国际化经营的成功模式

第一篇：国际化经营的成功模式

国际化经营的成功模式

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在新的世纪到来之际，世界经济正处于重大转折时期，经济的全球化、信息化、网络化已经成为不可逆转的时代潮流。

面对经济全球化的趋势和跨国公司的挑战，面对中国加入WTO的现实，中国的企业只有顺应时代的潮流，勇敢面对世界，迎接挑战，积极参与国际市场的竞争，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。

经过20年的改革开放，我国经济实力明显增强，在一些领域已经具备了参与国际分工和竞争的能力。以海尔等为代表的一批优秀企业，已经先行一步，在国际化经营方面，进行了大胆的尝试和积极的探索，取得了较大的进展。及时地学习、研究这些企业的成功经验、遇到的问题以及解决的办法，探索其中的规律性，以便使更多的企业少走弯路，用尽量少的代价和尽快的速度提高我国企业的国际竞争力是本文的目的。

笔者近一年来对开展国际化经营活动比较早、取得了一些成功经验的企业进行了实地调查。这些企业包括青岛啤酒、海尔、海信、双星、澳柯玛、上海广电（集团）、上海华源集团、上海牙膏厂有限公司、上海贝尔以及广东美的集团、广东格兰仕（企业集团）公司等。

根据上述企业多年的实际探索与经验，可以将国际化经营的成功模式，划分为三种类型：创牌战略模式、贴牌战略模式以及创牌与贴牌战略并举的模式。

一、创牌战略模式

以海尔、青啤为代表的一批大型企业，他们以创国际知名品牌、建立国际化企业、早日进入世界500强为目标，在与外国跨国公司的较量中，不断提升自己的竞争力。在这一方面，海尔集团最具代表性。海尔在17年来的发展中，为把“Haier”打造成国际知名品牌倾注了全部心血。

海尔集团公司是在1984年成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的综合性国有特大型企业。在创“海尔世界知名品牌”的思想指导下，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段的战略转变，从一个负债147万元的亏损企业迅速成长为国内全行业的领头企业。2000年海尔的全球营业额达到406亿元，出口创汇2.8亿美元，利税30亿元，产品出口到162个国家和地区。目前，海尔已经在海外投资建厂，正在着手构筑全球框架，争取早日进入全球500强，建成大型跨国公司。

17年来，海尔坚持“要么不干，要干就要争第一”、“国门之内无名牌”等经营理念，始终把“创中国的世界名牌”当做企业的发展方向。为我国企业创立世界名牌探索了成功的经验。

海尔名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的四个阶段。同时，这四个阶段也是海尔从创中国名牌到创世界名牌的过程。海尔实施的名牌战略有以下的做法和特点：第一，坚持质量和技术的高起点。海尔从1985年起，不断地从发达国家引进先进技术和管理，并坚持在消化吸收的基础上不断创新，使自己领先于其他企业。

第二，强化产品质量管理。多年来，海尔一直致力于生产具有国际品质的产品，努力使产品质量早日与国际接轨。海尔把品质看成是产品的生命线，是国际市场的入场券和通行证，认为只有具有国际化的品质，产品才有可能进军国际市场。严格的质量管理使得员工的素质有了质的提高，在全厂员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的观念。1993年，在德国的《TEST》（检测）杂志对德国市场上销售的进口家电的抽查结果报告中，海尔冰箱获得了8个“＋”，在受检的冰箱中名列质量第一名，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。目前，海尔已经通过美国UL、德国VDE、加拿大CAS、澳大利亚SAA、中东SAA等10余项国际认证，是我国取得国际认证最多的企业。这为海尔的产品走向世界领到了通行证。海尔的产品，已经得到了众多国外消费者的认可和喜爱。

第三，坚持技术进步与创新。海尔始终保持产品技术和质量上的发展与创新，做到“生产一代，研制一代、构思一代”，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有最先进的计算机辅助设计系统，“产品实验室”已经同世界接轨，并取得了美国UL和加拿大ESA等认证机构的“数据认可”。海尔的无氟冰箱通过环保ISO14001国际认证，海尔是中国第一家通过此项认证的会员。环保冰箱被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球就多一分安全”的产品，在美国、印度引起轰动。海尔空调变频技术在巴黎、米兰等地举行的技术博览会上形成海尔冲击波。

早在1990年，海尔就开始向国外出口产品。他们以战略的眼光和超前的观念推出了三个“三分之一”的战略，即国内生产、国内销售1/3，国内生产、国外销售1/3，国外生产、国外销售1/3。目前，海尔已经在海外发展了62个经销商，销售网络达38000多个，产品出口到162个国家和地区。在出口地区的分布上，海尔产品出口的重点是欧美地区，其中欧美国家占60%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%。出口到欧美国家的产品以冰箱、空调为主，其中在美国，180升以下的冰箱市场份额中，海尔占到30%。从1995年起，海尔以本土化生产、本土化设计和本土化销售为目标，着手在海外投资建厂，构筑全球框架，努力争取成为世界跨国公司。目前已在美国、菲律宾、马来西亚、伊朗等地建设了10个生产厂，另外还有8个正在建设之中。在中东的迪拜和德国分别建立了国际物流中心。同时，已在美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了6个设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、中国台湾、香港设立了10个信息中心。

美国《家电》杂志，2001年第三期公布了全球排名前十位的家电制造企业，海尔超过日本公司入选第九位。这标志着中国的家电企业实现了质的飞跃，跨入了世界家电企业的第一集团。排行榜前8名的是惠而浦、伊莱克斯、通用电器、松下、西门子、美泰克、夏普和东芝。可见，海尔已能够与这些百年巨子并肩而立。

外国跨国公司在抢占中国市场的过程中，大都经历了一个从技术输出到资本输出再到品牌输出的过程。在世界进入21世纪的今天，经济的全球化必然也是品牌的全球化的过程。当一个企业的品牌发展成为全球化品牌时，就意味着更加广阔的市场、大批忠实的顾客群以及良好的企业与国家形象。目前，我国已有一批像海尔这样的企业，制定了下一步的发展目标，即在5～10年内，创建国际企业，创立世界名牌。

海尔的发展历程表明，创国际名牌的道路是艰辛的和长期的，同时也是需要具备一定条件的。

二、贴牌战略模式

以广东格兰仕（企业集团公司）为代表的一批新兴企业，充分发挥企业的比较优势，通过OEM（贴牌）方式，使产品走向国际市场，创出了另一条国际化经营的成功之路。

格兰仕以典型的贴牌生产起家，在短短的七年时间内，从一个不知名的乡镇企业，发展成为全球最大的微波炉生产企业。目前，格兰仕公司生产的微波炉，国内市场占有率高达75%，国际市场占有率也已达到35%。格兰仕集团还拥有全球最大的豪华电饭煲生产基地之一，具备1200万只的豪华电饭煲年生产能力，市场占有率已经位列中国第三名。2000年销售收入达57亿元。产品畅销全球80多个国家和地区，2000年出口创汇2.0亿美元，名列家电行业前列。

