日本精益管理思想评述暨丰田召回引发的思考

第一篇：日本精益管理思想评述暨丰田召回引发的思考

日本精益管理思想评述

——丰田召回引发的思考

作者:企业管理 *** 摘要：精益管理真的过时了吗？风靡全球的精益管理思想由于丰田的召回事件而引发了人们的质疑。日本精益管理思想在经济危机后对企业的作用以及其在中国制造业经营的本土化的问题，都是当前值得探讨的问题。为了更好本文将回顾精益管理思想的起源于发展，梳理精益管理思想内涵，考察精益管理思想在企业运营中的作用，在此基础上对以上两个问题进行回答。关键字：日本

精益管理

精益生产

丰田

一、精益管理思想的起源

精益管理源于精益生产。精益生产起源于日本丰田公司的丰田生产方式(Toyota Production System，TPS)。丰田生产方式萌芽于20 世纪50年代。当时日本经济尚未复苏。丰田公司为摆脱破产危机，在吸收美国福特生产方式的经验基础上提出了“准时生产”(Just In Time，JIT)的思想，经过20 年生产实践中的改造、创新和发展，并有机结合了美国的工业工程(Industrial Engineering，IE)和现代管理理念，使丰田生产方式逐渐成熟。世纪70 年代，全球性的石油危机使丰田汽车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。美国汽车制造商与管理学者开始反思并研究丰田公司成功的经验。美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家们通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析，发现与同时代同样规模的企业相比较，日本丰田公司工作人员减少了1/2，新产品开发周期减少了1/3，在制品库存减少了9/10，厂房空间面积减少了1/2，成品库存减少了3/4，产品质量提高了3 倍，交货期也大大缩短，进而认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

最先人们用“准时化的生产（JIT）”来总结该公司在生产管理方面的特殊优点，后来欧美的企业管理研究人员又将这种生产管理模式称为“Lean

第 1页，共 12页

Production”，译成中文就称为“精益生产”。

二、精益管理理论发展 2.1精益管理理论发展

1990 年，麻省理工学沃麦克(Womack)教授等人总结丰田公司经验，撰写了《精益生产方式———改变世界的机器》一书。沃麦克将日本丰田汽车公司的生产方式称为精益生产方式，这是精益生产概念首次出现。沃麦克指出：“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作”，并“确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21 世纪标准的全球生产体系。”此后，欧美企业开始积极研究精益管理。

1992年德国亚亨大学W。Evershuium教授图提出了精益生产的房屋结构：屋顶是LP，三根支柱分别是成组技术（GT）、准时化生产（JIT）和全面质量管理（TQM），地基则是同步工程（SE），整个精益生产是针对独立制造岛来实现的。

1996 年，沃麦克等人合著了《精益思想》。该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵，系统地提出了精益思想:树立与浪费针锋相对的精益管理理念，正确地确定价值，识别价值流并制定价值流图，让没有浪费环节的价值流真正流动起来，让用户拉动价值流，追求尽善尽美。

精益思想是在精益生产的基础上扩展了应用范围，即要在企业管理工作中全面贯彻精益生产的原则，以整体优化的观点合理配备和利用所拥有的全部管理要素，消除管理全过程中的一切浪费。

2005 年，沃麦克等人又合著了《精益解决方案(Lean So2lutions)》。作者进一步提出精益消费的概念，告诉公司如何去消除消费过程中的无效劳动，描述了厂商和消费者双赢的最高境界，论述了如何将精益思想延伸至消费过程，将价值流分析延伸至消费者，从而使消费者获得更多价值的同时，企业也获得更多的利润。

精益思想现已经在全球被无数制造企业效仿和应用，并且不断地改进和演绎。

第 2页，共 12页

因此，可以说精益思想起源于日本，形成和发展在美国;精益思想发源于汽车制造业，现已被其他制造业、建筑业等很多行业广泛地应用;精益思想最初应用于企业生产环节，现已发展延伸到企业经营管理的各个环节。精益思想发展到今天，不仅仅是一个方法、一种生产方式，更是一个思想、一种管理的理念。

