管理沟通案例8--女秘书事件

第一篇：管理沟通案例8--女秘书事件

一家工厂的管理层希望生产线的员工自带咖啡，并且为了节省时间，休息时要在机器边喝咖啡，而不是在咖啡厅，公司做得非常直率和坦诚。在员工大会上，管理层展示了工厂用电情况统计表，说明在用咖啡前后15分钟里用电量不足正常用电量的一半，更何况在休息期间正常生产的损失。他们这一恰当例子证明，长时间停工或开工不足会造成利益损失。耗电图很令人信服，员工欣然接受了新的休息制度。

Nick（会计主管）和Jenny（营销主管）一同面试了一批审计职位的应聘者。随后她们和三个其他部门的主管一起确定最后的人选。当Jenny提出她看到某个应试者的缺点时，Nick立刻尖锐地质疑Jenny评价审计技能的能力，因为后者毕生的职业都是搞营销。Jenny自然对自己受到的攻击感到非常气愤。事后，虽然Nick向她道了歉并声称对此事非常懊悔，Jenny却对此事一直耿耿于怀。

女秘书事件

瑞贝卡（Rebecca）无论如何也没有想到，她对老板一封指责邮件的回复，会引起如此轩然大波，并使她一夜成名，被网友称为“史上最牛女秘书”。2006年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己忘记带钥匙。而此时他的秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系未果，非常恼怒。在次日凌晨，陆通过电子邮件系统用英文给瑞贝卡发了一封措辞严厉的“指责邮件”，告诫她下次要在确保其服务的主管无事后方可离开，并将这封邮件抄送给了公司的其他几位高管。

该邮件内容如下：

Rebecca, I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person.With immediate effect, you do not leave the office until you have checked with all the managers you support-this is for the lunch hour as well as at end of day, OK?

瑞贝卡，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？ 面对上司的指责，瑞贝卡在两天之后，以中文对陆的邮件做了正式答复。答复反过来指责陆忘记带钥匙而迁怒于她是推卸责任，同时认为陆无权干涉和控制其8小时外的私生活。更出乎意料是，她将其答复转给了EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（广州）、EMC（上海）。

该邮件内容如下：

首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度考虑的，北京这里不是没有丢过东西，一旦丢了东西，我无法承担这个责任。

其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对，造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错转移到别人的身上。

第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班后的时间都是私人时间。

第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班时为了工作以外的事情，我无法做到。

第五，虽然我们是上下级关系，也请你注意说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。

第六，我要在这里强调一下，我并没有猜想或是假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。

4月11日开始，邮件被疯狂转发，并引起网络争论热潮。流传最广的版本居然署名达1000多个。邮件转发的大致顺序是：EMC→ Microsoft→ MIC→ HP→ Honeywell→ Thomson → Motorola→ Nokia→ GE„„这些大名鼎鼎的外企大多为IT或电子类相关企业。

事件之后，瑞贝卡离开公司，称“这件事闹得太厉害，我已经找不到工作了。”5月9日，几大网站均贴出陆纯初离职的消息。

1.陆纯初在处理与瑞贝卡之间摩擦上，出了什么问题？ 2.为什么瑞贝卡的回信会造成这么大的影响？

3.如果你是EMC的公关部，如何针对这个事件与公众沟通？

现在外企中，主要使用电子邮件作为沟通的手段，这种手段的特点、机会和危险是什么，恐怕大多数人未必知道。下面是比尔·盖茨回答别人有关电子邮件作为沟通工具的特点：

“E-mail is a unique communication vehicle for a lot of reasons.However E-mail is not a substitute for direct interaction….There are people who I have corresponded with for months before actually meeting them—people at work and otherwise.If someone isn’t saying something of interest, it’s easier to not respond to their mail than it is not to answer the phone.In fact I give out my phone number to almost no one but my e-mail address is known very broadly.I am the only person who reads my email so no one has to worry about embarrassing themselves or going people when they send a message.Our email is completely secure….Email help out with other types of communication.It allows you to exchange a lot of information in advance of a meeting and make the meeting far more valuable….Email is not a good way to get mad at someone since you can’t interact.You can send friendly message very easily since they are harder to misinterpret.”

