董事长交派任务管理和董事长时间管理规定

第一篇：董事长交派任务管理和董事长时间管理规定

XX房地产开发有限责任公司 董事长交派任务管理和时间管理制度

为了进一步落实董事长交派的工作任务，协调及提醒董事长关于时间的安排及预约情况，让董事长的管理思想及董事长时间利用充分显示出有效性和准确性，为员工工作安排提供战略支持和时效保障，从而提高公司、各部门、各级员工的工作绩效，特制定本管理规定。

一、总协调人及助理

1.1职责：在董事长交派任务管理方面，负责对董事长交派的任务做好记录、整理、分解、下达及考核等；在董事长时间管理方面，负责对董事长的时间安排做好预约的登记、临时提醒、催办事项等。

1.2要求：总协调人及其助理必须细心、认真，思维慎密，对董事长交派的工作及时安排，保证董事长时间安排的时效性。

1.3总协调人要对其助理做好管理及指导工作，工作要分工更需协作，要相互帮忙，相互监督，相互提醒，把董事长的事务放在第一位。

1.3总协调人及总协调人助理可按公司的实际情况设置，专职的仅设总协调人，兼职的设两人，均由董事长亲自定夺及指定。

二、交派任务管理流程

2.1总协调人每天必须记录好董事长交派的每项任务（记录需用专用的笔记本）和每项任务的时间，并于下班前交给董事长补充、审核并签字确认。

2.2总协调人必须在第一时间将董事长交派的任务进行整理及分解，确定任务执行的责任部门和责任人、完成标准、完成时间等，做好《任务指令下达会签书》（格式见XX-BZ-ZB-010，共三联：总协调人、责任人、人力资源部），下发到相关的责任部门及责任人，并由责任人会签确认后，交一联给人力资源部存档。

2.3责任人应立即将董事长交派的任务划入本周重点工作计划中执行，并需在指定的时间内完成此项工作任务，同时填写好《任务完成情况总结》（格式见XX-BZ-ZB-011，共三联：总协调人、责任人、人力资源部）反馈给总协调人，由总协调人对任务完成情况的评价及确认，交一联给人力资源部作为考核依据。此项任务流程才算终结。2.4总协调人要对责任人任务执行过程用各种方式（如在周计划会议上听取报告）进行督促，并对执行过程发现的客观因素进行分析、衡量，对责任人在执行任务所需的资源

共3页，第1页 提供保障，保证任务按质按量地完成。

三、时间安排管理流程

3.1预约：各级人员如需董事长协调做好相关工作的（如面试、工程洽谈等等），先需向总调协人进行预约登记，由总协调人和董事长本人共同对时间进行统筹安排确定，并及时告知预约人，以便预约人做好准备工作。如临时调整的，需提前告知预约人并再次确定好时间。

3.2提醒：董事长有重要工作安排的，如重要客户约见、政府或机关人员会见等等，总协调人必须要登记好，在约定好的时间前一小时对董事长进行提醒，并在约定时间前二十分钟再次提醒，以确认董事长是否进行安排。

3.3催办：催办事务由总协调助理（设两人时由总协调助理办）操办。各部门各级人员有文件或紧急事务等需要申请董事长及时裁定的，先到总协调助理处做好登记，总协调助理必先将接收的时间、内容、提请人、开始时间等项做好登记（《提请董事长紧急办理事务登记表》格式见XX-BZ-ZB-008），并第一时间呈报董事长，每天不得低于两次（每次列好清单，清单格式见XX-BZ-ZB-012），并做好催办的时间登记（如董事长不在公司，由总协调人助理结合实际情况协调做好催办事宜并记录），直至出结果，并由提请人进行签收后方算完成。

四、考核办法

4.1总协调人对任务责任人的考核：

4.1.1任务责任人未及时将董事长交派的工作划入本周工作计划中的，考核1分。考核凭证用《员工考核单》（格式见XX-BZ-HR-016），经责任人签认后，交人力资源部执行； 4.1.2任务责任人未在限定的时间内提交《任务完成情况总结》的，考核2分，并责令其及时上交《任务完成情况总结》，在次日内仍未交的，视同不完成工作任务，考核5分/次，并要求继续开展另再考核。考核凭证用《员工考核单》，经责任人签认后，交人力资源部执行；

4.1.3任务责任人未在限定时间内完成任务的，视其未完成工作的程度，考核2-5分，并责令其继续开展，再次开展可再考核，至完成为止。提前完成或完成较好的，总协调人可酌情增加2-5分。考核结果可直接在《任务完成情况总结》中的评价栏中体现。

4.2人力资源部对总协调人及总协调助理的考核：

4.2.1人力资源部每周对总协调人的“董事长交派任务登记本”进行检查与核对，发现少一天未记录的，包括有记录董事长未当天签字的，以董事长签评为准，考核2分/次，共3页，第2页 用《员工考核单》进行；

4.2.2有记录未及时对交派任务进行整理、分解、下达的，考核1分/项，用《员工考核单》进行；

4.2.3有记录未对交派任务进行整理、分解、下达的，考核2分/项，用《员工考核单》进行；

4.2.4《任务指令下达会签书》和《任务完成情况总结》交及时交人力资源部的，考核1分/次，用《员工考核单》进行；

4.2.5非董事长原因，总协调人在预约、提醒方面未做到位的，视情节轻重，每次考核1或2分，用《员工考核单》进行。

4.2.6如总协调助理未按时、按事进行登记、催办及做好相关记录或记录不完整的，均做未办理好事务处理，视情节轻重，每次考核1或2分，用《员工考核单》进行。4.2.7人力资源部在检查和核对后，完整无遗漏，执行到位并有效果的，视情况每月加5-10分报董事长批准后执行，用《呈批报告》（格式见XX-BZ-HR-001）进行。4.3人力资源部对考核进行汇总后报财务部以便核算工资。