有些企业面对国外跨国公司的挑战常常信心不足。认为作为发展中国家的企业，与国外跨国公司竞争，无论在科技水平、企业规模、资金实力和品牌效应等各方面，都存在着巨大的差距，因而顾虑重重，缺乏信心。这些企业的目光只局限在绝对优势上，忽略了比较优势。

在经济全球一体化的分工中，格兰仕集团的高层领导们不仅看到了自己与外国对手的差距，同时，还找到了自身的比较优势。从企业外部看，格兰仕具有三大优势：独一无二的巨大的国内市场的优势，广东丰富而廉价的劳动力优势以及顺德市家电产业配套优势。这是任何一家外国公司所不具备的。从企业内部看，格兰仕拥有劳动力成本优势和其带来的规模优势。格兰仕看到，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难与中国企业竞争；在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4～5天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6～7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，单在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低十几倍甚至几十倍。相比之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的优势得天独厚。

凭借着劳动力优势，格兰仕实现了规模经济的优势。格兰仕的规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工作微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，遥遥领先于全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格，远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，已经成为格兰仕在竞争中取胜的重要原因。

格兰仕的规模还表现在销售、科研和管理等多个方面。有人曾经做过一道简单的算术题，在研发方面投入1亿元，若企业年产能力仅为10万台，则单机研发成本是1000元；若企业生产能力为每年1000万台，那么，单机研发成本仅10元；两者差异990元。公司副总裁俞尧昌说，格兰仕去年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元。不出两年，格兰仕微波炉就成功地夺占了日韩同行们原有的大量市场空间。

多年来，格兰仕坚持在其规模化生产的基础上不断调低其产品出厂价。当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，当现在格兰仕形成1200万台生产能力时，又把出厂价再一次下调，使其出厂价降低到规模为500万台企业的成本价以下。在微波炉行业，格兰仕“做大、做强、做精、做透”的专业化战略思想几乎无人不晓。这种做法使其在微波炉行业内成为了领先者。

2000年，格兰仕率先提出“要做全球最大的家电生产制造中心”。格兰仕做出这种战略选择是经过深思熟虑的。

第一，选择贴牌战略有利于发挥企业低成本的比较优势。

格兰仕认为，丰富而廉价的劳动力是中国企业所独具的资源优势，这也就决定了中国的企业在生产制造方面具有很大的发展空间。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心正不断外移，中国如果不抓住机会，实际上就会错过发挥自己比较优势的机会。日本、韩国在二战后也是从制造业起步，最终成就了现有产业的发展。另外，制造业是一条环环相扣的价值链，研发、设计、采购、生产、库存、运输、营销、服务各个环节缺一不可。对一个企业甚至一个国家来讲，不可能在所有的环节同时最具竞争力，所以，格兰仕努力围绕着成本下功夫，走规模化、集约化道路，在自己所熟悉的领域做大、做强。在格兰仕看来，正是在正确定位了自身的比较优势之后，才作出了企业的战略选择：融入全球微波炉产业链的分工之中，并成为该产品全球产业链中的一个拥有强大竞争力的生产环节。

第二，选择贴牌战略是企业的资源条件和现实能力决定的。

格兰仕认为，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平以及国内资源状况。在中国家电企业中，格兰仕并不具备长虹、海尔那样在国内市场的品牌优势，也不具备生产彩电、冰箱等大型家用电器的技术根底，近期也无力建造自己的营销网络。在市场经济体制下，在当代社会化大生产的条件下，企业之间必须讲求协作，讲求配套。格兰仕的目标是融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。

目前，格兰仕微波炉在欧美返修率最低，价格也最低。就连许多国际知名品牌企业，也觉得自己在“生产”方面远远不如格兰仕，于是他们纷纷与格兰仕联手合作，把自己的大量先进的生产线搬到中国来，让格兰仕统一“生产”，他们负责产品的推广。结果，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就把自己的产品轻松打进了欧美市场。目前与格兰仕有OEM关系的国际知名品牌已有80多个。

在前不久举行的世界最大的家电博览会，即法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道了目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕绝对的产业优势，遥遥领先于同行业。这些报道提到，世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。目前，格兰仕的产销规模相当于几个“世界第二”的总和。欧、美、日、韩同行业的专家们普遍认为，微波炉世界已属于格兰仕。

第三，企业的发展是个动态的过程。

格兰仕选择“做贴牌”，是由企业目前的资源优势与现有能力决定的。格兰仕的长远目标是创出自己的品牌。由于有前期OEM工作的强力推进，以及在国内市场上的优秀表现，越来越多的国外销售商和消费者了解了格兰仕的实力。罗马尼亚、法国的一些经销商，甚至自己主动花钱进行格兰仕品牌推广。同时，格兰仕也抓住时机大力宣传，增加品牌影响力。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。1997～1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OEM之比从1:9到3:7再到4:6，逐年上升。

当前，外国跨国公司在企业组织结构方面大多是“哑铃型”结构，两头（研发、营销）大，中间（生产制造）小。格兰仕以两头小中间大的橄榄型模式与跨国公司的哑铃型模式形成了很强的互补关系，体现出我国资源方面的特点，突出了企业的竞争优势，使格兰仕作为一个经济发展型国家中的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，从而在实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和巨大的发展空间，等企业实力强大后，再与外国企业开展正面交锋。这正体现了企业的竞争艺术，即把劳动密集型的制造业作为向世界知名企业发展的跳板，引导企业最终走向成功的彼岸。

在一些人看来，企业应该自创品牌而不应该做贴牌，因为做贴牌是受外国人剥削，使国人脸上无光。格兰仕的做法表明，当企业的条件不成熟时，不妨先做贴牌，做贴牌的过程可以全方位提升企业的素质，吸收大量劳动力就业，并为以后自创品牌奠定基础。

格兰仕通过发挥比较优势，在多年探索的基础上创出了一条国际化经营的新模式，它的做法很有代表性。目前我国有一批企业正在通过实施贴牌战略而成功地走上了国际化经营的道路。

三、创牌＋贴牌模式

以青岛双星集团为代表的一批企业，将上述两种模式相结合，成功地创建了第三种模式。所谓第三种模式，是指在不同的市场使用不同的战略，即在美国市场上实施“贴牌战略”，在其他国家实施“创牌战略”。

双星集团的前身是青岛橡胶九厂，1983年主动进入市场。20年来，遵循市场规律和行业规律，保持了高速、持续、稳定的发展。2000年销售收入27亿元，创利2亿元，出口创汇5000万美元，资产达到26亿元。双星品牌价值达到50.5亿元。如今，双星是中国制鞋业品牌价值第一、科技含量第一、市场占有率第一、销售网络第一、出口创汇第一的名牌企业，是制鞋业中唯一可与世界名牌相抗衡的中国企业。近年来，制鞋业重心正向发展中国家转移，中国已成为被广泛关注的制鞋加工中心和销售中心。双星集团作为世界上实际生产规模最大的制鞋企业集团，是制鞋业中第一家被列为国家“重点支持和发展的名牌出口商品”企业。