最后一段的意思是：电子邮件是个传递好消息的通道，但如果你传递能够使人发狂的坏消息，邮件不是一个好的渠道，因为你不知道他的反应如何。

第二篇：管理沟通事件分析

管理沟通事件分析

半年之后证明那一次成功的沟通

背景介绍：

2010年本人任职于国内上市A银行深圳分行任部门经理职务，工作业绩表现突出。A银行的人事制度为员工每两年又一次晋升机会，本人上一次晋升经理时间为2008年，时至2010年本人近两年工作表现满足晋升要求。按照正常程序本人有希望在2010年晋升为部门总经理助理。（注：在银行人事构架中部门负责人任职部门总经理，各部门总经理对分行行长负责，部门总经理下设副总经理、总经理助理、经理、副经理、经理助理）。

在每年一度的人事调整前夕，分行行长提出辞呈离任，并明确表示将人事事物交由接任行长处理。按照一般惯例，新任行长由于不了解情况对分行人事任免等重要工作会暂时搁臵，等情况了解清楚后重新决定。届时分行上上下下一片沸腾，各种声音四起，怨声载道。

人物介绍：

本人，时任部门经理职务，过去两年工作业绩表现突出，满足晋升要求，按照正常程序走到最后阶段，行长签字确认阶段。部门总经理，对本人工作十分认可，向分行极力举荐，全力确保本人晋升成功。

分行行长，在人事确认的最后阶段向总行提出辞呈，将去另外一家银行担任高管。

沟通过程：

得知消息的当天，我百感交集。首先是不敢相信，因为消息来得太突然。然后马上想到了自己的升迁问题，急忙找人到人事部门打听情况，反复确认无望后，感觉到非常沮丧，难以理解，感觉造化弄人。接着是十分气愤，觉得行长把自己的前途都安排的好好的，把分行上下一千多号员工的前途不当前途。带着失望和气愤的心情，我冲进了总经理办公室。我仍有些不死心。我：领导，行长的事您听说了吗？ 总经理：听说了。我：是真的吗？

总经理：恐怕是真的，辞职信都交了。我：您事先知道吗？

总经理：这次风把的很紧，听说过一次，但是行长自己否认。我：说人事晋升的事情要等到下任行长来，是吗？ 总经理：这个我还没有问，你问了吗？ 我：我问了，人事部门是这样回答的。总经理：不会吧，如果是这样就不好说了。我：是啊，辛辛苦苦两年，总不能就这样吧！总经理：你等等，我去趟行长那里。半小时左右，总经理回来了。

总经理：我去和行长交流过，把你的情况也说了，希望能为你争取个特殊情况，行长说现在他已经提出辞职，总行也同意了，在办离任审计，不方便在签字了。而且说，这不是你一个人的问题，是全行的问题。

我听了特别难受，说：那就只能这样了？太让人难以接受了。总经理：要不你再去找他谈谈，可以强调你的特殊性，看看能不能为你特批，但是我觉得希望不大，你可以去争取一下。我：好！我这就去！

总经理：不着急，想清楚说什么再去。

当天晚上我冷静下来后做了两件事，一是想清楚自己的真实诉求和交流的内容，二是发短信和行长约好第二天下午上班时间见面谈。第二天下午上班时间之前我就在门口等候，一到上班时间我准时敲门。

行长：请进。

我：行长您好，不好意思，耽误您宝贵时间。

行长：没事，现在我也不忙了，呵呵。你找我有什么事啊？ 我：首先，我先祝贺您，您的好消息全行上下都传遍了，恭喜您。行长：谢谢，每个人在每个不同的年龄阶段会做出不同的职业选择，我们这家银行平台不错，适合年轻人成长，你要珍惜，在这里好好干，做出一番成绩。

