物业管理企业分支机构设立与管理的框架性思路.（共5篇）

第一篇：物业管理企业分支机构设立与管理的框架性思路.

物业管理企业分支机构设立与管理的框架性思路

01．优秀物管企业的分支机构增多、物管企业总数量减少、竞争走向专业化品牌化规模化，是我国物管行业未来发展的必然趋势之一。本次会议的组织者提出物管企业分支机构这样的研究主题，无疑是具有超前眼光的。相信有关的讨论及推动的思考，有助于物管企业跨区域业务的健康成长。

02．公元物业管理公司现设立了深圳、北京、南京、武汉和重庆五个分支机构，尚处于跨区域发展的初级阶段，在此交流的仅限于物管企业分支机构设立与管理的框架性思路，希望得到参会各位领导的指正。

框架性思路一

物管企业追逐更多利润的本性和日益加剧的规模化竞争压力，使得优秀物管企业设立分支机构成为行业发展大趋势大潮流。

03．物管企业作为商业组织，具有追逐利润的贪婪而健康的本性。优秀的物管企业拥有领先的业务运作体系、专业人才队伍、品牌影响力和经济效益水平。在跨地区业务拓展中运用相对领先的竞争优势，可以带来更多的营业利润，并打下更加宽厚的持续发展的业务根基和强化抵御经营发展风险的能力。所以，胸怀本地、放眼全国，应该是优秀物管企业的共同愿望。

04．同时，在未来五年到八年，物管企业之间的竞争走向规模化、大鱼吃小鱼的趋势将变得越来越显著。规模大的物管企业，在运用品牌影响力获得业务发展机会、提升专业化水准、降低服务经营成本、吸引快速发展所需人才等方面，具有规模小的企业无可比拟的综合竞争优势。物业管理企业跨区域设立分支机构，正是追求规模优势、规模效益的基本途径。

05．在经济持续高速发展、法制建设稳步推进和国民素质不断提高的背景下，可以乐观地预测：我国物业管理的普及率、物业管理费水平和收缴率都将越来越高。这意味着更多区域物业管理业务机会的成熟。与此同步，优秀物管企业的分支机构，将象雨后春笋般在各地涌现。总部+分支机构的架构，将成为未来物管企业的基本组织形态。

06．物管企业分支机构建设的发展，其广度与深度都将远远超出今天的想象。目前优秀物管企业还限于在重要经济区域或主要业务区域设立分支机构。对一个持续快速健康发展的物管企业来说，分支机构设立的地点将不断地扩展和深入：（1）将从某些主要经济区域逐步扩展到所有经济区域。（2）将从经济区域逐步深入到区域内各个省会城市。（3）将从各个省会城市逐步深入到各个主要的地级市。这样的物管企业，其业务规模每年将达到几十亿甚至超百亿水平，其品牌将作为与洗发水类似的日用消费品品牌而天天出现在全国性媒体的广告中。

07．物管企业分支机构的建设，除了由总部直接设置外，还可以根据各地具体情况，采用多种形式：（1）与员工合资设立分支机构。推行员工持股，吸纳员工投资于分支机构，使企业利益与员工利益捆绑得更紧密一些。也可以考虑对分支机构骨干进行期股、期权奖励，给他们戴上金手铐。（2）与当地优秀的物管同行合资设立分支机构，追求业务优势互补。（3）与房地产开发商合资设立分支机构，利用开发商的项目资源，尽快建立起业务发展基础。（4）与投资者合资设立分支机构，减少资金压力，分散投资经营风险。

框架性思路二

分支机构体制价值：降低管理重心、加快反应速度、提高决策质量；提供更具区域针对性的服务；更灵敏更充分捕捉业务项目拓展机会。

08．在业务区域设立分支机构，必须创造出特有的体制价值：实现管理重心的下移，缩短管理链条和空间跨度：过去需要向总部请示的问题、需要由总部决策的事项，现在移交给分支机构，提高了反应速度和决策效率。同时，分支机构由于贴近服务第一线、贴近工作现场，更能理解区域工作的问题实质与特点，对相关问题的决策也将具有更高的质量。

