第一篇：XXX集团公司财务管理基本制度
XXX集团有限公司财务管理基本制度
第一章 总则
第一条 为适应现代企业制度的需要，规范XXX集团有限公司（以下简称集团公司）的财务管理行为，充分发挥各级财会部门的职能作用，加强财务管理，防范风险，提高经济效益，根据财政部颁发的《企业财务通则》和《军工科研事业单位财务制度》等有关法律、法规，结合集团公司实际情况，制定本规定。
第二条 本规定适用于集团公司总部及成员单位（以下简称各单位）。
第三条 集团公司财务管理的基本原则是：执行国家有关法律、法规和财务规章制度；贯彻军民融合发展战略；坚持勤俭办军工事业的原则；正确处理军工科研事业发展需要和资源配置的关系，社会效益和经济效益的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。
第四条 集团公司财务管理的基本任务是：依法筹集和运用各项资金，按照客观经济规律的要求，结合各单位内部条件和外部经济环境，对各单位的经济活动进行综合管理，对资源实行优化配置。具体包括：
（一）执行国家有关财务与资产管理的各项规章制度，建立健全内部财务管理办法；
（二）开展财税政策研究，提供支持措施；
（三）推进全面预算管理，合理配置资源；
（四）加强资金管理，提高资金使用效益；
（五）积极组织收入，降低成本费用；
（六）实行财务监督与控制，防范财务风险；
（七）提供会计信息，组织内部财务考核和评价。第五条 集团公司财务管理的目标是：通过加强会计基础管理，建立以业务预算为基础、以现金流量为核心的全面预算管理系统、以集约化管理为宗旨的资金运营系统、以战略成本为导向的成本管理系统，以支撑决策有效性的会计系统、以风险防范为目的的财务监控系统，实现集团公司价值的最大化，充分发挥财务管理的“价值创造、资源配置、决策支撑、风险防范”作用。
第六条 集团公司财务管理要适应“三层架构、两级经营”管控模式要求，实行“预算引领、集中管理、分级核算、过程监督、风险控制、绩效评价”的财务管理体制。
第七条 集团公司通过财务能力评价工作，深化构建集团公司的财务管理模式，全面提升集团公司的财务管理能力和风险管控水平。
各单位的一切财务活动，应在单位负责人的领导下，由单位财务部门统一管理。
第二章 预算管理
第八条 全面预算管理是预算单位围绕战略目标，对未来经营活动及其财务结果进行全面预测和筹划，对各种财务及非财务资源进行分配，并通过对执行过程的监控、分析 与评价，有效组织和协调科研生产经营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、全员参与的管理活动。
第九条 集团公司推进建立“以企业价值最大化为目标、以业务预算为基础、以现金流量为核心、以绩效考核为手段、以信息化集成管控为平台”的预算管理模式，整合业务流、资金流、信息流，推进战略预算与年度预算、财务预算与业务预算的深度融合，建成“体系科学、内容完整、管理闭环、规范高效”的横向到边纵向到底的全面预算管理系统。
第十条 集团公司预算管理实行集团公司总预算、各单位预算、各单位控股公司预算三级预算管理体制。
第十一条 各单位应成立相应的预算管理组织机构，明确其职责，落实权责利，各级预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室（含专项预算管理小组）和预算管理责任部门。
第十二条 各单位应当建立综合性的预算目标体系，在与集团公司和各单位的发展战略、专项规划、行动计划相衔接的基础上，从其所处市场地位、行业特征、内部外部市场环境、国家政策导向等出发，确定具体预算目标。
第十三条 各单位应当根据战略目标和年度预算编制纲要，本着引领性、真实性、重点性、完整性和人本性原则编制预算，不断提高预算编制的准确率。
第十四条 预算的内容包括财务预算、业务预算、资本预算和资金预算，各单位的一切收支必须纳入预算管理，统 筹做好军、民、国际业务等各专项预算的编制，对于未纳入年度预算的固定资产投资、对外投资和筹资预算，集团公司原则上不予受理。
第十五条 集团公司负责组织编制集团公司年度总预算和预算调整方案，负责审批各单位的年度预算和预算调整方案，并对各级预算单位的预算执行情况实施监督与考核。
第十六条 预算一经批复下达即成为执行的依据，原则上不作调整，各单位必须认真组织实施，细化分解预算指标，落实责任中心，并建立责权利相结合的预算执行责任体系，确保预算的严格执行。各单位应加强预算支出管理，按照规定的用途使用资金，不得擅自扩大支出范围，提高支出标准。各项资金支出按照授权审批程序执行。集团公司与各单位应建立预算执行、反馈与报告制度，形成月度、季度、年度执行分析报告制度。
第十七条 各单位应规范各项管理基础工作，建立科学的内部预算管理信息系统，加强预算系统与业务系统的衔接，确保预算信息及时有效的传递、共享和使用。
第十八条 各单位应注重推进EVA预算，积极开展项目预算管理，引入预算对标管理机制，提升预算管理水平。
第十九条 各单位应建立责权利相结合的预算管理责任体系，科学编制单位预算，确保预算的严格执行，建立预算监督、分析、考核制度，实行预算的闭环管理。
第三章 收入管理 第二十条 收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入，包括销售商品收入、提供劳务收入和让渡资产使用权收入。事业单位的收入主要包括财政补助收入、事业收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、经营收入、其他收入（包括对外投资收益、利息收入、捐赠收入等）等。
第二十一条 收入的确认采用两种方法，即收付实现制和权责发生制。对于企业形成的收入，原则按照权责发生制确认。事业单位的财政补助收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、投资收益的确认采用收付实现制，事业收入、经营收入、捐赠收入和利息收入的确认采用权责发生制。
第二十二条 各单位应根据收入的性质，按照收入确认的方法，合理地确认和计量各项收入，各单位收入确认方法一经确认，不得改变，因特殊原因需要改变的，需经过集团公司财务部门批准同意。
第二十三条 集团公司关联收入的确认要按照集团公司规定的方法确认，各成员单位之间签订内配合同时，供需双方应将每份合同中主要内容形成正式专项文本，供需双方收入与成本的确认需进行对账确认。
第二十四条 各单位要积极组织收入，加强对收入管理，各项收入都要全面真实准确地纳入核算体系，各项收入都要统一核算、统一管理，务求全面、真实、准确。严禁通过虚构交易、循环交易等方式人为做大收入的行为，对无交易实质的“空转”贸易以及变相融资行为不得按照贸易业务确认 收入。
