丰田危机为什么不可避免

第一篇：丰田危机为什么不可避免

丰田危机为什么不可避免? “巨人如何倒下？”

2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。

事实上，丰田危机的种子早已埋下。在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种“增长诅咒”。但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，“全球第一”的名头成了丰田的“不能承受之重”。

最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。“巨人”眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。

丰田“走偏”久矣

众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是“丰田之道”，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯·沃麦克（James P.Womack）说，2002年，丰田就已经开始偏离“丰田之道”了。

和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。2002年，在丰田的“2010年全球构想”中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。这导致了一个隐患慢慢积累、“病去如抽丝”式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的“关心消费者的实际需求、为客户提供价值”，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。这在丰田70年的历史上是没有过的。

事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。

过去很多年，丰田一直是一家非常有危机感的企业，其内部不断高喊口号“要打败丰田”，不断改进和超越自己。一些去丰田参观调研、接触过丰田高层或员工的管理学家说，丰田十几年来一贯的态度是，从不主动提起业绩或成功的经验，而是讲“我们丰田问题太多了”，“我们的问题很严重”。整个丰田之道也正是基于这种“自己创造危机感”的思维和做法。

然而，危机不可避免地爆发了。对于丰田此次“召回门”事件的迟缓狼狈，可以从主观和客观两个方面来分析。主观上，丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第一”的丰田不可能出现这些问题，他们也不习惯处理这么大的危机。

而客观上，丰田的内部管理的确出现了漏洞，内部信息共享制度不健全。去年早些时候，丰田在欧洲就已经传出汽车制动失灵的消息，但这并没有及时反馈到北美总部，直到此次召回危机爆发，丰田还以为这是最近才出现的问题。

2009年6月，丰田章男一上任，就宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，并提出丰田的“回归基本”计划，要从注重数量回归到注重质量，其实是在捍卫公司的根本传统。但召回事件来得这么突然和严重，显然打乱了回归“丰田之道”的步伐。

多点触发的危机

危机在去年底今年初的集中显现，不仅仅是因为丰田内部积疴的外化，还应综合考虑外部的两个趋势。

首先，汽车技术越来越复杂。一辆车有1万多个零部件，而且零部件逐渐电子化，目前包括机电和电子方面的零部件大概占到整车总价值的20%～40%。因此，要查出这些电子零部件的问题何在，比过去查出机械零部件的故障难多了，要检测出每一种问题发生的可能，工作量相当巨大。

其次，美国的消费者和媒体多年来都对汽车质量问题非常敏感。拉尔夫·纳德（Ralph Nader）在上世纪60年代写了一本关于通用汽车安全问题的书—《什么速度都不安全》（Unsafe at Any Speed），引起了消费者对消费安全的警惕。这本书的影响如此深远，以至于纳德多次竞选美国总统。

更重要的是，由于2008年全球金融风暴，美国汽车工业崩溃，三大汽车公司中的两家都濒临倒闭。在美国文化中，人们倾向于同情和支持弱者，对优势者严苛挑剔。而丰田恰在此时被抓住“小辫子”，还浑然不觉自己已经站在了美国人情感的对立面。

经历了上世纪70～80年代受到歧视、90年代快速追赶、21世纪赢得尊重这三个阶段之后，丰田已然变成一家美国公司了。在美国，丰田直接或间接地为20多万人提供了就业机会，11个生产基地、1500个经销商遍布全美，在38个州都设有办公室（包括研发、财务及其他）。丰田在美国的本地化，客观来讲，做得比较成功。

美国当代文学大师约翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描写了主人公哈里在70年代初的石油危机中，凭借推销省油的日本丰田汽车，步入了中产阶级生活的故事。丰田实现了它的“美国梦”，却变成了一个苦涩的“美国梦”。

“巨人”如何回归？ 丰田的发展历程并不奇怪，很多公司在成长和衰退过程中都有类似的经历。优秀的企业会及时发现它们偏离了轨道，从而纠正前进的方向。

被召回事件搞得焦头烂额的丰田章男很清楚丰田眼下的危机。吉姆·柯林斯指出，通常来说，最有能力制止企业状况走向下滑的应该是这家企业的领导者，他应该知道如何依靠那些现有公认的优势，同时发现企业劣势所在并将其去除。