2.2精益管理的含义

目前理论界对精益管理的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产超出生产系统，即企业精益管理。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理要求企业的各项思维必须运用“精益思维”消除一切Muda。Muda 源于日本，它指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。

三、精益管理思想在企业中应用 3.1精益管理思想的核心理念

从精益生产演绎和发展成的精益管理思想，其最主要的核心理念主要体现在以下三个方面。

3.1.1以市场和客户为中心

从精益生产看，丰田公司较早提出以最终用户需求作为生产过程的起点，要对市场需求做出快速反应，为市场提供及时准确的产品，因此实JIT 生产和流水线作业，依据市场订单量来定量生产产品，追求以销定产、按需生产、零库存和无废品等;为满足客户的具体需求，在生产线上使用柔性制造技术，为客户提供个性化的产品;同时在产品研发阶段采用并行工程，缩短产品开发周期。

第 3页，共 12页

精益管理思想则进一步说明了以客户为中心的重要性，强调要从客户的观点来确定产品的价值，确保为用户提供质优价廉的产品;并要求企业要根据市场需求的变化来不断调整产品的价值，根据客户的具体需求生产产品，根据市场变化来对价值流进行调整和改善。

3.1.2效率第一原则

沃麦克教授在研究丰田生产方式时，认为丰田生产方式是精干的、没有任何累赘的，这主要表现在:生产线上培养使用多技能作业员(或称“多面手”，是指那些能够操作多种机床的生产作业工人)，通过发挥一人多能并去掉不必要的工序，来压缩和精减人员;通过压缩生产线的空间，避免产品生产过程中的不必要运输，每个生产单元上的设备多呈U 形布置格局，减少工作人员的不必要移动;通过压缩生产线的空间，去除工作人员不必要的工序和动作，就可以加速生产进程，缩短生产时间;通过降低库存，按市场需求定制生产计划，降低废品损失，实现资金利用效率的最大化。精益生产方式实现生产过程中的高效率，重要原因就是它成功地将工业工程的理论和方法运用到了生产实践中。工业工程产生于美国。它主要分析和研究企业在生产过程中如何提高效率、降低成本和提高质量。工业工程要求企业关注生产线的设计改善(其中包括工作研究、物流工程等)，同时要对计划控制、质量控制、成本控制和信息管理与控制等进行分析和评价。

精益管理思想则进一步拓展了精益生产的应用范围。精益管理思想要求企业尽可能地在客户需要的时候，按客户需要的量，使用最少的资源，生产、提供客户需要的产品。为此，精益管理思想提出企业应当重新审视自身的价值流，分辨生产及管理全过程中增加价值的活动和可以去掉的不增加价值的活动，提高有价值活动的效率和消除可去掉的不增加价值的活动。精益管理思想认为，不产生价值的活动是极大的浪费。企业必须要消除这类活动。例如，日本铃木认为车间里的保管员不创造任何价值，因此铃木的生产车间内都没有保管员。

3.1.3以人为本，不断改善的企业文化

丰田公司在实践精益生产方式过程中，充分发挥了企业文化的重要性。当时以美国福特公司为代表的汽车制造商大都采用大量生产方式，推崇将生产线的操作工人努力打造成为生产线的一部分。在这种方式下操作工人是机器的附属品，第 4页，共 12页

这在当时刚刚步入机器化大生产“机器为王”的环境下也不足为奇。而丰田公司则在实现工人标准化操作的同时，也注重创造性地发挥人的作用。

丰田生产方式重要基石——自化(jidoka)(文字中使用的是“人字旁的自动化”)，强调“具有人类判断力的自动化”，就是要将人的智慧赋予机器，表达了以人为本的企业文化;通过5S(后来发展为6S)现场管理，操作工人成为机器的主人。丰田公司还积极开展合理化建议制度。公司称之为“创造性思考制度”。合理化建议制度的最终目的和所体现的精神在于，通过公司全体工作人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感。因此，可以将丰田公司一直努力建立的企业文化总结为“尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感”。

精益管理思想则直接提出，要以人为中心，工作人员一专多能，充分调动人的积极性。同时，精益管理思想又将丰田生产方式中的“改善，再改善”原则从质量控制环节扩展到企业管理的全过程，总结出要坚持持续不断地对过程进行改进，追求尽善尽美，尤其是要培养员工积极地参与过程的不断改善中。这与六西格玛管理中的“持续改善”原则所倡导的完全一致。

