第一篇：人才培养方式(宝钢技能人才的经验借鉴)
宝钢技能大舞台
任你精彩秀出来
——随中海油高技能人才队伍赴宝钢交流感悟
边寒江
九月上海依然如火，虽然秋的韵律偶能舞动几缕秋风，摇缀几点秋雨，但怎奈何已被称作秋阳的那个家伙，还是夏日中的老样子，肆意依旧。
“火”是这次来上海的总体感受，无论是在宝钢还是在世博。当然，这个火不仅仅是脑门子上的烈日咸盐——世博的滚滚人潮、宝钢的碌碌矿运；世博活动的飞扬炫彩、宝钢发展的腾达辉煌；世博护照盖章人群的风风火火、宝钢热轧钢板催人奋发的淋淋大汗„„ 然而，世博的“火”和宝钢的“火”留给我的却是两种不同的体味。
世博精彩，万国万象，万种风情，万般摇曳。但品味的过程始终伴随着喧哗与浮躁的氛围，加之一日看尽长安花的心情，碰上了无处不在的九曲十八弯的排队长龙，所有的情趣都变成了窜着火苗子的骚动和急躁。
走进宝钢却是一种全然不同的感受，这里也有个“舞台”，它不同于世博园中的“宝钢大舞台”，它没有华章鼓乐，没有霓裳羽衣，更没有明星大牌看家护院。但这里的表演确是相当的精彩，宝钢工人蓬勃进取，技能队伍奋进高歌，创新人才烈焰激情。无不让人震撼，让人心怡悦动，让人思绪炫舞飞扬。
宝钢的技能人才培养真可谓遍地开花、硕果累累。今年以来，仅宝钢股份本部的技能人才就已申请国家专利115项、获得企业技术秘密653项；加之各项合理化建议为企业创效5.99亿元。其标志性人物孔利明为宝钢解决各类设备的疑难杂症358个，生产工艺改进39项，提出和实施合理化建议372条，主导的科研项目课题23项，进行技术改进257项，创造经济效益1560万元，并连续5年摘取中国专利新技术博览会金奖，拥有国家专利54项。而且其带领的科技创新小组，近4年来共获企业技术秘密89项，国家专利115项，技术改进352项，创经济效益5120万元。宝钢各生产领域，孔利明式的人物不胜枚举，风起云涌，层出不穷，他们不仅荡平现场疑难杂症，为企业节能增效，还勇于超越自我、挑战权威。甚至不乏问顶登峰之士，在钢铁行业最知名的“美国钢铁协会”论坛上作学术报告，挥洒自如的漫步国际钢铁舞台。
这都是宝钢人，而且都是生产一线操作队伍的技术工人。
一个个极不普通的“普通工人”的精彩故事，令人瞠目、令人仰止，令人萦思一缕——“钢花儿”为什么这样红？
领导的作用是端茶倒水
宝钢召开技能方面的工作会议，往往是技能人才居九五之位，领导干部两侧及后排就坐。会议期间多数场景是技能人才高谈阔话创新，领导干部端茶倒水递毛巾。
态度决定一切。技能创新是诞生在宝钢创新文化的沃土之中，为培养人才服务，为创新服务是宝钢多年秉承的传统。这次与宝钢进行技能人才交流，所闻所见，无不感觉到宝钢各级领导对技能活动的服务和支持。特别是宝钢老总亲历亲为，从宝钢人才开发院的运作到揭牌，从技师协会的组织和发展，从打造创新服务志愿者队伍的设想和建设，无不看到他的身影。甚至一些技能创新工作室匾牌的落款都赫然写着三个大字——“徐大铨”。
领导是端茶倒水的，这是当领导的一种态度，也是一种管理艺术。在某些方面给予技能人才一定地位、一定权限、一定荣誉和一片施展才华的空间，这样能够让他们在企业发展过程中发挥更大的作用。
“给予”和“端茶倒水”也许并不难，但是，给予的力度加大到你要承担极大的风险，端的这杯茶有可能与生产任务指标发生撞车，你是否还依旧淡定从容？宝钢的一个案例为我们做了很好的解析。
技术工人杜国华利用自己发明的检测工具，发现德国进口价值80多万元的轧辊内存在微量裂纹，进行上报。他的领导在与德方交涉过程中，德方进行了大量的澄清和证明，并提出将轧辊运回德国做破坏性检测，如没有问题，全部损失将由宝钢承担。
„„
一个普通工人用自己制作的“土工具”，挑战质量王牌“德国制造”。百万元的费用和造成工期严重滞后的后果是什么？我想这个领导应该非常清楚。而且处理这个问题也并不棘手，采取第三方检测的方式可以轻易将事情化解。但他没有这么做，他毅然做出决定：“将轧辊运回德国做破坏性检测”。
„„
杜国华被派往德国，负责后续工作。其检测结果让德方心服口服，赔偿宝钢100多万元。1998年至今，仅轧辊质量异议一项，就为宝钢索赔8541.9万元。而从此之后，杜国华更是加倍努力，逐渐成长为一个国际钢铁行业的知名专家。
——宝钢的给予值得尊重，宝钢的茗茶值得品味。
金凤凰不是从鸡窝里飞出来
天上能掉下个馅饼，也能掉下个林妹妹，如果再劝劝老天爷，让他哆嗦哆嗦兴许还能掉下来一堆人才。自古至今，人们对人才渴求、对美好事务的期盼，产生了无数的幻想和憧憬。但人才怎么会轻易掉下来？即使真的掉下来也不知道会栽到谁家。（而且《西游记》告诉我们，天上即使掉下的人才，多半也都是妖精。）
指着老天帮忙终究不够现实，外部引进人才也是一种办法，也有很多成功的先例，宝钢也有过很多良好的尝试，但这更适于高端和紧缺人才。况且良禽择木，不种得梧桐树，那能引得凤凰来。如果人才真的来了，对企业的认同并发挥作用也难以把握。（奥运会做了那么大的一个“鸟巢”，也没看见一个鸟蛋。）