第四章 成本费用管理
第二十五条 集团公司推进建立以战略成本为导向，以目标成本管理为抓手，以成本控制为重点，目标明确、责任到位、核算清晰、分析科学的覆盖全价值链全生命周期的成本管理系统。
第二十六条 各单位应做好成本费用管理的各项基础工作，主要包括：
（一）建立和健全有关成本费用管理的规章制度及组织机构和责任体系；
（二）明确成本费用预测、决策、预算、核算、控制、监督、分析和考核等关键环节的控制流程；
（三）建立和健全有关成本核算的原始记录；
（四）制订科学合理的原材料、能源、费用、劳动等消耗定额及质量标准；
（五）制定科学的内部结算价格和内部结算制度；
（六）确定项目和产品目标成本。
第二十七条 集团公司按照集团业态特点，开展成本分类管控，运用量本利分析等方法，开展目标成本管控。
第二十八条 各单位应结合本单位实际情况，按项目论证环节、项目方案环节、项目工程设计环节、采购环节、产品生产环节、实验环节和产品交付与售后环节制定产品成本费用关键控制点，切实加强项目产品成本费用的管理和控 制。
第二十九条 各单位应当按照权责发生制的原则进行课题和项目成本核算，并按照成本项目归集各项费用，不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。
第三十条 各单位必须按照规定严格划分成本费用的界限。包括成本、费用与非成本、费用支出的界限；本期成本、费用和下期成本、费用的界限；在产品成本与产成品成本的界限；各科研项目及各产品之间的界限，不得相互挤占。成本费用核算的方法采用完全成本法和制造成本法。其中科研、技术性服务、其他业务项目采用完全成本法进行成本核算，产品采用制造成本法核算。
第三十一条 各单位应建立、完善费用管控体系，加强会议费、业务招待费、出国经费等重点费用的管控，加强工资总额管理，严格按照集团公司下达的工资预算数控制人工成本的支出。
第三十二条 集团级重大项目集团公司应建立内部报价、审价、竞价等定价支撑机制，各单位按照报价要求，规范报价，并适时建立重大项目成本信息库。各单位要根据本单位实际建立制度重大项目定价与成本控制机制。
第三十三条 各单位应建立成本费用的监督、分析、内部报告、考核和后评价制度，确定专门部门或专人开展成本费用的监督、分析、内部报告、考核和后评价。
第五章
资金管理 第三十四条 建立以资金预算为抓手、以资金集中为基础、以财务公司、投资公司、上市公司为主要平台的资金统一收支、融资灵活多样、金融价值创造的集团化资金经营系统,支持和保障集团公司主业发展,实现资本增值的目标。
第三十五条 完善资金预算管理体系，优化资金统筹配置。建立健全资金预算组织体系,优化资金预算管理流程,加强资金预算的过程管控, 加强资金预算的分析,完善资金预算的考评体系。
第三十六条 集团公司开展全级次资金集中管理，各级单位须在财务公司开设银行账户，进行资金结算业务。
第三十七条 规范集团全级次银行账户分级管理，各单位银行账户统一实行账户库管理，使用集团公司银行账户管理系统根据管理规定开设银行账户，严格执行银行账户的设立、变更、撤销的审批备案程序。事业单位还应根据财政部相关规定履行相应的审批备案程序。
第三十八条 开展资金计划管理，实施以业务为基础、以分级管理为模式的全级次资金计划管理体系建设。各级单位应保证资金计划的合规性、真实性、完整性和准确性，资金的支出、调度应严格执行已核定的资金计划，并保证资金计划执行率。
第三十九条 加强大额资金计划管理，严格执行大额资金的审批程序，涉及“三重一大”的大额资金支出，上报资金计划前必须履行本单位的“三重一大”决策程序。
第四十条 加强资金筹集管理，建立完备的资金保障体 系和满足事业发展需要的资源配置机制。集团公司实施全级次的筹资预算审批制。各级单位须严格执行集团公司筹资预算批复，不得私自突破、挪用筹资额度或改变用途，不经集团公司批准不得以任何形式想其他单位（包括下属控股公司）提供借款。
第四十一条 严格按照国家和部门相关规定实施专项经费管理，保证专款专用，不得挪用、挤占，提高经费使用效益。
第四十二条 除集团公司金融平台外，各单位原则上不得从事各种形式的理财及其他风险较高的金融投资业务和金融衍生业务，特殊情况需报集团公司审批后执行。
第四十三条 各单位原则上不得为集团合并范围外的单位提供债务融资担保，为集团公司内部单位提供债务融资担保的，必须遵循“有利于主业发展、风险可控”的原则，严格按照集团公司担保管理相关规定报集团公司审批备案。
第六章 资产管理
第四十四条 各单位应当根据风险与收益均衡等原则和经营需要，确定合理的资产结构，并实施资产结构动态管理。
第四十五条 各单位要加强应收账款和存货的管理。建立信用管理制度和应收账款催收制度，采取有效措施，及时组织催收，避免相关损失。建立健全存货管理制度，规范存货采购审批、执行程序，根据合同的约定以及内部审批制度支付货款。第四十六条 各单位应当建立固定资产购建、使用、处置制度。购建重要的固定资产、进行重大技术改造，应当经过可行性研究，按照内部审批制度履行财务决策程序，落实决策和执行责任。各单位在建工程项目交付使用后，应当在一个年度内办理竣工决算。固定资产折旧办法一经选用，不得随意变更。
第四十七条 各单位对外投资应当遵守法律、行政法规和国家有关政策的规定，符合企业发展战略的要求，进行财务可行性研究，明确投资效益，按照内部审批制度履行批准程序，落实决策和执行的责任，实施财务监督。
第四十八条 各单位通过自创、购买、接受投资等方式取得的无形资产，应当依法明确权属，落实有关经营、管理的财务责任。无形资产出现转让、租赁、质押、授权经营、连锁经营、对外投资等情形时，应当签订书面合同，明确双方的权利义务，合理确定交易价格。
第四十九条 各单位以出售、抵押、置换、报废等方式处理资产时，应当按照国家有关规定和企业内部财务管理制度规定的权限和程序进行。资产发生的损失，应当及时予以核实、查清责任，追偿损失，按照规定程序处理。
第五十条 各单位在资产管理中应按照规定做好产权登记、资产评估等基础资产管理工作。
第七章 负债管理
第五十一条 各单位应当控制负债规模，集团公司对资 产负债率超过70%的单位进行预警，责成该单位完善负债比例。应当建立健全财务风险控制机制，规范和加强借入款项管理，严格执行审批程序，不得违反规定举借债务。
第五十二条 各单位应优化负债结构，使其财务状况结构合理。
第五十三条 各成员单位应当对所办控股公司的负债情况进行监控，对负债率超过警戒线的提出预警。
第八章 权益管理
第五十四条 各单位年度净利润，除法律、行政法规另有规定外，按照以下顺序分配：弥补以前年度亏损、提取法定公积金、提取任意公积金、向投资者分配利润。事业单位在结转和结余的管理，应当按照《军工科研事业单位的财务制度》的规定执行。