我：恩，我也这样想。事实上，我特别为您感到高兴，我能体会您的心情，您在您的职业生涯的道路上又往前大大的迈进了一步，向您现在这个年龄到达这样的高度，我想在您的整个职业生涯里您很有可能成为一名银行家。我想这也许是您的职业理想。行长：说的很好，你为什么会有这种想法呢？

我：因为这也是我的职业理想，我一直在为了这一理想不断的努力拼搏，生命不止，奋斗不息。

行长：呵呵，好啊，现在向像你这样有理想有抱负的年轻人已经不多了，在我们这一代人中还是大有人在的。

我：在追求理想的道路上，我觉得时间特别的宝贵。昨天总经理和我说了您关于人事问题的想法和决定，我并不反对。但是想想两年时间，我还是想来向您申请一下，有没有可能考虑到我的特殊情况，特事特办呢？（注：过去两年，我为分行的利润增长贡献了20%的成绩）

行长：你的情况我是知道的，也认真考虑过，这确实让我为难。和你讲我的真实想法，从感情上来讲，我应该给包括你在内的广大员工一个交代，毕竟没有你们的努力就没有分行的发展，我个人也不会得到这样一次机会。但是我们作为职业人，遇事不能感情用事，需要理智对待。我把人事权交给下一任行长，这样做对分行最有利。新任行长会根据大家以往的表现提拔他认为合适的人选，这样分行上下才能协调统一，保持良好的发展势头。行长沉思了一会接着说：还希望你能理解和谅解。

看着行长表情转向凝重，我感觉到了他这件事对于他不轻松，我停了一会，放慢了语速，压低了音调，说：如果新行长对已有成绩的人不认可怎么办呢？而且我认为这种可能性是存在的。

行长：呵呵，你还年轻，有些事你可能不能理解。你认为我在这个时候如果把你提拔起来，从长远来讲，是好事还是坏事呢？我这是为大家着想。你要是对自己有信心，又何必担心哪个做你的行长呢？ 我听的似懂非懂的，不知道说什么好。

行长：呵呵，别想了，你会明白的。赶紧回去工作吧，总不能因为我要走，银行就要关门了吧。

我：好的，感谢您一直以来对我的认可和帮助，希望能与您保持联系，祝您顺利。

行长：谢谢，保持联系。说完，我起身走出了行长办公室。

这次沟通，到此结束了，我并没有得到我想要的答案，但是我心里之前的感觉没有了，也许是我体会到了行长的难处，也许是我感觉到了行长的真诚，也许是行长亲口对我表示了认可，不知道，但我可以肯定，找他的人肯定很多，他不会向所有人说出刚才那番谈话。我想也许是因为我对他很真诚，我讲的所有内容都是我的心里话，之前我没有和任何人说过，包括我的家人和最好的朋友。前一天的晚上，我考虑的就是要不要向他诉说这些，最后我决定说，因为我相信他能理解我。

结果在半年以后得到了印证，新行长决定在他提拔的第一批干部中将我晋升为总经理助理。记得就是在同一个星期内，老行长的新单位的人事部门也打电话来像我询问愿不愿意换一家银行工作，职位是副总经理，相当于我有了一次跨级升迁的机会。

那一次选择让我十分痛苦，一边是更好的工作机会，一边是培养我多年的总经理，记得那个春节假期，我一直躺在被子里，但是一直没有睡着，假期结束，我的头痛的厉害，最终也许是为了解脱，我选择到新的银行担任部门副总经理。

从半年以后的结果来看，现在回头想想，我认为我的那一次沟通是成功的，如果没有那一次良好的沟通，也许就不会有后来的机会。

当场印证失败的沟通

背景介绍：

情节续上篇，2011年我选择到B银行深圳分行工作，任职部门副总经理。这时老行长在B银行总行任高管，我的顶头上司是部门总经理B，他向B银行深圳分行行长B负责。

B银行深圳分行由于特殊的历史原因，在过去十年没有发展。十年不发展的后果是什么？是整个组织没有生命力和战斗力，不发展就没有新的资源，所有人常年坐吃山空，唯一做的工作就是内部的资源竞争，部门之间、员工之间都是以钩心斗角、营销上级为本质工作。整个气氛只能这样形容，难免有不准确之处。

