第一篇：某集团薪酬体系方案_图文.
某集团薪酬体系设计方案
1目录 一原则 二薪酬结构 三薪酬确定基础 四员工薪点数确定 五工资总额 六月工资 七工资调整 八年终奖 九福利
十对某集团提出的几个问题的解释 十一职能工资制优点
原则 薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。
薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。
薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。目录 薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成 一原则 二薪酬结构 三薪酬确定基础
四员工薪点数确定 五工资总额 六月工资 七工资调整 八年终奖 九福利
十对某集团提出的几个问题的解释 十一职能工资制优点
4薪酬体系 薪酬结构图工资 固定工资
浮动工资奖金年终奖特别奖励 福利
住房公积金股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。社会保险
补充保险福利工资奖金股票期权自助福利
5薪酬决定要素 •知识 •技能 •能力 •职责
•企业短期绩效•个人短期绩效•年龄 •工龄
•对企业价值(薪点•员工对企业的价值•企业中期绩效•对企业的特殊贡献(例如:出色完成项目、被评为标兵等等•核心人才战略性能力•个人长期绩效•企业长期绩效
工资奖金福利股票期权 薪酬总额构成 工资总额 股票期权总额 奖金总额 福利总额
•与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等工资总额
•与企业整体经营状况挂钩 股票期权总额、•特殊奖励额度由企业根据情况确定 特殊奖励总额
•由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额 •年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额 •由员工薪点数和固定薪点值决定。国家规定福利总额
•由员工的薪点数和绩效决定 自助福利总额 薪酬总额 目 录
任职资格等级制度职类职种划分职层划分定义 职种薪等区间(示例职种薪等区间确定方法 一原则
二薪酬结构
三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利
十对某集团提出的几个问题的解释十一 职能工资制优点 管理类 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。
职类 划分要素 技术类 2 作业类 3 市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。
核心业务 支持业务
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
某集团职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能系统的运营责任.管理类 1 职类
职种划分要素(责任点 管理服务类 5 职种
经营管理监督执行 计划统计 财经
人力资源开发 人文管理风险防范 专项研究专项管理 事务
对企业经营利润和可持续发展承担直接责任
对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任
对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任
对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 职类职种划分 技术类 2 市场类 4
职类
职种划分要素(责任点 职种
研发质检质保
工艺技术工程技术IT 技术 维修技工操作技工辅助工 营销
营销支持采购 作业类 3 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任
对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施承担直接责任
对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任
对保证生产设备的高效运转承担直接责任
对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任
对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任
11职层划分定义 任职资格 核心层12 11 10 1-依据环境变化,把握企业经营方向,主持设定企业战略目标或某一业务发展目标,主持设计规划和改进业务系统,组织实施业务领域的创新(如事业领域创新、产品创新、市场创新等。
2-培养后备继任者以及中坚人才。中坚层9 8 7 6 1-参与企业或某一专业领域的规划设计,依据企业战略规划要求,站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范,监督、判断和指导下属或下级的业务工作,落实企业和部门目标,不断研究和开发业务技术与方法;开展工作方法创新和技术创新,不断提高所在部门及业务系统的运行效率。
2-指导下属或下级的职业生涯设计,培养下属或下级的核心专长与技能。
骨干层5 4 3 2 1 1-在各自的岗位上严格执行业务标准,熟练掌握业务技术和方法,依据标准独立完成工作任务;能够对工作方法进行技术革新。
职层薪等 划分标准
12职种薪等区间(示例
确定每一职种所跨职层和薪等区间,为每一职种确定跑道。管理类管理服务类市场类技术类作业类 经营管 理 监 督 执
行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范
专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 采 购 研
发 质 检 质 保 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技
工 操 作 技 工 辅 助 工
高层12 11 10 中层9 8 7 6 基层5 4 3 2 1 职层薪 等 职种职类 职种薪等区间确定方法
通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估,确定各职种的薪等区间。
xxx 职种任职资格等级标准 各职种详细的任职资格等级标准 基于小组的评估知识广度 121212 121212 121212 121212 121212 ******************知识深度
价值评估指引表 价值评估指引表 1 23 基础层 45骨干层 6789中坚层
101112 核心层 操作工 技工 I T 技术
工程技术工艺技术质量管理设计 研发销售营销支持 营销 物资采购
专项管理专项研究安全防范人力资源财经 计划统计 执行 管理监督 经营 作业类 技术类市场类 专业类 管理类 职种薪等区间 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中,需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。
需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法
所谓价值评估,就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一
标准进行评估,用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度: 知识 管理知识 人际关系技能 思考的环境 思考的挑战 知能
解决问题 薪点表 薪点表进入 目 录 一原则 二薪酬结构
三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利
十对某集团提出的几个问题的解释十一 职能工资制优点
员工工资水平以薪点数代表,薪点越高,工资水平越高,反之越低;薪点本身没有单位,随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级***1200***0350043005100 2级***0******00 3级340470620820******0010100 4级360505680930******30012600 5级