第五十五条 各单位发生的年度经营亏损，依照税法的规定弥补。税法规定年限内的税前利润不足弥补的，用以后年度的税后利润弥补，或者经投资者审议后用盈余公积弥补。
第五十六条 集团公司应按照国家规定要求上交国有资本收益，各单位应按照集团公司收益上缴规定上交本单位的收益，对于于弄虚作假、逃避上缴收益责任的单位，一经查出，追究该单位负责人和相关人员的责任，并收缴隐瞒收益。
第九章 会计信息管理 第五十七条 集团公司会计信息管理以提供真实可靠、完整准确、快速有效的财务信息服务为标准，以精细化核算为基础，以信息化为手段，以提供决策支持为目的，全面建设全级次互联互通、财务业务一体化、高度共享的财务会计信息系统，推动管理会计深度应用，决策能力全面提升。
第五十八条 各单位要按照会计准则及集团公司统一的会计核算标准、会计政策和核算办法进行会计核算工作，确保会计信息真实、可靠。事业单位要根据《军工科研事业单位会计制度》进行核算，并做好报表转换工作。
第五十九条 各单位要按规定及时客观反映本单位的经营情况，及时对外提供财务会计报告，并向集团公司报送相关报告，会计信息报告分定期报告和不定期报告。定期报告包括月报、季报、年度决算报表和财务情况说明书。不定期报告包括各类报表和财务情况说明书。各单位影响财务状况的重大事项需及时上报集团公司。
第六十条 各单位要根据本单位的业务特点和管理模式，划小核算单元，增加数据采集点，推行会计信息精益管理，为单位内部责任中心的业绩评价提供依据，满足本单位经营管理层的决策需求。
第六十一条 各单位要全面推进财务信息化建设，建立财务共享中心，建立覆盖全级次的财务会计信息系统，为决策提供全方位数据分析支撑。
第六十二条 各单位应建立健全内部财务会计信息化管理制度，确保软件、硬件等管理分工科学明确。第六十三条 各单位要深化财务绩效分析与评价体系建设，以业务活动为主线，提高价值链财务分析能力，推动管理会计深度应用全面提高决策科学性与管理有效性。
第六十四条 集团公司对各单位的快报和决算报表质量实行评比制度，对评比优秀单位进行通报表扬。
第十章 财务监督与控制
第六十五条 集团公司建立以财务风险防范为导向的财务监督体系，以内控体系建设为基础、以信息化为支撑，以风险防范为目的，构建体系完善、运营高效、监督有力、控制有效的财务风险管理体系。
第六十六条 各单位必须按照《会计法》和相关内控制度的要求建立财务管理内控制度体系，不断完善内控流程与制度体系，与其他管理系统有机融合。开展全面风险财务体系建设，建立纵向跨单位层级、横向跨管理部门的财务风险信息平台，防范重大财务风险。
第六十七条 各单位要建立财务权限指引，根据职责分工，明确各岗位办理财务业务的权限范围、审批程序和相应责任等内容。
第六十八条 集团公司各成员单位应设置总会计师（或委派财务总监），协助院所长（总经理）工作。各成员单位对外投资的控股公司必须实行财务总监委派制度，确保投资资产的权益。
第六十九条 各单位会计机构负责人（含财务处长、财 务部门经理等）的聘任（任命）、解聘（免职）必须征得集团公司财务部书面同意，任命或解聘文件报集团公司财务部备案。
第七十条 各单位总会计师和单位会计机构负责人应定期向集团公司汇报单位财务工作情况。对会计机构负责人的考核由各单位组织，集团公司财务部组织抽查。
第七十一条 院所长（企业董事会或经理）办公会研究、审议资产与财务管理事项，必须做出会议纪要，未设置总会计师（或未委派财务总监）的单位，单位会计机构负责人必须出席或列席会议。
第七十二条 集团公司建立财务风险指标预警机制。根据各经营管理层级风险偏好，设置指标预警及红线值域边界，建立财务风险事件预警报告路径和应急、反馈处置机制。
第七十三条 集团公司建立财务监督检查机制。对各单位的重要经营环节、领域、项目开展定期和不定期财务监督和检查，提出财务监督意见书，防范重大财务风险发生。
第七十四条 各单位应当依法接受上级主管部门的财务监督和审计机关的财务审计，不得有抗拒监督与审计的行为。
第七十五条 集团公司对单位违法、违规行为进行处罚时，对负有直接责任的主管人员和其他人员将按照干部管理权限，给予纪律处分，构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
第十一章 境外财务管理
第七十六条 境外投资企业（项目）履行内部决策时应当关注以下财务问题：
（一）境外投资的财务可行性；
（二）增加、减少、清算境外投资等重大方案涉及的财务收益和风险等问题；
（三）境外投资企业（项目）财务负责人的胜任能力、职业操守和任职时间等；
（三）境外投资企业（项目）的绩效；
（四）境外投资企业（项目）的税收合规及税收风险管理；
（五）其他重大风险。
第七十七条 境外投资企业（项目）要积极开展财务尽职调查与财务可行性研究分析：
（一）财务尽职调查应当重点关注：一是目标企业（项目）所在国（地区）的宏观经济风险，包括经济增长前景、金融环境、外商投资和税收政策稳定性、物价波动等；二是目标企业（项目）存在的财务风险，包括收入和盈利大幅波动或不可持续、大额资产减值风险、或有负责、大额营运资金补充需求、高负债投资项目等；
（二）开展财务可行性研究，应当结合企业发展战略和财务战略，对关键商品价格利率、汇率、税率等因素变动影响境外投资企业（项目）盈利情况进行敏感分析，评估相关财务分析，提出应对措施。第七十八条 境外投资企业（项目）要加强境外投资运营财务管理：
（一）应当将境外企业（项目）纳入全面预算管理体系；
（二）根据当地的法律法规的方式，界定重大财务事项范围，明确财务授权审批和财务风险管控要求；
（三）应当建立健全境外企业（项目）台账；
（四）应当加强资金管控，有条件的可实行资金集中统一管理，建立健全银行账户管理制度、资金往来联签制度；
（五）应当建立健全成本费用管理制度，强化预算控制；
（六）境外国家（地区）法律法规无禁止规定的，境外企业（项目）纳入本企业财务管理信息化系统管理。
第七十九条 境外投资企业（项目）要加强境外投资财务监督及评价管理：
（一）应当建立健全境外投资的内部财务监督制度；
（二）除特殊情况外，对连续三年累计亏损金额较大或者当年发生严重亏损等重大风险事业的境外投资企业（项目）进行实地检查或审计；财务负责人任职没有明确规定且超过5年的，应对财务管理情况进行实地监督检查；
（三）应当建立健全境外投资绩效评价制度，形成绩效评价报告。
第十二章 附则
第八十条 本办法自印发之日起执行，原《XXX集团公司财务管理规定》（XXX[XX]XXX号）同时废止。第八十一条 国家法律、法规有其他规定的，从其规定。
第八十二条 本办法由集团公司财务部负责解释。
第二篇：集团公司财务管理
集团公司财务管理初探
2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要纠错】