随着耐克、阿迪达斯等众多国际名牌大举进入中国市场，双星的国际化经营不得不在国际、国内两个市场上同时进行。在品牌的运作上，双星集团实行的是创牌与贴牌并举的战略。在国际市场上，双星产品出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区，其中80%出口到美国。出口美国的产品多采用贴牌方式，在销售过程中使用沃尔玛、派利斯、EXO、菲拉等国际品牌。向南非、俄罗斯和新加坡等国出口的产品，则使用双星品牌。前一种方式可以尽快收回现金，迅速打开国际市场，市场风险小。后一种方式有利于扩大企业自身产品的知名度，为将来创全球知名品牌奠定基础。目前，双星产品的出口已占总产量的40%～60%。去年，美国最大的鞋业连锁经营商PSS公司总裁丝蒂文·道格拉斯先生来到青岛双星集团，拿来两千万美元的订单，感谢双星集团连续六年来的友好合作，并对双星集团的负责人说“你们是世界上最好的工厂”。

在国内市场上，双星旅游鞋市场的综合占有率、销售份额、市场覆盖面分别为18.86%、23.87%和15.51%，均居全行业第一位，大大领先于国内其他品牌和洋品牌。双星目前已不再扩大企业自身在鞋业方面的制造能力，而转为采用贴牌生产方式；选择国内符合双星品牌要求的企业，为双星做贴牌生产，双星集团总部只在设计和质量方面进行控制，以此降低投入和成本，充分发挥双星品牌的优势，扩大影响。

双星集团的做法，体现了战略的灵活性，不失为是一种成功的探索。

战略本身没有好坏之分，关键在于是否能够提高企业的竞争力，指导企业走向成功。

我国幅员辽阔，人口众多，地区之间经济发展不平衡。由于企业所处的环境、地域、行业各不相同，再加上每个企业自身的历史、特点、优劣势不同，这就决定了全国的企业不可能采取统一的模式，多种模式并存是长时期内中国企业在国际化经营模式选择上的客观必然。我们既不应强求格兰仕等企业超出目前客观条件的允许去实施创牌战略，也不应强迫海尔、双星等企业放弃创名牌的努力，屈尊于为外国公司作贴牌。不论是政府、媒体还是理论界都应当尊重企业自身的选择。因为在市场经济体制下，只有企业才是真正的行为主体，它们有能力根据自身的条件去选择适合自己特点的发展战略和国际化经营的道路。

第二篇：海尔集团的国际化经营的成功案例[推荐]

案例 海尔集团的国际化经营

一．海尔集团概况

海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。

二．海尔集团的国际化发展过程

海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。

1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）

20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。

2．相关多元化发展战略（1992-1998年）

所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。

90年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。1991年底，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。1993年9月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD、传真机等产品。1998年6月，海尔与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。

这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。

（1）建立海外市场网络

产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。海尔集团已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了31家海尔专营商，经销点达8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系，为海外建厂打下良好基础。

（2）初步尝试海外建厂

1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生产厂成立。

（3）产品设计国际化

为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。

3、跨国经营（1998至今）

1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。

（1）质量国际化

质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。

（2）科技国际化。

在海尔集团十几年的经营中，科技国际化走过了“引进消化、吸收模仿、引智创新、技术输出”的四步曲。消化吸收和技术创新是海尔实现技术领先的关键环节。变频空调是海尔消化国外技术的典型。海尔的变频技术是从日本引进的。针对中国电力紧张、电压不稳的特点，经过反复的研究和实验，海尔开发出适合中国市场使用的变频一拖二空调，既具有一般变频空调的优点，还可以进行单机能量的叠加，双机能量合理分配，节约用电，对发展中国家的市场有较强的适用性。目前，海尔的变频技术已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等国输出。

海尔的“引智工程”是培养技术和管理人才的又一举措。为了培养人才，海尔集团每年选派大量管理人员和技术骨干出国培训。同时，海尔先后实施了11项引进外国技术、管理专家项目。这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进，更多的是利用外国专家的知识和经验，对产品、技术、市场动态有及时、准确的把握。

海尔集团每年为科研开发投入的资金占销售收入的4%以上。1998年8月，海尔作为中国家电行业唯一一家企业入选中国首批6家技术创新试点企业。技术创新体系为海尔的发展提供了充分的技术支持。1998年底，海尔集团在科技国际化方面迈出了关键一步，正式成立海尔中央研究院。该研究院是海尔集团联合美国、日本、德国等28个国家和地区的一流公司，通过技术合作建成的综合性科研基地，主要功能是开发超前5-10年技术及新领域技术。中央研究院还设立了环境参数测试、IEC安全测试、数字技术等12个具有国际一流水平和国内最先进的技术实验室。通过这些实验室，海尔集团能够完成欧洲GS/CE、美国UL/DOE、加拿大CSA/EEV、中国CCEE等15种国际认证。

海尔集团成功地实现了技术出口和国际技术合作，标志着该公司开始以技术优势参与国际竞争，在产品开发上与国际水平同步，增强了产品竞争力。

（3）市场国际化。

在市场国际化方面，海尔集团基本上实现了“三个三分之一”战略，即国内生产国内销售1/

3、国内生产国外销售1/

3、海外生产海外销售1/3。海尔已在海外发展了49个经销商，销售网络达18000多个，产品出口87个国家和地区。海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌”的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。目前，海尔出口市场欧美地区占60%，东南亚地区占16%。

目前，中国企业跨国经营总体上处于起步阶段，各方条件尚不完备，选择经营方式切忌盲目，要从本企业的实际情况出发，根据不同国家经济发展水平和市场状况，采取相应的“走出去”方式和策略。通常应以产品出口为先导，取得经验，了解市场，有了品牌知名度，熟悉经营环境后，再循序渐进，逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。经营方式的选择，关键要看市场情况。

品牌先行。实行名牌战略，比较适合在国内市场已经具有了很高的知名度，具有了一定的实力，资金雄厚，有国际经验的企业。可以通过到海外投资建厂，以自己的品牌来扩大产品的海外市场份额，如青岛的海尔集团等。

合资经营。同东道国举办合资合营企业，有利于减少中方资金投入，有利于发挥各自优势，可以利用东道国企业熟悉当地资源、市场条件、政府政策、法律，比较容易获得当地的财力、物力、人力支持，有利于减少风险。

非股权安排。企业凭借在技术、工艺、产品、劳务各方面的优势，通过特许权协议、经营合同、销售合同、提供管理性劳务等参与东道国企业的生产经营活动。采取这种方式，往往受到发展中国家欢迎，中国企业可选择适当的非股权安排方式，机动灵活地进入国际市场。

建立独资企业。独资的好处是有经营自主权，可与母公司保持密切联系，有利于控制自己的技术和工艺，能充分发挥母公司的优势，也可以减少或避免因合作经营而产生的种种矛盾和冲突。但它对管理的要求较高，风险较大，是目前乃至今后相当长时期中国企业应慎重采用的一种方式。

实施战略联盟。在空前激烈的市场竞争中，企业要抓住转瞬即逝的机会，必须走战略联盟的发展道路。实施战略联盟一般以契约协议的方式实现，常见的类型有研究开发战略联盟、生产制造联盟、联合销售战略联盟、合资企业战略联盟等。战略联盟的好处在于降低成本、减少竞争、分散风险、适应性强等。战略联盟比母子公司的关系要松散灵活，在联合的多个公司之间进行的交易，既有内部贸易的性质，又有外部贸易的特征，兼内外两家之长，具有强大的生命力。