对于形成一支高水平的企业的技能人才队伍来讲，盼着人才从天上掉下来或从外面跑过来可能性不大。宝钢出类拔萃的技能人才都是本企业工作10年以上，甚至20到30年的老职工。有句话叫做“鸡窝里飞出金凤凰”。（这鸡窝里出来的除了鸡之外，就是捡鸡蛋的大妈和来串门的黄鼠狼，却很难见到金凤凰。）也许会有这样的故事发生，但是如果坐等凤毛麟角，期待羽化飞天，怎能适应企业快速发展的人才战略。想要出的人才来，必须踏实本分的做好公司的人才培养工作。
要想做好人才培养工作应该具备两个前提条件。一个是前面说过的企业的态度，再一个就是良好培养机制。
宝钢在多年前就将技能人才发展通道建立起来。从初级工到技师，从技师到行业“大师”。其薪酬、待遇逐级提升，最终甚至可超越公司高管领导。在培训方面。明确素质模型，制定标准化培训课程。并且，在投下巨资，打造的规模庞大、工种齐全的各岗位实操培训基地的同时，更是不遗余力的组建一支大规模的培训师队伍，其中包括企业高级领导和技术骨干以及名校教授和国际知名专家。其培训理念为“培训国际一流的人才，必须有国际一流的教师”。
但究其核心是成立人才开发院主导人才培养工作。同时，健全了一套人才培养的运行机制，调动公司包括党政工团在内的所有积极因素，有分工、有协作，形成层层有指标，人人有职责公司上下齐抓共管的良好运行机制。同时，在此机制的基础上建了各级创新小组、创新服务志愿者组织、技师协会、各类大师创作室等有强有力的支持机构。
“想学习有人指导，想创新有人帮忙，有问题有人解决，有成果有人协助发布„„” 一片沃土，一个良好的生存发展环境，怎能不孕育出一批又一批的技能人才来。
——千江有水千江月 万里无云万里天，优秀的企业会把成功的机会留给每一个人。
“π”是神圣的宝典
宝钢与中海油有着类似的经历，在与日本企业合作的过程中借鉴了很多宝贵的经验。1978年宝钢全面引进日本新日铁公司的技术、设备动土兴建，同时其管理模式也几乎完全借鉴于日方。（与埕北油田同期建设，且几乎采取同样的方式）。宝钢站在一个国际一流企业的肩膀上，经历了一个引进、消化、过渡、转化的过程，形成独具特色的管理模式。虽然宝钢的管理文化起点很高，但可贵的是他们没有因此停止追求。而是不断学习，不断吸收，不断创新。在人才培养方面，他们也同样如此。不断学习、研究国际先进的管理方式和理念，并结合自身特点不断研发。不久前，宝钢将国际知名的钢铁公司——韩国浦项制铁公司的人才培养机制进行了透彻研究并自行比对，找到机制中缺失和弱化的职能，并有效的完善。2008年建立的人才开发院和下一步准备运作的企业大学就是他们研究成果的一部分。
企业需要什么样的一线员工、企业需要什么样的技能人才？
为了避免人才培养的盲目性，宝钢在学习、研究国际先进的人才培养模式的过程中，创造出一套自己独特的理论指导思想，“π”理论就是其中之一。
π起初就是个希腊字母，自从扮演了圆周率，便享受了“无穷无尽”的风光，现又来到宝钢，唱响了人才培养的“神圣”篇章。“拜占庭文化”的发现惊醒世人，而中国人、宝钢人信手使用他们的一个简单符号，却让世人惊奇。
π的横线代表技能的整体能力要求，其中的一撇代表专业技术能力，另一撇代表综合素质能力。
这个π的构架看似简单却蕴藏着丰富的内涵。
比如：这横线包括基本能力、生产作业能力、传承能力、创新能力及其标准等等。一撇的长度延伸表示综合能力涉及的广度；另一撇的弯曲度代表专业技能的掌握深度，以及一横、两撇三位一体的组态，代表人才构架及整体平衡度，这些理论都对人才培养的实践工作起到明确的指导作用。
——人才培养的清晰思路，来源于强大的理论武器。
“没文化”的人能做点啥
“„„我的生母是聋子，因此没有办法说话，我不知道自己的父亲是谁，也不知道他是否在人间，我这辈子找到的第一份工作，是到棉花地田锄地„„” “„„一个成功的人,不一定有很高的文化素养，有文化素养的人,不一定能成功。虽然你没有文化，但是最关键看你在事业中，是否选择自己最喜欢的，没有文化只是相对你不感兴趣的事而言。如果你感兴趣你无论想什么办法都会学会做，并且越做越有兴趣，也就是会者不难难者不会的道理。
因此,无论你现在有无文化,只需选择你感兴趣的事去做,义无反顾地做下去,最终你一定能成功!„„”
这个“没文化”的人，是原美国财政部部长阿济·泰勒·摩尔顿。不知道宝钢的工人发明家孔利明是否听说过。孔利明也可以算作一个“没文化”的人。一个入厂时只有初中学历的汽车电气修理工。但他通过自己的努力取得了辉煌的成就，以至于总书记、总理等几届国家领导人轮番接见，忙的不亦乐乎。