【摘 要】随着市场经济体制的完善和发展，已初步形成一批大型、特大型企业集团。如何强化集团公司的财务管理，促进企业 集团获取最大的经济效益，是企业领导者和财务工作者在新的经济形势下面临的新课题。本文从集团财务管理的特 征、模式、重点内容等方面进行全面阐述。
【关键词】集团公司；财务管理；预算管理；资金管理
随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业，涉及各类行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，在这些集团公司中，却普遍存在诸如规模效益不佳，重复投资，资金运营效率低等问题。因此，如何管理好企业集团、发展企业集团，是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题，而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。
一、集团公司财务管理的特征
1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。
2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。
前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。
3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：
(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。
(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。
二、集团财务的集中管理模式构建
传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。
三、集团公司财务管理的几个重点问题
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取
决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：
1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。
2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。
3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。
(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。
1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。
2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。
(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。
(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为，有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标，并且将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，作为各子公司计划和预算制定的基础。
第三篇：浅议集团公司财务管理思路
浅议集团公司财务管理思路
重庆药品交易所 李艳熊
集团公司财务管理的核心是优化配置集团资产，提高资本运营效率。我认为集团公司财务管理可以从“建标准、强预算，控重点、严监管”等方面入手，以“集团化、公司化、专业化、精细化”为战略转型目标，以构建集团财务管理体系、探索建立新的预算管理机制、完善内控制度建设、加强财务信息化建设几方面为抓手，确保集团公司生产经营与财务管理的有序开展。
一、建标准，完善集团财务内控制度体系。
建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础。集团公司应建立预算管理、差旅费、固定资产、无形资产、存货、成本费用、暂借款与预付款、会计核算政策、财务报告、内部结算、投融资管理、筹资管理、资金运营管理、重大财务事项等财务内控制度，结合其他关联经营管理制度，撰写制度讲解说明及流程图，设计相应表格表单，形成集团财务管理制度汇编，加大制度宣贯力度，建立集团财务制度标准体系。
集团公司制定财务管理制度，成员单位参照执行，子公司可结合自身情况对部分内容进行修改，但是框架模式不宜随便变动，以便保持集团公司财务制度一致性。特别是会计核算政策、会计信息质量、财务报表等内容应高度统一。
二、强预算，推行集团全面预算管理。
集团公司全年预算管理的核心是预算范围内子公司自主运营，预算外集团审批。全面预算管理的主要内容是建立预算管理机构、发布预算相关制度、做好预算管理培训、科学合理编制预算、下达分子公司预算指标、集团预算管控等。
集团及其成员单位应成立财务预算管理委员会，由企业一把手任主任，牵头制定财务预算，分子公司与企业内设部门负责人为成员，做到企业全员预算管理。制定《成本费用管理办法》规范日常业务，明确集团及分子公司成本费用具体项目，开展成本费用全口径管控。按照符合市场化定价与成本补偿机制相结合的原则制定《集团公司成员单位内部结算管理办法》，规范集团成员单位关联交易行为。
集团公司每年定期召开集团预算工作会，做好预算工作部署与培训。预算编制采取分子公司（内设部门）编报、财务汇总、预算委员会召开质询会并最终审定的方式，在次年初完成当年预算编制工作。建立以利润为导向、成本与收入挂钩的预算管理机制，并定期通报分析预算执行情况，执行情况纳入目标任务进行考核。
集团提出子公司战略发展目标，子公司自行拟定全面预算，包括经营预算、投融资预算、筹资预算与财务预算等。在集团公司全面预算指标确定后，及时下达分子公司财务预算，预算范围内所有经营工作子公司自主决定，预算外事项报集团审批，有效推动分子公司经济运行发展。
三、控重点，开展集团资金集中管理。
集团公司成员单位有多有少，每个单位资金规模有大有小，部分企业资金充足，部分企业资金缺口大，需要开展融资业务，集团公司采取资金集中管理，既能增大资金池规模，又可缓解部分成员单位资金缺口，降低集团融资成本，做到集团资金效益最大化。筹资与投融资在一定范围内集权，可以有效调配集团资源，提升资本运营效率。