3805407401040******30015100 6级4005758001******001430017600 7级*********100 8级440645920******0001830022600 9级******0700***5100 10级4807******1***30027600 11级5007501100*********0100 12级5207851160***0720011000***630032600 13级***300540077001***5002830035100 14级******0***030037600 15级580890***061008700***45003230040100 16级******0***430042600 17级***10068009700***75003630045100 18级640995***07******0047600 19级6601030*********50100 20级******4002***30052600 21级7001100***082001******100 22级7201*********30057600 23级7401*********30060100 24级7601205***09250******2600 25级***57009600******5100 重叠式结构薪 点 数 47 56
薪酬等级
4等5等6等 4等级差 5等级差 6等级差
6等级差> 5等级差> 4等级差 5、6等的等差 4、5等的等差 5、6等的等差> 4、5等的等差
薪点表进入 薪点表进入(方法一
1、根据任职资格等级标准,对每个员工的任职资格等级进行评定。
2、根据员工所在职种及其任职资格等级,确定其薪等;
3、根据员工目前的标准工资(即没有加班、旷工,考核分为1的情况下,企业应 向员工支付的工资数额,在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间,就高取值。
薪点表进入(方法二
将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层,在各层所对应的薪等中就低取等,然后根据员工目前的标准工资,在该薪等中就高取薪级。工资总额 工资计提比例 目 录 一原则 二薪酬结构
三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利
十对某集团提出的几个问题的解释十一
职能工资制优点
工资总额 工资总额确定原则
* 工资总额按照销售收入的一定比例确定;员工与企业同享成功、共担风险;企业经营效益好,员工收入高,反之则越少。
* 员工收入在与企业经营挂钩的基础上,保持一定的稳定。标准工资总额的确定
年度标准工资总额= 年度销售收入计划* 工资计提比例 月度标准工资总额= 年度标准工资总额/ 12 月度实际工资总额
月度实际工资总额=月度标准工资总额+(实际销售收入―计划销售收入*工资计提比例
年度计划销售收入 工资计提 比例 年度标准 工资总额 月度标准
工资总额 月度实际 销售收入 月度计划 销售收入 月度工资 浮动额度 月度实际 工资总额 浮动工资 总额 固定工资 总额
浮动工资总额 固定工资总额
固定工资总额每个月固定发放给员工,不与企业经营状况挂钩的工资部分,保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。
浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同,经营状况好,额度大;反之则小。通过浮动工资,使员工感受市场压力,与企业共享成功、同担风险。工资总额
(例某企业工资套改后的情况 112.46% 100.00% 108.61%118.64%83.19% 86.06%102.33%107.28% 112.78% 85.49%81.38% 110.19%60% 70%80%90%100%110%120%130%140%1月 2月 3月 4月 5月 6月
套改后工资/套改前月工资
计划完成比例
工资计提比例 工资计提比例的确定
方案一根据目前情况计算计提比例。
2001年员工月平均工资*2002年标准人数*12/2002年计划销售收入(月平均工资包括:岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费
方案三由财务部门根据成本、收益分析,从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。月工资结构
固定和浮动薪点数固定工资浮动工资 目 录 一原则 二薪酬结构
三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利
十对某集团提出的几个问题的解释十一 职能工资制优点
员工的月工资由固定工资和浮动工资构成,固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的
稳定程度。按层级设计工资结构示例 80% 20% 70%30%40% 60% 0% 20% 40% 60% 80%100% 基层员工
中层员工高层领导固定工资 浮动工资
说明:图中的比例代表正常情况下,不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况,是指企业基本完成经营计划(即实际经营结果既没有大幅度超过计划,也没有与计划相距甚远,并且员工的绩效表现正常。
按职类设计工资结构 70% 30% 70%30%40% 60% 70% 30% 40% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
70% 80% 90% 100% 作业类
技术类市场类专业类管理类固定工资浮动工资
说明:图中的比例代表正常情况下,不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。
固定和浮动薪点数 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100% 比如:固定薪点数占70%,浮动薪点数占30%;或者固定薪点数占60%,浮动薪点数占40% 固定薪点数与浮动薪点数比例
固定薪点数所占比例越大,员工收入越稳定;浮动薪点数所占比例越大,员工收入与企业经营挂钩越紧密,变化也越大。
通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例,可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度,即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。
某企业例子:新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20% 时
当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时,新工资体系中每个员工工资比原来水平都有提高,但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为7:3的员工,工资提高幅度在13%和19%之间;那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3:7的员工,工资提高幅度在30%和46%之间。
46% 13% 30% 19% 固定薪点数:浮动薪点数 7:3 固定薪点数:浮动薪点数 3:7 某企业例子:新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20% 时-39%-12%-17%-32%
固定薪点数:浮动薪点数 7:3 固定薪点数:浮动薪点数
3:7当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时,新工资体系中每个员工工资比原来水平都有减少,但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为7:3的员工,工资减少幅度在12%和17%之间;那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3:7的员工,工资下降幅度在32%和39%之间。
固定工资 32 固定工资
指公司每月发给员工的基本工资,这一部分工资不受公司月度经营状况影响,只与员工的月度考勤挂钩。
固定工资计算
某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数:指在法定标准工作时间,员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。
固定薪点值每年一定,由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是,固定薪点值取1。