09．物管企业敢于到异地拓展市场，自然是拥有一套相对领先的物管服务体系。但简单照搬这套体系，难免造成水土不服。分支机构既然身处区域市场，有条件近距离考察、研究服务需求及变化趋势，就必须立足本地的物资供应和人力资源特点，在原有物管服务体系基础上形成本土化的物管服务体系，使得服务方案的内容构成与档次设计、资源保障与成本控制、人才队伍建设、市场品牌推广等经营活动更能符合所在区域的特点，提高了各项工作的现实针对性和投入产出的性价比。而在多个区域建立本土化物管服务体系的经验教训，将回哺、丰富和提升物管企业的业务运作体系，使之摆脱狭隘经验主义的区域局限。

10．不难理解，分支机构较之总部更便于及时捕捉区域市场的项目机会。分支机构对潜在目标客户群体更加全面的把握、更频繁的跟进沟通、更灵敏及时的需求反馈、更有针对性的项目提案、更有说服力的当地示范项目，使得区域市场项目拓展有更高的成功率，区域业务发展有更大的机会空间。

11．物管企业分支机构不仅服务体系要本土化，自身角色也要本土化。分支机构既要成为所在区域领先的行业成员，更要成为当地模范的企业公民。积极参与同当地客户的互动沟通活动，积极参与物管同行交流，积极建立并加强与当地政府主管部门、开发商的工作联系，是物管企业区域业务持续发展的重要基础。

框架性思路三

物管企业分支机构的设立，是在评估区域业务需求和资源保障能力、预测运行效果基础上做出的风险决策。

12．物管行业未来竞争的成功者，一定是设有众多分支机构的物管企业；但设有分支机构的物管企业却并不一定成功。事实上，已经有不少企业因为盲目设立异地分支机构而付出了昂贵学费。

13．某个时间在某个区域是否应该设立分支机构，答案并不必然是肯定的，而是取决于区域业务对分支机构的需求与满足需求能力之间的平衡度分析。只看需求，不考虑满足需求的资源保障能力，或把需求的满足视作理所当然，是项目可行性评估与决策的经典陷阱。

14．评估区域业务对分支机构的需求，需要评估：（1）区域现有项目与预期增加项目管理工作量的大小。（2）区域市场项目拓展工作量的大小。（3）区域市场竞争对手的优劣势差距。（4）区域性品牌宣传的必要程度。（5）引进当地人才的迫切程度。各个区域业务所处的不同发展阶段，各个企业特有的发展战略模式，都会影响到评估的标准和结论。当这些需求因素汇总起来或某项因素格外强烈的需求，超过了某个临界点，就意味不设立分支机构导致的损失已难以承受，管理重心不及时下移造成了巨大的效率牺牲。对这个临界点把握的正确与否，体现了物管企业决策能力的高低。

15．设立分支机构，远不限于简单的企业组织架构决策或工商登记手续，而是意味着管理资源实实在在的投入：管理和专业人才团队、资金、管理业务流程体系。暂且不考虑管理业务流程的本土化调整问题，人才和资金这两项资源可能对某些物管企业来说是充裕的，可以满足设立分支机构的需求；而对另一些物管企业则是紧缺的——对一个持续快速发展的企业来说人才和资金往往更可能是紧缺资源。任何一家物管企业在某个时期所拥有资源能够有效支持的分支机构数量都是有限的。

16．因此，是否在某个区域设立分支机构，取决于需求的评估和能否拥有满足需求的资源。这是一个生命成长的过程，要求物管企业立足所处发展阶段循序推进。错过时机，会被同行抢了先手，导致区域业务发展和竞争的落后；而盲目冒进，则会碰得头破血流，赔了夫人又折兵。是等待更佳时机还是立即推进，神仙也给不出黑白分明的决策界线。鉴于投资决策失误的惨重代价，如履薄冰、如临深渊的决策心态是必不可少的。

框架性思路四

物管企业分支机构应成为拥有充分授权的经营主体，但必须制订立足各分支机构不同发展阶段的决策权分步到位时间表。

17．物管企业分支机构不是简单听命于总部的派出机构，更不是低人一等的“圈子外”的附庸，而是所在区域业务经营和日常决策的主体——包括挣钱和花钱的主体。在物管企业总部+分支机构架构下，所有的业务均应逐步交由分支机构负责经营管理。换句话说，随着物管企业分支机构体系建设的推进，总部将退出直接的业务经营管理。

