关于集团公司财务管理有关设想（大全5篇）

第一篇：关于集团公司财务管理有关设想

关于集团公司财务管理的几点设想

根据公司实施集团化运营的要求,资产财务部结合工作实际,围绕公司集团设立后如何做好财务管理工作开展了调研。为加强集团财务管理，本着“安全稳健、集中统一、兼顾效率”的原则，对集团财务管理工作提出以下几点设想,供各位领导决策参考.第一部分 基本情况

集团公司成立以前，纳入公司财务管理的直接核算单位共7家，；集团成立后，将增加**公司（下属8家子公司）**公司以及集团本部共约10家新的财务核算单位，再加上新设立的集团企业管理公司、下属分公司，财务独立核算的公司将达到19家。合并后，集团总资产约180亿元，净资产约74亿元。

第二部分 集团财务管理思路

一、实施计划管理：

以预算管理为主，辅以项目投资控制管理。

（一）预算管理。

1、内容：主要包括年度、半年度预算，季度、月度资金预算以及每周用款计划。其中：年度预算、半年度预算为全面预算，包括所有资金收支、营业收入和利润等考核指标，按照国资委要求，每年三季度可对年度预算进行一次调整；季度、月度预算和每周用款计划主要为大额资金支出计划，主要用于资金平衡和调度。

2、各子公司、集团总公司各部门指定预算管理员，建立集团预

算管理队伍，负责预算编制、上报、反馈等工作。

3、编制、审批程序：年度全面预算采取“两上两下”编制模式，即“一上”：先由子公司（集团本部由各部门负责，财务部汇总）编制单项预算（包括项目预算、薪酬预算、费用预算、固定资产购置预算等），报至集团；

“一下”：集团相关部门按职能分工进行审批（如：项目管理部门、薪酬管理部门等），核批后下发至各子公司；

“二上”：子公司根据单项预算，做全年财务指标预算并汇总编制全面预算，报集团财务部；

“二下”：集团财务部进行全面审核并报集团公司领导批准后，下达至各子公司，由各子公司分解目标并组织实施。

4、监控：各公司每月对预算执行情况编制监控表，向各公司领导及相关部门进行反馈；各子公司领导与集团总公司各专业管理部门据以指导预算执行。

建议对管理费用分部门、分子公司下达单项控制指标，分解至季度，财务部门建立费用台账，分别记录部门、子公司费用指标使用情况，按季度实施控制。

预算原则上不得突破，对因重大特殊情况超出预算的支出，采取两种解决方法解决，一是重大事项申请方式取得集团领导批准；二是在三季度年度预算调整中，说明原因提出调整申请。

5、考核：预算编制、报送、执行情况纳入子公司和各部门年度考核指标；由集团财务部负责记录并报公司考核部门，对预算编制较好的子公司和部门相关人员进行奖惩。

（二）项目投资控制管理

对公司重大项目投资进行动态跟踪监控，为预算编制提供直接依据。主要措施是建立工程项目、投资项目台账。按照项目编号，对每个项目建立一份监控表，详细记录立项总投资、合同金额、审计审价金额，逐笔登记项目支付金额。项目投资控制由工程管理、投资管理以财务部门共同实施。

二、资金集中管理

为确保资金安全、提高资金使用效率，对集团下属子公司采取“收支两条线”管理办法，实现集团资金集中管理。

（一）拟达到的目标状态：

1、“收”：各子公司保留少量存款余额，其余部分于每周最后一个工作日全部归集至集团公司账户。

2、“支”：每周最后一个工作日，各子公司报送下周用款计划，集团公司财务根据月度大额资金计划，核对上周资金用款计划执行情况，于每周一拨付子公司本周所需资金。

3、实行资金内部计价。收至集团账户的资金，以银行同期存款利率，实行内部计价，由集团公司向子公司支付资金占用费；子公司出现临时性资金缺口，可向集团公司申请借用，以银行同期贷款利率计价，子公司向集团公司支付资金占用费。

（二）实施步骤：

1、集团公司根据子公司业务规模和资金特点，核定其保留日常备用资金限额。

2、各公司除贷款专户、纳税专户以及代发工资户外，只保留一个资金结算户，用于与集团公司账户的资金归集和拨付。

3、各子公司与集团公司签订资金管理协议，明确上述事项，确

保资金集中管理的合法性。

（三）优劣分析及对策：

优势：一是提高了资金的安全度；二是由集团统一安排存款、统一对外融资，提高银企谈判地位；三是通过集团公司往来，各公司可以灵活调剂余缺，提高资金使用效率；四是集团公司集中各子公司沉淀资金，可以开展定期存款，提高利息收入。