3.2精益管理思想在企业中的运作 3.1正确认识价值流

价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业的价值流主要体现在三个方面：产品流、物质流和信息流。对于每一种产品，企业必须明确上述三个价值流，搞清每一步骤和环节，对各步骤和环节作出描述、分析和评价，得出三种情况：产生价值；不产生价值，但目前尚不可避免；不产生价值，马上就可以避免。正确地分析价值和价值流，就能够发现产生浪费的根源。

3.2价值流的顺畅流动

消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来，形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动，即让价值流顺畅流动起来。首先，要明确流动过程的目标，让价值流朝向明确，这目标即顾客需要。其次，第 5页，共 12页

打破界限，把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”，及时消除阻碍流动的各种障碍。最后，及时清除回流、报废、停顿等，让三个价值流连续地流动起来。

3.3不断改进完善价值流

在精益管理模式中，企业的活动是一种不断改进和完善的循环，每一次改进，消除一批浪费，就会形成新的价值流的流动，但浪费仍会存在，需要继续改进。这种持续的改进会使企业生产成本不断下降，生产预备期缩短、产品质量提高、企业竞争力增强，从而使社会资源的浪费降到最低水平。实现这种不断改进，关键需要企业全体人员的参与，调动员工的工作热情和创造精神，鼓励他们发现创造价值与消除浪费的更好方法。

3.3精益管理与控制的基本方法 3.3.1准时化生产（JIT）

准时化生产是精益生产的起源和核心，1938年丰田汽车公司经理丰田喜一郎提出准时化生产的思想，其核心是“ 在必要的时候只生产必要数量的必要产品，杜绝一切浪费”，“不生产多余的成品”。1945年战后恢复生产时开始实施当时负责机械工厂生产的大野耐一借鉴超级市场的原理，把推进式生产组织系统改为牵引式系统，即后道工序到前道工序提取成品，以此带动前道工序的生产。到70年代初准时化生产的组织和管理已经逐步完善，并在丰田汽车公司以及相关零部件生产企业全面推广。1992年在全球石油危机**之后，由于采用准时化生产方式，使丰田汽车公司能够迅速走出低谷。因此，准时化生产受到日本各界的重视年丰田汽车和通用汽车公司合资在美国建立工厂，并在该厂推行准时化生产方式，使UNMMI成为全美质量管理的标兵因此，以准时化生产为核心的丰田汽车生产方式受到美国学者的重视。

看板（Kanban）操作就是实施准时化生产的具体措施后道工序使用提取看板到前道工序提取成品；前道工序使用生产指令看板组织生产零部件到达分装或总装生产线时，随搬运箱带来的提取看板被取下，定期用专用的自动化分类系统进行分类整理，然后交给运输车驾驶员，驾驶员拿着空箱子去零部件生产厂家

第 6页，共 12页

收取成品在零部件生产工厂，根据生产指令看板，按成品被提取的顺序组织生产，生产线上没有多余的成品。

3.3.2柔性自动化生产（FAP）

柔性自动化生产是以成组技术（GT）为基础，采用数控机床、加工中心或者柔性生产系统、机器人技术和自动化检测技术等组成的自动化生产系统它是现代化生产适应多品种、保证质量和提高效率的重要手段。

丰田人将丰田汽车生产方式归纳为两条自动化生产和准时化生产。自动化生产即由人辅助的自动化生产。现代化的汽车生产需要大量的自动化设备和自动化生产线，但这并不能完全取代人的作用在总装线上，人装配小零部件、做复杂细致的工作，机械手安装轮胎、仪表盘、底盘等大而重的零部件，虽然像车身焊接、喷漆这样一些脏和累的工作主要是由机器人自动化生产线完成，但必须由人来检验和质量把关。在丰田公司的所有加工设备上均安装有特殊停止按钮，当加工过程中发生不正常状态如出现不合格品时，操作工人必须立即停止设备运转，直到恢复正常状态后再启动设备。此外，在自动线上采用防差错措施，道道工序讲求质量，保证不生产次品，——这是丰田人自动化生产的涵义。