18．物管企业新创业务可先采取事业部制，然后再视各区域业务成熟程度逐步移交。

19．称职、成熟的分支机构应该拥有充分授权，即在区域内开展正常业务所需的一切权力。这些权力包括：（1）市场拓展方案的制订与业务合同的洽谈、签署。（2）项目管理服务方案的制订与项目日常管理事项的决策。（3）供应商的管理与物资、外包服务的采购。（4）人员的招聘、任用和考核、奖惩。（5）品牌宣传方案制订与合作媒体选择。（6）下属分支机构的设立。拥有这些权力，使分支机构在某种程度上象一家独立的自主自为的物管企业。

20．分支机构行使这些权力并不是随心所欲、没有限制没有边界的。相反，分支机构必须在物管企业制度规范的范围内行使这些权力；对各类问题的处理，要遵循管理业务体系中事先制订的解决方案与流程；在现有制度规范与问题处理预案之外的具有较大影响的新事项新问题，则需与总部协商制订出新的解决模式。制度规范与业务流程，是分支机构行使权力须遵从的交通规则；在规则范围内，分支机构是充分自由的。

21．同时，制度规范流程应该是经营管理与发展工作最优动作的集合，而不应是僵硬、一成不变和令分支机构窒息的。事实上，根据业务发展的新目标、新体验，调整改进管理制度规范与业务流程，应该成为分支机构日常工作的组成部分。物管企业要明确有关的制度性调整，哪些必须经过总部审批，哪些只需备案，使之分级立法秩序化程序化。

22．分支机构的授权并不是“齐步走”同时到位。各个分支机构情况不同，每个分支机构所处时期不同，相应的授权也不同。只有根据对分支机构领导团队的称职度、管理控制体系的健全性、区域业务发展阶段等因素的分析评估，才能确定合理的授权类别与水平。所以，分支机构的充分授权是确定不疑的目标，但到位却是一个渐进过程，其中甚至可能出现反复——即某些特殊情势下总部暂时收回权力。

框架性思路五

物管企业总部要始终保持对各分支机构经营运作进程的督导和战略掌控，从制度规范、人事安排和资金管理等方面防范发生伤筋动骨的重大失控。

23．物管企业总部+分支机构的组织形式应该是联邦式的，而不应该是邦联式的，更不能是独联体式的。这样才能保证一家企业拥有统一的肉体、神经、情感、价值观和灵魂，才能保证拥有一支士气高昂、团结协作、勇猛善战、纪律严明、奖罚公正的英武之师，才能保证在日益加剧、不断升级的市场竞争中夺占一个又一个制高点并最终形成遥遥领先的绝对竞争优势。

24．称职的区域级分支机构第一负责人同时也应是企业核心领导团队成员和主要决策者，拥有企业股权和制度保障的区域经营利润分成权，并不是简单的被动的执行者，不是狭隘区域利益的代言人；决策意义上的企业总部，应是由包括分支机构领导在内人员参与组成的权力核心，奉行共同决策、分工执行的组织规则。

第二篇：新企业人力管理搭建框架工作计划(思路)

新企业人力管理搭建框架工作计划（思路）本人根据面试了解情况，设计人事主管岗位相关工作思路，背景及资料：

1.新筹建的商业地产项目，项目经营管理人员未组建，各部门主要负责人尚未到位；

2.人力部招聘正在开展，培训、薪酬、福利体系未建立；

3.项目最早在6月后开盘，正式开始招商工作；

4.该项目有5万平方左右店面出租；

5.招聘人员集中在物业经理、保安经理、招商经理、法务人员、水电维修工程经理等；

6.人力资源内外部事务尚无开展

初期存在问题：

1.薪酬架构无相应标准，无法判断；

2.五险一金账户未办理，员工入职无法完善相应手续；

3.人员未招聘到位，实际工作无法组织开展；

4.入职培训课程未开发，无法为新入职人员举行培训；

5.劳动合同，入职手续等情况尚无模板参照，如何在法律范围内办理无相应经验；

6.各部门组织职责尚不明确，员工岗位说明书未建立

工作思路：搭建人力资源管理制度与解决实际工作问题（前三个月优先）同步进行；

第一阶段：管理人员招聘及相关工作（3月——4月中旬）

一、根据业务发展需要在原有招聘渠道基础上开展的管理人员招聘，若无法满足到则拓展渠道；

二、管理级招聘到位后：主要包括入职合同、员工花名册建立、劳动部门备案、相关资料（毕业证书、学历证书、原工作单位离职证明、体检报告、保密协议、从业竞业协议、简历等）建档归档、公司建立五险一金账户、员工五险一金办理；