资金集团管理需要做好资金计划，提高资金运营效率。成员单位每月及时编制资金收支计划，科学合理进行资金运营，切实提高资金收益。资金收支计划主要内容为每天预测结算资金收支情况，各分子公司及职能部门每月报送资金收支预算。资金运营步骤主要为专人搜集理财产品信息，根据资金预测情况做好配置与头寸调拨，并拟定理财方案，按照公司投资管理办法审批程序办理投资。
四、严监管，建立集团财务监督管理机制。
严监管主要从财务巡查以及开展财务绩效评价几方面开展。一是做好集团财务绩效评价，激励实现经营目标。参考其他先进单位的财务绩效评价体系，提出集团对分子公司的绩效评价方案，选择资本利润率、资产利润率、成本收入比、保值增值率、利润增长率、经济利润率等方面的财务绩效指标计算评价得分，同时配合完成集团绩效考核，激励分子公司为实现经营目标而努力工作。
二是建立财务巡查机制，夯实会计基础工作。保证集团经济活动正常所采取的必要管理措施。集团财务部拟不定期组织集团内财务人员，对财务部及各分子公司财务人员的工作进行交叉检查。通过不定期财务巡查，监督各级财务人员的日常工作，同时稽查、评价财务人员工作效率，及时发展各级公司财务工作中存在的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。
五、加强财务信息化管理，提高财务活动效率。
要做好企业集团集中化财务管理，提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。如果子公司财务核算软件与集团不相同，即使软件相同但是未实现实时对接，集团无法及时知晓子公司财务状况，也不便于管理。
拟建议集团统一使用相同版本的网络版财务核算软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据。独立核算的分子公司财务人员按照集团统一核算政策、相同核算科目下进行会计核算，非独立核算的分公司由集团财务部代理或自行参照执行。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。
六、加强财务人员管理，提升财务人员专业水平。
财务人员管理实行财务委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。
集团财务部负责对集团财务人员进行业务指导，确保分子公司的会计核算信息客观真实；做好集团内财务人员人才储备工作，对分子公司实行财务委派制度；结合集团工作与国家财经政策、会计制度的变更，不定期组织财务人员培训及外出考察，建立一支高效、专业的学习型财务团队。
第四篇：集团公司的财务管理
随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（Mor ganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过IN TERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
第五篇：集团公司财务管理难点及解决方案初探
集团公司财务管理难点及解决方案初探
一、绪论
随着社会主义市场经济发展的不断深入，我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标，整和集团资源、优化业务流程，达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较，有其自身的特殊性，其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同，怎样克服集团企业财务管理难点，实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。
二、集团公司的特点及其财务管理的目标
1、集团公司的特点
企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨，集团公司表现出以下特点。
（1）跨实体与资本纽带
集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成，母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等，不管哪种持股方式，最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时，集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体，按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限，但成员企业的日常管理仍是自主的，且有一定的独立性。
（2）成员企业地理分布广阔
资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在，只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此，为了获取地区差异利益或当地市场，集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务，迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。
（3）跨行业
随着发展，集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润，为了更好地规避竞争风险，获取更大的利润，集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式，涉足两个或者多个行业，这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看，大多涉及多个行业，构建的是多行业的航空母舰。
2、集团公司财务管理的目标
同其他企业一样，集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度，做出符合集团公司效益最大化的决策。为此，作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分：提供及时、准确的财务数据；提供具有深度的分析报告，支持正确决策；整合集团资源，使资源总体效能最大化；帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化；维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性。
三、集团公司财务管理面临的难点