孔利明，1998年破格晋升为高级技师，被授予“上海市十大工人发明家”和市“优秀技师”称号,1999年荣获“全国十大杰出职工”称号。2000年度全国劳动模范，全国“五一”劳动奖章获得者，2004 年度中央企业劳动模范。连续五年摘取中国专利新技术博览会金奖„„（年薪未透露，但宝钢的某位高管说过，从他对企业的贡献来讲，年薪50万也不过分。）
在很多时候学历被等同于文化，学历不高往往会被一些企业所歧视。孔利明和阿济·泰勒·摩尔顿有着不同的经历、不同的背景和不同的成长环境，但其共同之处就是在“没文化”的前提下，有着积极乐观的生活态度，有着明确的奋斗目标，有着强劲的拼搏进取精神。我们的技能人才，大多文化程度不高，但针对某些方面都有一些过人之处。我相信，只要努力，每个人都一定能够有所建树。
“有文化”其实是一种积累，孔利明和阿济·泰勒·摩尔顿不是没文化，恰恰相反，他们是通过自己的努力逐渐变成一个集大成者。
要成为一个优秀的技能人才，还需要自己的勤奋努力，正如有人描述孔利明一样：“一双随时捕捉问题的眼睛，一副穷追不舍的脑筋，用99％的汗水加1％的灵感将一个个问号变成一串惊叹号。”
只要功夫深，铁杵磨成针，正是这个道理。（也许会有人否定这个观点，“我是个树枝子最多只能磨成牙签。”这个“不认知”，其实是畏惧困难的一种懦弱，是缺少磨砺自己的良好意志品质。）所以，想要成功还要具备超越自我，敢于面对困难的勇气。
——没有“文化”对于很多人来说只是历史，成功的人才得益于良好的意志品质和学习能力。
狗熊 貔貅与海宝
狗熊掰棒子的故事可能很多人在小学，甚至更早就听说过，听完故事后往往都会哈哈大笑。但我长大后，再听说或想起这个故事，却怎么也笑不出来了，因为自己不知当过多少回大狗熊。
貔貅，传说是龙生九子的最后一个儿子，生下来专门吞金吃银而不泄，只进不出，很多商家和企业都喜欢供奉。但我不是很喜欢，只进不出怎么和他人做生意？
海宝，是世博会的吉祥物，以汉字“人”字为核心创意，配以代表生命和活力的海蓝色。在《海宝来了》动画片中是彩虹城的守护者，是帮助人类的精灵，有超能力，看上去憨厚可爱，但我对他还是充满敬意。
狗熊、貔貅与海宝，从动物到神物到精灵。或许能给我们很多启示。狗熊不知疲惫掰棒子的精神确实可嘉，应该给他敬个礼。正如很多人不断的充电，很多企业不断的组织培训。结果呢？有可能就是姓杨的改姓熊了，叫熊白劳。
这就是学习太盲目、或缺乏实用价值（没有计划、规划和针对性），或不知道积累。
貔貅可是神物，能发现有价值的东西，吞进的都是金银财宝，值得敬仰。但吞进去了却食而不化，永远也变不成自己的东西。
正如很多的企业或个人包装的金光闪闪，但仔细一看都是别人的东西。结果呢？不伦不类，难受不难受自己知道，或早晚会知道。
这就是转化能力太差，或着喜欢表面文章做给别人看，或者工作太简单粗暴了。
海宝是个精灵，不断扬弃和升华才能变成一个精灵，虽然外表小巧，却有着超能力，世博是全球千古文明积累中的精华，海宝是这个精华的提炼和浓缩，并形成自我独特的风格魅力。
宝钢人才培养特色的形成，虽然不能堪比精灵的演变，但却类同打造精灵的过程，并始终恪守人才培养的基本法则：
企业规划（员工的个人发展规划）——有针对性的吸收、借鉴——有目的的积累丰富——先强化、固化——再转化、优化——不断的总结和完善。
很“笨”的方法，但是也许是最行之有效的方法。在很多“聪明人”看着很愚笨的事物，有时候可能是一种大智慧。
“精灵”的打造是一个持之以恒的过程，是需要耐得住寂寞而踏踏实实认真做事的过程。没有千般磨砺怎可能突然顿悟修成正果。
管理学上有个二八法则，将事物分类管理，突出重点。但我觉得在“精灵”的打造上更应采取不二法则，设定一个中心，只打造一个“精灵”。
有的人或企业一年做几十件大事，但往往是什么件事也做不踏实，甚至一事无成。有的企业几年甚至几十年都致力于做一件事，但却不觉中做成了几十件大事。
宝钢多年来一直以创新活动为核心，深入开展。不但在此取得了非凡的成就，而且于此同时，通过创新活动促进了员工队伍建设、丰富了企业文化，培养了人员执行力、推动了管理机制„„
国际上很多大公司也是如此，如杜邦公司，它从众多的安全管理课题中，选择安全行为作为核心，选取其中的STOP为切入点，深入开发。结果杜邦的培训机构很快成为世界上最优秀的安全培训机构，其公司的产品也变得十分畅销。
——巨大的成就来源于规划实施过程中的恒心、专注和默默的付出
“南有宝钢，北有中海油。”这是央企管理水平最高、创新能力最强的两大企业。在企业管理过程中有着不同的优秀特点。在技能人才培养方面，宝钢更是有着很多独特之处。正是由于这一点，总公司人力资源部决定组织中海油高技能人才队伍赴宝钢进行学习交流。中海油之所以能够快速进步和高速发展，也许正是得意于这种超强的学习能力和谦逊的做事态度。近几年，海油及所属各单位在技能培训方面进行了多次大规模投入，金额过亿元；技能培训队伍和技能鉴定队伍也得到了快速的壮大和发展。通过这几年的努力，我们可以欣喜的看到一批又一批的技能人才成长起来。同时，一个崭新的海油技能人才的舞台正在逐渐的浮显出来。我们期待着，也会为之努力着。我相信在不久之际，我们的心灵也会在海天之间曼妙的飞扬起来——“天如彩锦舞虹霞，海似琉璃耀金辉，风和水暖英才聚，任凭鱼跃任鹏飞。”