3.3.3全面质量管理(TQM)全面质量管理是1996年由全面质量控制（TQC）改名而来的。日本企业的全面质量管理（TQM）是引人注目的。TQM的主要思想是调动每一个员工的积极性，从生产的每一个环节人手，保证产品质量，把产品的质量问题消灭在萌芽状态。不仅如此，日本企业的TQM小组活动还把工艺方案的改进、降低消耗、提高效率等纳入质量管理的内容。

据日本有关方面的专家介绍：与企业管理的国际标准ISO9001相比，日本的要求更高、更严格。ISO9001标准是在保证产品质量前提条件下，尽可能提高经济效益，而TQM管理思想是宁肯牺牲一些经济效益来尽可能提高产品质量，这是日本产品质量好的思想基础。日本国家在企业管理方面设置了“戴明（Demming）奖” 和“日本质量控制楷模”奖。企业要经过一年的申请努力才有资格获得ISO9001认证，然后再经过两年的努力才有资格获得“ 戴明奖” 获得“戴明奖”的企业需再经过5年努力才有资格获得“日本质量控制楷模”称号。

第 7页，共 12页

3.3.4专业化协作生产（SCP）

专业化协作生产就是不同企业根据产品各零部件之间的相互关系或制造工艺上的特点进行专业化的协作生产。现代化社会专业分工明细，专业化生产有利于专业化的研究和技术进步，也有利于提高效率，降低生产成本，这已经形成了共识关键问题是如何协作。

生产厂家和协作厂家之间的协调关系是专业化协作生产的关键。一般产品生产厂是资金和技术力量雄厚、较大的公司，协作厂是势力单薄、较小的公司。产品厂给协作厂下达生产指标和技术要求，并且经常派有经验的技术人员检查指导协作厂的生产，协作厂为保证产品质量和及时交货千方百计地组织生产，满足产品厂的要求，产品厂和协作厂之间建立了相互信任、相互依赖的关系，风险共担、利益共享。这种专业化协作生产，不仅带动了中小企业的发展，而且也解决了大企业的一些实际困难，使大企业能够集中精力，开发技术含量高、竞争能力强的新产品。像丰田汽车这样的特大型企业，每个外协零部件往往是由几个协作厂生产的，产品厂常常根据市场变化和产品更新情况调整几个协作厂之间的产量份额，因此，在协作厂之间展开激烈的竞争。协作厂只有在协作生产中不断积累经验，发展成为专业化的生产企业，才能在竞争中立于不败之地。

3.3.5基于计算机网络的并行工程（CE）

基于计算机网络的并行工程和小组工作方式（T W）是丰田汽车精益生产的基础。并行工程是集成的、并行的设计产品及相关的各个过程（包括制造过程和支持过程），要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品从概念形成到报废处理整个生命周期的所有因素。丰田汽车从设计开始就考虑到用户要求、质量、成本、进度计划、环保性能、使用寿命和报废后材料的再生利用等问题。TW是指丰田采用项目开发经理负责产品开发，小组成员来自产品开发的各相关部门，包括设计、制造、市场调查、销售和核算部门等。这种同步设计集中了集体的智慧，不仅设计周期缩短，质量也明显提高。

第 8页，共 12页

四、经济危机及召回事件下的精益管理思想 4.1经济危机之后企业降低成本的有效方式

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影喧企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。

由精益生产起源发展出的精益管理思想是企业在降级危机之后降低成本的有效方式：从企业的下游最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够形成对企业的成本实施更有效的控制。

因此，在经济危机之后，运用精益生产进行成本控制、现场“改善”，是在当前多品种小批量短交货期的买方市场中迅速应对市场需求、彻底杜绝浪费、获得最大利益的有效方法。必将对我国其他企业提高管理水平，获得更大利益产生积极的影响。

4.2丰田召回门与中国经营本土化的矛盾

当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当看板（Kanban）操作被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生