现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应，尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化，集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策，这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据，主要体现在以下方面。
1、财务信息反馈不及时
集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况，使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐；任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况；从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。
2、财务信息不准确
目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司，直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发，所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人，所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理，同时由于采用市场扩张战略，部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面，即使是没有管理者的操纵，各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异，在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标，不同的成员企业有不同的计算方式，甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算，导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。
3、资金管理分散
一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领，而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。
4、总公司对成员公司财务管理难深入
集团成员公司分布广阔，总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及，而子公司有时也乐得逍遥，看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好，但却苦于自身的经验不足，而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。
母公司成员企业制定的绩效指标，大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制，也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润，但从长期来看，决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野，游离于母公司的财务控制之外，经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患，甚至可能违反了地方或国家法律法规，不仅无法让资产保值增值，还有可能面临违法的处罚。
许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证，尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下，这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入，也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。
四、解决方案
作为企业管理的重要组成部分，集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略，以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务，是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求，在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理，对各个事业部（Business Division）或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO，具体的方案有以下六个方面。
1、财务负责人委派制
一个好的团队带头人，可以让这个团队产生源源不断地活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略，随着现代企业制度的深入，人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度，是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。
集团财务部由集团CFO领导，负责整个集团财务工作的组织、计划与实施；负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力；善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式，从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理，从企业内部控制方面看，也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。
当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”（Business Partner）的职能。瑞乐医疗设备（厦门）有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时，还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商，在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督，确保子公司健康良好地发展。