也就是说，丰田章男必须扮演好丰田的“拯救者”角色。召回事件并非意味着“丰田之道”的崩溃，只是说明丰田暂时偏离了这一黄金法则。毫无疑问，“丰田之道”仍然可行，仍然适用于21世纪的汽车工业。

外界对丰田仍然保持信心—只要能尽快回归丰田之道，长期而言，丰田还是能继续发展。

具体来说，丰田仍需继续加强多方沟通。丰田章男的“全球道歉之旅”第二站选择了中国十分明智，一方面体现了他对中国市场的重视，另一方面也是因为他在中国工作过，对中国有较深的了解。中国市场潜力巨大，不可放松。有重点地进行危机公关，可谓事半功倍。

短期内，丰田需要明显地舍弃一些成长的机会，以具体的行动而非仅仅口头上，向公众、向内部员工、向相关合作方表明丰田宁愿失去增长，也不愿意放松质量和安全这一最高战略。

着眼中长期，丰田则应进行思维方式的战略性转变，将公司的目标从增长、市场份额、全球排名等重新转回到赢得客户满意度和提供客户价值上来。现在，在丰田车间里挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”，这是53岁的丰田章男提出的应对危机的出发点。

如何避免重蹈丰田覆辙？

正在高歌猛进的中国汽车产业，年销量已居全球之首，各汽车厂商都在积极扩充产能。看到丰田的劫难和痛苦，难免会有“兔死狐悲”之叹。如何避免重蹈丰田的覆辙？丰田危机给中国汽车企业也敲响了警钟。

快速发展会给企业带来种种问题，在规模化的背景下，这些问题会被放大若干倍，公众也会对企业抱以更高期望。组织能力和复杂化的矛盾—21世纪上半期整个汽车产业存在的最根本问题，在处于行业领先地位的丰田身上凸现出来。连丰田这样有着强大质量控制系统的企业都会犯这样的错误，中国企业是否更应如坐针毡？

如果需要给中国企业敲“警钟”的话，可以从以下方面给予建议。

第一，中国企业在快速增长的同时，要更为谨慎，把产品开发能力和供应商管理能力建立好，把质量和安全置于首位，而将市场份额上的数字放在次要地位。警惕企业快速发展过程中埋下质量隐患。第二，建立处理安全召回的成熟能力。科尔尼公司在研究中国汽车的召回数字时，发现虽然中国的召回制度已经订立了五六年，基本能与成熟国家接轨，但在实际执行上还存在很大差距。一方面，中国缺乏类似美国的独立召回机构，而公众对中国的质量监督机构又缺乏信任。另一方面，中国企业仍然没有意识到安全召回的作用，缺乏紧迫感，很少有中国企业出现在召回名单上。有数据显示，过去5年中，占30%左右市场份额的中国本土汽车品牌只占所有召回车辆名单的2%，然而这并不表示其产品没有质量安全方面的问题。

汽车企业应尽快建立内部安全召回制度，逐渐对市场进行教育。企业担心消费者将召回误以为是产品品质低下，所以很避讳。恐怕中国企业跟日本企业有相同的风格，倾向于谢绝对外沟通，管理上不够透明。因此，这需要企业一边少量召回，一边加强与消费者的沟通，使其了解安全召回是所有正常运营的公司必然会采取的保证消费者利益的手段。消费者应该了解：主动召回自己产品并不代表企业落后，反而是企业逐渐走向成熟的标志，也更表明了企业对社会和公众的责任感。

第二篇：5丰田危机

案例五：丰田危机

在底特律三大汽车巨头刚刚破茧重生，仍处于竞争劣势的大背景下，丰田汽车召回事件融进了政治因素、民众情绪等复杂因素，而快速扩张过程中对传统的背离却是根本原因。

丰田从一个小企业成长为全球第一的汽车巨头，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回事件，却动摇了其赖以生存的根基。当其生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田自己却摒弃了它，危机因此而生。

疯狂的召回

为何在汽车行业里再平常不过的产品召回，却让丰田汽车如此被动与狼狈？ “油门踏板无法复位！刹车失灵！快到路口了！抓住！快给我抓住！求你了！求求你了！”随着这段近乎绝望的紧急求救电话的录音被媒体反复播放与转述，丰田汽车“质量门”事件骤然升级。随后，美国媒体进一步披露，丰田汽车的突然加速问题，至今已经在全美造成了约34人死亡。