三、入职培训：根据公司实际需要，结合劳动法要求，对入职人员开展岗前培训工作，并做好记录、反馈，以便在试用期内遵造劳动合同法要求做好人员考察和筛选（特别是不合格人员劳动关系的合法解除）

四、结合本土市场情况初步建立薪酬体系（职级职等标准！！）、工资发放相关工作流程设计及准备（工资表设计、建立工资发放银行合作关系、签订发放合同及其他手续）

第二阶段：各部门人员招聘及培训工作（4月中旬——6月）

1.工作元分析：在各部门经理到位后，结合各部门实际工作需求做好元工作分析，建立部门工作说明书，员工岗位说明书，初步确定人员编制情况；

2.根据工作岗位说明书，有针对性地开展人员招聘工作；

3.人员入职手续办理（同上），入职培训，构思相应制度；

4.试用期人员考核、筛选；

5.根据编制情况，初步核定人力成本预算，并在实际工作中进行管控；

6.初步设定公司各项事务的管理审批权限，严格根据审批权限处理日常工作，并做好监督；

第三阶段：（6月以后）

结合领导层管理思路及战略规划，搭建完善人力资源管理制度并执行，做好人事相关日常工作保证公司发展需要的人才供应，并做好文案管理，形成相应制度；

一、完善人力资源管理制度

1.在总经理发展思路指导下，划分合理的组织架构，设立人事管理权限，组织、协调监督人力资源管理制度的流程落实及实施，并根据实际情况进行改进；

2.根据部门人员编制计划，预算，做好人员供需预测；

3.制定员工手册，明确员工考勤、日常行为规范、奖惩措施；

4.做好薪酬福利、培训、绩效等考核制度并不断完善；

二、人事管理

1.员工招聘、录用、考核、调动、离职管理；

2.公司后备干部选拔、考察、建档、培养；

3.公司员工人事档案、劳动合同管理；

三、绩效考核体系设计

1.员工日常考核工作；

2.组织并实施员工绩效考核工作；

3.根据绩效考核结果设计奖惩；

四、完善薪酬福利制度

1.制定并建东公司人力成本预算；

2.核定发放员工工资

3.定期进行市场薪酬水平调查，提供决策参考依据；

4.核定五险一金，做好缴交工作并及时处理员工五险一金缴交转移中问题；

五、培训开发

1.结合企业需求，做好培训需求调查；

2.针对调查结果，设计培训课程，组织培训；

3.结合企业发展及员工需要不定期组织员工外部培训；

3.培训结果反馈，调整

4.培训经费预算、使用、分析；

六、劳动关系管理

1.定期了解员工满意度调查，开发沟通渠道；

2.协调好政府劳动部门关系；

3.劳动纠纷、工伤等意外情况预防及处理；

4.联系高校、人才网、政府工会，及时搜集汇总最新人力资源信息；

5.提供各类人力资源统计数据；

七、公司宣传、团队活动组织与设计；

1.利用招聘渠道，及招聘组织过程，树立公司良好形象；

2.根据实际需要组织员工活动提升团队凝聚力；

第三篇：企业MI文化建设框架与基本写作思路

企业文化建设框架思路

一、总体思路

1．企业文化内涵的整合提炼：企业文化的内涵不是人为凭空“设计”的，而是综合企业业务定位、企业历史、市场需求、外部环境来确定的。

具体到小珠山的企业文化建设，应当立足于企业实际，融汇、吸纳菩提寺所代表的佛文化、齐长城所代表的齐文化、凤凰岛所代表的海洋文化元素，结合目标市场的消费、心理需求，提炼形成景区独特、清晰的文化内涵。

2．企业文化体系的系统联动：企业文化包括理念层（MI）、制度及行为层(BI)、物质层（VI）。其中理念层是企业文化的核心，对企业制度、员工行为具有引导作用，另一方面，唯有通过制度、行为，企业理念才能真正落实。因而，小珠山企业文化建设应是整体性的，确保企业理念、制度、行为的内在一致性，而避免出现理念、制度“油水两张皮”的现象。