收购或兼并国外企业。跟国内企业收购一样，利于自己的资金优势和国外公司发达的营销网络，实行跨国经营，可以将自己的产品尽快地推向国际市场。如浙江的民营企业万向集团，已收购兼并了16个国外企业，并涉足国外金融保险业，其产品万向节已打入欧美和非洲市场。

利用政府外援途径。每年我国政府都要援助一些落后国家，如南美洲和非洲的一些国家。一些企业可以先通过提供无偿设备，然后逐渐打开该国市场。如深圳华为集团的通讯产品就是通过此途径打入了南非市场。

利用国际活动促销。可以利用国际上的一些比赛，作自己产品的广告，让观众在潜移默化中接受自己的产品，直到家喻户晓，这样，自己的品牌就树立起来了，在该市场销售自己的产品就容易多了。例如，力帆摩托车就是用此方式打入了越南市场。

企业在确定目标市场，选择跨国经营与直接投资的优势区域时，应充分利用地缘文化、种族因素等优势，积极发展周边地区或临近地区的跨国经营，可以免除各种障碍，直接带动我国的技术、设备、劳动力、管理等生产要素的转移，带来可观的经济效益。

第三篇：淘宝的成功经营模式分析

“淘宝网，淘你喜欢”

——淘宝广告语

互联网确实是个创造奇迹的地方，淘宝网的崛起简直是一个神话。随着互联网经济发展步伐的加快，网络环境的改善，中国的网络购物市场近几年发生了翻天覆地的变化：从最初的年销售额数亿元，到半年销售额过佰亿，仅仅用了7年时间。期间，C2C网络购物方式远远超过B2C网络购物方式，占据了主要的市场份额，其中的擂主也由有着外资背景一枝独秀的“eBay易趣”，变成了一统天下的“淘宝网"。给“C2C购物网站’’的发展带来新的契机，新的市场环境呼唤新的发展思路与方法。淘宝网的概况

作为全球三大电子商务公司之一，阿里巴巴已经成为中国电子商务B2B模式的代表；淘宝作为阿里巴巴旗下网站，淘宝网是国内首选购物网站、在亚洲购物网站中现排名第三，由全球最佳B2B平台阿里巴巴公司投资4.5亿创办，2005年追加10亿元。致力于成就全球首选购物网站。正成为中国电子商务C2C模式的代表。

四年之间，淘宝网的市场份额由0上升到80%以上，对手的市场份额由90%下降到了10%左右。在品牌形象方面，淘宝网在年轻、时尚、有乐趣、新奇、进取等指标上遥遥领先竞争对手。面对品牌先行者——eBay易趣的夹击和后起之秀——腾讯拍拍网的追赶，淘宝仍获得了C2C领域中第一品牌的尊重和荣耀。

淘宝网，顾名思义——没有淘不到的宝贝，没有卖不出的宝贝。自2003年5月10日成立以来，淘宝网基于诚信为本的准则，从零做起，在短短的2年时间内，迅速占领了国内个人交易市场的领先位置，创造了互联网企业的一个发展奇迹，真正成为有志于网上交易的个人最佳网络创业平台。截至2006年12月，淘宝网注册会员超3000万人，2006年全年成交额突破169亿，远超2005年中国网购整体市场总量。据评测，淘宝网为中国访问量最大的电子商务网站，网络购物由于自身交易方式的特点，与传统购物方式相对有其独特的优点。

1、网络购物的优点(1)对于消费者来说

第一，更自由的方式：第二，更广阔的市场：

第三，更低廉的价格：第四，更方便的体验：第五，更时尚的生活方式：

对于商家来说

第一，更广阔的市场。第二，更低的准入门槛 A、更低的投资额。B、手续简便。第三。更灵活的经营方式。

第四，更轻松的盈利模式，许多C2C的卖家同时也是B2B的买家，第五，更低的退出门槛。

1、淘宝网的“母亲”——阿里巴巴

1999年3月，阿里巴巴CEO马云，以50万元人民币创建了阿里巴巴网站。阿里巴巴的这种B2B商业模式，被看作是继雅虎的门户网站商业模式、Google的AdWords广告商业模式、亚马逊的B2C商业模式和eBay的C2C商业模式之后，“世界互联网的第五种商业模式”。马云的这种“疯子设想”，获得了众多风险投资商的认可。2002年，这个“中国制造”的阿里巴巴开始盈利。与此同时，马云本着“坚持做与电子商务相关的产业”的原则，开始策划挑战eBay。2003年5月10日，淘宝网正式浮出水面。

淘宝的成功为电子商务的品牌建设提供了什么样的借鉴？从电子商务角度，分析淘宝网成功的商业模式。

淘宝网的C2C电子商务模式

淘宝网所提供的是用户对用户的交易模式，其特点类似于现实商务世界中的跳蚤市场。其构成要素，除了买卖双方外，还包括淘宝网所提供的交易平台，即类似于现实中的跳蚤市场场地提供者和管理员。

在这个C2C 模式中，淘宝网扮演着举足轻重的作用。首先，网络是一个虚拟却又庞大的区域。如果没有一个像淘宝网这样知名的（依托于阿里巴巴）、让交易双方信任的电子商务平台来联系买家与卖家，那买卖双方是很难完成交易的。其次，淘宝网还担负着对交易过程和买卖双方信用的监督和管理职能，最大限度地防止网络欺骗的产生。再次，淘宝网为买卖双方提供技术支持服务。正是由于有了这样的技术支持，C2C的模式才能够短时间内迅速为广大普通用户所接受。

淘宝网的开发、维护与运作需要大量的资金。它要想生存和发展，除了依靠广告带来的利润外，还必须为其会员提供更加完善和个性化的服务，最大限度地提高会员的忠诚度，并不断发展新的会员。这样在聚集了一定的人气基础后，才能选一个适当的时机，向交易中的买卖双方要其存在与发展的资金补充，并在最后产生利润。由此可见，买家、卖家、成熟的电子商务平台三者之间互依互存，不可分割。它们共同组成了目前中国C2C这种电子商务模式的基本要素。

淘宝网C2C电子商务模式的亮点

1、免费——突破屏障，迅速窜红。

消费者对于一个新事物的认知，首先是对其提供的主要利益点进行感知和反应，进行最重要的购买决策资源的获取。第二是围绕其接收到的购买决策资源进行验证或强化，以最大限度的降低购买风险。在C2C网站的实质性接触阶段，首要的关键点就是收费问题，而淘宝网在这点上取得了成功。

从阿里巴巴开始，马云就寻找到一种颠覆传统商业模式的模式——所有的会员是免费的。最初淘宝网的模式继承了这点。同时，免费也是淘宝网直接针对eBay易趣而实施的非常强有力的竞争利器。eBay易趣坚持收费策略，包括至少50元的店租、商品登录费、交易佣金，还有图片费、仓储费、粗体显示费、推荐位费用等。淘宝凭借免费这把利器，迅速切入了原本被易趣垄断的市场，并且在两年内，夺下了超过60%的市场份额。