边寒江 2010-10-14
写于海洋石油培训中心
第二篇：宝钢岗位培训经验
把抓职工培训列入计划
本世纪初，发达国家国民生产总值的增长，靠科技因素所占比重仅为５％－１０％，到六十年代上升为５０％左右，到八十年代高达７０－８０％。因此，搞市场经济，向集约型转变的核心是靠科技进步。许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备引进，而不重视人才引进和培养，必重蹈“引进——落后——再引进——再落后”的覆辙。为什么宝钢引进八十年代初世界先进的技术装备，现在仍保持九十年代的先进水平呢？一条重要经验是：走“引进——消化——跟踪——创新”路。后者与前者的根本区别在于：把引进建立在培养人才基础上，把培训工作当作企业的一种经济行为。宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样。列入了议事日程，及时做出决策。每年的培训计划，同生产、经营、科研计划一样列入宝钢计划，下达给各部门，并作为考核依据。宝钢一把手，黎明董事长每个季度要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
岗位培训是培训的中心
现代科学技术发展日新月异，生产技术与管理知识不断更新，知识生命周期很短，１８世纪技术知识生命期为４０年，１９世纪为３０年，近半个世纪为１０－１５年，目前只５－１０年。因此，宝钢认识到，要创世界一流技术经济指标，永久保持先进，要靠一流人才，一流培训来保障。
很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低、成本高、低价销售就要亏损。相反，国内洋货横市，国人购物，以进口原装为上品，害怕国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外，主要是企业职工素质低，企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。
培训是提高生产率的基本手段
宝钢通过培训，提高和扩大职工操作技能，达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人，无不称赞宝钢通过培训减员，提高效率的经验好。宝钢自１９８９年起，五年多来对４３７４名中级工，进行了为期四五个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。培训工程完成，收到减员效果。如宝钢７０万千瓦的发电厂目前只有４００多定员。有些工种比日本同口径岗位的人还少。现在又在深化大工种的区域工培训。
宝钢一、二期定员为达到３万人时，停止了进人，并逐年裁减两千人。１９９５年定员已减到１２８３５人，实现劳动生产率，人均年产钢达６５０吨，是全国其他重点钢铁企业平均水平的１２倍多，创造了世界一流的劳动生产率。培训搞好了，职工生活也好了。
提高生产率改善职工生活
正如宝钢黎明董事长说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显不是那回事。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率”。日本松下公司的电器是在生产“人”的过程中产生的。他们把培养人看得比生产电器还重要，建立了世界上最大的培训中心，每年开支４０亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。宝钢拥有世界一流培训设施，一流的培训工作，创造出一流的劳动生产率，一流的效益，职工收益居全国冶金系统首位，宝钢之道与松下之道是一样的高效率、高收益。
要为培训创造必要条件
在调查中，无论那个企业的领导，都说重视培训，但实际情况与宝钢对比，却有很大差异：
１．机构、人员 宝钢通过培训减员提高效率，效果明显，劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢培训机构不断完善，不断提高教师（专家）水平与引进好教师有密切关系。而不少企业，把培训机构缩小了，砍掉了，不搞职工岗位培训，使职工素质普遍偏低。
２．培训经费 在调查的企业中只有宝钢的培训经费充足，而且还在增加，大多数企业却在减少。在１９９４年以前，宝钢培训经费除按工资总额１．５％提取外，每年可购１００－１５０万元的固定资产。教学楼装空调、装闭路电视等大项目，单项申请分别又批给１００万元、１２０万元等。从１９９５年起可以按年销售总收入的５‰提取培训经费。而大多数企业的培训经费提取少，还得不到保障，一年不如一年。人员素质不提高，搞市场经济向集约型转变是很难的。