3．企业文化建设过程的全员参与：企业文化要发挥导向、激励、约束、协调功能，前提是企业文化的理念成为企业成员的“共识”。没有参与就没有共识，因而要使企业“上下一心”，锐意进取，企业文化建设的过程就要引入各方主体——企业领导、基层员工乃至消费者的共同参与。

4．成果形式：（1）《企业文化现状诊断与评估报告》（2）《企业文化理念手册》（3）《企业文化案例手册》（4）《企业员工行为规范》（5）《基于企业文化理念的制度更新意见》（6）《企业文化发展规划：机制与平台建设》

二、工作内容

（一）企业文化诊断和评估

1．了解企业文化现况：深度访谈、问卷调查、现场观察、企业文献查阅

• 企业外部环境：市场需求、政策环境

• 企业整体状况：基本财务状况、基本人力资源状况、企业发展历程 • 员工对企业的基本认识、态度（满意度）

• 公司吸引力、企业凝聚力、向心力、公司发展前景 • 企业经营理念、企业形象、管理模式 • 管理制度、组织架构、工作环境 • 个人目标和企业目标关系处理 • 工作氛围、沟通方式与技巧

• 领导方式、团队合作、冲突处理、竞争与协同机制 • 上下级关系、同事间关系

• 招聘：方式、渠道、程序与内容 • 考评：方式、指标与结果处理

• 报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利 • 用人机制、能力发挥、职位晋升、公司培训 • 职业生涯设计、学习氛围、对创新的鼓励 2.明确企业文化的要求：企业高层访谈

• 企业定位与目标的要求 • 外部市场竞争的要求:市场要求、竞争者压力 3.评估差距与问题总结

阶段性成果一：《企业文化现状诊断与评估报告》

（二）企业文化定位与体系设计 1.企业文化理念体系构建

• 企业现有文化剖析 • 优秀旅游企业文化剖析 • 企业关键成功要素提炼

• 企业价值理念定位—整理提炼—沟通反馈 2.企业行为文化体系构建

• 员工行为准则讨论

• 员工行为规范定位、设计——沟通、反馈 • 企业文化活动设计

3.提交企业文化理念与行为体系设计文本

阶段性成果二：《基于企业文化理念的制度更新》

（三）成果实现与培训导入

完成预期的工作成果，并为企业进行必要的相关培训。1.《企业文化理念手册》

• 企业使命 • 企业目标 • 核心价值观 • 服务理念 • 企业形象

2.《企业文化案例手册》

通过案例编写，使企业文化价值理念生动化、形象化，便于员工更好地理解并贯彻执行；将优秀的企业文化以文字形式沉淀下来，便于保存、学习、宣讲和传播。

• 客户服务体验案例 • 规则导向文化案例 • 目标导向文化案例 • 经营意识文化案例 • 创新导向文化案例 • 支持导向文化案例 3.《企业员工行为规范》

确定企业员工基本行为礼仪的基础上，根据岗位职责的不同，确定岗位行为规范，并给出案例。

• 企业日常行为礼仪 • 一线员工服务规范

• 后台员工服务与支持规范 • 企业文化活动指引

4《企业文化发展规划：机制与平台建设》

企业文化是现代企业中应具有的工作职能，需要建立相应的长效机制，推动企业文化持续更新，生生不息。

三、项目进度安排

项目时间进度安排项目十二周（3个月），分三个阶段完成, 在充分沟通的基础上, 安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况安排相关培训。（注：项目正式启动后，经双方协商，不排除对每阶段的内容顺序进行调整）第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周第九周第十周第十一周第十二周了解企业文化员工满意度调查明确企业文化要求评估差距和问题总结企业文化总体定位企业文化理念体系构建企业行为文化体系构建修改并提交设计文本制定企业文化理念手册制定企业文化案例手册制定企业文化战略发展规划项目启动第一阶段汇报第二阶段汇报终期汇报

第四篇：【基金常识】基金管理公司分支机构设立申请材料的内容与格式(精)