2、支付宝——保证诚信，免除后顾之忧。

为了解除顾客在网络信息安全方面的后顾之忧，淘宝网最早推出了“支付宝”系统。买家在网站上购买了商品并付费，这笔钱首先到了支付宝，当买家收到商品并感到满意时，再通过网络授权支付宝付款给卖家，支付宝从中收取少额费用。这样就尽可能降低了C2C 交易的风险，因而赢得了用户的青睐。同时，支付宝也为买家汇款后担心收不到货、货不对板等问题，解决了后顾之忧。实际上，为了保障交易安全，淘宝设立了多重安全防线：全国首推卖家开店要先通过公安部门验证身份证信息，并有手机和信用卡认证；每个卖家有信用评价体系，如果卖家有欺诈行为，信用就会很低。

从其大力推广的诚信认证系统以及“支付宝”中，不难看到原先阿里巴巴“诚信通”品牌的影子和影响。在淘宝网的买卖双方交易之前，都可以仔细查看对方的信用记录，也可以通过其他买家对该卖家的评价内容判断交易是否诚实守信，货品是否货真价实等等。信用评价将为买家提供极有价值的参照，为网上购物提供安全保障。

3、阿里旺旺——买卖沟通，畅通无阻。

淘宝网推出的阿里旺旺，类似于QQ、MSN的工具。它可以使买方和卖方在线直接交流，甚至可能通过聊天成为朋友，从而提高了买卖双方对于淘宝网这个C2C平台的忠诚度，大大提高了商品的成交量。

综上所述，淘宝网C2C电子商务模式的三大亮点——免费、支付宝、阿里旺旺，很好地协调了买家和卖家的关系，同时，安全的支付平台和即时的沟通工具造就了淘宝网这个成熟的电子商务平台，使得淘宝网C2C走向成功。

淘宝网C2C电子商务模式的成绩

截至2007年6月30日，淘宝网会员数高达3990万，和2006年同期相比，增幅达80％，覆盖了中国绝大部分网购人群。淘宝网每天在线商品数接近7500万件，和2007年1季度相比，增长了1000多万件；和去年同期相比，增长了100％。根据统计，2007年上半年，每天登陆淘宝购物的不重复访问者超过600万；而根据新生代市场监测机构2006年的调查，像家乐福、联华这种大卖场，一个门店一天的平均客流量为1.1万人左右，也就是说淘宝网一天的人流量相当于近600个大卖场。

在同行业中，淘宝网占据市场份额的80%以上，荣居龙头位置。

对于阿里巴巴网上淘宝的模式。淘宝通过规范自律，自我完善，以人为本，放水养鱼，做大市场。与eBay易趣等其他网站相比，淘宝在注册时身份认证更为严密，采用实名认证，符合我国国情，淘宝的作用相当于电子商城平台及“放心称”，在支付宝交易中为买卖双方提供企业信用担保，并根据交易结果由双方自主进行评价，确定星级建立个人信用指数。因而淘宝现在的人气最旺、服务较好，建站方便，全程免费，入驻者日益增多，前景看好。

第四篇：认识国际化经营

认识国际化经营

作者：卢东斌 人气： 36

国际化经营的实质

什么是国际化经营

随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，创造新的业绩。那么怎么研究企业国际化经营呢？首先，让我们来了解一下国际化经营产生的背景。国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流动及其壁垒2.避开国际流动壁垒，促使国际化经营产生。

1.国际流动及其壁垒

国际化经营的产生是伴随着不同公司间的国际交易而产生的，它包括国际流动。国际流动主要指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流动。例如，现在有两个不同国家的公司——Ｘ公司和Ｙ公司，这两个公司本来面临的是各自的国内环境和国际环境，而现在，这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技术、信息方面的国际流动，但是，这样的国际流动是不太容易的，因为在流动过程当中，必然面临一些障碍和阻力，这些障碍和阻力就是贸易和生产要素自由流动的壁垒，包括关税、配额、外汇管制等等。

图1-1 国际流动及其壁垒示意图

2.国际化经营的产生

为了更加快捷、更加自由地实现国际流动，国际商业界都在研究怎样避开这些壁垒，所以，国际流动也成为国际化经营当中需要研究解决的重要问题。在研究过程中，大家就想，能不能借助一些国际机构来解决这些事情。这些国际机构包括世界货币基金组织、外汇市场、国际金融市场、欧洲市场和多国组织等等。他们在解决国际化经营和国际资源流动过程当中的壁垒问题时，起着非常大的作用。我们借助于这些国际机构，就能够更加快捷、更加自由地实现国际资源流动，两个不同国界的公司就能正常开展合作，从而产生国际化经营。

图1-2 国际化经营的产生

国际化经营的实质

3.国际化经营的概念

（1）国际化经营的基本概念 在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、有组织控制的活动，我们称为国际化经营。

(2)国际化经营的定义要点

从国际化经营的定义来看，有两点非常重要：

面临的环境不同。国际化经营面临与本国不同的环境，这一点是国际化经营的特色。这种不同的环境决定着国际化经营在很多方面和国内经营有所不同。

它是本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、有组织控制的活动。也就是说，国际化经营过程当中，很多子公司、分公司等分支机构都在国外经营，但是，它们应该遵循总公司的战略，这一点非常重要。

国际化经营的主体

1.国际化经营的主体——企业

企业不仅是市场经济的主体，也是国际化经营的主体。该主体在国际化经营当中解决什么问题呢？刚才提到，国际机构在国际资源流动过程当中发挥了它应有的作用。虽然国际资源流动过程是一个独特的国际性转移过程，但是更应看到公司间的相互影响与国际化经营的紧密关系。

把握了企业主体同环境、经济资源和资本的国际转移的相互影响，我们还应该看到，国际化经营与通常所说的企业经营有所不同。国际化经营是一个独特的国际性转移的过程，包括经济资源和资本的国际转移。

2.企业行为的四大变化 企业行为的四大变化：

(1)企业结构的变化--母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从母公司的总体战略。

(2)从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。

(3)最高经营者的经营姿态在变化，很多企业家认为自己的公司是一个世界性的公司。

(4)企业行为目标的变化。企业认为其作为世界的一个公民，它在赚到自己应有利润的同时，应该负起世界公民的社会责任。

国际化经营的主体，简称为MNC，就是说，它是一个多国公司。它的产生，是企业行为的四大变化引起的。

企业结构的变化。企业结构的根本变化体现在，它由过去的母子关系结构变成了头脑手足关系结构。头脑手足关系结构要求在跨国经营的时候，子公司和分公司都要服从总公司的战略。即母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从母公司的总体战略。同时，企业结构的变化又是经济全球化的产物。

从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。大多数人认为这个比例是四分之一。也就是说，很大一块经营是在海外展开的。

最高经营者的经营姿态在变化。过去经常说某某公司是中国的公司，某某公司是美国的公司等等。随着企业行为的变化，现在很多企业家认为，自己的公司是一个世界性的公司。就像海尔总裁所说的，现在海尔是中国的海尔，将来要成为美国的海尔、世界的海尔。那时才是一个真正的企业。