五、本规定自发文之日起执行，解释权归属公司人力资源部。

XX房地产开发有限责任公司

2013年11月15日

附件：

1、《任务指令下达会签书》XX-BZ-ZB-010；

2、《任务完成情况总结》XX-BZ-ZB-011；

3、《员工考核单》XX-BZ-HR-016；

4、《提请董事长紧急办事事务登记表》XX-BZ-ZB-009；

5、《呈批报告》XX-BZ-HR-001；

6、《提请董事长办理清单》XX-BZ-ZB-012

主题：董事长交派任务 时间管理 制度

报：董事长、总经理、副总经理、总工、总监 发：各部门

共3页，第3页

第二篇：有限公司董事长职责规定

有限公司董事长职责规定

1.主持股东会和召集、主持董事会会议；

2.督促、检查董事会决议的执行；

3.督促、检查公司财务报告工作；

4.董事会闭会期间行使《公司章程》规定的董事会部分职权；

5.在董事会批准的额度内，审核并签署公司的贷款合同；

6.审核总经理提交的月度报告，了解并掌握公司经营的全面情况，监督和检查生产经营计划完成情况、公司内控制度建立与执行情况、资金计划使用情况、投资项目或基本建设项目执行情况，并就公司的重大事项向总经理提出质询，发现问题及时提出意见或采取措施；

7.研究公司近期、中期、长期发展战略及与之相关的其他问题，并对公司长期发展规划、生产经营计划、股权或债权融资计划、投资方案、资本运营计划、闲置资金运用方案、资产兼并或重组方案等重大决策事项向董事会提供建议；

8.在董事会闭会期间听取总经理就执行董事会决议的报告，领导公司审计工作，全面负责公司的内部审计及法律风险的防范控制；

9.组织法律事务相关部门，对总经理拟订或修订的公司基本管理制度进行审查，并提交董事会进行审议；

10.对总经理拟订的公司内部管理机构设置方案进行审查，并提交董事会进行审议；

11.对总经理制定的公司具体规章进行审阅，并提出指导意见；

12.对董事会所议事项进行调研并提出建议，同时审查拟提交董事会审议的议案，并决定是否提交董事会；

13.签署董事会文件，作为公司法定代表人在对外投资、对外担保、融资、关联交易、捐赠、转让或受让资产、对外合作与交流等所有以公司名义对外出具的文件合同或文件上签字。与日常经营相关的合同，可以书面方式授权总经理及相关人员签署；

14.提请解聘总经理，提请聘任或解聘董事会秘书；

15.在总经理空缺或者不能履行职责的期间达到两个月时，由董

事会决定聘任新的总经理，在新任总经理任职之前，由董事长代行总经理职责；

16.在董事会授权范围内对正常生产经营预算外资金使用进行审批；

17.《公司章程》及董事会、股东会授予的其他职权。

第三篇：成功=勤奋时间管理任务管理

308

930

33589.6

256=130+126 成功＝勤奋*时间管理*任务管理

为了能更好的参与、帮助活动，同时确立以下具体实施办法：

1、业务体系：

请每到达一个店面就发送一条短信报告，以便我们大家一起来记录和统计（同时发送给裴总、大区经理、销售助理金璐）。短信相关模板如下：

A、每次到达店面：到达XX店。XX（业务员名字）

B、每次离开店面：离开XX店，店面联系人XX（职务）XX（姓名），电话XXXX。XX（业务员名字）

C、每晚结束所有工作（包括回到家后的文字工作）后，发送次日首家拜访客户信息：明日XX：XX（时间）拜访客户是XX，联系人XX（职务）XX（姓名），电话XXXX。XX（业务员名字）请务必每跑到一个店面，发送一条短信；若将全天工作统一发一条信息，将按跑了一个店计算，且以首条短信的时间作为工作开始时间。2）总结每日工作，计划明天的工作及走店路线（同时发送给大区经理、王燕、金燕），日报模板以现有的为准。

2、后台支持部门：

1）活动期间，各关键部门实行轮流值班制，与我们业务员分甘同味，共同挑战。

2）日清日毕，对于OA、邮件、事务当日结清。对于问题能在当天给出反馈，加速工作流程。

3）回访与帮助：

A、由客服部与督导部共同对短信、日报相关的内容做出回访，总结问题。

B、由区域大区经理与销售总部共同分析问题，对问题给出解决建议。C、共同打造“一天变两天、业绩翻一翻”的辉煌。

当然，关于活动的优异者我们会让他看到业绩与收入双丰收的局面，反而反之，具体方案如下：

一天变两天，业绩翻一翻，超额奖励翻一翻。

活动期间，以月为单位，从该活动的执行情况与业绩增长状况两方面来进行考核。

1）关于奖励：

活动执行情到位（即以短信作为统计依据，日工作时间平均12小时及以上，日现场操作地点平均6个以上，日报内容详尽按时上交），同时，月回款超出任务量100%的人员，4、5、6三个月超额部分提成总数翻倍（如原超额部分提成4%的地区，对应的超额部分提成增长至8%。）2）关于处罚：

