目经理必须对施工人员进行每一道工序的技术质量交底。

 施工人员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。对施工质量要做到一丝不苟、精益求精。

 上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，项目经理必须现场亲自检验上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并督促修正后，下道工序方可进行施工。从根本上杜绝质量不合格问题的存在。

 在班组交接前，各班组长要对各个环节进行检查，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清责任和原因。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。

 对于操作失误，要视情况严重程度对责任人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的民工。

 组织施工人员对各类问题分析总结，针对问题制定纠正预防措施，并贯彻实施。使施工人员在不断解决问题的过程中，提高水平。 工程完工后，在向甲方交接前，由项目经理组织内部员工对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格.四、施工现场日常工作管理

 施工人员应遵守公司和甲方的相关规定；服从领导，听从指挥，对工作尽职尽责，积极主动，按时、保质、保量地完成各项工作任务。

 员工须努力提高施工队伍素质，工作中多学习，提高业务水平。对新技术、新设备、新工艺，要领会基本精神，掌握要点，做到会用会修。

 现场施工人员注意个人形象，着装必须符合规范。不得穿拖鞋、不得赤膊上班；严禁酒后上岗，酗酒闹事，出工不出力；普通施工人员未经授权，不得擅自向对方领导提任何要求。

 职工之间，班组之间要互敬互爱，团结友好，发生矛盾时，大家都要互相尊重，互相让步，解决不了时，要及时报请班组长或项目经理协调解决；严禁拉帮结伙，恶语伤人，严禁打架斗殴。

 员工因违反厂方规章制度受到经济处罚或造成其它严重后果，由个人自行承担全部责任。

 施工用各类设备及备件经检测、检修保证完好，设备的各种保护装置必须齐全、可靠，设备安装到位后要进行试运转，方可投入正式运行。

 工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。如外出执行任务需要向项目经理请示，获准后方可外出。

 病假需出示病假证明书。一天以内事假由项目经理批准，两天以上事假报总经理批准。获准假后方可休假。员工因故中途返回须争得项目经理同意，并报总经理批准，否则按旷工论处。

 因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不计加班工资。 施工中夜间值班，值班人员必须坚守工作岗位，做到眼亮、脚勤、不打磕睡，发现情况及时处理并向值班领导汇报。

 自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天举行一次例会，由项目经理召集，各班组间需协调问题提交例会解决。例会中及时传达有关作业要求。

 设备、材料等物品分类码放整齐。施工中领用材料不沿途遗洒，产生的垃圾必须整理成堆，及时通知甲方清运，做到工完料清。

 施工现场必须保持整洁，轮流打扫卫生，生活垃圾及时清除。现场不准抽烟。施工现场大小便必须到就近厕所。

 员工在施工地住宿，自觉维护宿舍清洁卫生，个人物品堆放整齐，遵守作息时间，不大声喧哗和戏闹，特别是夜班回室时，不影响他人休息。

 员工在施工地食堂就餐，自觉遵守对方食堂规章，买菜须排队，不大声喧哗、不浪费食物、不乱倒剩饭剩菜。

五、项目经理岗位职责

 为提高工程管理水平、确保工程施工质量，公司在工程项目实施过程中实行项目经理负责制，项目经理由公司经理根据工程具体情况直接安排管理人员担任。

 项目经理在总经理的领导下，代表公司对工程项目全面负责；履行合同执行中的有关工程进度、现场管理、工程质量，施工安全、结算支付等方面工作，贯彻执行公司的各项管理制度，确保合同目标的实现，维护和提高企业的信誉。

 项目经理工作目标：与甲方关系融洽，沟通顺畅有力；现场管理到位，计划执行有力，质量、安全无患；最终目标一个，在保证工期的情况下验收一次通过。把每一个工程项目在规定的工期范围内质量优良地交给甲方并按期收回工程款。

 项目经理必须熟悉合同条款、技术规范，对工程质量有高度负责的精神，每天深入施工现场，充分掌握第一手资料，认真做好指挥、协调、检查和监督工作。

 项目经理是维护公司在工程项目实施过程中利益的全权代表。对于不服从指挥的施工人员，项目经理有权行使公司所赋予的行政权力；

 全面负责项目实施，贯彻执行有关工程质量、安全生产的方针、政策，各种规章制度及各项标准，搞好施工现场管理，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全。