第 9页，共 12页

产方式成为人们喷喷称赞的主流选择之时，丰田的汽车召回事件，却使得人们开始对精益管理思想进行质疑和反思。深入观察丰田召回事件后的管理问题，可以肯定精益生产是科学的，事件产生的根源在于丰田没有很好地贯彻执行精益管理的精髓。召回事件的核心问题不是精益生产过时了，而是丰田人自己违背了自己创立的“客户第一、质量第一、安全第一”三原则。为了降低成本，丰田就在研发当中想尽一切办法节省投入，从而导致了召回事件。

丰田从1980年代开始向海外扩张，遇到的一个问题就是在经营本土化。而丰田全面的精益管理，在中国的本土化就遇到了困难。第一，现场决策权不能下放到中国，它把中国只当做廉价劳动力和廉价资源地。那么这里就成了丰田一个简单的生产环节。但在这个环节里，遇到的问题是责任心是不是能够确实像丰田当初在本土生产那样严谨。第二，丰田过分注重获取市场而过快扩张。过快扩张当中，它从丰田生产、日本国内生产，变成了亚洲生产、全球生产，它的生产链太分散了。于是它的全面质量管理就变得战线太长，容易疏忽。

然而，丰田的问题是不是仅仅是丰田的问题，实际上也是中国制造的问题。当前中国的制造业也在迅速向世界扩张，由于出现了劳动力紧缺，为了压缩劳动力成本，或者为了获取某种资源、某种市场，中国制造业在向周边国家转移，面临着巨大的成本压力。精益管理思想的中国本土化，首先要思考在经济全球化背景下的全球制造，如何加强各个环节的精品质量管理。其次，为了扩大利润，要思考压缩哪类的生产成本会影响质量。再次，必须思考如何从研发成本上考虑质量和客户第一。最后，中国许多制造企业是在盲目扩张，而扩张之后管理非常薄弱，因此要思考管理上的精益化问题。

五、结语

管理是一项复杂的系统工程。任何一种先进的管理方式、管理理念都不可能是单一的，而应是借鉴和融合其他管理方式的集成体。精益管理思想还融合了全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)等管理思想。精益管理思想是我国企业在经济危机后降低成本的有效管理方式。另外在丰田召回门影响下，仍然要肯定精益管理思想的科学性，并注意中国经营的本土化矛盾的解决。希望中国有更多的企业从管理到生产接受并使用精益管理体系，从而真正成为“制造大国”。

第 10页，共 12页

参考文献

【1】 詹姆斯·P·沃麦克等，改变世界的机器[M]，商务印书馆，1999。【2】 詹姆斯·P·沃麦克等，精益思想[M]，商务印书馆，1999 【3】 门田安弘，新丰田生产方式[M]，河北大学出版社，2001 【4】 陈绍文，精益企业价值——精益思想的新发展[J]，《CAD/CAM与制造业信息化》，2004年第3期，27-31页。

【5】 王志文，论精益经营理念及其实践[J]，《辽宁大学学报：哲学社会科学版》，2003年第31卷第4期，27-130页。

【6】 马云波、吕建中，精益管理原则[J]，《企业经济》，2004年第9期，30-31页。

【7】 蒋美仙、林李安、张烨精，益生产在中国企业的应用分析[J]，《统计与决策》，2005年第06期，144-146页。

【8】 张列平，精益生产：精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析[J]，《工业工程与管理》1997年第2卷第2期12-16页

【9】 王频，精益生产在日本的发展状况[J]，《成组技术与生产现代化》，2002年第19卷第1期，1-5页。

【10】 孙杰，全面精益管理概念的界定[J]，《工业工程与管理》2009年第14卷第2期，129-134页。

【11】 包立宏，精益生产理念在中国制造业的应用潘争亮[J]，《化工管理》，2008年第3期，79-81页

【12】 朱强、张洁，精益管理的七大任务[J]，《企业管理》，2010年第6期，14-15页。

【13】 王缨，精益管理真的过时了吗[J]，《中外管理》，2010年第4期，72-75页。

【14】 李祥兰，论精益管理与降低成本——经济衰退下企业的生存之道[J]，《现代商贸工业》，2009年第21卷第11期，43-45页

【15】 季雅林，精益管理在企业中的应用[J]，《合作经济与科技》，2009年第5期，53-54页。

【16】 朱国平，企业精益管理的层次结构[J]，《全国商情：经济理论研究》，2009

第 11页，共 12页

年第23期，29-30页、67页。

【17】 赵卓精，益思想理论与实践探析[J]，《航空工业经济研究》，2006年第6期，43-46页。

第 12页，共 12页

第二篇：丰田精益管理心得体会

丰田精益管理心得体会

（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进

丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2015年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：