不足及拟采取的对策：集团与子公司之间频繁调拨资金、工作量较大、在一定程度上影响资金调拨效率，建议采取以下措施予以弥补：一是集团设资金管理岗位，专人负责；二是将有关流程文件纳入公司OA系统，提高审批效率；三是集团和子公司资金结算账户开立在同一家银行，并开通网上银行转账功能，以提高资金拨付效率。

三、财务审批管理

财务审批是对子公司监控的主要手段，结合以上两项管理措施，集团公司对子公司的监控主要通过以下几种方式开展：一是规定必须报集团公司审批的重大事项；二是项目资金和费用报销主要通过详细的预算和单项预算来实现；三是对大额资金流量通过资金集中管理来实现。其余部分由各公司法人、负责人为最终审批人。

（一）集团公司所有支付由董事长最终审批：

（二）子公司重大事项由集团公司统一审批：

1、各子公司年度预算、预算外变动事项（如追加预算、预算项目变动）等；

2、各子公司所有对外投融资、对外担保；

3、各子公司内部建筑维修、车辆设备购置、技术改造等超过5万元以上的项目；

4、子公司单笔项目资金超过500万元、单笔费用超过5万元的付款；

第二篇：财务管理设想

华山集团公司财务管理设想

公司为拥有多个业态的集合体，财务管理工作应加强资金的集中控制、统筹调配，建立以核心企业为主体的财务管理体系，防范公司资金风险、税务风险、投资风险，以控制财务风险为根本，最终实现整个集团资源的有效配置。集团财务管理体系初步设计有以下几方面：

一、财务人员委派制：集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排；

二、建立“会计核算中心”：具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计核算与管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：制定统一的会计核算制度；建立健全集团内财务管理制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内各子公司的财务会计工作及制度的执行情况；负责合并报表、财务分析、税收筹划工作等；指导、协助和监督子公司的财务工作；

三、建立“资金结算中心”：集中统一管理整个集团的资金，所有的收入上缴总部，所有的支出都由总部来计划拨付。对集团整体资金进行规划，归集成员企业的各项收入；统一拨付成员企业各项业务所需的资金并监控其流向；统一对外筹资，研究如何减低筹资成本，提高资金使用效率；

随着企业发展的不断变化，在财务管理模式上根据公司的需要, 其控制方式、重点等也要相应变化。

2014年7月10日

第三篇：集团公司财务管理

集团公司财务管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘 要】随着市场经济体制的完善和发展，已初步形成一批大型、特大型企业集团。如何强化集团公司的财务管理，促进企业 集团获取最大的经济效益，是企业领导者和财务工作者在新的经济形势下面临的新课题。本文从集团财务管理的特 征、模式、重点内容等方面进行全面阐述。

【关键词】集团公司；财务管理；预算管理；资金管理

随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业，涉及各类行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，在这些集团公司中，却普遍存在诸如规模效益不佳，重复投资，资金运营效率低等问题。因此，如何管理好企业集团、发展企业集团，是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题，而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。

一、集团公司财务管理的特征

1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。

2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。

前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。

3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：

(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。

(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。

(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。

二、集团财务的集中管理模式构建

传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。

三、集团公司财务管理的几个重点问题

集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。

(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取

决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。

(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。

(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：

1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。

2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。

(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。

1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。

2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。

(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。

(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为，有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标，并且将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，作为各子公司计划和预算制定的基础。

第四篇：浅议集团公司财务管理思路

浅议集团公司财务管理思路

重庆药品交易所 李艳熊

集团公司财务管理的核心是优化配置集团资产，提高资本运营效率。我认为集团公司财务管理可以从“建标准、强预算，控重点、严监管”等方面入手，以“集团化、公司化、专业化、精细化”为战略转型目标，以构建集团财务管理体系、探索建立新的预算管理机制、完善内控制度建设、加强财务信息化建设几方面为抓手，确保集团公司生产经营与财务管理的有序开展。

一、建标准，完善集团财务内控制度体系。

建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础。集团公司应建立预算管理、差旅费、固定资产、无形资产、存货、成本费用、暂借款与预付款、会计核算政策、财务报告、内部结算、投融资管理、筹资管理、资金运营管理、重大财务事项等财务内控制度，结合其他关联经营管理制度，撰写制度讲解说明及流程图，设计相应表格表单，形成集团财务管理制度汇编，加大制度宣贯力度，建立集团财务制度标准体系。