丰田显然没有做好充分的应对准备。此前，他们最坏的打算不过是将此当作一场规模稍大些的召回事件而已——由于突然加速、汽车脚垫和刹车等问题，丰田先后宣布在全球范围共召回逾800万辆汽车，其中约600万辆在美国，超过2009年丰田全球698万辆的销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件。

随后，丰田汽车社长丰田章男姗姗来迟的新闻发布会上对产品缺陷原因语焉不详的描述，甚至高管们道歉的鞠躬姿态，都成为舆论攻击的把柄。

而且，新挖掘出来的证据越来越对丰田不利。按照美国全国高速公路交通安全委员会(NHTSA)的表述，6年来，丰田一直对NHTSA反映给它的车辆突然加速问题不够重视。美国各大媒体进一步挖掘出丰田2009年7月的内部报告显示，丰田在2007年借由召回脚踏垫的行动，说服美国监管机构结束调查日益增加的投诉案。公司认为自动召回会比被强制召回省下超过1亿美元。“在问题还可以控制时，一般不会进行召回”被描述为丰田处理产品质量问题时的潜规则。

消费者开始关注，丰田的底线在哪里？美国官方开始介入调查丰田是否还隐瞒了更多的问题。在底特律三大汽车巨头刚刚破茧重生、仍整体处于竞争劣势的大背景下，丰田汽车召回由“质量门”事件，融合进了政治因素、民众情绪，复杂了很多倍。

1月下旬开始，美国政府各主管机构对丰田汽车展开“三堂会审”：由于国会怀疑丰田汽车隐瞒缺陷，将就召回问题举行三场听证会，社长丰田章男被要求出席第二场听证会；纽约州南部联邦地方法院大陪审团发出传票，要求丰田公司出具与某些汽车非故意加速和普锐斯混合动力车刹车失灵相关的文件；美国证券交易委员会(SEC)洛杉矶办公室也向丰田汽车发出传票，要求提供类似文件。

联邦大陪审团因召回事件发出传票实属罕见，这意味着丰田会面临刑事起诉和巨额罚款。同时，美国16个州的22家律师行也准备向丰田发起集体诉讼，指责其召回行动给车主们造成了20亿美元的损失。美国波士顿东北大学法学教授Tim Howard初步估计，丰田汽车将面临约36亿美元的索赔。截至2月中旬，消费者已就丰田汽车产品质量问题向法院提起44宗集体诉讼。这些都超出了丰田汽车的预料。

围绕召回事件，丰田汽车与美国主管机构的争议焦点在于：对于已经宣布召回的大部分车辆，到底是汽车脚垫或踏板等硬件的制造问题，还是油门电子控制系统的软件设计问题？ 更重要的是，丰田是否早就知道了产品存在缺陷，并且一直试图隐瞒或私了？

对于美国官方与媒体的质疑，丰田一直都未能给出令人满意的答复。在2月23日举行的第一场国会听证会上，丰田美国销售公司裁吉姆·兰茨(Jim Lentz)称仍在调查车辆突然加速的原因，并否认了它是由电子控制系统问题引起的。对于后一问题，丰田汽车主管质量的副社长佐佐木（Sasaki）在此前新闻发布会上接受采访时甚至认为，如果没有美国相关部门的“忠告”，丰田当时还缺乏数据或者说技术上没有完全敲定是否需要大规模召回。言下之意是丰田没有隐瞒质量问题。丰田汽车与美国政府的分歧依旧存在。

但是，在与美国政府、主管部门、媒体舆论以及消费者的长时间对峙中，丰田处于越来越不利的地位。质量危机已经逐步演变为对刚任职丰田汽车社长8个月的丰田章男的信任危机。在美国相关部门的“忠告”后，丰田美国工厂短暂停止了问题车辆的销售与生产。更糟糕的是，在上述事件相继发生过程中，美国交通运输部长雷·拉胡德(Ray LaHood)不断批评丰田，并一度警告美国消费者“不要驾驶丰田车”。

在这一轮召回**的冲击下，丰田汽车遭遇立业以来最为沉重的打击：2010年1月，美国汽车市场的销量同比增长了6%；而丰田汽车的销量则下滑了16%，为 9.88万辆，这是丰田汽车在美国近12年以来的最低销量。