 负责制定施工方案等规范性文件，组织、安排保证施工进度按计划进行。

 负责对涉及本项目的外部事务进行协调，及时处理施工中的各项问题并负责项目后勤工作。

 及时处理安全、质量事故，对重大事故提出处理意见，并及时上报。

 配合甲方组织项目工程的交验工作，认真做好竣工验收，并按期催缴工程款。工程验收完毕及时将竣工验收报告交公司办公室备案。

 完成公司交办的其它工作。

六、施工设备管理

 公司设备库房负责办理施工设备出入库手续，以及设备入库后、出库前的维修、保养、检验，保管好库存设备。

 项目经理负责本项目施工设备领用与交回，负责施工过程中设备的管理、使用和维护；监督检查设备操作工作，严格执行操作规程和维护保养制度，并把本公司有关设备管理中存在的问题反馈到公司。 设备维护工作实行使用项目使用日常维护与公司库房专业维护、检修相结合的原则。

 重要设备必须根据设备的结构特点、运行规律及安全运行的要求编写操作和维护规程，作为正确使用维护的依据。操作工经过技术培训后，方能使用或操作设备。

 工程开工前，工程项目经理要向工程部提供“施工设备需求计划表”，并据此办理设备出库手续。

 设备进入工地后，设备使用严格执行操作规程，作好日常的维护、保养。不得违章作业、严禁带病作业。

 施工现场的设备运行与维护坚持“设备专人负责，共同管理”的原则，设备使用前必须查看设备状况，确保无异常情况；使用过程中，在确保人身和设备安全的情况下，做好必要的设备清洁和维护工作。

 小型贵重设备的使用应实行岗位责任制，即“谁使用，谁负责”。

 有固定人员操作的设备，该员工即为该设备的责任人；多人操作的设备，由项目经理委派专门设备管理员每天对所有设备使用状况进行巡查，擦试机器表面，对机电机进行清洁，检查各部位松紧情况，各机械部分磨损情况，对机械传动部位进行润滑和调整，使设备经常保持良好的状态与清洁；如发现故障及时消除，不能立即消除的故障，要详细记录并及时上报。

 当班人员对管辖范围内的设备状况负责，应要养成自觉爱护设备的习惯，严格按设备操作规程认真操作，主动消除脏、松、缺、乱、漏等缺陷，发现设备有不正常情况，应立即检查原因，及时反映。 交接班时，由交班负责人向接班人员汇报交清本班运行情况及上一班交班运行情况和新发现的设备缺陷，确保设备正常运转。

 设备管理员必须掌握设备的正确的使用方法和维护方法，能发现设备的异常情况，负责设备故障时的报修，对设奋的完好负责。 设备交回入库后，由库房维修人员检验设备状况，根据实际请况进行检修和保养。维修人员要不断提高维修水平，以延长设备运行周期。

 个人使用工具根据需要领用配备，由使用人提出申请，经工程经理同意、总经理批准后，报库房并办理领用手续，库房管理员需作签收记录。领用后个人负责使用保管，离开公司时交还。 工具调换原则上以旧换新，发生丢失和毁损，由保管者说明原因，向公司领导报告，属个人原因丢失和毁损的按该工具市场价格赔偿。

 公司由总经理组织定期对设备运行、维修、保养、检验，保管等情况进行检查，评定出是否完好、能否继续使用，提出对设备和责任人的考评意见和改进措施等。

 对设备使用年久，部件严重损坏，又无法修复和没有改造价值的，可办理报废手续报请总经理批准。

第四篇：工程项目管理制度

工程项目管理制度

1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。

2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。

1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。

2)工程监理或施工部要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。

3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。

4)质量员或工程监理应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。

6)工程项目质量管理要充分依靠工人, 在操作过程中要精心施工，随时自检。

7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程监理分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各小班组分管质量工作，分管质量工作的主管抓质量工作.8)工程监理应定期参加公司的质量活动。

9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。

二、公司各级的质量责任制

1、公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程监理或项目经理具体抓公司的工程质量。

2、总工程监理负责实施公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程监理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部(监理)组织评定，总工程监理审核验证。

3、各项目经理或工程监理全面负责本项目工程质量和产品质量。各项目经

理或工程监理应尊重设计师或总工程监理在质量问题上的处理意

见。

4、项目经理或工程监理对在建工程的质量全面负责，抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与设计师或总工程监理密切配合，尊重设计师或总工程监理在质量问题上的意见。