企业行为目标的变化。企业行为目标包括很多方面，在此强调其中重要的一点——企业作为世界的一个公民，它在赚到利润的同时，也应该负起世界公民的社会责任。

正是这些企业行为的变化，产生了国际化经营当中的多国籍企业。

3.多国籍企业及其特点

企业行为的四大变化导致了国际化经营中多国籍企业的产生。(1)什么是多国籍企业

从实体上看，多国籍企业是通过向几个国家直接投资而拥有生产服务活动基地的。从国际营销观点出发，它由本国总公司统一控制企业。我国市场经济的发展，跟发达国家相比还有一定的差距，我国真正意义上的多国籍企业还不多。

(2)多国籍企业的四个特点 重视企业本土化

在海外谋求产品、技术服务的市场，为在世界各地有效地利用资源而重视发展当地的生产、销售与出口，也就是说，多国籍企业在重视国际化的同时，也重视当地化，或者叫本土化。

子公司要以总公司为轴心

多国籍企业的经营活动在原则上永久性地以总公司为轴心展开。也就是说，虽然在世界各地的分支机构非常多，但是应该不要忘了以总公司为轴心展开经营。

总公司战略结构发生变化

为了推进这些活动，本国总公司的战略机构也发生了相应的变化。所以，在国际化经营中，总公司的战略，特别是组织战略显得非常重要。

子公司以总公司利益为重

以本国总公司为中心，加强总公司与世界各地的子公司，以及子公司与子公司之间的关系，为总体利益最大化而努力。也就是说，多国籍企业为了整体利益，可以牺牲某些国家的分支机构或者子公司的利益（这一点我们在后面要详细讨论，以引起大家的充分注意）。

国际化经营的惯例

作者：卢东斌 人气： 37

商业伦理与经济的关系

1.经济方面

精神文明（包括商业伦理道德）建设跟经济方面的利益是密切相关的，所以道德文明建设和商业伦理的强化跟总利益密切相关。

2.总利益的计算 总利益的计算公式： Tj=∑WiBij T—可供选择的总体利益

W—供选决策一个方面的重要性设定的权重 B—供选决策一个方面的利益 I—供选决策一个方面的指数 J—某一供选决策的指数

在市场经济条件下，不得不考虑相关群体的利益关系。只有在这个基础上，我们才能做出比较正确的决策。

3.社会对企业的评价

从国际惯例角度来看，社会对企业的评价体现在以下六个方面：（1）企业情况的透明度

企业的公开度和透明度跟企业的民主有关系，不管是间接的民主还是直接的民主，都能促进企业经济的发展。企业的公开度是就企业经营情况结果而言，而企业的商业机密不能公开。

（2）对地域社会的贡献

对地域社会的贡献问题，国内企业现在的负担比较大。从国际化经营的角度来看，无论是什么样的企业都应该对地域社会做出相应的贡献。美国在这方面有自己的政策，如对社会的贡献、捐助、捐赠可以免税等等。

（3）女性地位的提高

国际化经营特别强调女性地位的提高，男女是否同工同酬是体现男女是否平等的重要条件。

4）关心家庭

家庭是社会的细胞，企业也应该关心家庭，所以现在企业纷纷关注社区建设。将来企业竞争的焦点可能在社区方面，包括宽带的电信网络、社区的商务建设、社区的教育基础设施等等。

（5）工作环境

国际化经营过程中，是否给员工提供良好的工作环境也是社会对企业评价的重要方面。特别是知识经济、网络经济的到来，很多的知识工作者可以不上班而在家办公。所以他所住的家庭以及他的工作环境对企业来说也应该同等重视。

国内企业现在也开始重视工作环境了。云南曲靖烟厂的领导提出要把企业办成一个花园式的企业，这个不是很新鲜，但是他为了改善员工的工作环境，特别是居住环境，的确下了一番功夫。该厂领导提出，企业发展了，企业富起来了，那么员工可能也富起来，富起来的员工肯定要有汽车，所以在解决职工住宅的时候，都安排了地下停车场。曲靖在中国并不是很繁华的城市，一个企业在解决职工宿舍的时候考虑到地下停车场，这是非常超前的意识。这实际上也是给员工提供了良好的工作环境。

（6）有没有动物实验

有没有动物实验跟生态保护密切相关。

关贸总协定和世界贸易组织

WTO与中国企业国际化经营的关系

1.WTO的实质（1）制定规则

WTO的规则体现了以下九个方面的原则。

承认以市场经济为基础的规则。市场经济的规则很多，最重要最核心的是自由竞争原则和供求关系原则。

互惠原则

非歧视待遇原则 最惠国待遇原则 国民待遇原则

不管它的国籍如何，进入中国市场，或者我们企业到别的市场的时候，都享受国民待遇。

不管你是什么厂家，你的产品应该享受跟国内企业一样的待遇。关税减让原则 配额限制原则 透明度原则

贸易政策、贸易法律应该有透明度，对内商外商都有指导。协调解决争端的原则

世界贸易组织提倡贸易自由化、透明度和稳定性。所以世界贸易组织给我们提供了很好的机遇，同时也提出了很大的挑战。

（2）开放市场

中国跟美国和欧盟的谈判非常艰难，主要是市场准入问题。作为一个发展中的社会主义国家来说，那么还涉及外交问题。所以这次中美谈判及中国和欧盟的谈判，应该说是外交加经贸谈判。中国加入世界贸易组织签订了长达500页的协议，从开放市场的角度来看，该协议的焦点在于三个方面。

怎么开放市场

作为一个发展中国家如何开放市场？美国及欧盟都提出了很高的价码，但是我们要坚持自己的原则。这涉及怎么开放市场的问题，比如它的时间表，它的开放程度。

怎么降低关税

怎么降低关税跟怎么开放市场的关系非常密切。降低关税涉及过去一直保护的一些产业的关税，是比较敏感的问题。

怎么取消配额和许可证，怎么降低贸易壁垒（3）解决争端

解决争端是强调双赢的原则，而不像过去那样拼个你死我活。这样的解决争端机制对于发展国际经济秩序是很有好处的。

2.WTO和我国企业国际化经营的关系（1）一所学校

世界贸易组织是一所学校。归根到底，WTO是一个学习运用规则的学校。这个规则本身我们应该认真地学习，因为如果我们不懂规则就很难参与这样的游戏和竞争。但是我们学规则的目的是要善于运用规则，所以关键的问题是我们应该有个清醒的头脑，同时换个角度思考问题。

学习WTO规则体系的时候，我们要注意以下三个重点。

这些协议篇幅很长，而且非常明确和详尽，对每个产品都有一个相应的规定。时间规定非常清楚，比如说外商对中方的政策咨询，中方机构必须在10天之内做出明确回答，超过10天就是违规。

焦点非常突出。例如入世时，涉及86项农产品。农产品是大家经常遇到的，但是让你说出你所知道的86项农产品，恐怕你不一定能说出来。但是这些都是在中美协议和中欧协议里一个个列出来的。可见学习和掌握这些规则的难度。