３．培训设施 宝钢搞一期工程，就建起占地１１７亩的培训中心，１９９２年投资３０００多万元，又建起一个占地３２亩，具有当代水平的培训工场。用２７５万美元，全套引进美、日、德四家公司的焊接、仪表、电子、液压等四个培训工场，现又正在扩建多功能、综合型、现代化干部培训基地，它包括管理基础培训中心，继续工程教育中心，高级技术培训中心；计算机教学、冶金生产过程仿真、外语、电化教育等四个系统。那些培训场所装备差的企业，影响了培训的效果，延缓了科技进步和向集约型转变。
４． 信息、教材 宝钢为了创建一流培训，非常重视国际信息交流和开发教材，每年派出近千人次出国考察。单是培训就先后派出２２名骨干教师去美、德、日等国进修。聘请了美、俄、德、日、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作。并与引进了先进教学装备的德国、日本等四家企业建立了三个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订了合作开发教材的协议。还拟在日、韩、美、德和香港等地建立固定的海外基地，加速培养一批国际化的经济管理人才。
第三篇：公路局重视和加强技能人才队伍建设经验材料
公路局重视和加强技能人才队伍建设经验材料
以人为本科技兴路创新发展
――**公路局重视和加强技能人才队伍建设侧纪
随着历史车轮的不断前进，公路的建设等级逐渐提高，施工工艺的要求越来越严，养护管理的标准越来越高，以往的人拉肩扛修路架桥的人海战术，已经不适应当今公路建设的需要。面对公路建设市场日趋激
烈的竞争和人们对出行条件的要求日益增高，县公路局始终坚持走以人为本、科技兴路、促进发展的路子，大力实施人才工程，夯实技术进步的基础，综合实力和市场竞争力不断增强，取得了显著的经济和社会效益。“十五”期间，完成公路建设投资29600万元，全县干线公路发生了天翻地覆的变化；机械设备由200万元增至4000余万元，目前拥有现代化的筑路机械和测绘设备近百台（套），完全能满足高等级公路的施工要求。然而，驾驭这些高科技设备，修筑这些高标准公路，必须具备一支高素质的技术人才队伍。
思路一变天地宽
企业之争实际是科技之争，而科技之争的根本是人才之争。
在八、九十年代较长时间中，尽管这个局比较注重人员培训，尽量合理的使用和调配人才，但由于靠计划时代统分统配人员来充实公路职工队伍，造成技术人员青黄不接，远远不适应现代公路企业发展的需求。致使公路施工和养护管理停留在一般水平上，施工和养护质量得不到保证，更没有技术和装备实力去承揽公路工程。随着公路建设市场的不断规范，一项工程从项目论证、勘测设计、工程施工、监理服务到投入使用后的养护管理，国家都面向全社会进行招、投标，如果没有足够的高技能人才，没有先进的筑路设备，没有一流的管理水平和工作业绩，就没有资格去参与竞争。为彻底解决这一问题，近几年他们通过统一思想认识，果断决策，采取积极措施，沉着应对市场挑战，大胆地实施人才工程战略，着力培养造就一支有知识、懂技术、会管理、有创新能力的人才队伍。好范文版权所有
健全人才工作机制是保障
“落后就要挨打”。建立健全正常的人才管理工作机制，是改变被动局面的关键。“十五”期间，通过县委、县政府及各部门积极的对上争取，该县新上大批的公路、水利、城市道路等基础设施建设项目，他们瞄准这一“商机”，果断决策：抓机遇、引人才、上设备、争项目，发展壮大技术人才队伍。他们通过建立组织领导体系、制订人才信息备案制度，创新人才引进机制、人才使用机制、人才奖励机制、人才竞争机制和资金保障机制，形成了一套比较完善的人才管理工作机制。
制定一系列优惠政策，实施了招贤纳士、引进人才的措施。在县有关部门的支持下，采取积极措施，到工程建筑、交通等大、中院校上门招聘。党总委书记、局长**亲自出马，带领有关人员赴**、**、**等专业学校招聘人才，对来局就业的专业人才设身处地的服好务，解除他们的后顾之忧，认真帮助他们解决生活、住房、工资等问题，让所有被招聘的专业人员切身感
受到家的温暖，使他们来的高兴，留的舒心，干的满意。为企业的发展和科技创新提供了人才保证。
全面提高人员素质是根本
提高全员的整体素质是实施人才工程的根本。为提高员工队伍的专业知识和技术水平，该局采取各种积极育人措施，多渠道、全方位培养各类技术人才。根据需要，他们先后选送80余名在职职工到一些大专院校、公路技校、机械生产厂家和技术权威部门进行项目经理、建造师、试验员、安全员、技术员、机械操作手、高级养路工等专业培训和深造。与此同时，大力拓宽人才培养渠道，通过各种优惠政策，每年投资1万余元奖励自学成才者，鼓励管理人员和技术工人在职学习，多出人才。出台了《**县公路局在职干部职工学习暂行办法》，凡通过自学获得路桥、工程机械专业大学本科、专科证书的分别奖励**元、**元，对获得其他专业的大学本科、专科证书的分别奖励**元、**元。