活动执行有偏差（即以短信作为统计依据，日工作时间平均8小时以下，日走店数量6个以下，日报缺交严重）的将给予2个鸵鸟/天的处罚。

回访有不实的，将给予5个鸵鸟/店的处罚。3）另外，为了了表心意，活动期间（4、5、6三个月）每位业务人员的通讯补助增加50元，餐点补助增加100元。

让我们共同超越朝九晚五的平凡规则，突破自我限制，激发潜能！

第四篇：中交二航局董事长讲话

中交二航局董事长讲话

认清发展形势，明晰战略对策，推动企业持续健康发展

——董事长蒋成双在公司2014年工作会议暨十届二次职代会上的讲话 我们告别了2013，迎来新的一年。过去的一年是不平凡的，可以讲是二航局的“调整”年。这一年，我们的市场布局、业务结构和盈利模式都在调整变化，而最大的变化是人。首先是公司领导班子进行了较大调整，王海怀董事长、总经理，汤永生书记在主政二航局11年后，一个去了中国交建担当更重要的任务，一个因年龄原因退出了领导岗位；刘先鹏、白聚敏两位副总经理因工作需要分别去了集团区域总部和事业部；王世峰、由瑞凯两位同志加入到公司班子中来。其次是分、子公司领导班子做了较大的更替和充实，适应性组织中的人员进行了调配，另外我们还向集团输送了一批人才，从高校和社会上补充了新鲜血液。在这样一个大的调整背景下，面对依然复杂的市场环境，企业保持了平稳发展，主要经济指标顺利完成，各项重点工作有序推进，管理提升活动有了新成果，科技创新平台获得新拓展，企业运营风险得到有效管控，通过开展群众路线教育实践活动，干部队伍作风有了明显改进，党群和企业文化建设展现新的风貌。这样一份成绩单应当说是来之不易，广大干部员工为此付出了辛劳，个中甘苦，大家心知。

站在新的历史起点上，二航局如何再出发、再提升是新班子就任后一直琢磨的问题。去年12月24-25日，公司领导班子到武汉市盘龙城闭门开了两天务虚会，就二航局未来的发展战略、定位、目标及实施路径、保障措施进行了研讨，大家本着对二航局未来高度负责的使命感和责任感，解放思想，实事求是，进言献策，凝聚了广泛共识。这里，我结合班子务虚会的成果，就二航局面临的形势及未来的发展战略和对策讲几点意见。

一、公司发展面临怎样的形势

进入“十二五”以后，公司的发展呈现出新的特点。相比“十一五”跨越式的发展，最近三年，公司业务增长遭遇瓶颈，保持在徘徊状态。“十一五”期间，公司合同额年均增长28%，总产值年均增长34%，利润翻了近三番。而近三年，新签合同额都在420亿元上下，营业收入稳定在260亿元左右，去年虽有较大增幅，但利润还是勉强维持在10亿元的水平。除主要经济指标增长乏力外，财务指标也非常严峻，经营活动现金流持续紧张；存货和应收账款尽管一直在抓，但总量不减，2013年更是突破140亿元，与营业收入的比例远超集团40%控制指标；银行贷款余额不断攀升，去年末达到70亿元；公司资产负债率一直处于85%左右的高位。

经济、财务指标折射出公司发展的环境发生了深刻变化，急需我们对国际、国内及行业的经济走势深入剖析，审慎应对。自2008年国际金融危机爆发后，世界经济陷入低迷，时至今日，复苏缓慢，基础不稳。中国经济也深受影响，外贸、航运、制造业、股市等表现疲软，国内经济下行压力增大，稳增长、促转型的任务艰巨。建筑行业自2008年底4万亿刺激经济方案实施后，基本建设的投资尽管保持了20%左右的年增幅，但重点在公共服务、保障性住房、农田水利、环境保护等领域。公司传统的水工、路桥市场投资增量不多；铁路市场一度停滞，复苏后市场规则也屡有变化，集团内部协调的规则也发生了变化；投资业务受地方政府高负债率和融资平台清理的影响，合作环境变得艰难，风险在加大；海外项目运作周期长，市场起伏，基础不牢；房地产业务尚处于起步阶段。在这样的大背景下，公司的发展遭遇到“天花板”效应，增长缺乏动力，盈利空间收窄，出现了一些严重亏损项目。公司在湖北省和武汉市百强企业的排名去年出现了下滑，跌出了保持多年的武汉市十强。可以讲，二航局又一次站在了发展转型的十字路口，未来的道路如何抉择，急需公司上下认真思索，尽快寻求突破方向和缺口。

二、立足“五商中交”，找准发展定位，推动企业持续发展 同二航局的情形一样，中国交建的发展同样面临瓶颈，遭遇“前有标兵，后有追兵”的困境。为破解困局，基于对发展环境的科学研判，为全面贯彻落实党的“十八大”精神，率先建成世界一流企业，去年中国交建在改革创新、调整提升方面采取了一系列大的动作，着眼顶层设计，打造“五商中交”，强化适应性组织建设，履行发展责任和管理责任，促使集团各产业间结成生命共同体，实现由产业链向价值链的转换。这一系列的举措已经初步显现出强大的爆发力、影响力和辐射力。