第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；

第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；

第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；

第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；

第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；

第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；

第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议；

第九，改善需要持之以恒。

杜绝一切浪费，降低成本

给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

企业的利润=销售额―总成本。产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的。既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。生产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。科技创新要靠持续改进和发明创造形成。那么如何杜绝浪费呢？要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费。白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂。但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。

丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝（例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作）。丰田还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。

丰田追求的是稳定生产。只有生产是稳定的，才能使生产秩序有条理地进行，才能最大限度地杜绝浪费。事故本身就是巨大的浪费。丰田强调：同样的事故只能出一次，不管是安全事故、质量事故还是设备事故。要做到这一点，首先要树立“事故只能出一次”的思想，其次要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最佳方案，出台相应的管理制度并严格执行。

关爱员工，实现人性化管理

丰田总部的上班时间从早晨6点到晚上12点，不管几点来，只要做完自己的工作就可以；丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误；员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动安全；数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。

丰田精益管理心得体会

（二）在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解――认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些？实际状况与书本上说的不会是一回事？带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。

践行精益生产的主体是谁

这个问题我在丰田公司找到了答案――践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。

零终端检查

在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，()同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自?化，这里要说明的是所说的“自?化”≠“自动化”。自?化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。

改善在持续与彻底上下功夫

精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

彻底消除所有浪费

什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。在我们的周围这种不增加价值东东比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。目前，我们组织生产仍需靠大量的库存，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的，我们必须要将这些从中抽出来，问5个为什么并找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低库存，更能够深层次找到我们管理工作中存在问题，努力解决这些问题，我们就进步了。

丰田精益管理心得体会

（三）从在公司内听到精益生产这个词算起，至今差不多有两年有余了，回头读的第一本书就是詹姆斯?沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上华致赢企管的专家的一些培训，结合自己对国内企业的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。

一、精益推行，要从心开始。

有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的‘态度很重要，态度决定一切’一脉相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。

常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。

三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：

1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。

2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。

3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践―改善―再实践―再改善’这样一个完善过程。

4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。

5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。

第三篇：解析精益管理与丰田召回门

浅析精益管理丰田“召回门”

摘要：精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却出现了800万辆的质量问题，丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”。这次事件是偶然还是必然呢？是不是精益管理已经不再适应社会的发展了呢？以此为切入口，我们来了解一下什么是精益管理、它的内涵、意义以及对中国企业的启示。

关键字：精益管理、消除浪费、JIT

一、精益化管理的起源

20世纪初，福特的大量生产运作方式使美国的劳动生产率大大提高，克服了制造业最初效率低、产量少、成本高且缺乏一贯性和可靠性、易出故障的生产运作方式，但是大量生产运作方式存在缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷。其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织及设备的精心设计和安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出了一种较为完整的生产经营管理理论——精益生产方式。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

二、精益化管理内涵

精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格在市场上销售，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务，把成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益即消除无效劳动和浪费的思想和技术。其特点有以下几方面：

1．以销售部门作为企业生产的起点。产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产产。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看作生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。

2．在生产制造过程中实行拉动式的准时化生产。拉动式生产就是以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，不超量不超前。基本做法是以市场需求拉动企业生产，在企业内部以后道工序拉动前道工序生产。准时化生产是一种全方位的系统管理工程，它调度并牵动企业的各项工作顺利进行，是拉动式生产的核心。

3．团队工作为重点，强调以人为中心，充分调动人的潜能和积极性。精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，充分调动员工的积极性。人本化管理的本质就是激励人、鼓励人、培养人，最大限度地发挥人的积设性和创造性，去实现尽善尽美的理想境界。