认真搞好各类专业培训和继续教育，使全体员工不断补充新知识，掌握新技能，适应新发展。利用“以工代训”和集中培训等形式，大力开展岗位练兵和对口集中培训活动，每年利用冬闲施工淡季进行全方位的专业培训，为各类专业技术人员进行“充电”。今年春节前夕，在县委组织部、县人事局、劳动局、总工会、市公路局等部门的支持监督下，开展了该县首次“技能工人大比武”活动，6人被县人才工作领导小组授予“技能操作能手”。目前，全局共有40多人参加大专以上学历的函授及自学高考。为调动生产一线工人学技术、长才干的积极性，他们坚持实行评聘专业人员制度，通过考核，把16位生产一线技术过硬、有实践经验和创新能力的职工评聘为工程师、会计师、经济师、机长，21名懂技术、会管理的职工提拔为中层干部。人才待遇提高，使全体职工的思想观念发生了变化，大家不再认为只有学历、有职称的人才是人才，生产工人照样也是人才，
第四篇：广东省粤电集团有限公司技能人才培养经验
广东省粤电集团有限公司(以下简称“粤电集团公司”)是全国第一家因“厂网分开”而诞生的独立发电公司,也是目前广东省属最大的国有企业集团，下辖48个企业，全资以及控股装机容量合计1171.7万千瓦，资产总额974.04亿元，职工总数12486人。自2001年成立以来，在广东省委、省政府的亲切关怀下，粤电集团公司以火电、水电、风电、天然气发电（LNG）为主营发电业务，逐步向煤矿、港口、航运、码头等上下游产业发展。2001-2004年连续四年资产经营责任制考核结果为“优秀”。2004年、2005分别位列中国企业500强的第74位和第88位。粤电集团公司以诚信、稳健发展为广东省提供安全优质的电力供应，对于推动广东省国民经济建设，加速现代化和提高人民生活水平起到了极其重要的作用。
粤电集团公司取得如此成绩，重要的原因之一是把培养高技能人才作为企业发展战略的重要组成部分,大力培养造就一支作风过硬、技能精湛、结构合理、勇于攀登发电事业高峰的技能人才队伍。
一、高技能人才培养取得阶段性成果
粤电集团公司成立以来，致力于建立绿色、和谐企业。按照“打造国内一流并具有国际竞争力的能源集团”的战略思路，把人才培养作为其中心工作之一，制定了人才培养规划,加大了高技能人才的培养力度,建立健全培训—奖惩—使用机制,按照多类别、多层次、前瞻性、针对性、实用性的人才培养要求,建立培训网络，采取多种形式，促进了技能人员队伍素质的普遍提高。现有高技能人才共2951人，其中高级技师37人,技师414,高级工2500人。高技能人才数量与2001年厂网分开时对比，增加了3倍，高技能人才占职工总数的26%，从人才数量、质量到人才结构等方面都有明显改善，较好地满足了粤电集团公司发展的要求。
大力提高生产人员技能水平，为保障安全生产和提高经济效益起到了促进作用。粤电集团公司安全生产形势逐年向好，发电量连年创新高。2005年，完成上网电量643.95亿千瓦时，同比增长2.93％,C类及以上障碍比上年同期减少43.41％。通过在集团公司内部大力推行ISO9000、ISO14000、OHSAS18000的三标一体化管理体系和引入南非NOSA五星安健环管理体系,从而使粤电集团公司没有发生电力生产重伤及以上人身事故,没有发生电力生产重大设备损坏事故，没有发生重大火灾，没有发生垮坝、水淹厂房等事故，没有发生环境污染事故；水电机组水能利用率提高。
近年，粤电集团公司有27人分别获全国和广东省劳动模范称号，有15人分别获得全国和广东省五一劳动奖章。有9人获“广东省技术能手”称号，2人获广东省优秀鉴定专家，1人获“全国电力行业技术能手”称号,4人获全国电力行业鉴定先进工作者。集团公司所属的7个技能鉴定站先后有6个技能鉴定站获全国电力行业先进鉴定站，2005年—2006年,粤电集团公司被评为“广东省职业技能竞赛优秀组织奖”单位。
公司所取得的成果,来源于以下的作法:
二、大胆探索高技能人才培养工作
粤电集团公司高技能人才培养，主要有几方面的创新：
（一）更新观念，突出一个“变”字。
坚持科学的人才观，激活员工的主体意识。员工由“要我学”变为“我要学”，参与学习和培训的积极性有较大提高。仅2005年有3万多人次参加各类培训班和技术讲座，全员培训率由2001年的83%上升到2005年的91%。
（二）从安全生产出发，突出一个“严”字。
广东省粤电集团有限公司技能人才培养经验从企业安全生产大局出发，制定并执行的技能人才标准高于行业和省有关部门所制定的标准。同时要求严格报名审批手续、严格审查报名材料、严格执行相关技能等级的考核评价标准。因此，每年技师及以上技能等级的考核、鉴定、评审合格人数均控制在30%左右。“严”字当头的做法，既发现了高技能人才，更为高技能人才的培养树立了标杆，起到了示范作用。