从行政级别设置上，子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责，也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标，所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%，而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜，当然，也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例，为了确保总公司对子公司的控制，集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。
2、统一会计制度
按照会计工作内容，会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度，会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定，对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则（IFRS），而且采用趋同的原则建立的，甚至包括美国会计准则委员会（FASB）也正在致力于美国通用会计准则（USGAAP）与国际会计准则趋同，所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突，给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。
集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目，而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容，更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异，以便及时调整方案。
在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定，更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断，如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算，衍生金融工具的计量与估值等，集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤，建立统一的估值模型，确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外，对一些模棱两可的费用的归属，也要明确具体的科目，以便信息的可比性，才有利于财务分析的顺利进行。
对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部（Business Division）的集团公司，可以按事业部统一会计制度，避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。
3、信息系统平台的应用
集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式，其选择应当遵循效益—成本原则。
在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。
对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司，应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。
4、建立内部银行，实行收支两条线
现金流量是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看，集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且，大多数商业经济学家认为，公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化，现金的管理尤其如此，建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类，由集团公司与银行签订协议，凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头，即成员企业不直接使用自己的收入；成员企业每季度提出资金使用计划，集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入，对所有支持金额向企业计提利息费用，二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一，而且是成员企业的利息收益，这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业，确保经营业务的正常进。
内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况，及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；内部银行体系的建立，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端；内部银行同时引入信贷管理机制，设定利率，盈余的资金可以取得利息收入，充分调动了成员企业合理资金管理的能动性；最后，内部银行制度
下如果整个集团有了超额资金盈余，总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目，而不必等到财政结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。
5、建立全面预算制度、授权审批制度