浮动工资
浮动工资
指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。
公司月度浮动工资总额
公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算
员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑(员工个人浮动薪点数*员工个人考核分 * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。
* 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化,比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话,也可以将部门考核份纳入公式之中。
整体工资水平调整员工薪点数调整 固定、浮动薪点数比例调整 目 录 一原则 二薪酬结构
三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利
十对某集团提出的几个问题的解释十一 职能工资制优点
通过调整固定薪点值
在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下,通过调整固定薪点值,可以提高或者降低员工的固定收入水平,通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。
通过调整工资计提比例
企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例,以此提高或者降低整体工资水平。
整体工资水平调整 整体工资水平调整 工资总额调整 员工工资水平调整 考核调整
任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力,但是,任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以,除了任职资格等级以外,员工的
工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核,根据绩效考核结果,对员工薪级进行相应的升降。
考核调整示例: 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行(连续2年考评得1分者降一级,连续2年得0分者进入待岗中心: 考评档次优秀良好合格需要改进不合格 考核得分43210 晋降级数3210-1 根据任职资格等级晋升(下降
员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等,员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中,员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级,所以,当员工任职资格等级提高或者降低后,他的薪点数也要做相应调整。
任职资格等级晋升(降低考核晋升(降低考试等级晋升 破格等级晋升
任职资格考核晋升(降低
任职资格等级晋升的条件是,原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限;任职资格等级每年调整一次,每次上调或下调一级;根据年内“人事考核”结果,确定任职资格等级。
资格等级变动范围 原等级匹配年限
资格等级晋升1级资格等级下降1级
资格等级不变
基层内部调整≥ 2年连续2年∑考核得分≥7分连续2年∑考核得分< 4分其余情况的,任职资格等级保持不变。
基层骨→干层≥ 2年连续2年∑考核得分≥7分连续2年∑考核得分< 4分骨干层内部调整≥ 2年连续2年∑考核得分≥7分连续2年∑考核得分< 4分骨干层→中间层≥ 3年连续3年∑考核得分≥11分连续3年∑考核得分< 6分中坚层内部调整≥3年连续3年∑考核得分≥11分连续3年∑考核得分< 6分中坚层→高层
≥3年
连续3年∑考核得分≥11分 连续3年∑考核得分< 6分 任职资格考试晋升
考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划,报执委会审议决策,由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。
任职资格破格晋升
破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制,经过规定程序,由人力资本中心提出候选名单,集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是: * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。
* 非工作范围内合理化建议被采纳后,取得显著经济效益者。* 其他由集团总裁提名的人选。
40固定、浮动薪点数比例调整
固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险,也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后,这个比例一般是保持稳定的。
但是在有些情况下,对这个比例可以,也应当做一定的调整。比如,当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化;或者由于企业经营战略的变化,导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整,可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。
41年终奖发放原则年终奖发放方法 目 录一 原则二 薪酬结构三 薪酬确定基础四 员工薪点数确定五 工资总额六
月工资七 工资调整八 年终奖九 福利十
对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点
年终奖发放原则 42 利润原则
企业在年终有利润时,才发放年终奖;如果企业通过一年的经营没有获得利润,则不应该发放年终奖。
分享原则
企业利润是全体员工共同创造的,所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下,应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多,员工分享的额度也就越大,通过这种方法,可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。
公平原则
所有员工都有权分享企业的利润,但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖,而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。
年终奖发放方法 43 年终奖总额的计算
年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例
年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定,也可以根据企业目前的实际情况确定。
员工年终奖的确定
员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数
单位年终奖值=年终奖总额/∑(员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数
* 计奖月数:指按照集团规定,有权享有年终奖的月数。
44福利构成自助福利 目 录一 原则二 薪酬结构三 薪酬确定基础四 员工薪点数确定五 工资总额六
月工资七 工资调整八 年终奖九 福利十
对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点
45福利构成 福利国家规定 的保险、公积金 企业自定 福利
•社会养老、医疗保险基数:员工薪点数*固定薪点值*?%社会养老、医 疗保险 •全体员工享有
•补充养老、医疗保险额度计算: 方法一:沿用目前计算方法
方法二:在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、医疗保险
•住房基金提取基数:同社会保险基数 住房基金
•自助福利项目:旅游、带薪假期、商业保险等
•只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受,享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利