所幸的是，丰田在美国遭遇的多重挑战，还没有在其他区域包括中国市场出现，虽然媒体与网络论坛上关于丰田汽车质量问题的抱怨声越来越多，但是官方并没有像美国政府那样强势过问。不过，正如雷·拉胡德所说的那样，丰田汽车已经名声扫地，“质量门”造成的恶果已经向周边市场蔓延——国内一门户网站的调查显示，80%网友对丰田很失望，将不再考虑购买丰田汽车。同时，中国汽车工业协会发布的数据显示，2010年1月份，丰田汽车已经跌出中国轿车品牌销量排名的前十位。这是丰田轿车品牌在前十位销量排名中首次榜上无名。

立身之本为何成问题根源

为什么在过去70年里一直良性发展的丰田汽车，在最近10年里却问题不断？

无论此次大规模质量问题的真正原因是什么，在快速扩张的10年间，丰田汽车的召回速度也是无人能及。2001年，其召回数量为329万辆。到2005年时，这一数字骤增至566万台。自2006年开始，丰田汽车的质量问题暴露得更为明显。在日本市场，仅2006年上半年，丰田汽车就发生了5次召回。在中国，2007年被称为丰田的召回年——丰田在中国召回的次数与数量，都超过了其他的整车制造商。2009年，丰田在华涉及质量问题车辆累计近百万辆。

这10年间正是丰田汽车为追求“世界第一”与“15%全球份额”过程中扩张最快的阶段。与此同时，丰田还着手实施了“CCC21（21世纪成本竞争力建设）”降低成本的战略计划。快速扩张与降低成本这两大战略取代了一直以来占据主导地位的“制造原点”，丰田生产方式开始受到侵蚀并逐渐被摒弃。

自上世纪80年代日系车企进入美国本土化生产后，底特律三大汽车厂家在轿车市场上节节败退，给丰田大举扩张创造了天时地利的机会。丰田于2000年前后，通过建新厂、收购斯巴鲁汽车部分股权的方式，扩大在美国的产能，并且开始全面进军小型车、SUV、皮卡全系列车型。这轮扩张以2006年投资12亿美元在德克萨斯州建立的丰田苔原（Tundra）皮卡工厂投产为标志而达到顶峰。

1987年丰田刚进入美国市场时，在前任社长张富士夫领导下，仍能秉持丰田生产方式的精益思想。其中最重要的是坚持自己培养人才，将新招募的工人送到日本接受实战培训；另外，经验丰富的工程师在丰田内部管理上有很大权限，发现问题随时改进，并以不惜停止生产线为代价。由丰田肯塔基工厂生产的产品，长期占据J.D.POWER质量排行榜上的前几名。

但是快速的扩张，导致丰田无法培养如此多的人才。从通用、福特等底特律三大招募过来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务。职业经理人文化挑战了工程师文化，丰田美国被“改造”成另一个底特律汽车公司。

“原来一批经验丰富，但是学历较低的工程师则被打发到车间生产线上去了。丰田美国工厂已经彻底沦落到与美国三大没有差异的地步。”曾在丰田美国工作过8年、现任奇瑞量子汽车制造总监的郦宏用“沦落”来形容这场暗地里发生的变化。当他前年回美国看望以前的同事时，发现工厂内部物料乱放，浪费随处可见。而这位同事告诉他，他们刚刚搞过精益生产的“运动”。

类似的“运动”在丰田美国并不鲜见，但在企业发展战略不变的情况下，短时期的“运动”很难奏效，否则丰田章男就不会面临今日的被动局面了。2006年7月，丰田美国皇冠车型出现质量问题时，时任丰田汽车社长的渡边捷昭公开道歉，并承诺将以“顾客优先”的原则，在质量工程及开发上加大力度。随后，丰田美国管理团队启动了一项名为“EM2”的运动：由新晋升为丰田美国销售公司总裁吉姆·兰茨(Jim Lentz)负责，从公司在美国分支机构的各个部门中挑选出了50位经理人。这些EM2专家肩负的任务，包括检查预算、查看人员配备情况以及寻找新的增长点。此外，丰田汽车公司北美地区所有3万名工人必须到中心接受培训或通过受训员工对其进行指导。