本人由于工作经历限制，原以为所有的银行都差不多，带着为理想而奋斗的满腔热血到了新的单位，在干出一番成绩，也为总行领导争光，可没有想到竟会是进入一个这样的企业环境。在这里，只要你想做事情，那么就有人感觉到你对他有威胁，接着这十年下来锤炼的功夫就要在你身上一显身手了。

本人新单位的部门总经理B是一个还有5年就要退休的老干部，十年下来这里的氛围对于所有的人的影响都是一样的，他也不例外。在他退休前期，分行给他安排一个年轻的副总，这原本就是一件很敏感的事情。我原本就是个“空降兵”，加上本人的血气方刚、意气风发，再加上他的十年磨砺、濒临退休。很快我就落入了“副总的悖论”和“空降兵迷局”，被一套套组合拳打得头昏眼花、满地爪牙，完全失去方向，我迷茫了。

人物介绍：

本人：2011年从A银行深圳分行跳巢到B银行深圳分行，任部门副总经理。

总经理B：还有5年退休的老干部，过去10年基本工作与岗位工作无关。

行长B：北方人，在B银行工作10年以上的一位行长。

沟通过程：

实在忍受不了长期的内耗的状态，希望能够做一些能够为分行发展的工作，在感觉到被逼无奈的情况下，我思考了很长时间，决定找行长进行一次沟通，向他表明我的想法，希望能够得到他的支持。我同样想好了两点内容：

一、我不会说任何人不好，谈话不涉及其它人。

二、我需要清晰的告诉行长我希望能够为行里做哪方面工作，并愿意为分行的发展承担责任。

这一天的一早我来的行长办公室等他上班。简单寒暄之后我们进入了谈话主题。

行长：你和老总相处的好吗？ 我：还好。

行长：他对你怎么样？是不是对你不好？ 我：还行。

行长：我跟你说，你们两的这种情况他不可能对你好，你要顾全大局，你的忍着点啊。

我：好，您放心。

行长：副总都是要忍的，哪个副总不是这么过来的？都一样！行长反复说我难受的话，让我多少有些受不了，但是我有备而来，所以一直忍着，但情绪上还是有些微妙的变化。

我回答：您是过来人，都清楚，只要您心里明白就行，我没事。行长：那就行，那你要是没事就下一个，还有人在外面等呢。我：行长，我还有话没说完。

行长：哦，你不是因为这事情啊？行，你还有啥事？

我：我觉得我们行在XXXX方面的业务还有很大的上升空间，可以发展的更好，我想通过XXXX等方式把分行的业务进一步做的更大。

行长：我觉得你现在做的很好啊，我跟你讲，工作不是生活的全部，做的差不多就行了，你现在是领导了，别一天到晚想着工作，你得有你自己的爱好，这对你长期发展有好处。你会打高尔夫球不？

我：不会。

行长：来，我这有一套入门级的杆，你拿回去练练。

我：谢谢行长。我觉得现有的情况并没有发挥出我们行应有的盈利能力。我现在有信心也有决心把我们行的业务发展到一个新的台阶。

行长：是吧，那你都要什么条件啊？

我一听很高心，觉得有转机。马上把话接过来往下说：在现有的部门组织架构下很难实现，我需要更加扁平的组织和更加充分的授权。

这个时候，行长一抬头，和我对视。什么也没说。

我义正言辞的说：部门的情况你也清楚，现有情况下却是做不了什么事情。我希望能为分行做些事情。

行长：改组？授权？你和总经理商量过没有？ 行长的语气变得严厉。我：谈过，他不同意。

行长：他不同意你来找我干嘛？他都不同意，我能同意吗？ 我：他要是同意了，我就不来找您了，您说对吗？ 行长：你给我听好了，我不同意，而且我很生气！我见情况紧张，决定缓缓。