几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业，全部集中在集团决策层管理显然是不现实的，而且也会事倍功半。相反地，将具体的管理权限按层次下放到各个层面（事业部、子公司）的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果，而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算，然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。
所有世界500强跨国集团企业，都建立了自己的预算制度，CEO和CFO负责所管理事业部（Business Division）企业的预算编制，预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容，同时，考虑到企业的长期可持续性发展，预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议，上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批，直至到达集团管理高层或者集团董事会，在这个过程中，各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论，一旦上层批准的预算与本企业的预算不符，企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地，跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算，中间会有多轮的跨层次的沟通，目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来，虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场，成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层，也在预算范围内拥有资源的调配权利，以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。
总之，全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估；在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较，各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整，最终达到预算目标，既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理，有利于集团公司健康发展，实现公司价值最大化的财务管理目标。
6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计
随着经济的发展，各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉，美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定，要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责，一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈，CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制，萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404条款以及美国证券交易委员会（SEC）要求公众公司的管理层评估和报告公司最近的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》，要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度，对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。
确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计，营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节，一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估，另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只
是关注财务数据，而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上，通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境，了解内部控制情况，从风险评估和改善入手，找出有风险和需要改善的流程、环节。
集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门，无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性，审计结果真实性、代表性。
内部经营审计最好采用循环审计的形式，不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估，确保每个成员企业每个财政最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时，必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善，重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。
五、结论
综上所述，集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况，克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点，借助现代信息技术，在确保财务信息准确、及时的基础上，实行集中控制、分层管理，从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性，最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。
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