4．全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工，从而全面追求尽善尽美。

5．杜绝产业价值链中的无价值活动

三、精益管理的思想： 1．由顾客确定产品价值结构

在当前信息经济社会的背景下，受高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素的影响，企业竞争的焦点已成为如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时，产品的价值结构就由顾客来确定了。在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

2．将“成批移动”变为“单件流动”

在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。

3．生产由顾客需求拉动

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。

四、精益管理带给企业的益处

对于制造型企业而言，采用精益管理使库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力等）的使用效率提高，各种浪费减少，生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。

五、从“丰田召回门”看精益管理

丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却出现了800万辆的问题车，丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”，“精益生产模式”是推动丰田“召回门”的幕后黑手吗？

TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。从召回角度看，这次的丰田大规模召回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到同行中最大，车型种类也最多，通过多种车型共用通用性零部件来压缩成本上做得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量就会比其他企业更大，对消费者的影响也更大。全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十年前所形成的TPS的概念范畴。

TPS的哲理和精髓至今还是行业中的“圣经”和从业人员的必修读本，问题在于TPS的目标是针对每一座工厂如何实行效率最大化和成本最低化，但几十年前形成的TPS并不可能完全适用于当今汽车巨头企业如何在全球化过程中的全面精益管理，时代不同，工具不同，面临着新问题和新挑战必须启用新的解决方式，但在企业快速扩张的过程中，确实来不及沉淀总结归纳出更新的解决方案，因此，对单体工厂的管理，TPS思想仍然有效，对企业全球化经营，TPS已力不从心。丰田所做的，正是大众、通用等巨型企业也正在做的，即车型平台化，零部件通用化，无非丰田刚成为行业最大，出的问题也会最大，丰田面临的问题其他企业也无法回避。这次事件是个警钟，所有做全球化经营车企都应自省、自纠，防患于未然。

六、我国企业的精益管理推行

推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型生产与集约型生产最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：

1．革新观念，树立精益意识。

我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。因此只有革新观念．树立精益意识，企业才能有效地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。

2．加强对精益思维的学习和研究。

精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较陌生，政府和社会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理的思想，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。

3．推行精益管理模式应循序渐进。

精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。

第四篇：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得

《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展

解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

第五篇：电力企业精益管理推行的思考

电力企业精益管理推行的思考

1概述

近年来，随着电力建设的飞速发展，ERP、SDA、SGA、kaizen等为代表的管理创新 项目的应用，使企业管理水平得到了全面提升。华润电力在全面推行精益管理中，也经历了 认知、实践、深化、提升的螺旋上升过程，从管理层到执行层对于精益管理的认识也走过了 重视不足、积极性不高的弯路。如何突破管理瓶颈，实现持续创新，依然是摆在我们面前的 重要课题。

2精益管理的特点及电力企业适用性分析

精益管理又称精良生产方式，是一套与企业管理、文化、环境高度融合的管理体系，可 有效解决生产管理中臃肿的企业弊病。精益管理诞生初期，仅仅应用在制造业，未跳出丰田 汽车制造的行业局限性。随着精益管理理论和实践的发展，而其综合对各生产方式的提炼、裁减、拓展，更加符合服务业特质。电力企业之所以可采用精益管理模式，与电力企业自身 特点密不可分。

2.1精益管理具有优化范围大的特点。

精益管理以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交 易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。而电力行业既 是资金密集型行业，也是技术密集型行业，具有公用事业属性，在建设、运营和服务等方面 都受到较多的外部环境的制约。这就导致该行业与其它行业相比，供给的不确定性更强、可 控性更差，在电力企业实施实施精益管理的契合度极佳。

2.2精益管理具有业务控制精的特点。

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人 工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对 企业产生的负效应。精益生产在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简消灭业务中的 “浪费”。而精益管理恰恰提供了一整套运营管理的思路和原则，能够通过消除经营管理中 所存在的各种价值损失，引入科学的管理体系，改变员工的理念和行为，达到提高客户满意

度，提升企业管理水平和经营业绩。可以帮助电力企业找到最佳的方法体现顾客的价值，明 确电力产品供应和服务的价值流，保持电力价值链的各环节流动顺畅，体现市场成为价值流 程的拉动者，追求管理过程中的精益求精、尽善尽美。