5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。

三、公司质量管理部职责范围

1、认真执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。

2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。

3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。

4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。

5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。

6、组织监理或项目经理定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。

7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。

8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。

9、组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量。

四、质量检查和评定

质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。

1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由项目经理或监理、作业班长进行自检工作。

2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。

3检验批的质量检查：应由项目经理或监理、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。

4分项工程的检查：应由项目经理、项目监理进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。

5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。

6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。

（1）总工程监理或总经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。

（2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。

五 材料、构件的质量验收

1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。

2、各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。

3、所有由生产厂送进场的产品，项目经理或监理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。

4、现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。

六监理的活动及报表制度

1每月监理进行集体活动，活动内容由工程部组织，如：

（1）学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。

（2）交流情况，分析解决质量通病。

（3）优质工程验收评定。

（4）质量观摩。

2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。

3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报工程部（一式三份）。公司再组织抽查复核。

4收集过程控制中的顾客、上级主管部门的满意度信息；收集顾客意见调查表；实施回访工作；均在季度内作出收集统计后上报公司工程管理部。

5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。

七 工程阶段验收

单位工程各阶段的验收工作

在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分装饰效果验收、性能测试；分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由项目经理协助总工程监理,设计师负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目

工程监理或项目经理介绍工程概况和施工中质量控制情况，质量检查结果。进行现场检测；汇集到会各方代表验收意见；进行主体项目工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到

100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报客户竣工验收。

八 整体验收

1工程预验收必须具备下列条件：

（1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。

（2）、阶段工程通过验收，性能良好。

（3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。

（4）、书面的施工情况汇报已完成。

其内容一般包括：A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果；各分部项实测统计及结果；分部项验收及结果。D、工程中尚未得到解决的问题及建议。

工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。

2工程整体验收

整体验收在预初验合格之后由公司组织客户,设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付公司备案。

整体验收必须具备下列条件：

1完成了合同规定的各项工程的内容。

2各分部工程质量达到合格标准以上。

3工程技术资料正确、齐全。

4已签署工程质量保修证书。

5书面的施工情况汇报已完成九 投诉和回访保修制度

1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。

2、“工程质量保修书”应在竣工验收同时交给甲方(客户)。竣工后在接到客户发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。

3、工程竣工半年后由公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，公司要负责保修。

4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。

十、顾客满意度测量

工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。

十一、奖罚制度

奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的；对违反规定的，造成安全问题的；给甲方造成使用功能严重影响的；对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。

公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。

第五篇：工程项目管理制度

一、工程项目管理制度

目的

明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。适用范围

本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。缩写和术语 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。

技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。

客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。

项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。

项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。过程活动详细描述 角色和职责 项目管理部

建立并实施、改进工程类项目管理规程；

合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核； 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；

负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；

负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》； 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）； 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；

与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。

软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》

系统集成部和IT服务部的质量管理部门

系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理； 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实施计划》进行审核；

负责项目具体进度监控以及相关协调工作；

负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核； 与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。商务部

工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；

按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作； 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。技术部门负责人

负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。

项目监控过程中的资源协调。总裁或总督

负责对项目立项的最终审批；

对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。技术专家委员会

负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。客户经理

参与项目经理任命审批。

在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。

客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。项目经理：

1)负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；

2)积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；

3)在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；

4)定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；

5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；

6)负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；

7)依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；

8)按时完成并提交有关技术、管理文档资料。项目助理

是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。进入准则

项目启动 输入

工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。活动

项目启动

项目经理任命 工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。大项目管理原则

涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。

跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。

项目立项 项目编号设定

项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立项资料有：

《立项申请表》 《项目采购计划》 《项目费用预算》 《项目进度计划》

项目实施计划编制和审批

项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。

项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。

立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。

管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等，统一上传EPM。项目实施 项目经理

项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。监控形式

项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。项目周报和项目进度计划监控表 编制责任人：项目经理。编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。内容要求：EPM《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。

各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。

项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成《项目进度计划监控表》。项目月费用预算管理

实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。项目信息沟通

信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大/突发事件上报管理规范》执行。

信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导，同时抄送项目管理部。

信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。

问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。项目变更 变更总要求

当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。项目变更具体要求 项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过EPM进行变更（否则财务不予报销）。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。

项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，在EPM提交给相关主管人员审批。项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。项目暂停

暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。

暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。

暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施，该项目可发生费用报销。

暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总裁室审批后执行。项目撤项

如项目需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领导沟通后，会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户经理填写《合同/项目撤销审批表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。

工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。

产品度量和客户满意度调查

参见《软件产品度量规程》和《顾客满意度评价规程》。项目结项

结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。结项过程 结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在EPM中填写《项目结项申请表》，并提交EPM由相关领导审批。

维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，并上传EPM。项目总结：《项目结项总结报告》经相关部门审批通过后，由项目经理上传EPM。技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一上传EPM。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因软件项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。