“丰田生产方式从来不提倡搞‘运动’，它是渗透到日常工作中的细节改进。两者本质上完全不一样。”郦宏认为，丰田美国工厂已经丢失了它的立身之本，问题不能被发现，更何谈改进，于是聚沙成塔，掏空了丰田积累多年的高质量品牌形象。但是，快速扩张的美国市场给丰田带来了超过三分之一的销量及近半的利润贡献。在优异的成绩面前，很少有人去关注正在蛀蚀丰田质量大坝的蝼蚁。微弱的质疑声音，也很快被包括投资者在内的一片褒扬声所掩盖。丰田不仅仅在制造上与底特律三大无异，从企业文化与价值观上也慢慢向华尔街靠拢。

2005年的社长继任者渡边捷昭上任后，丰田实施的另一项降低成本战略，则将丰田的质量灾难成倍放大。在渡边捷昭的主导下，丰田开始统一不同车型上相同零部件的标准化，以加大采购量降低成本。一个典型的例子是，丰田将车门扶手的型号由原来的34种减少到3种。这意味着这三种扶手的生产规模将提升10倍有余，而由此带来的规模优势不言自明。成本削减计划几乎覆盖了所有汽车零件，从空调管道、车门把手到挡风玻璃、刮水器。该计划要求丰田供应商将180个关键零部件的价格削减30%，为丰田节约了100亿美元，为利润上升做出了巨大的贡献。

但后果是，当灾难来临时，就会“火烧赤壁”：单个的船只被连起来后，成片遭殃。丰田此次大规模召回涉及到的就是由多款车型通用的油门踏板。

丰田的病根

丰田真正的病根在于，一边摒弃了传统（丰田生产方式），另一边却依旧封闭、保守。企业内外部正处于“脱节”状态。

应该说，丰田自2009年就意识到快速扩张带来的质量问题。在2009年1月确定丰田章男接任社长职务的首次演讲中，他就提出“回归原点”战略：回到“顾客第一”及“现场主义”的原点，以提高产品质量为根本。

但是，市场没有给丰田充分的时间去调整。一件单纯的召回事件，由于策略错误以及应对不及时，升级到被质疑为隐瞒问题的丑闻，并引发政府质询、消费者集体诉讼，暴露出丰田汽车封闭、保守的一面。丰田在摒弃丰田生产方式所依赖的工程师文化的同时，也没有跟上信息开放社会对企业更高透明度的要求。

在丰田章男新组建的29人董事会中，清一色的全是日本男性。这些高管们已经在丰田“潜伏”了几十年，早已对外界的舆论不甚敏感。《经济学人》杂志戏称，即使中东一家公司的董事会成员结构，也要看上去比丰田的舒服。另外，在丰田汽车家长式治理结构中，每一个人的威权都被尽可能地维护。在这种体制下，下属会不自觉地对上司屏蔽一些信息，以维护上司的面子。所有这些都造成丰田内外部的“脱节”，正确的意见与信息难以传达到公司上层，以便做出正确的决策。

丰田章男就任社长时，进行了大胆的人事改革，替换了几乎所有的副社长。前伊藤忠商社副董事长认为，在人事变动及组织结构调整之际，一定程度上也影响到丰田公司内部信息的上传下达，导致此次危机应对措施不够及时。

“质量门”尚未结束，丰田会不会因此而一蹶不振？可能性很小。日本著名产业研究专家藤本隆宏在分析日系汽车制造业崛起原因的著作《能力构筑竞争》中写道：在历经劳动力不足、日美贸易摩擦、国内经济不景气以及日元升值等诸多挑战下，丰田等日系汽车企业不仅没有因此衰败，反而在困境中练就了独特的竞争力。

福特汽车现任董事长比尔·福特则通过自己的亲身体验告诉业界：“福特公司在面临绝境时总是做得很好。我认为，真正的挑战是如何在繁荣时期进行管理。我们似乎总是在事情进展顺利时偏离航向。”这句话对丰田是否也同样适用呢？

丰田章男在此次召回危机中提的最多的是：“我是丰田创始人的孙子，所有的车辆上都印有我的姓氏――丰田。对于我来说，一旦车辆出现问题，我也无法安然自得。”他在2月初的新闻发布会上说：“当初在新体制建成时（2009年6月正式出任社长），我曾经形容这是在暴风雨中没有航海图的出航。现在，公司依旧在暴风雨之中，但已经变成了拥有航海图的安全航海。”