二航局作为中国交建全资子公司，在集团打造“五商中交”，率先建成世界一流企业的进程中，应当如何定位好自己的角色？这一点需要我们做出明确的回答。

作为有着60余年建筑施工历史的企业，我们在当好建筑承包商方面无疑是有心得的，也塑造了“桥”品牌，但与世界知名和国内领先的承包商相比，我们还有非常大的成长空间，所以要潜下心来，精耕细作，提升以核心技术为中心的专业整合能力、以核心业务为主的产业链业务整合能力、大型复杂性工程的集成化管理能力以及强大稳定的融资能力，维护好与利益相关方的战略联盟关系。

作为“五商”中的投资商，我们自“十一五”起步，已经收获了成功的经验，做出了自己的特色，投资业务现在已经为公司的业务规模和盈利提供了重要支撑。未来这一板块仍然会在公司的发展中担当重任。要不断优化投资业务结构和区域结构，平衡好长、中、短期投资业务关系，积极创新投融资模式，在传统BT/BOT模式基础上，向城市综合体、轨道交通、土地一二级联动方向开发拓展，放大产业链协同效应，着力管控好投资风险。在公司统筹管控和投资决策下，分、子公司可尝试运作中、小型投资项目。

房地产业务我们也有了一些经验，但与集团所定位的“特色房地产商”相比，距离还很大。这两年我们推出的地产项目基本是用以前的存量土地运作，显然这种模式是不可持续的。未来房地产业务的拓展必须围绕交通基础设施投资建设与房地产开发捆绑，以一体化、土地一二级联动等发展模式，较低成本地获取土地资源，实施好规划、设计、融资、开发、销售和物业持有各环节的工作。房地产业务一方面要关注政策风险，另一方面要整合资源，提升资质，引进部分高端人才，稳步推进。

在国家积极推行城镇化建设的大背景下，作为传统地产开发升级的城市综合体开发运营具有广阔的空间，我们也具备一定的规划设计、投融资、基础设施建设、房地产开发和资产运作的产业链优势，要在这一新领域积极探索，通过策划实施好武汉江岸“中国交建华中建筑CBD”项目，开辟公司新的业务和商业模式。综上所述，二航局未来的角色定位应是工程承包商、基础设施投资商和资产（资本）运营商。我们的发展目标就是要在集团打造“五商中交”、率先建成世界一流企业的进程中，成为核心竞争力强、有鲜明特色的主力子公司。

基于我们的角色定位，公司的产品、市场、盈利模式、人才、文化等方面的定位和建设要相应地调整和完善。

产品方面，坚持“大土木，多元化”的方向，稳固水工、路桥、铁路、市政等传统业务，着力抓住城市地铁和轨道交通发展的历史机遇，做优做强，树立新品牌。要科学定位各分、子公司业务布局，坚持专业化方向，避免“大而全”、“小而全”的同质化现象。

市场方面，要高、中、低端齐头并进。高端市场主要是协同集团运作大型、综合性项目，以承接施工为主，也可适度参股，谋求发展增量；中端市场以自主投资为主，也可少量吸纳集团兄弟单位和社会资本，运作规模适中的短、平、快项目，练本创效；低端市场要着力抓好竞争性的传统市场，保生存，稳基础。三个市场要统筹推进，不可偏废。要围绕这样的市场定位，完善营销网络建设，厘清各自职能。公司总部要主抓高、精、尖、大的项目，分、子公司紧跟中、低、平、小的项目，区域性经营分公司着力做好区域内经营信息的捕捉跟踪、联络对接和营销协调。还有一个海外市场的问题，这里依然蕴藏着巨大的潜力，我们要确立海外优先的理念，加快“走出去”的步伐，确保海外战略优先、资源配置优先、支撑服务优先和福利待遇优先。海外业务要切实提高四种能力，即沟通对接能力、独立作战能力、实施集成能力和盈利增效能力。盈利模式方面，我们要切实转变经济发展方式，更加关注质量和效益，不片面追求规模，走好稳健发展之路。传统、投资、海外业务仍将构成公司三大利润来源。其中传统业务要从管理中要效益，推动管理工作下沉，着力抓好项目的过程管控，使成本还原，通过卓有成效的成本控制提升效益，保持经营活动现金流的健康状态。我们的资源配置、专业化配套、设备物资集采、财务管理创新等工作均应围绕这样的目标展开；投资业务（含房地产投资）要丰富投资模式，适时扩大投融资规模，保持其作为公司盈利的主体地位，要始终将回购工作放在突出的位置，切实防范投资风险；海外业务要推进片区和属地化管理，着眼于市场的稳固和持久，合理调整盈利预期，通过量的放大实现效益的累加。

人才方面，二航局“十二五”人力资源规划所确定的8500人的量是适宜的，关键是结构的问题。在现有的公司员工中，工程、技术、管理人员是主体，比例较高，随着企业发展的转型升级，富有商业精神、精于资本运作、擅长高端对接的人才急需充实，要创新人才理念和薪酬机制，外引内培，尽快破解高端人才紧缺的难题。

企业文化建设方面，我们要高举什么样的旗帜引领企业转型发展，需要公司上下统一认识。60多年的建筑生涯塑造了二航局的“工”文化，这种文化是我们的财富，带领几代二航人开疆拓土，行者无疆，培育了我们严谨、务实的作风，铸造了我们坚韧、耐苦的品质，这种文化需要我们这一代乃至后辈二航人的不断传承。同时，我们也确实需要与时俱进，适应企业新的角色定位，赋予企业文化新的特质，在“工”文化中注入“商”的元素，“工”、“商”并举，引领企业前行。企业文化建设工作要围绕这样的定位，调整我们的文化大纲，丰富内涵，培育基因，树立导向。