（三）从实际出发，突出一个“细”字。
发电企业是资金、技术密集型企业。生产必要环节所涉及的专业面广，要保持发电机组的正常运行，需要操作人员既有较为扎实的理论功底，又有丰富的实践经验，知其然，也知其所以然。因此，在高技能人才的培养与鉴定考评过程中，继承和吸收了过去的好做法，不仅考察与生产过程紧密相关的“工作票”与“操作票”、识绘图、看图讲解、设备讲解、事故分析与处理、潜在水平考试等项目，还利用现有仿真设备及仿真技术，增加了实际操作项目，通过模拟操作，事故预想，考察技能水平。在检修工种技能人才的培养中,充分发挥老师傅的传、帮、带作用，相互切磋技艺，共同提高检修工艺水平。
（四）大胆探索，突出一个“新”字。
电力技术的发展及粤电集团公司的不断壮大，对生产人员的知识及技能水平形成了强有力的挑战，粤电集团公司在人才培养上实现了自主创新。
一是改进人才培养方式，开展“以赛促学、以赛促培、以赛促练”的系列竞赛活动，在全公司掀起技能比武的热潮。近年所属单位自行举办各类技能竞赛208次，粤电集团公司举办电力行业特有工种技能竞赛活动共8次，参加决赛人数共198人。今年在现役机组上开展的汽轮机本体检修竞赛,既检验了技能人员的综合能力，也检验了多工种人员的协调配合能力，更为重要的是利用集团内部局域网同步转播比赛实况，为构建全集团公司生产人员交流技艺的平台进行了有益的尝试。
二是增加新内容。适应在近年来技术改造和技术进步的要求，注重提高技能人员对新技术、新设备的适应能力，在日常技能培训中，增加了外语及“新技术、新材料、新设备、新工艺”等“四新”知识，不断提高技能人员的适应能力。
三是拓宽培训渠道。为适应新建项目投产的要求，积极选派相关人员赴国外学习操作技能。仅2005年共外送88名生产人员赴新加坡、日本等国学习LNG燃气轮机的操作技能和相关知识。人才培养方式与方法的转变，增添人才培养工作的活力。
（五）实现资源共享，突出一个“惠”字。
重视培训资源的合理利用。一是利用社会资源。与对口大专院校合作，对生产人员进行理论培训，利用外部技能培训机构，对通用工种进行技能培训与考核；二是对内部师资力量、设备、场地的调剂使用。在内部培训考核机构的建设中，组织全公司的力量建立了发电行业特有工种的专家库和师资库，实行场地、技术设施、技术资料的共享，节省了开支，降低了企业成本，提高了现有资源的使用效率。
三、努力建立高技能人才培养的良好机制
（一）重视高技能人才培养的基础建设。
为加强并规范技能人才的培养，粤电集团公司成立了职业技能鉴定指导中心，下辖7个职业技能鉴定站（所），建立了以发电专业为核心的专家库，并拥有200MW、300MW、600MW、LNG等7个仿真机培训中心和多个检修培训鉴定基地，涉及到火力发电厂汽轮机、锅炉、电气、化学、热工、燃料、运行控制、金属以及水力发电厂等50多个相关工种，覆盖面广。这些机构在高技能人才培养方面发挥了重要作用。
（二）制定高技能人才标准以及相关的管理制度。
为规范和加强对高技能人才培养的管理，培养合格人才，粤电集团公司制定了加强人才工作的意见、职业技能鉴定管理、高技能人才培养等管理制度及高级技师、技师、高级工三个等级的技能人才评价（鉴定）标准，明确定了高技能人才的培养方向、目标、标准、措施，对技能人才培养工作起到了指导作用。
（三）发挥内部三级培训网络作用，大力培养技能型人才。
为适应电力新技术的发展，培养视野开阔、知识丰富、技术全面的技能人才，以举办各类专业培训班、技术讲座、技能竞赛、国外培训、视频观摩、远程教学、自助学习、学历教育等多种形式，传授知识及技能。发挥内部培训网络的作用，做到每周有技术问答，每月有技术考试，每年有安全规程考试和技能鉴定，努力把技能人才培养工作落到实处。
（四）完善培训、考核、使用、待遇相结合的激励机制,为技能人才成长开辟新途径。
1�引进双师型人才培养模式,针对粤电集团公司新进人员多为高学历人员的特点,提出走工程系列和技能系列并举的成才道路,鼓励在生产一线的人员提高实际操作技能，同时报考工程师和技师,成为“双师型人才”，提倡“双师型人才”优先使用、优先提拔，形成育才新机制。
2�对在一系列竞赛活动中涌现出的技能尖子,大张旗鼓给予精神和物质奖励:内部文件、新闻宣传、大会等不同形式通报表彰,并积极推荐报广东省劳动和社会保障厅批准,授予“广东省技术能手”荣誉称号。并按有关规定破格晋级(技能等级)提岗(提拔到高岗位任职)享受相应工资待遇:技师与工程师、高级技师与高级工程师同等津贴。实行激励新机制。
3�根据企业实际,下达高技能人员聘任指标,实行评聘分开、择优选用、奖罚分明的动态管理新机制。