【基金常识】基金管理公司分支机构设立申请材料的内容与格式

一、申请材料的纸张、封面及份数

（一）纸张

应采用幅面为209×295毫米规格的纸张（相当于A4纸张规格）。

（二）封面

封面应标有“基金管理公司分支机构设立申请材料”字样、申请人名称以及主要承办人姓名、联系方式。

（三）份数

申请材料一式4份，其中1份为原件，1份为电子版光盘。

二、申请材料目录

（一）承诺函

公司对提交申请材料的真实性、准确性、完整性、合规性作出承诺。

（二）申请报告

主要内容包括设立分支机构原因，具备设立分支机构条件的说明，拟设立分公司的名称、场所（地址、产权证书或租赁合同）、主要负责人联系电话和传真等。

（三）股东会或董事会的决议。

（四）拟设立分支机构的主要职责和管理制度。

（五）拟任分支机构负责人及主要业务人员的简历。

（六）法律意见书。

（七）中国证监会规定的其他材料。

第五篇：物业管理企业如何管理外包保安

物业管理企业如何管理外包保安

外包保安是指非物管企业自聘的保安人员，而是物管企业和保安服务公司通过签订供需合同，由保安服务公司选派在物管企业负责安全防范的保安员。据了解，目前．深圳市注册的合法保安服务公司便有10多家，其中福田保安服务公司便有7000多名从业的保安人员，而这些保安当中，有近50%在物业管理企业中从事安全防范工作。可想而知，深圳市内有许多物管企业是从保安服务公司中选派保安员在各种物业中为业主提供服务的。从物管企业的发展趋势来看，为业主提供更专业化的服务势在必行。特别是一些中小物管企业，因为受到成本，资源等方面的制约，导致公司负担加重。发展受阻，企业经营困难。而选择外包保安会促进管理效率、提升专业化程度、降低经营成本。这无疑也是企业经营发展的一种策略。其实．很多物管企业在电梯维护，清洁、绿化、消杀，消防等项目很早就使用外包单位为业主服务，只是在决定是否聘请外包保安时，有许多顾虑和管理上的难题，从而不敢轻意地选择外包保安为业主提供服务，加之有些物管企业选择了外包保安后，因为各种各样管理上的问题，造成服务质量不升反降，甚至与保安服务公司不欢而散。而保安又是物管企业的一个重要窗口，这使物管企业左右为难。其实，如果物管企业能够真正理清与外包保安之间的各种管理问题，困难便会迎刃而解，达到双赢的局面。笔者在实践中摸索出来一些经验．在此总结出来．希望能够对物管企业能够有所借鉴。不当之处，敬请指正。

第一，前期筹备阶段

1、选择保安公司时要慎重

深圳目前的保安服务公司基本上是公安系统的附属企业，其合法性是没有问题的。但是，”娘生九子，子子不同”，保安服务公司的服务质量，信誉和配合度方面还是有区别的。因此，在选择合作供方时，应采取招标的方式，物管企业可以邀请至少3家以上的保安服务公司前来投标。这样，通过评标、现场考察、价格比较等多方面的对比，择优选择一家合作供方。通过招标选择出来的供方一般都会珍惜合作单位．而且．择优选出来的保安服务公司，其在保安培训，社会信誉等方面占的优势也比较大，这为以后挑选优秀的保安员，控制好保安源头方面有着重要的作用。

2、合同一定要签订到位

俗话说，“亲兄弟，明算账”。为了避免以后的隐患．在订立合作合同时，一定要将双方的责、权、利明确清楚，特别是关于双方责任划分的条款一定要写清楚。否则．真的出了点什么事情，到时候，就会给物管企业带来不必要的损失。同时，也会因此与保安服务公司不欢而散．

3、应亲自去保安服务公司基地挑选保安员

一般来讲，社会信誉好的保安服务公司在招聘保安员时都有严格要求，各环节均控制得比较好，但是，作为物业管理企业来讲，保安服务是物业管理中的一个重要窗口，因此，千万不要怕麻烦，应该派人亲自去保安基地挑选合适的人员。这样．能对保安的多方面情况都有所了解，也能够挑到企业满意的人员．

4、进驻前的培训必不可少

当保安员全部挑选完成后，切勿急于进驻物管企业的楼盘，因为这个时候，保安员对前往工作的楼盘什么都不清楚，一旦上岗，很难保证服务质量。所以，为了保证服务质量，物管企业应该将保安员集中起来培训一段时间，由企业自己派讲师向他们培训物管企业的一些基本