工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。

结项通知：项目结项审批通过后，EPM中项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。

项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。输出

项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。

项目技术文档：详见技术文档目录。

退出准则：项目结项评审通过。技术文档目录

技术文档详细目录：

集成项目

软件项目

实施部门存档或上传EPM 实施部门存档或上传EPM

1、《项目实施手册》

2、《现场勘察报告》

3、《设备签收单》

4、《已安装设备明细表》

5、《网络设备拓扑图》

6、《IP地址分配图》

7、《测试文档》

8、《用户使用手册》

1、《项目方案建议书》

2、《需求分析规格说明书》

3、《概要设计》

4、《详细设计》

5、《源程序、源代码》

6、《测试文档》

7、《用户手册－系统安装说明、维护手册》

8、《验收报告》（初验、终验）

三、工程施工管理制度

第一条 为了严格执行施工合同，提高建设工程管理水平，保质保量地按期完成施工任务，制定本管理办法。

第二条 本办法适用于山东科技大学校内建设施工管理。

第三条 聘请监理单位实施监理的工程，学校基建部门与承包单位之间进行建设工程合同有关的联系活动，通过监理单位进行；没聘请监理单位的工程，本办法所列条例由学校基建部门实施管理职责。

第四条 工程管理人员的工作职责如下：

1、认真贯彻与执行国家基本建设方面的政策、法令、法规和要求，严格执行基本建设程序；

2、编制选址报告；

3、可行性研究报告的编制工作；

4、认真搜集有关资料，参与调研与技术论证，为编审工作提供依据；

5、根据批准的可行性研究报告，向土地管理部门办理征地手续；

6、负责提供设计资料，进行勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计文件的编制情况；

7、做好基本建设的计划管理。根据批准的建设计划，合理安排分建设的内容和投资；

8、组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；

9、做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物；

10、申请报建手续、规划许可证、投资许可证和开工许可证；

11、办妥水、电源接通，通讯线接通，保证施工道路畅通，做到“三通一平”，场地的地上地下情况清楚，场地动迁情况清楚；

12、做好施工现场管理，主要是施工技术管理，工程质量的检查与监督工作；

13、审查施工组织设计和整体施工方案：主要审查是否有工程质量保证体系确保工程质量；是否能达到科学管理，施工方案、施工方法是否实际；是否采用了先进技术提高效率降低成本；施工总平面图、场地对学校是否影响等；

14、收集了解并及时督促与审查施工单位的工程进度和统计资料，为施工顺利进行创造条件，确保按期交工。按期编制各种定期统计、会计报表，上报主管部门；

15、写好现场施工日志，做好基本建设技术档案的搜集整理和保管工作，督促有关单位及时做好竣工图的绘制和有关施工技术资料的归档与移交；

16、做好基本建设财务管理与监督工作，审查施工图预算，施工中控制工程预算，审批工程进度款的拨付与工程的决算。千方百计降低工程造价，正确编制和执行财务计划，并认真组织实施；

17、组织落实应由学校基建部门供应的材料、设备等物资的供应，复核主要原材料、成品、半成品、零部件的出厂合格证及督促现场及时化验，查看化验报告；

18、严格执行与施工单位签订的施工合同，并及时检查监督合同的履行；

19、办理与做好单位工程的交工验收。正式验收前应做好初验与预验工作，参加质量评定，办理工程移交。

第五条 学校基建部门施工管理的重点工作：

1、保证工程质量，施工管理应当认真贯彻国家有关工程质量的方针政策和施工验收规范；

2、组织施工单位认真贯彻保证质量的各项措施与管理办法；

3、制定学校基建部门确保工程质量的措施；

4、贯彻预防为主，加强质量检查；

5、积极主动配合施工单位，为施工单位按期交工创造条件；

6、随时掌握施工进度，参加各种调度会，发现问题及时与施工单位交换意见，求得解决办法；

7、节约投资、降低工程造价。

第六条 施工管理的主要内容：

1、图纸会审与技术交底。学校基建部门要组织设计单位对图纸的设计意图、工程质量要求向施工单位作出明确的说明。在正式施工前，施工图纸会审要把图纸上的差错和缺陷进行全面的纠正和补充。

2、施工图纸会审应当由施工单位、设计单位、工程监理部门、学校基建部门施工现场技术管理及监督人员、物资供应人员、财务人员、预决算人员参加。图纸会审首先由设计单位的设计人员进行技术交底，详细说明设计意图，建筑结构类型及水、暖、电的设计方案，标准构件的选用，建筑材料的性能质量和选用要求，对施工单位在施工步骤、施工方法方面的建议和要求详细交待，以达到了解设计图纸的意图；