我：行长，您别生气，您再想想，我们再商量。行长：不用想，也没得商量。你走吧！

就这样我离开了行长办公室。结果以我完败而告终。

我郁闷了一星期，反反复复的想，想不通，到底问题出在哪里，而且有了想走的想法。期间我去总行找老行长交流了相关的问题，他说这不仅是深圳的问题，全行都有这样的问题。

有过了一周的一次分行中层干部晚宴上，我和总经理去向行长敬酒，行长对我说：你们总经理是个很好的人，你要好好配合他工作。

我回答：好。

然后他转头和总经理碰杯，说：你放心，我支持你，你的副手要是和你有矛盾，我肯定支持你。

总经理笑着回答：谢谢行长，小伙子挺好的。

这次晚宴之后的第二天，我向银行提出了辞职。并于一个月以后办理完辞职手续。

事件复盘分析：

1、我是一个空降兵，但是我完全没有这样的意识，让我落入“空降兵的陷阱”。

2、我是一个年长者的年轻的副手，我没有意识且没有注意，让我落入“副总的悖论”。

3、我忽视了文化差异，银行A与银行B的文化完全不同，完全不同的行为方式与沟通方式。

4、我忽视沟通对象的主观想法，没有认真理解和了解行长的想法和意图，主观认为行长会认可对银行发展有益的工作。

5、我忽视沟通的前提，事实上，在副手于一把手一件不一致的时候已经不是沟通问题，而是政治问题，政治问题不能完全通过沟通能够解决，我既希望于通过沟通解决本身就不完全现实。

如果注意到以上5方面内容，也许沟通的结果还是一样，但过程会完全不同，导致最终的结果会有缓和。

2013/4/9

第三篇：管理沟通案例

案例一：石油集团裁员（30%）

1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。

半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。

案例二：电信局与107位教授的投诉（40%）

2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。

账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。

记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。

在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。

于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电 1

信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近

一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向×市电信局提出投诉。

新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同×市电视台记者李、快报记者范等到×市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。×市电信局S副局长接受了采访。

随后，中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、×市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。

问题：

如果你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？请从沟通的角度进行分析。

请从沟通的角度进行分析。

公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。

启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求表达出来不是严格意义上的沟通。

启示二：沟通方式多样化。

启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。

启示四：沟通是一种交流艺术。

启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。

沟通问题的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会与他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。沟通客体分析策略先应分析一下三个问题：（1）他们是谁？（2）他们了解什么？（3）他们感觉如何？

在本案例中，电讯局应该从客体导向来检讨自身的行为，应该分析这7位到访者和A大学107位教授所希望的得到的结果是什么？他们这种期望是否合理？ 这些问题的解决，根本上要从电信系统应如何正确看待用户和公司关系的层面去寻求答案。电讯系统应该应该

根据客体的利益需求，采取相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消除双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。也就是说电讯系统应该急人所急，想别人之所想。

案例3公司来了“洋经理”

为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任A事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。

“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。“洋经理”在报告中说：“过去A事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的质量，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出60%以上。

针对该事业部的现状，“洋经理”特别提出七项规定：

⒈任何人接听电话时必须首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。

⒉接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。

⒊接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。

⒋个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则不超过3分钟。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。

⒍所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。

⒎所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。

围观的员工议论纷纷，莫终一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理”。“洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。

一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。

可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害”。

第一件事：“让合适的人做合适的事”

原先该事业部销售人员中只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。

由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业务运作和利润创造，影响销售人员积极性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些情况，“洋经理”对手机部经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有直接负责的经理和

主管。”在调整中，“洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。

“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。

事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。

第二件事：神奇的商务谈判高手

“洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴（特别是国外的合作伙伴），一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理”的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料采购谈判中，“洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。

当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为DX抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10%左右，一时间企业陷入被动。

过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备，“洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：

一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。

二、产品成本计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此，“洋经理”提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调10%。