情况．服务内容、服务要求等业务知识。

第二，保安人员进驻物管企业初期阶段

l、进驻后的培训非常重要

除了在进驻前需进行培训之外．进驻后一个月内的培训也是非常重要的。此时，保安员已经在岗位上服务，其接受了一些基本的服务内容的培训，但是，在服务质量、服务技巧。服务意识等方面仍是粗放型．还不够专业化。这就要求物管企业需加大培训力度，充分利用保安员的业余时间进行培训，同时安排人员在岗位上手把手进行教导。一个月下来，应对其进行考核，对于不合格的人员应及时淘汰．为了保证服务质量，千万不能心软，不忍心换人。将规范化的制度推行下去并坚决执行保安服务公司都有自己的一些规章制度，但是，物管企业的服务内容决定了服务制度，其与保安公司的制度是存在区别的，所以，物管企业应将自己的服务制度推行到保安员中，要求他们予以执行，并坚决执行和长期执行，否则，制度形同虚设，保安也只会简单地站岗，放哨等工作。

3、生活设施、生活环境应保证质量

一般保安员的工资待遇普遍比较低，但是，工作并不轻松。一天八小时下来，人还是比较辛苦的。因此．物管企业在力所能及的前提下，尽量将保安员的居住环境安排得好一些，能够配置的生活设施如：宿舍内的电视机、热水器、风扇等能配置好。其一，可以使保安员生活休闲环境得到改善。其二，可以增加保安员的稳定性．

第三，正常管理运作阶段

1、物管企业的管理人员应该正确认识外包保安的管理

物管企业将保安外包之后，确实可以减少企业的经营成本，提高服务的专业化。部分物管企业的管理者认为，现在保安外包了，有保安公司的人在管理，我们轻松了，可以放任自流了，反正只要按合同办事，什么问题都解决了。其实不然，保安服务公司对保安员的管理有该公司自己的方式，而保安服务公司在管理的过程中，一般是从保安员的工作态度、工作纪律、安全防范等方面进行约束，而对物管企业的服务内容、服务特色、服务技巧等方面还是不够了解的。如果物管企业放任自流，那么这中间就会形成一个盲区，形成一个缺口，到头来，真正受影响的还是物管企业。所以作为物管企业来讲，应该将保安员当作本企业的工作人员进行管理，把握好双方接口之间的分寸。这样，虽然物管企业会付出少量的管理时间，但其取得的效果会非常好，真正受益的也是物管企业。

2、对保安员开展思想工作必不可少

保安从业人员基本上都是年轻人，年轻人的普遍特点是情商高于智商。大部分保安员的思想比较活跃过度，不安于现状，脑袋里想着干好干坏一个样，发了工资便游戏生活。作为物管企业和保安公司的管理人员来讲，应该要了解保安员的这种特点，因此，应注重思想教育．可以从保安员求职的艰辛、家庭情况、未来发展等方面进行引导．避免教条式、独裁式和简单粗放的思想教育。同时，对于保安员的生活应给予关心，给保安员多一份细心与关爱，多一点问寒问暖，人都是有感情的，只要你对他坦诚地沟通、交流，进行有益指导，做他们生活的贴心人，所有这些努力都会转化成工作的原动力。

3、认识清楚军事训练的真正目的很多管理者认为，让保安员进行军事训练的目的便是使他们有过硬的基本技能，如整齐的队

列、熟悉消防的实操．擒拿格斗，军体拳等．其实这只是一个方面，真正训练的目的是为了培训保安员雷厉风行。令行禁止的作风纪律．一支好的保安队伍，应培训其善于处理突发应急事件的能力。如果不清楚真正目的，而在平常的训练中过于机械，甚至操之过急，这样，无疑会在为业主服务过程中阻碍服务质量的提升。

4、团队文化建设的重要性

团队文化即团队的主流价值观念和精神以及全体人员在工作和生活中形成的潜意识的职业观念．作为物管企业来讲，应该和保安服务公司加强合作，为保安队伍确立好的团队理念，通过工作和生活予以展现，如开展一些有利于团队建设的活动等，最终实现个人和团队价值的最大化，从而推进安全管理与服务质量的提升．

最后，重点强调一点，物管企业应该自始至终与保安服务公司建立一条畅通的多层次的沟通途径，双方定期的召开会议，对保安员的工作情况、生活情况进行总结，对于总结出来的问题点，双方应制定具体的措施予以改正．并且采取有效的预防措施进行预防，避免问题的重复出现。