三、推进发展战略中需要平衡好的几种关系

前面阐述了二航局未来的发展战略，在推进的过程中有几方面的关系需要我们务必平衡好：

（一）平衡好保基础、调结构、促转型的关系。我们说二航局要致力于转型升级，但这绝不意味着原有的基础业务可以弱化。二航局从事建筑施工几十年，几代二航人的艰辛打拼才赢得今天这样的局面，塑造了自己的品牌，确立了在行业中的地位。我们应对企业的发展史怀有敬重之心，设计未来之路不可割裂历史。二航局的转型一定是在确保基础之上的转型，也就是说，我们的水工、路桥、铁路、市政等传统业务，必须精耕细作，保持应有的规模，每年的新增合同额必须维持在200亿元以上。

特别需要强调的是，我们要花大力气，下大功夫维护好我们的桥品牌，重整建桥雄风。近两年来，我们的桥梁份额其实是下滑的，尽管品牌和影响力还在，但若没有相当的业务量和一些尖端项目的支撑，这种影响力会日渐淡化，金字招牌会失去光泽。所以，下一步我们要非常专注地做好一些高大名扬桥梁项目的经营，通过投资拉动，巩固桥梁工程的业务量，切实干好在建桥梁工程，使二航桥品牌永不褪色。

（二）平衡好专业化和多元化的关系。二航局要走多元化发展道路，这种多元化一定是基于各分、子公司专业化基础上的多元化。因此，要科学界定好分、子公司专业布局和重点市场区域，增强执行定力。分、子公司应根据二航局整体战略布局，着力增强专业能力，在自己的优势区域精耕细作，共同提升二航局整体信用评价等级，实现可持续发展。

（三）平衡好主力公司与管理型公司和区域经营公司、工程公司与专业化公司、专业配套与项目部的关系。主力公司要在人才、管理、装备、分包资源等方面给予管理型公司力所能及的支持，帮助他们尽快完成转型；管理型公司要正视自身管理短板，认真总结转型过程中的经验教训，在一些大型项目与主力公司合作的过程中，加强学习，尽快成长。区域经营分公司要以整合营销资源、协调内部关系、谋求市场增量为主，片区订单均纳入绩效考核范畴，与各分、子公司只共荣，不争利。专业化公司要提升保障能力，做好服务，内部不以赢利为主要目标；工程公司也要体谅专业化公司的付出和生存压力，改善资金支付状况，减少内耗。专业配套和项目部之间要平衡好利益关系，要通过优质的支撑服务促进项目顺利履约，增加效益，不与项目夺利。

（四）平衡好外部经营和内部经营的关系。经营是龙头，关系到企业规模的稳固、队伍的稳定和现金流的可持续，大家都很重视，也很努力，但这个力该如何使大家要有清晰的认识，不能把劲都用到了内部，用到了游说领导的身上，这样既对公司的整体经营无益，也不利于健康风气的形成。站在二航局的角度，唯有做好外部经营，努力寻求市场增量，才有可能突破发展瓶颈。即便是对于集团运作的高端、综合项目，在集团层面，可能也涉及内部经营的问题，但我们要拿出外部经营的劲头，以强大的核心竞争力，高水准的对接能力、营销协同能力和配合服务能力，让人信服地去拿项目，让集团放心地交给我们项目。同样，对于二航局的分、子公司，要将更多的精力投向外部市场，增强自主经营的能力，提高自主经营的成效。对于公司运作的大型项目、投资项目、海外项目，总部当然会有一个统筹平衡的问题，但一定是效率优先，要以二航局整体利益的最大化为着眼点，能干活、能创效的就应当给予政策倾斜，鼓励他们多干，反之亦然。

四、推进战略实施的保障措施

战略的落地必须有完善的体制、机制和措施做保障，为此，未来我们需着力抓好如下工作：

（一）发挥科技创新平台作用，彰显技术支撑功能。通过多年的打造，我们已经形成了相对完备的技术创新体系，收获了一大批重大的创新成果，同时也为企业的经营生产起到重要支撑作用。未来，我们要继续高举“争科技领先”的大旗，保障科技资源投入，培养各专业领域高端人才，实施好首席专家制，发挥科技领军人才的引领作用。科技研发要瞄准企业转型升级的方向，做好前瞻性的研究和技术储备，注重科技成果在项目上的应用推广，让科技在公司转变经济发展方式的进程中彰显出强大的能量。

（二）不断提升管理，让规则落地，强化执行力建设。公司上届领导班子在企业管理方面倾注了大量精力，做出了许多创新，形成了二航特色的管理文化。今后，我们仍旧要将“创管理一流”放在突出的位置，不断夯实和完善管理平台，优化管理流程，更加关注管理工作的有效性。特别要强调的是，公司上下都要强化规则意识，增强执行力，让规则落地。公司的管理制度不可谓不多，但许多成了摆件，落不了地，这种状况必须得到根本性扭转。尤其在项目层面的管理上，我们还存在许多漏洞，合同管理、分包管理、物资集采、设备租赁等许多管理制度未能得到很好的实施。那么多项目出现亏损，难道都是标投得不好？我看管理占的成分更高。公司新班子在强化项目管理上的意见非常统一，我们一定要通过科学的项目策划，让项目的资源配置更优，效率更高，努力培育一批相对稳定的项目管理职业团队。通过规范合同签署、变更、结算、支付管理流程，形成相互制衡机制，还原项目成本；充分发挥审计、监察部门的内控职能，让监督更有效，强化责任追究，切实堵住项目管理中的各种漏洞，增强项目盈利能力。