46自助福利
绩效达到一定标准(比如考核结果达到良好的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工,员工自己选择福利项目,在自己可享受的自助福利额度内报销。
员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果(良好以上
福利薪点值=自助福利总额/∑(考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果
自助福利总额员工A可享受 自助福利金额员工N可享受 自助福利金额员工B可享受
自助福利金额
•考核结果达到良好的员工的薪点数•这些员工的考核结果 旅游 商业保险
带薪假期每个员工选 择喜欢的自 助福利项目, 在自己可以 享受的自助 福利额度之 内凭发票报 销。
目录 一原则 二薪酬结构 三薪酬确定基础
四员工薪点数确定 五工资总额 六月工资 七工资调整 八年终奖 九福利
十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点 目前存在的“脑体倒挂”现象,作业类员工工资收入偏高。
在进入新工资体系时,仍然以目前的标准工资水平为基础,这样做的目的是为了确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时,不同员工的标准工资可能相同并对应相近的薪点数,但是如果位于不同的薪等,他们提高薪点数的速度是不同的。通过新的工资体系,以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系,确保对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。
除管理类员工以外,其他人员的晋升没有跑道。
新的工资体系不是基于职位,而是基于员工知识、技能和能力,每个职种根据其对企业的价值,设定了充分的跑道。所以,员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥,他们可以根据自己的特长和兴趣,在本职种的跑道中向上发展。
薪酬如何向20%的核心人员倾斜。
由于核心人员是公司核心竞争力的来源,他们在本职种都是出类拔萃的人才,因此他们也将位于任职资格的较高等级,或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下,他们会处于较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下,能够以更快的速度提高自己的薪点数。
另外,对于公司最核心的人才,公司除了基本的工资、奖金以外,还向他们提供股票期权,通过“金手铐”确保他们为企业发展做出长期贡献。
新旧工资体系是否平稳过渡。
我们建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员工的收入水平,那么有些员工工资提高,有些员工工资降低,原来的平衡态势被打破,这样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理,不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中不合理因素的消除和员工收入公平的达成,是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。
第二篇：薪酬体系
前言
薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
第一章 薪酬管理的目的
薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。
薪酬管理的主要目的如下：
1、保障员工基本生活水平。
2、鼓励员工高效率地工作。
3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。
4、吸引和留住组织需要的优秀员工。
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。
第二章 薪酬管理原则
第一条、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
第二条、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
第四条激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
第五条、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
第六条、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
第七条、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
第八条、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
第九条、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
第三章 员工薪酬管理
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
第一条、薪酬结构
1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。
2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。
4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。
5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。
6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列
1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。
4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。
第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：
应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定
根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资
与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定
(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。
(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算
a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。
加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间
b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。
加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间
c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。
加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间
5.基本工资评定标准
总经理级别基本工资
元/月,副总经理级别
元/月，主任、部门经理及总经理助理级别
元/月，职能管理级别
元/月，试用期
元/月，实习期
元/月。
第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：
应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目
2.工资标准的确定
根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。
3.绩效工资与绩效考核结果挂钩
4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算