一旦丰田渡过眼前这一劫，它将有能力朝新的目标前进。毕竟，丰田仍然由以丰田家族为核心的制造资本在掌控。并且，此次危机将减少丰田章男的改革阻力。思考题：

1．丰田公司的问题就是因为扩张太快了吗？什么才算快？ 2．丰田公司需要改革，但是你认为应该怎么变革创新，才可以？

第三篇：丰田公关危机

危机公关“负责任”“敢担当”

——丰田召回门事件启示 去年，丰田汽车由于油门踏板和脚垫原因，爆发了全球信誉危机。在全球召回800万辆汽车，成为汽车史上最大规模的召回事件。其利润损失数以千亿，更为严重的，是经营十几年的品牌形象几乎毁于一旦。

危机无处不在，大到国家政府，小到企业组织。对于危机的预测预防是极为重要的，一个真正成功优秀的公关管理，是能在预测危机的同时，把危机扼杀于萌芽的状态中。丰田汽车一直以高质量高技术位居汽车销售量榜单，但近年质量问题频繁，质疑声不断，丰田在攫取全球市场份额的同时是不是把质量标准降低了。此次汽车脚垫问题彻底引发了信誉问题，丰田汽车面临着一次重大的危机挑战。显然，丰田没有预测到危机的发生，而让危机从萌芽中越演越烈，最终危及到整个企业的生死存亡。但此次的危机并不是不可预测的，在此次的召回事件之前，在众多的质疑声下，丰田如果能加快消费者的反馈，增强监管制度，重视起质量和消费者的安全，此次的危机就不会发生。

危机的的前期处理也极其重要，正确的危机前期处理，能让企业得到意想不到的发展机会。丰田在事件发生以后，完全没有危机意识，没有采取任何有效的举措，也没有任何表态，反应很滞后。直到美国国会对召回事件调查，丰田总裁才现身致歉，其致歉态度还被评论为不够诚恳。在滞后的这几天里，负面社会影响不断加强，媒体，政府，消费者不断夹击，丰田的滞后造成了其很被动的地位。产品质量有问题，厂商应该第一时间发布相关信息，而不应该等到政府部门去告知公众，这样，企业才能树立起公信力。丰田公关在这个关键点上是一个败笔。

丰田在中国市场的危机公关也做的不尽人意，抱怨声不断。在美国实行了召回免费维修相关问题汽车，在中国，对相同的问题却不给于召回和赔偿。对丰田来说，中国市场一直是其汽车产品的消费大国，此做法，不仅让中国消费者对其丧失了信任，对丰田背后所代表的整个日本汽车集团也会持怀疑态度。

在丰田脚踏板事件发生滞后的几天后，丰田总裁才现身对公众道歉，并表明态度立场。在美国致歉后第二站就来到中国，承诺给予召回，力求挽回人心。但那时造成的经济损失和品牌损失已不可估量了，不仅受到各方面的诟病，还面对着起诉赔偿。在汽车产业上风光无限的丰田在危机中跌落谷底。

丰田在召回事件中公关工作做的很不好，危机前期反应迟缓，导致危机越来越严重，在面对问题时不敢于承担责任，企图隐瞒事实，推卸责任。在危机发生之时也没有积极地寻求解决问题的办法，而是一味逃避，直到迫于压力才站出来向公众说明，没有让公众感受到足够的诚意。

丰田召回门给予我们的启示是，在危机发生之时，要及时地站出来表明企业的姿态，树立一个负责任，敢担当的企业形象，并积极地配合调查，向公众跟进公布调查结果，这样才能在消费者持怀疑态度之时，挽回消费者对企业的信心。才不会让产品问题演变到品牌问题上。沉默以对只会增加消费者的疑虑和舆论环境的恶化。在危机发生之时，反利用媒体来给公众解答疑惑，时刻与公众保持信息交流，从消费者的反馈中，改善自身的不足之处，完善监管制度，高层负责人出面发表声明，让公众感受到企业的真诚态度。