（三）开源节流，破解资金密码。公司的发展转型需要强大的资金做后盾，而这恰恰是困扰我们的老问题。钱从哪里来？首先当然是要开源，把该赚的钱赚回来，保持各项业务的毛利率、收益率、回报率在应有的水准；要丰富融资模式，多途径筹措资金，认真研究十八届三中全会后金融市场、资本市场可能出现的新格局，关注金融创新、参股合作、混合发展的新动向，适时审慎试点；要多管齐下切实降低存货和应收账款总量，用好激励机制，快结算，多收钱，努力使经营性现金流有明显好转。其次要节流，家大业大，漏洞吓人，堵好了都是效益。要以项目的成本管控为突破口，推动节流工作有显著成效。把钱管好、用好也非常关键，要继续实施好财务的集中管理，保证集中率，稳步推进财务共享中心建设，这个方向是确定无疑的，不能变。实施过程中存在的问题，是财务系统方面的财务部门抓紧解决，是分、子公司和项目层面的，你们也不能推诿，主动担起责任，共同打造更高效的财务管理体系，一起努力破解资金密码，为公司升级发展营造健康的资金环境。

（四）完善绩效考核体系，彰显指挥棒的功效。我们要根据各主力公司、管理型公司、专业化公司和区域经营性公司的业务特点，科学设定绩效考核指标，实行差异化考核，真正使绩效考核指挥棒的功效得到发挥。尤其重要的是，要强化对项目部的绩效考核，通过项目部考核与完工考核的结合，强化项目实施过程的管控，及时预警和纠偏。要通过全面覆盖、上下贯通的考核体系，传递发展责任，牵引管理方向，激发正向能量。

（五）切实改进作风，永葆创造激情。再好的战略都得靠人去实施，所以我们说人才是最大的保障。首当其冲的就是要解决好人的作风和状态问题。这些年企业发展了，经济改善了，部分干部员工身上滋生出了惰性，贪图享乐，小富即安，激情泯灭。我们要通过群众路线教育实践活动，持续抓好作风建设，激发大家的创造热情；要通过行之有效、不流于形式的绩效考核、薪酬激励，让创业激情涌动。对于实在不在状态、不想做事的，那我们就让他不做。其次是要解决好人才培养问题。现在公司各单位高端、领军、成熟的人才还是紧缺的，一方面我们要加大外部引进力度，做好适应企业转型发展需求的高端人才引进工作，更重要的是要做好人才的内部培养，人力资源部门和各业务部门要共同担负起这样的职能，制定规划、明确路径、完善方案、推进实施。现在公司35岁以下员工比例超过了50%，二航事业的接力棒早晚得交到他们手中，公司各单位、各部门领导要正视近几年青年员工流失较严重的事实，关注他们的思想动态，了解他们的诉求，尽力解决他们的疑惑和困难，为他们的成长成才创造条件。

五、关于2014年的工作 公司《行政工作报告》和《党委工作报告》对2014年的工作进行了具体部署，希望大家认真领会，周密布置，贯彻落实。我在这里强调几点意见：

1、各单位应根据二航局未来发展战略，在2014年做好本单位的规划调整，拟定符合二航局发展方向又具有自身特色的发展大纲，并在实施路径、方法和步骤上进行细化。2、2014年全公司要将项目的成本控制作为重中之重的课题进行攻关，真实还原成本的本来面貌，以扎实有效的成本控制推动公司今年的效益有显著的改观。公司成本管理部门为此要拿出切实可行的工作方案，上下联动，打赢成本控制的攻坚战。

3、切实做好盾构业务的准备工作。随着一些地铁经营项目的落地，盾构业务在公司业务构成中的比例会提高，这也是公司业务转型的一个重点方向。2014年要在业务布局、人才储备、装备打造等方面超前谋划，早做准备。

4、扶持房地产业务健康发展。2014年要实施好在建地产项目，启动武汉沌口项目，推进“中国交建华中建筑CBD”项目。要统筹考虑房地产业务发展的资金、人才、资质、资源需求，创造条件，扶持这一板块健康发展，努力开辟公司新的赢利空间。

5、着力管控好企业运营的各项风险。要按照全面风险管理的要求，注重从体系上控制企业运营风险，科学识别各种风险源，落实责任，加强管控。特别是在安全、质量方面，去年央企发生了一些重大安全责任事故，在社会上造成极大的负面影响。希望大家牢牢紧绷“安全天大”这根弦，扎实做好各项安全管理和监督工作，守住安全这根红线。进一步强化质量意识，确保质量管理处于受控状态，以质量树信誉。近两年履约纠纷也比较多，项目部、分、子公司、生产、合约、法务部门要紧密配合，妥善应对，避免事态扩大，维护好稳定的发展大局。

同志们，二航局又一次站到了起跑线上。历史告诉我们，二航文化从来就不缺顺时而变的基因，二航人向来就具有创新图存的气概，一直就具备坚韧耐劳的精神，本身就拥有攻坚克难的本领。我们完全有理由满怀信心地去拥抱未来，让我们团结一心，励精图治，奋勇拼搏，共同开创百年二航事业的崭新篇章。