3、图纸会审的要点：

⑴ 设计图本身各部尺寸、标高是否统一，是否准确无误；

⑵ 建筑图、结构图、设备安装图之间是否碰撞有矛盾；

⑶ 设计图功能是否满足使用要求，结构选型及水暖电设计方案是否符合经济合理的原则，有哪些改进与建议；

⑷ 根设计图纸的要求，施工单位的施工条件是否具备；

⑸ 新工艺、新材料的使用，施工单位能否达到设计要求；

⑹ 施工现场条件是否能按设计要求满足施工需要；

⑺ 室外各种管线布置（供暖、供水、排水、煤气、供电）是否合理，与总体规划是否一致，与建筑物或地下设施是否有矛盾。

4、图纸会审时应注意的问题：

⑴ 会审时，学校基建部门要做好会审记录；

⑵ 会审时，提出的问题和建议，属于设计单位的，由设计单位负责解答与处理；属于其他方面的由学校基建部门负责处理解答；

⑶ 会审后，由学校基建部门整理会审纪要，参加会审的单位同意后，由设计、施工、学校基建部门盖章、签字，以此做为施工依据；

⑷ 会审纪要要有正式格式，要写明会审时间、地点、主持人、参加单位和参加人，明确处理问题完成时间与完成单位，会审纪要作为该工程施工技术资料存档。

5、施工组织设计和工程定位放线：

⑴ 施工组织设计的内容如下：

① 工程施工准备；

② 组织施工领导机构；

③ 制定工期保证体系；

④ 制定工程质量保证体系；

⑤ 制定施工方案与施工办法；

⑥ 绘制施工总平面图；

⑦ 制定工程材料与劳动力计划；

⑧ 制定安全施工、工地文明施工措施；

⑨ 制定节约措施和冬雨季施工措施。

⑵ 复核施工放线与定位：

主要是按总平面图位置进行平面控制与高程控制的核测。

6、工程质量检查的依据如下：

⑴ 国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标准；

⑵ 施工图纸及说明、设计变更通知单、技术核定单、会审纪要、会议决定等；

⑶ 当地政府质检部门规定的细节要求。

7、工程质量检查与监督，确保工程质量的措施。

为了确保建设工程质量，学校基建部门对工程建设应进行宏观控制与微观监督检查相结合。

⑴ 宏观控制。就是选好设计单位、施工单位，严把材料质量关。

⑵ 对工程进行微观监督。要求甲方代表切实地深入工程施工的各个环节中去进行监督检查工作。突出以预防为主，把管理工作的重点从事后把关转移到事先预防上来，从管理结果到管理因素，从依次检查算总账改为抓施工过程的管理上来。主要控制好两个方面：一是施工队的工作质量；二是工人操作工序质量。

⑶ 把好材料质量关。严格材料采购、进货、质量检验程序，实行一票否决制。实行“三参与”，即采购材料选货源时，参与看样、取样；参与检查产品出厂合格证；参与确定进货前、后，取样作出试验报告。

8、对建筑物、构筑物地基要组织设计、施工单位、质量监督部门进行验槽，并对地基检查处理。

9、对隐蔽工程进行检查验收。经检查合格后办理隐蔽工程验收手续。如隐蔽工程未达到验收条件，施工单位应采取措施进行返修，合格后，通知学校基建部门重新检查验收。如果施工单位未通知隐蔽工程验收自行隐蔽的，学校基建部门有权提出检查，其造成的费用及后果由施工单位负责。

10、对于给排水、采暖、通风、电气安装、设备安装的试压、试水、试运转与调试，甲方代表必须参加全过程，并签证试验记录。

11、对于建筑质量通病要采取防止措施，该漏的就让它畅通，不该漏的决不能漏水。

12、工程质量检验评定。工程施工时，必须按照规范的规定施工。施工过程中或工程竣工后，必须按标准的规定验评分项、分部及单位工程的质量等级。

第七条 施工现场及施工过程中的安全管理：

1、现场管理。施工现场“三通一平”，拆迁、清理障碍、道路修建等这些为正式开工创造条件的工作均应由学校基建部门负责，可以委托施工单位施工。

2、安全管理。安全管理涉及的方面较多，院内交通、防火、防盗、材料堆放、电线使用与维护；闲杂人员及小孩不能进入施工现场，施工单位的工人不能到院内闲走乱串等等。施工安全管理，主要由施工单位负责，学校基建部门可以配合督促检查，对于严重影响安全生产的现象须协助及时处理。