（2）一个赛场

中国入世后，面临的是更加公平、公开、公正的竞争环境。在这样的竞争环境里，企业的发展有五个方面应该注意：

国有企业的采购和销售应该完全按照商业行为进行。也就是说，不受政府的任何影响。这就涉及国有企业和国有控股企业自主权扩大的问题，也就是我们常说的政企职能分开。

中国政府不直接或间接地影响国有和国家投资企业的商业决策。政府不应该把技术转让作为批准投资项目的条件。

取消并停止实施通过法律规章或其它措施实施的贸易和外汇的平衡要求。

竞争的保护措施。竞争的保护措施包括防止不正当竞争、反对交叉补贴、反对用商业机密搞竞争、在提供信息和享受信息方面不搞歧视。

（3）一个舞台

中国企业入世应该展示中国的新形象。展示中国的新形象包括以下几点： 信誉

在国际竞争的舞台上，中国企业应该打造自己的信誉。质量

我们要以质取胜，如果质量不行，那么信誉也就不行。速度

把产品和服务送到国际市场的速度 满足顾客需要的速度

解决自身内部组织性问题的速度

企业全球化战略

作者： 人气： 41 国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。

在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。

在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。

尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。

企业实行国际化的原因

一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。

图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架）

成本优势

1．规模经济（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）

成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就可以考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。但是需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！

2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）

优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，但是二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个生产单元一天可以生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，则它的生产能力就没有得到充分的利用。但是企业对于没有生产的那2000只瓶子的固定成本还是要进行支付。所以通过国际化，企业可以为余下的2000只瓶子找到一个市场，从而提高其成本优势。

3．接近生产要素（Ａｃｃｅｓｓ

ｔｏ

ｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）

早年的企业经常通过进行国际化来获得更好或更便宜的生产要素。在今天的石油和天然气部门，这一点仍然很重要。只要我们看看那些西方石油公司就会知道，他们之所以蜂拥到前苏联各共和国地区，就是为了获得石油和天然气的开采合同。廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力因为不能流动，由此成为国际化的另外一个原因。西方的公司把它们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，再运回西方销售就是一个很好的例子。

4．学习曲线（Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

微观经济学家也强调了学习曲线现象。从学习曲线（如下图2）上我们可以看到，当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有经验时，企业就可以更有成效地降低成本。由于企业进行国际化的目的就是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。

图2 学习曲线（ｌｅａｒｎｉｎｇ ｃｕｒｖｅ）

5．推行专有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇ ｋｎｏｗ－ｈｏｗ）

通过国际化，一个企业还可能轻易地推广它的技能和各种资源。如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着它投入到该体系的资本可以通过设立多个点而抵消。一个典型的例子就是麦当劳和美体小铺（Ｂｏｄｙ

Ｓｈｏｐ），他们都成功地推广了他们的商业体系。此外，与其他的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业会更为典型，而不是在制造业。

网络利益

网络利益必须在有顾客的地方才能起作用。与成本优势不同，网络利益主要影响企业的收益。

在一些行业中，国际化的确是企业实现价值的关键。以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。对于一个旅行者来说，拥有一张可以在世界各地通用的美国运通信用卡，是非常重要的。另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜欢在不同的目的地找同一家知名的酒店，因为他们知道知名酒店代表了什么。通过国际化，酒店的客户搜寻成本降低了。同样的理由也适用于美国新闻网络（ＣＮＮ）国际台，他们需要在全世界建立收视网络，因为他们的目标受众是国际的旅行商人。

学习机会

学习机会的好处也许是在国际化带来的利益中最难以量化的。国际化迫使企业在各个不同的国家和商业环境中参与更多的企业竞争，从中企业可以学到很多新的知识，并将其应用到全部商业活动中，他们可能因此变得更加强大。此外他们还学会了在不同的环境下勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们。百舸争流，奋楫者先，在这种艰苦的环境下，顾客的反馈迫使他们迅速反应，并与之相协调。他们的根本出发点就是要和竞争者呆在一起。上述框架可以帮助人们用一种系统的方法来评估国际化的优势。这个框架并不特别严密，但却可以作为一种工具。在某些情况下，全球化带来的所有好处你很难把它全部都追求到，你应当相应地调整你的组织去适应，优先考虑应该先追求哪些好处，可能有助于你避免错过所有的好处，获取最有效的机会利益。

不同层次上的锥形学习框架分析

1．行业层次

如果对于整个行业来说国际化是有利的话，那么这些利益可能迟早迫使该行业的所有公司进行国际化经营，因为那时国际化已变成某种“标准化惯例”。在这里，飞机制造业就是一个最明显的例子。行业层次的分析将揭示行业所创造的价值总额，它是成本、网络和学习效益的结果。所以当你注意到在你所在的行业中出现国际化的尝试时，你至少应该感到担心，它也许表明你的企业已经错过了或正在错过这艘船。

2．公司层次

在公司层次的分析中，我们经常要关注国内同行业竞争对手和国外的竞争对手。在分析中我们常会遇到下面一些误区，并以此来作为走向国际化的理由，这是一定要避免的！

我们的竞争者已经在做了

问题的实质是为什么“竞争者正在做”呢？如果你的竞争者是由于行业的原因进行国际化，那么可能在事实上表明，你的企业行动过于迟缓，没有看到行业的国际化利益。如果你的竞争对手是由于一些公司的特别利益而进行国际化的，那你就没有理由立即跟进，可能在国内发展会更好。

国外的竞争对手正在进入国内市场

这可能是你向竞争对手的国内市场发动进攻的一个正确的理由，只是你的企业必须明白，这样做能够带来什么好处，而不要本着“以牙还牙”的冲动去进行不必要的冒险。虽然你的竞争对手可以抢走你的市场份额，但这并不意味着你可以同样去抢他的市场份额。也许这只是一个明显的信号，表明你的国内市场出现了问题，而不表明你手握着一张到国外去的邀请函。

企业应该了解是什么原因使他们的国内市场变小，是因为他们没有设法扩大国内的市场份额吗？是市场不够成熟吗？还是根本就是没有竞争力的一种托词？如果你无法在一个已经熟悉的地方提高地位，那么你凭什么认为你可以在一个陌生的新的国际市场中做到这一点呢？一厢情愿地谋求发展和进行国际化是很危险的，它需要具有一个先决条件，那就是拥有一个强大的竞争优势。

3．价值链层次

价值链是表示企业一系列不同增值活动的一个著名的分析工具，企业价值链包括从研发开始，经过采购、生产和市场营销，一直到售后服务的整个过程。如图3所示。

图3 企业的价值链分析

通过分析企业的价值链，我们可以明确在这些活动中每一个活动潜在的国际化利益。例如，可能有一些成本优势的好处存在于上游的活动中，如研发和生产；而学习和网络利益则可能存在于下游的活动中，如分销和售后服务。此外，我们还要强调用一种动态的眼光来看这个框架。所以问题不仅在于今天哪些环节具有成本优势？而且还要考虑5年后又将是怎样？

在这方面保险业就是一个很好的例子。一直以来保险公司都是在国内组织经营，但最近有一些趋势，如欧盟放松管制、消费者需求的变化和技术的发展，已经使保险公司追求国际化利益逐渐变得可行。保险公司的成本优势可以通过在国外增设分支体系来获得；通过跟随一些国际客户，为其提供公司的商业保险或个人出行协助服务，公司可从中获得网络利益；而学习的机会则会出现在一些竞争非常激烈、需要密切关注顾客需求和新的分销渠道的市场中。