第五篇：人物：欧派电动车董事长朱仁华

有梦想的企业家

—欧派电动车董事长朱仁华

欧派电动车董事长朱仁华

我们有一个梦想，这个梦想源于对专业的追求和社会责任，它一直激励着我们，使我们大家和越来越多的人为了同一目标走到一起来。——朱仁华

他是一位谦和热情的老师，一位平易近人的行业前辈，一位激情洋溢的运动健将，一位严厉苛刻的领导，一位善心永葆的慈善家……

如果除去所有的身份，仍然需要强调的是，他还是一位对于欧派有着深厚情感的企业家。

公益事业照亮企业发展的前程

【热衷公益事业的企业家不在少数，为贫困地区、困难人群等捐助巨资的企业家也并不少见，但是，能像朱仁华这样亲力亲为，积极带领自己的团队投身到公益事业中的企业家实在是难能可贵的】

目前在任何一个成熟的行业中，企业的社会责任俨然已经成为衡量每个企业竞争力的新标准，一个没有社会责任感的企业，必然不是一个值得信任的企业，也必定不会得到长足的发展。欧派电动车董事长朱仁华表示，一个企业的发展必须伴随着对社会的不断回报而进行，而脱离了社会责任，企业的发展将陷入艰难的境地。

成立于1996年的无锡市圣宝车辆制造有限公司，在朱仁华董事长的领导下，始终以社会公益事业作为企业发展的重要战略。我们了解到，2007年，安徽等地出现洪涝灾害，7月，欧派公司举行了“洪水无情，欧派有情”大型抗洪救灾活动，现场捐款捐物100000多元赠送给安徽阜南王家坝受灾民众；2008年汶川大地震，公司举行了“我们在一起——关注汶川地震”捐款活动，朱仁华等领导带头和员工一起踊跃为四川灾区人民捐款；2010正月，朱仁华又带领公司员工前往祖国西部的甘肃和陕西考察，对日常生活极其困难和缺水的部分家庭提供物资和金钱的援助。2010年3月，欧派电动车向干旱地区捐赠了100口“母亲水窖”，而自2010年4月16日起，欧派每一辆电动车将贴上“公益标签”，代表着顾客每购买一辆欧派电动车，即向“大地之爱，母亲水窖”捐赠了1元钱，为旱区人民提供一份帮助。

热衷公益事业的企业家不在少数，为贫困地区、困难人群等捐助巨资的企业家也并不少见，但是，能像朱仁华这样亲力亲为，积极带领自己的团队投身到公益事业中的企业家实在是难能可贵的。

管理就是像尊师一样亲切与严厉

【在欧派这个企业，朱仁华董事长的行事作风已经融入了企业文化中，并逐渐影响了欧派的品牌特质。这种企业文化中，管理的科学性是决定了欧派企业能够健康发展的关键因素，其中，朱仁华的人格魅力，在企业管理上得到了充分体现】

朱仁华在创办企业之前，曾做过教师，我们发现，即使在他经营企业十多年之后的今天，其行事风格依然如一位教师，谆谆教诲让人印象深刻。据欧派工作人员介绍说，朱仁华董事长是一位亲切的领导，平时总是像一位尊师时时刻刻提醒着你不要犯错误，可以说，在他的身上，亲切与严厉并存，员工们既喜爱他又“惧怕”他。喜爱的是这位董事长平易近人，关心自己的员工；“惧怕”的是董事长要求严格，对粗心大意的人总是不吝批评。

在欧派，乒乓球作为公司的“厂球”，受到全体欧派人的喜爱，因此，朱仁华决定专门设立一个乒乓球室。在这里，每次总能见到朱仁华身着运动服，与装车工，或门卫，或保安一起打乒乓球，在这样的运动中，朱仁华完全放下了领导的身段，与普通员工打成一片。

在欧派的每一位员工，他们所学习到的不仅仅是如何更好地工作，更多的是在其他企业所学习不到的。譬如如何投身公益事业，为社会作出贡献；如何关心他人，结交更多的朋友；如何互助合作，形成团队的力量；如何享受生活，在运动中保持健康；如何注重细节，做事力求完美等。

在欧派这个企业，朱仁华董事长的行事作风已经融入了企业文化中，并逐渐影响了欧派的品牌特质。这种企业文化中，管理的科学性是决定了欧派企业能够健康发展的关键因素，其中，朱仁华的人格魅力，在企业管理上得到了充分体现。

经营企业就是经营一生的事业

【朱仁华在经营企业上，向来坚持稳健的风格，不急躁，更不退缩，在经营企业上，朱仁华更是有着自己独特的主张。“立民族志气，创百年品牌”成为欧派人始终追求的目标】

在经营企业上，朱仁华更是有着自己独特的主张。“立民族志气，创百年品牌”成为欧派人始终追求的目标。

创立于1996年的无锡市圣宝车辆制造有限公司坐落在风景秀丽的太湖之滨，占地面积30000多平方米，公司斥巨资上亿元的二期工程及三期工程，建筑面积15万平方米，公司拥有100万台二轮电动车及20万台电动三轮车的年生产能力。2007年，为了满足北方市