在破格晋级提岗享受相应工资待遇的同时,规定技师及高级技师受聘任期间,必须与所在单位签订师带徒培养合同,培养本专业高技能人才1-2名,期满考核合格方能续聘,否则予以解聘。对考核合格的高技能人才，将其调整到更高工作岗位上“压担子”，为技能人才的培养提供更好的环境。现已有20多人被调整到更高岗位任职。
完善培训、考核、使用、待遇相结合的牵引机制、激励机制和约束机制,全方位的激发广大技能人员争做一流技能人才的热情。
四、未来高技能人才培养工作思路
粤电集团公司正积极推进“高技能人才工程”，力争在未来几年培养1800名高技能人才，包括高级技师约480名，技师约1200名。使技能人员的技能等级结构进一步趋于合理。同时培养选拔10名粤电集团公司特级技术能手，100名粤电集团公司级技术能手，300名二级单位技术能手，使高技能人才的数量、质量和结构不断趋于合理，充分满足粤电集团公司的高速发展对高技能人才的需求。
粤电集团公司秉承“团结、创新、诚信、高效”的企业精神，把“人才强企”列入企业发展战略之一，以不断提高企业的核心竞争力，为将粤电集团公司打造成广东国企航母而努力，为广东的经济发展提供源源不断的动力。
第五篇：企业人才培养经验材料
**客车厂是我国地上铁路客车生产的主导厂，是地铁客车生产的唯一工厂。社会主义市场经济的发展，为长客厂提供了竞争的舞台和发展机遇。近年来工厂不断发展壮大的实践说明：人才培养是企业腾飞的支点。**客车厂职工培训的指导思想是：以满足企业需要为目的，以产品开发为主线，把培训工作渗透到生产的全过程。工厂培训中心坚持在生产准备、生产过程、售后服务全过程实施培训工作。培训工作在产品开发中的作用体现在四个方面：一是对设计骨干的超前培训是新型车辆研制成功的前提；二是对技术、管理人员的先期培训是保证新型车辆项目各项准备就绪的基础；三是对技术工人不惜重金的培训是保证车辆生产质量的关键。四是对用户实施培训是新型车辆功能得以发挥的保证。
一、对设计骨干的超前长期培训是新型车辆研制成功的前提以地铁车辆为例：早在20世纪60年代中期，我厂开创了中国的地铁制造工业，十几年的时间里先后为北京、天津、朝鲜平壤生产了500多辆地铁车，产品安全可靠，北京地铁单车年载客150万人次，比载入吉尼斯记录的墨西哥地铁载客量多了一倍。长客厂被称为“中国地铁的摇篮”。1987年，已经有二十几年生产地铁客车经历的工厂突然没有了地铁定单。早年研制的地铁车辆已经不能满足80年代末许多上地铁的城市对车辆档次和质量的要求，加之一些城市期望利用外国贷款建设地铁，因此国外地铁涌入国内，挤掉了长客厂的地铁车辆市场。工厂领导认为关键在于虚心学习，缩小与国外在技术上的差距，提高国产地铁车辆的档次和质量，这是长客发展地铁的唯一出路。在没有定单的情况下，长客厂成立了地铁研究所，用最精锐的队伍开展地铁研究，组织地铁设计骨干学习国外地铁先进技术。1987年以来近十年的时间里，**客车厂坚持“科技兴企”，努力学习国外先进技术，培养人才。工厂坚持走出去，请进来的做法，不惜重金投入。几年来，工厂每年都送出100多人出国，学习德国、英国、日本等先进国家的地铁技术。多次请日本、英国专家到厂讲学，每天支出专家费用几百万美元。在技术改造的方面，注重引进软件，工厂从南韩引进了地铁转向架技术，从日本引进了三辆样车。通过学习消化国外技术，掌握了VVVF变频调速技术，无摇枕转向架技术等世界地铁先进技术。研制了三辆先进地铁车投入北京运营。至此长客厂的地铁制造技术上了一个新的台阶。1996年8月长客厂以其新的技术实力参与国际招标获得了11.47亿元人民币，217辆出口伊朗地铁的合同，1997年在北京复线采用国际最新变频技术的174辆地铁的国际招标中，长客厂又力克众多国外著名竞争对手，再次中标。**客车厂走出地铁客车生产困境的决定因素是工厂坚持对科技人员有目标的培养。工厂坚持培养高层次科技人员不仅推动了地铁开发。同时在地上车开发方面，工厂在全路首家推出了25型换代产品，首家推出cW-2型转向架的快速客车，首家推出昆明200公里地上电动客车。这些新产品的问世为工厂在激烈的竞争中保持了领先地位，争取了广阔的市场。
二、对技术、管理人员的先期培训是保证新型车辆各项准备就绪的基础产品上档次，占领国内市场，开发国外市场是几代长客人的宏愿。要实现这一目标必须提高制造技术，必须提高员工素质。从出口伊朗地铁项目上可以看出对人才的要求。伊朗地铁采用大量新技术，科技含量高，要求必须有一批掌握世界地铁最新技术的设计师；学习国外先进技术和对外经贸洽谈要求必须有一批外语人才；新型地铁设计高度复杂，要求技术人员必须掌握计算机等现代设计手段；对外经济往来要求必须有一批懂国际经贸知识的营销、财务等方面的管理人员。为此，我们提出了人才工程，要培养外语、微机和地铁专业技术三方面突出的技术人员，培养能够对外交流，精通本专业知识，懂国际经贸知识的管理人员。集中力量开展了新技术、外语和微机培训。
点击咨询 