对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降5%，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理”，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方提供的材料价将再下降5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理”也笑了，但他还幽默地说，“我们还掌握着可以说‘不’的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。

这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的106%，较前一年同期增长36%；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。

问题：试分析该案例中所发生的三件事（七项规定、“让合适的人作合适的事”、与合作方的谈判）中，“洋经理”所采取的沟通策略。

第四篇：管理沟通案例

管理沟通案例

小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了汗马功劳。本来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人羡慕的提成。正当小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。作为主任，他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下，接下来，大概过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王（这是公司想要撤换一个人的前兆），小王愤而辞职。请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。

案例分析

我觉得本案例中的小王做事情很鲁莽，首先小王没有考虑到公司的薪酬机制一直以为自己升职了就会有很高的工资，也没有跟公司商讨过自己升职后的工资是多少就贸然接受了公司新的任命，接下来小王就自以为自己对公司的贡献很大，刚到公司的时候就贸然来到经理办公室叫经理加薪，这是很不妥当的问题，小王应该在正式与经理商讨加薪的问题之前应该先试探一下这个方案是否可行，小王在对经理完全不了解的情况下就鲁莽行事，这是很不好的。所以说需要把一个事情沟通好，最主要是先要了解要沟通的对象，然后找一个适当的时机用一个好的方式来对上级来表示自己的意见，在表述时应该用一个谦虚的态度，这样子的话就不会让双方都不开心，如果这样将会是一个好的沟通。

第五篇：管理沟通案例

传递信息

形式：4--5人

时间：10-12分钟

材料：一则摘自报刊杂志的简短文章。

场地：教室及可利用的教室外的场地（比如走廊）/

应用：（1）沟通技巧训练；

（2）聆听技巧训练

目的演示说明信息在通过各种“渠道”加以传递时时往往会失真。程序

1事先从近期报刊杂志中摘录一则2-3段长的文章，但不要是最热门的新闻。2将赏分成4-5人一组。

3将各组成员从1-5号分好次序。

4请1号留在教室内，其他人先出去。

5你把故事念给各组的1号听，但不允许他们提问或做记录。6 2号可以从教室外进来，每组的1号负责将故事复述给2号听。7 3号进来，2号将故事再复述给3号听。8 每组的5号都听到了故事。讲师抽查几组5号学员，请他们复述一下听到的故事。讨论

1每个传递者是否遗忘了一些内容？是哪些？

2故事在传递中，出现了哪些错误或篡改？

3我们如何才能注重加强记忆和理解？在现实生活中，我们可以采取哪些方法？ 总结与评估

1我们会发现，在这样的住处传递过程中，每个传递者都不可能把全部内容详细地传递给其他人。

2造成这种情况的原因有：语言表达、理解能力、对相关内容的熟悉程度等方面的不同造成的。

3为了加强和注重记忆和理解，我们可以注意聆听其关键词、边听边想，避免断单取义。

企业经理人培训游戏集之一

沟通技巧游戏集

游戏1——初次见面

消除隔膜的游戏

游戏1——初次见面

见面3分钟时是你留给他人第一印象的最重要的时刻，同样在一个会议或培训的刚开始，如 何 让大家更加活络起来，是关系培训是否成功的关键，下面的小游戏就可以用于消除大家的陌 生感。

游戏程序和规则

1.第一步：

（1）给每一个人都做一个姓名牌。

（2）让每位成员在进入培训室之前，先在名册上核对一下他的姓名，然后给他一个别人的姓名牌。

（3）等所有人到齐之后，要求所有人在3分钟之内找到姓名牌上的人，同时向其他人做自我介绍。

2.第二步：

（1）主持人作自我介绍，然后告诉与会人员：“很高兴来到这儿！”

（2）快速绕教室走一圈，问：“如果你今天不在这儿，你会在做什么不情愿做的事情呢？ ”