2.3精益管理具有质量要求细的特点。

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人 的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质 量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。从客户角度出发的价值 导向符合电力企业需求波动性大、服务要求高的特点。精益管理强调以客户的价值驱动为源 头。这对于注重客户服务质量，努力提升可靠性的电力企业来说至关重要。电力企业只有对 客户需求进行细致分析，才能真正做到从客户角度出发定义企业的价值。

2.4精益管理具有人本意识强的特点。

精益管理强调以人为本，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是 基于长期的表现，充分发挥基层的主观能动性。可见精益生产能够为电力企业带来明显而持 久的改善。这将体现在运营流程更加顺畅、运营效率明显提高、资源配置更趋优化等方面。可以理解的是，精益生产的推行也会在很大程度上改变管理者和员工的观念和行为习惯，随 着精益理念逐步深入人心，整个企业的经营管理水平将得到很大的提升。

3精益管理的推行方法及成效

为确保精益管理工作顺利实施，华润电力企业制定并实施了完善的精益管理三年规划，以深化精益、持续超越、共同成长为管理思路，以SDA活动为核心，以绩效达成为目的的 方针管理展开，形成绩效达成的管理体系，有效将精益管理与生产实践相结合，实现KPI的 达成。

3.1领导重视，全员参与。

从方案制定到具体实施，一把手都亲自挂帅，具体抓、抓具体，各级领导干部不仅做推 进精益管理的策划者，更是执行者和实施。营造了全员都是精益管理的对象，有都是精益管 理的载体、参与者、实施者的良好氛围。

3.2目标推进，层次落实。

精益管理与公司战略、组织、业务流程、岗位操作相关联，通过全面目标管控的方式，将公司级KPI依照组织架构的分布，逐层分解。通过SGA、SDA运用精益管理的方法和 工具抓住可能存在的每一个改善机会，从而实现整体业绩目标。通过方针管理梳理的KPI 指标体系纳入组织和个人绩效考评体系中以保证指标的达成，同时基于方针管理的绩效考评 体系也更加科学合理。

3.3培养人才，以人为本。

通过“比、学、传、帮、带”，培养精益管理人才，随着精益管理人才队伍的不断壮大，成为精益管理工作推进的坚实动力，推动各改善项目的实施。

精益管理专家纳入公司整体专家体系和双通道上升通道，为员工自身的发展创造了宽扩 的前景，更有利于激励员工为之而努力奋斗。

通过精益管理的全面实施，公司经营业绩、管理质量、员工活力均得到了全面提升。一 是提升了生产经营业绩。

4精益管理推行重点

精益管理的推行应是全面的、战略导向下的系统管理思想，全面实施方针管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、标准化为重点，保证各项指标顺利完成，使公司在业绩、人才和组织、标准化方面达到提升。

4.1要继续深入展开Kaizen活动，形成改善文化，持续提高日常改善意识。实施全员

参与的整体战略，将Kaizen与管理包的落实、SGA的实施相结合，改善更深入。在公司、部门内大力开展优秀Kaizen水平推广，并对推广的优秀kaizen实施标准化。

4.2全面推行方针管理完善化，以方针为导向、以SDA支撑、以SGA与Kaizen为细

胞的活性化方针管理形成对部门级以上的KPI进行梳理。按照商业计划，确定红线，成立

SDA。每月校对KPI指标的变化，依据各KPI指标的红线，触及红线后检讨是否产生SDA 项目予以控制。深入强化核心人员的SDA参与度。全面推进以工程师、专业人员为核心的

SGA改善活动，建立改善技能评价体系，对日常工作中的流程或细项KPI进行改善。

4.3加速SDA、SGA与kaizen成果标准化推进，用实实在在的工作成效，检验精益

管理的实施效果。

四是加大注重精益管理人才培养力度，通过系统培训工作发展内部专家和内训师。

结束语：经历了一段时间的精益管理变革，员工的管理观念已经发生了根本性变化，并收到了实实在在的精益管理成效，在下一步工作中，我们将按照精益管理规划，全面实施 方针管理，以SDA、SGA、Kaizen改善、标准化为重点，保证全年各项指标顺利完成，使公司在业绩、人才和组织、标准化方面达到提升。