1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款
① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如
二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。
要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。
③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。
④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。
第五条 补充条款
1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。
2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额
3.支付方式
员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户
工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：
若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。
第四章 薪酬管理注意事项
第一条 注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。
第二条 注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
第三条 注意执薪公正，做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到
8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
第八条 注意公司利润与员工适当共享
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
第三篇：薪酬体系
薪酬体系
EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系
如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响
据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。
另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。
速递员前景分析
首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。
其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一
步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。
第四篇：薪酬体系及量化提成方案
薪酬体系及量化提成方案
----分宜县永康时代城项目组
根据公司领导的指示精神和入职前的基本协商约定，结合项目实际，提出本薪酬体制量化提成分配方案，供公司领导参考决策，不足之处，请指正。
一、基本工资和手机费核算 部组 职位 姓名 人数 基本工资（元/月）手机费补贴（元/月）合计（元）
项目部 项目 经理 陈 婷 1 4500 200 4700 招商部 一组 经理 刘建平1 3000 150 3150
专员 袁小东 1 1350 100 1450 招商部 二组 经理 暂缺位 1 3000 150 3150
专员 王一博 1 1350 100 1450 合计
5***00
二、量化提成标准 部组 职位 姓名 提成基数 提成比例 参照方式
项目部 项目 经理 陈
婷 招商成交物业的两个月租金标准 15％ 按项目组实现的 招商总建筑面积计提
招商部 一组 经理 刘建平招商成交物业的两个月租金标准 6％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提
专员 袁小东 招商成交物业的两个月租金标准 10％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提
招商部 一组 经理 暂缺位 招商成交物业的两个月租金标准 6％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提
专员 王一博 招商成交物业的两个月租金标准 10％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提
合计
招商成交物业的两个月租金标准 31% 按项目组实现的 招商总建筑面积计提
简单直接，妥否请公司领导审查，批示！分宜县永康时代城项目组 2007年9月27日
第五篇：公司薪酬体系建设方案专题
思路理顺:
一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:
在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；
业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。
但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。
另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。
二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：
员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；
没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；
薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；
公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。
三、针对上述问题的具体表现 我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下：
确定岗位职责；
制订岗位业绩指标；
建立考核方法和程序；
完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；
调整管理人员工资水平；
确定薪酬水平,划分收入分配方法；
完善建立技术人员激励考核制度。
四、解决方案
从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系
岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。
在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。
在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。
进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题
在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。
薪酬结构设计
在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。
确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。
为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。
岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。
绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。
最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。
依照上述步骤和原则进行薪酬体系设计，既能满足了企业的需求，也能提高员工对薪酬制度的满意度，一定会收到良好的效果。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。
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