（3）注意让问答保持在一个轻松活泼的氛围之内。

相关讨论

1.当你在寻找你的姓名牌上的人的时候，你是不是也同时认识了很多其他的人？经过了这个游戏，你是不是感觉大家的距离近了好多？

2.在第二步中，当你们谈到自己可以不用做自己不愿意做的一些事情，你会不会发现坐在这里听课是一件比较惬意的事情？

总结

调研不同性质的管理者

上下级沟通案例分析 案例简介

王岚是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，王岚就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术。最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”王岚走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件 事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”王岚按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

王岚此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，王岚的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。王岚陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。案例分析：

沟通过程的理论分析：

沟通是一个信息交流过程，它是信息的传递与理解是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。并非所有的交流都是沟通在交流中做到善传己意，善达人意。有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。

所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。它具实现信息的准确传递；人际关系至少不受损害；不仅是为了他人喜欢，而是解决问题三个特 第2/6页

征。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。

沟通案例：

同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”

部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”

朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”

部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”

有效沟通四大要素：

1、提问

2、倾听

3、欣赏

4、建议

1、提问：

提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。第3/6页

封闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？„„每个人都有强烈的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难„„

2、倾听：

在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容，要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是否正确(要鼓励对方继续说下去)。

3、欣赏：

在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。

4、建议：

沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，最忌讳的用语就是“你应该„„”、“你必须„„”。不论你的建议多么好，与你沟通的对方只要听到这两个词，顿时生厌，产生逆反心理，大多不会采纳你的意见。因为每个人都不愿别人把他当成孩子或低能儿，他们也不是“军人”，随时等着接受“将军”的命令。大多数人听到这两个词时往往会这么想：“我要怎么做，还要你来告诉我吗„„你以为你是谁„„”。

沟通技巧

有一位年轻的总经理，面对一个恃才傲物的下属张某，常常不知道该怎么驾驭。这个下属很能干，公司对他也挺依赖，但他有点毛病是经常自作主张，帮老板推掉一些老板想要成交的生意。

这位总经理该怎么办？

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某公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？

技巧：

（1）事前准备：设定沟通目标、做好情绪上的准备

（2）确认需求：有效提问、积极聆听、及时确认

（3）阐述观点：阐述计划、描述细节、信息转化

（4）处理异议：提议被别人反对、不愿意接受别人的提议、有条件让步

（5）达成协议：感谢、赞美、庆祝

（6）共同实施：积极合作的态度、按既定方针处理、发现变化及时沟通

与领导相处的原则

1、敬业精神

对工作有耐心、恒心和毅力

苦干加巧干

敬业要能干会道

2、服从第一

对有明显缺陷的领导积极配合工作是上策

有才华且能干的下属更容易引起领导的的注意

对领导交待的事情有难度时，其它同事畏缩畏脚，要有勇力出来承担，显示你的胆略、勇气和能力

主动争取领导的领导，服务领导不常通过单纯的发号施令来推动下属开展工作

3、关键的地方要请示（“4W1H”）

关键事情（WHAT）

关键地方（WHERE）

关键时刻（WHEN）

关键原因（WHY）

关键方式（HOW）

4、工作要有独立性，能独挡一面

要有独立的见解

能够承担一些重大的任务

把同事忽略的问题承担下来

5、维护领导的尊严

领导理亏时，给他留个台阶下

领导有错误时，不要当众纠正

不冲撞领导的喜好和忌讳

百保不如一争

藏匿锋芒，不让领导感到不如你

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6、学会争利

执行重大任务事前争取领导的承诺

要求利益把握好度，见机行事

如何与上级沟通

1、熟悉上级的风格

使你的工作和你的领导的管理风格统一起来

2、接受领导的管理

做到：尊重而不崇拜和以大局为重

3、管理你的领导

不能惟命是从，而应该从理解领导、洞悉领导心理出发提出建议，为其制定计划

4、做上级政策的强力执行者

当你的建议无效时，就应该完全放弃自己的意见，全力去执行领导的决策

5、妥善处理与上级的矛盾

必须有冷静态度

领导误解下属：

下属误解领导：

领导发火时

6、学会回馈 ：