可见，危机处理对一个企业的生存和发展来说是多么重要，不论是根基多厚公信力多好的企业，在危机中没有把握好处理的手段，都会在危机中万劫不复。危机并不可怕，因为危机是可以被管理的，可怕的是企业知错不改，不敢直面错误，不敢承担责任。

有危机感，负责任，敢承担，是一个企业在危机中该有的正确态度，也是企业挽回人心，挽回企业形象的必要态度。

张幸

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传2

第四篇：丰田危机公关公关

丰田汽车制动事故召回事件

摘 要

自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”**之中。迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。

一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。

关键词：丰田汽车 制动事故 召回事件 危机公关

事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。

危机公关：丰田召回事件的启示

基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得

到三个方面的认识和启示。

首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。

其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；②迅速反应(fast)原则。即产品

质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；③尊重事实(fact)原则。在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；④承担责任(face)原则。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；⑤坦诚沟通(frank)原则。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；⑥灵活变通(flexible)原则。正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢？这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生；需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制；需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应；需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。

以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所

面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。

第五篇：丰田危机公关反思

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妥善处理，化危为机 ——丰田危机公关反思

有关丰田的负面消息铺天盖地，一时间丰田成了各国口诛笔伐的对象。

事情的源起就在于继2009年9月丰田进行了史上最大一次的汽车召回后，又在今年1月底一周时间内连续两次发布召回公告，涉及车辆再上300万辆台阶。而且随后两天，丰田引以为傲的拳头产品普锐斯遭遇集体投诉，普锐斯也可能引发召回的猜测一时在坊间风传。接二连三的召回、质量问题曝光让丰田成了全球的众矢之的。最后，丰田社长丰田章男不得不亲自出马，到美国国会接受质询，向公众赔礼道歉。

操作失误让事件愈演愈烈

本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。本来丰田汽车经过多年的苦心经营，终于超越通用，但销量第一的宝座还没坐热，这场因召回事件引发的全球范围的不满就不期而至。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。

此次丰田的汽车召回为何成为众矢之的，引发一场全面信任危机？其内部管理出现问题自不待言，而本次危机处理上的一些不当操作也加重了危机程度。

首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续引吸媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。

其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈难以收场，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。丰田章男此时这种迫于形势的直接简单露面，更引起人们的气愤，此前此君到哪里去了？如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商方面层级都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视！因此，媒体多给丰田怠慢和傲慢和评价，美国公众对此时出面的丰田章男也不买帐。

管理提升有待追上扩张速度 曾经我们都认为日本产品精细，是高质量的代名词。但此次因为丰田召回事件让我们思想开始松动，对日本产品重新审视。今年1月，丰田品牌在中国市场首次跌出十大畅销车型之列。其销量增长已落后于同侪。

客观上讲，规模迅速扩大，势必增加质量监管及部门沟通的难度，对管理要求更上一层。毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，成为行业第一以后的公关管理等等。丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。

外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基

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础。

事实上，危机可以成为企业打破旧格局，走向新生的转机。当年，英特尔的CEO格鲁夫就是面临着其价值5亿美元的奔腾芯片需要被召回更换的危机，从而以此为契机，对企业进行整顿和战略梳理，放弃夕阳业务，强化有潜力的种子业务，书写了英特尔今天的强大和辉煌。因此机会不单存在于顺境之中，逆境同样也有机会，当然破茧而出时的挣扎是难免的。

隔离负面影响建立新形象

对产品的负面印象一旦形成是很难挽回的。就目前眼下来说，最可操作的方法是以新形象示人。包括包装上的变动，产品外观的突破，企业LOGO的更新，企业口号的更换等等。在这方面，我们可以从去年康师傅对其“用自来水冒充优质水源”危机事件的后续处理中发现一些可资借鉴之处。首先康师傅对这件事没捂没掩，而是坦诚得就“优质水源”进行了解释。在具体到市场行为上，康师傅将原有引起质疑的“优质水源”广告停播，调整广告语，并且重新设计瓶身和瓶标，以新产品形象示人，尽量消除原有矿物质水产品给消费者留下的不佳印象。

除此之外，康师傅还进一步从价位上和广告宣传上，拉开不同系列产品的区别。将负面影响尽可能隔离，减少负面产品对其它系列产品的影响。

商海起伏，企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对，不良影响能挽回的尽量挽回；同时也要合理评估，采取适当措施，将已有的不良影响降至最低。