场的需求，欧派电动车成立天津公司，坐落于北辰开发区，占地面积20000多平方米，年生产能力30万台。

朱仁华在经营企业上，向来坚持稳健的风格，不急躁，更不退缩。2006年前后，行业兴起了明星代言的风潮，大大小小的电动车品牌纷纷邀请明星做自己的代言人。当时，有人提议欧派也需要邀请一位明星来代言，而朱仁华董事长表示，欧派的基本功还不够扎实，这个时候并不是请明星代言，一味地宣传的时候，而更需要欧派人扎扎实实将欧派产品做好，理顺企业发展的脉络，将企业从根本上提升一个台阶。

一年之后，朱仁华决定，欧派企业已经做好了全面的准备，无论是在产品品质、企业管理、网点铺设等方面都具备了一定实力，于是启动了与影视明星蒋雯丽的代言合作。当时，各大媒体报道这一合作为“内涵让他们走到了一起”，欧派的此次明星代言收到了非常好的宣传效果。

不让细节影响到企业的发展速度

【在朱仁华的带领下，从上董事长亲自车间拾捡螺丝，到下每一个员工认真对待打下的每一个螺丝。欧派形成了一个成功细中取，精益复求精的良好工作作风。这也使欧派的产品在业界形成了有口皆碑的效应】

就如做慈善事业一样，细致严谨的朱仁华在什么事上都是亲力亲为。为了有效地保证欧派电动车产品的品质，朱仁华坚持每天至少两次亲自下车间，寻找流水工作中的各种可能出现问题的细节。比如：为了杜绝浪费，更避免掉落地上的脏零件用在电动车装配上，朱仁华每天检查是否有螺丝、垫片等零件掉落在流水线周围，这一细节所起到的作用不仅仅是在于前面所说的，更使得操作工人提高了警惕，在装配的任何一个环节都小心谨慎，保证了每一台电动车产品的顺利下线。

不让细节影响到企业的发展速度，在这一理念的指导下，朱仁华将传统企业在质量管理上的“5S管理体系”升级为“7S管理体系”，即加入了“安全”、“节约”两大因素。朱仁华认为，员工必须养成良好的习惯，不断克服存在自己身上的小毛病、小陋习，特别是在工作中，必须时刻保持清醒的头脑，保证每一个细节的万无一失。他表示，保证安全和减少浪费就提高了效率与品质，这也是他在完善产品质量管理上所坚持的理念。

另一方面，朱仁华在企业文化的总结上也是做到了细致入微。朱仁华董事长用了将近一年的时间不断揣摩欧派企业的文化内涵，思考欧派品牌的特质，最终确立了一整套的企业文化理念。

如今，在朱仁华的带领下，欧派形成了一个成功细中取，精益复求精的良好工作作风。这也使欧派的产品在业界形成了有口皆碑的效应。

学习是不断攀登高峰的源动力

【他认为，欧派人的学习不仅仅局限于书本知识，更体现在欧派人对社会的付出中，在感恩中学习，在付出中收获，是欧派人独特的一种学习方式】

教师出身的朱仁华，深刻地认识到学习的重要性。在欧派，他不但自己坚持每天学习，更要求他的员工积极地看书与学习，以满足企业不断发展的需要。

为了提升自己，朱仁华参加了EMBA的研修班。据研修班的老师介绍，朱仁华是班上唯一一位从不迟到的学生，而他每次上交的论文都被评为优秀。

此外，朱仁华董事长在文艺方面更是颇有造诣。每年一度的“我们都是一家人”欧派春节晚会，朱仁华总会表演拉二胡，为大家带来《二泉映月》、《赛马》等节目。

在朱仁华董事长的倡导下，欧派公司启动了“12·365”读书计划，所谓“12·365”中的“12”指的是一年的12个月，“365”指的是一年的365天，旨在倡议每天都要读书，提高学习能力。相关部门从清华书库两万八千多本书籍里面甄选出了365册图书供大家借阅，类别涵盖了人力资源、计算机、生管、品管、小说、诗歌、人物传记、励志等门类。朱仁华认为，阅读使人进步，即使平时工作再忙，都必须抽出时间来阅读各类书籍。欧派的读书计划为每一位领导及员工提供了一个学习更多知识的机会，也使得欧派人在不断的学习与工作中逐渐提升了个人素质，为企业的持续发展奠定了人才基础。

此外，朱仁华还倡议每个月举行“欧派大讲堂”主题演讲，内容涉及安全生产、健康知识讲座、心理辅导等。这一做法的目的，一是使上台演讲的员工有一个展示自我，锻炼演讲能力的机会，二是使听讲的员工吸收他人经验，接受新鲜知识。

除了读书与演讲，欧派还不定期组织员工参与各类活动，其中包括：消防演习、前往福利院慰问老人与小孩、组织员工到贫困地区帮助困难群众、组织员工献血等。

朱仁华认为，欧派人的学习不仅仅局限于书本知识，更体现在欧派人对社会的付出中，在感恩中学习，在付出中收获，是欧派人独特的一种学习方式。

“我们有一个梦想，这个梦想源于对专业的追求和社会责任，它一直激励着我们，使我们大家和越来越多的人为了同一目标走到一起来。”

朱仁华董事长的梦想，也就是所有欧派人的共同的梦想，这群人，因为梦想走到了一起，在朱仁华董事长的领导下，一同学习，一同进步。

了解朱仁华，也就了解了欧派，在这时，我们深深感受到蕴藏在这位企业家身上的种种特质，不就是欧派公司能够稳步发展，屹立行业品牌之林的根本因素吗！