集团公司制定财务管理制度，成员单位参照执行，子公司可结合自身情况对部分内容进行修改，但是框架模式不宜随便变动，以便保持集团公司财务制度一致性。特别是会计核算政策、会计信息质量、财务报表等内容应高度统一。

二、强预算，推行集团全面预算管理。

集团公司全年预算管理的核心是预算范围内子公司自主运营，预算外集团审批。全面预算管理的主要内容是建立预算管理机构、发布预算相关制度、做好预算管理培训、科学合理编制预算、下达分子公司预算指标、集团预算管控等。

集团及其成员单位应成立财务预算管理委员会，由企业一把手任主任，牵头制定财务预算，分子公司与企业内设部门负责人为成员，做到企业全员预算管理。制定《成本费用管理办法》规范日常业务，明确集团及分子公司成本费用具体项目，开展成本费用全口径管控。按照符合市场化定价与成本补偿机制相结合的原则制定《集团公司成员单位内部结算管理办法》，规范集团成员单位关联交易行为。

集团公司每年定期召开集团预算工作会，做好预算工作部署与培训。预算编制采取分子公司（内设部门）编报、财务汇总、预算委员会召开质询会并最终审定的方式，在次年初完成当年预算编制工作。建立以利润为导向、成本与收入挂钩的预算管理机制，并定期通报分析预算执行情况，执行情况纳入目标任务进行考核。

集团提出子公司战略发展目标，子公司自行拟定全面预算，包括经营预算、投融资预算、筹资预算与财务预算等。在集团公司全面预算指标确定后，及时下达分子公司财务预算，预算范围内所有经营工作子公司自主决定，预算外事项报集团审批，有效推动分子公司经济运行发展。

三、控重点，开展集团资金集中管理。

集团公司成员单位有多有少，每个单位资金规模有大有小，部分企业资金充足，部分企业资金缺口大，需要开展融资业务，集团公司采取资金集中管理，既能增大资金池规模，又可缓解部分成员单位资金缺口，降低集团融资成本，做到集团资金效益最大化。筹资与投融资在一定范围内集权，可以有效调配集团资源，提升资本运营效率。

资金集团管理需要做好资金计划，提高资金运营效率。成员单位每月及时编制资金收支计划，科学合理进行资金运营，切实提高资金收益。资金收支计划主要内容为每天预测结算资金收支情况，各分子公司及职能部门每月报送资金收支预算。资金运营步骤主要为专人搜集理财产品信息，根据资金预测情况做好配置与头寸调拨，并拟定理财方案，按照公司投资管理办法审批程序办理投资。

四、严监管，建立集团财务监督管理机制。

严监管主要从财务巡查以及开展财务绩效评价几方面开展。一是做好集团财务绩效评价，激励实现经营目标。参考其他先进单位的财务绩效评价体系，提出集团对分子公司的绩效评价方案，选择资本利润率、资产利润率、成本收入比、保值增值率、利润增长率、经济利润率等方面的财务绩效指标计算评价得分，同时配合完成集团绩效考核，激励分子公司为实现经营目标而努力工作。

二是建立财务巡查机制，夯实会计基础工作。保证集团经济活动正常所采取的必要管理措施。集团财务部拟不定期组织集团内财务人员，对财务部及各分子公司财务人员的工作进行交叉检查。通过不定期财务巡查，监督各级财务人员的日常工作，同时稽查、评价财务人员工作效率，及时发展各级公司财务工作中存在的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

五、加强财务信息化管理，提高财务活动效率。

要做好企业集团集中化财务管理，提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。如果子公司财务核算软件与集团不相同，即使软件相同但是未实现实时对接，集团无法及时知晓子公司财务状况，也不便于管理。

拟建议集团统一使用相同版本的网络版财务核算软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据。独立核算的分子公司财务人员按照集团统一核算政策、相同核算科目下进行会计核算，非独立核算的分公司由集团财务部代理或自行参照执行。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

六、加强财务人员管理，提升财务人员专业水平。

财务人员管理实行财务委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。

集团财务部负责对集团财务人员进行业务指导，确保分子公司的会计核算信息客观真实；做好集团内财务人员人才储备工作，对分子公司实行财务委派制度；结合集团工作与国家财经政策、会计制度的变更，不定期组织财务人员培训及外出考察，建立一支高效、专业的学习型财务团队。

第五篇：集团公司的财务管理

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（Mor ganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过IN TERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！