国际化可使用的进入模式、战略和组织结构

进入模式的选择

企业可以通过一些不同的方式参与国际化，进入模式的范围包括直接和间接出口、许可、合资、结盟和对外直接投资等。企业不应该只考虑用一种方式进入国际化市场，而应当有所选择；同样，企业也不能对所有的国外市场都使用相同的进入模式。

如果企业是为了达到生产的规模经济或提高生产设备利用率、追求成本优势，那么最好的进入模式很可能是出口；如果企业认为网络利益最重要，那么对外直接投资和并购则更合适，因为企业必须出现在国外的当地市场上；如果企业进入国际化市场是为了获得学习机会，则合资和结盟也许是企业选择的首要模式。

不同的进入模式反映了不同的行为、风险和不同的时间观，如图4所示。如果考虑风险和企业保留选择权的能力，那么出口就是风险最低的进入模式，同时这种模式的投资额和退出成本都很低，其次是合资与联盟，然后是跨国并购。而最具风险的进入模式是对外直接投资，因为这种模式需要花费大量的投资和时间，这使得企业面临更高的机会成本，并且其投资几乎是不可变更的。

图4 不同进入方式的风险状况

战略和组织结构的选择

企业在全球化过程中，常常有两种可用的战略和组织结构：全球化组织和一国多区组织。

全球化组织是指：不以国家边界作为组织的基础，组织的不同部分跨越国家并具有相互间的联系。部门不是根据地理区域进行设置，而是根据生产线、职能、竞争和顾客细分的需要来设置。

一国多区的组织是指：以国家为基础，活动局限于一个国家。这种组织就像一个各个地区组织的集合，而且这些各个地区的组织像在各自独立地运行。

在这两种组织形式之间，我们应当如何权衡和选择呢？最主要的判断依据就是企业国际化的动因。

如果企业进行国际化的目的是为了获得成本优势和网络利益，那么采用全球一致的生产方式往往较好。虽然全球化的潜在利益虽然十分巨大，但企业在实践中推行起来却存在很大的难度。如果宝洁（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司在欧洲只生产一种配方和一种包装的清洁剂，那么他们能有多少利润呢！不幸地是，各国的政府都要求企业在产品的包装上使用当地的语言；在一些国家，政府鼓励使用无磷的清洁剂，但在另外一些国家则完全没有这方面的限制；法国人喜欢大包装，而荷兰人喜欢小包装。所有这些全球化的障碍，都阻碍了宝洁（Ｐｒｏｔｅｒ & Ｇａｍｂｌｅ）公司尽可能地去开发那些潜在的全球化利益。

不管国际化战略是全球的还是当地的，企业都必须建立一种可以学习和管理的机制。尽管在全球化和本地化的选择方面，这个学习轴并没有为企业的国际化战略和组织结构给出明确的方向，但它的确强调了管理企业内相互关系的重要性。

【本讲小结】

本讲首先分析了企业国际化的主要动因，列出了国际化动机的分析框架，在分析动因时，列出了国际化决策中常常出现的决策误区，并与正确的决策依据或动机进行对比，以提示管理人员。在明确了决定是否实施国际化战略之后，进一步讨论了实施国际化战略的方式，并对各种方式的优劣进行了对比分析和详细阐述。最后强调了企业在国际化过程中，还要注意对国际化过程的管理，因为企业国际化的过程往往伴随着企业管理的变革，好的过程管理是成功实施国际化的保障，而成功国际化又会带动企业管理的变革。

第五篇：企业国际化经营战略研究

企业国际化经营战略研究

指导老师：彭艳

班级：市销901

姓名：张雨薇

企业国际化经营战略研究

企业国际化经营，是在与本国不同的各种环境条件下，本国总公司为实现生产经营目标，对经营资源的基本流动进行的有计划、有组织的控制活动，在国际化经营活动中采取的相应战略措施，即为国际化经营战略。

一、企业国际化

（一）、企业国际化含义

企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。

就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。

就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同签定、在国外建立子公司或分公司。

（二）、企业国际化内容

企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六个方面:

1、管理国际化，是指企业的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内有效配置资源。

2、生产国际化，是指企业在世界范围内进行采购、运输和生产，利用海外资源提高生产绩效的方法。

3、销售国际化，是指企业通过国内外的销售网络，根据不同地区和产品，有选择地进行销售活动，使自己利润最大化。

4、融资国际化，是指企业有能力在世界范围内寻找成本低、风险小的融资机会。

5、服务国际化，是指企业能根据实际范围内不同的地区提供从售前到售后并且符合当地文化习俗、法律规章的服务。

6、人才国际化，是指企业拥有的人才不仅要熟悉国际贸易、国际金融、国际投资等领域相关知识，而且懂经营、会管理。

（三）、企业国际化特点

企业国际化的特点企业国际化一般具有下列特点：

1、企业在确定经营方向、制定经营决策时不仅要考虑国内市场的需要，而且更重要的是考虑国际市场的需要，并自觉遵循世界经济规律，按国际贸易规范和国际惯例办事。

2、企业一般根据国际价值和国际市场供求状况确定进出口商品的价格。

3、企业依据利润最大化原则选择投资领域，配置生产要素。

4、企业一般利用国内外资源，尤其是国际人才、技术、资金、信息等，促进本国经济发展。

5、企业既可以从某一局部或某些个别产业出发，也可以在多个领域进行多种经营，通过扬长避短，最终实现完整的企业国际化目标。

企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

（四）、企业国际化的动因

不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：

1、为现有的产品和服务寻找新的顾客。

企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

2、寻找低成本的资源。

企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

3、打造核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

二、企业国际化经营战略

战略一词是本事军事术语，用于企业管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立业不败之地的关键。

“企业战略取决于一个企业选择有别于其竞争对手的、由不同价值组合构成的、独特的地位。”当今学术界公认的企业战略研究专家、美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在其2000年出版的《日本还能竞争吗？》专著中指出。从广义上讲，企业战略是企业为了达到总目标而采取的行动方针以及支配和运用资源的总体规划。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略。因此，战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可检查的具体行动方案。

企业经营战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外部环境及可取得资源的情况下为求得企业生存和长期稳定地发展，根据企业的宗旨和使命，对企业的发展目标、达到目标的途径和手段的总体规划。

（一）企业国际化经营环境分析

企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。

1、政治法律因素。

国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含： a.政治制度；

b.国家安全；

c.商品检验法规；

d.劳工法案；

e.知识产品保护。

2、经济因素。

需要特别予以重视的经济因素包括：

a.经济体制；

b.经济发展水平；

c.经济稳定性；

d.汇率变化；

e.税收政策；

f.通货膨胀率。

3、社会文化因素。

每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。

(二)、企业国际化经营战略选择

企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。

1、国际化战略。

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

a.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

b.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

c.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

2、进入国际市场的方式。

企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。

三、国际企业全球化战略的种类

国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。

（一）、产品出口战略

产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。

对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。

产品出口战略优缺点 优点：

a、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。

b、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。

c、出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。

缺点：

a、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。

b、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。

c、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。

d、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。

（二）、契约协议战略

通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。

目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。

1.许可证贸易

指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。

国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。

优点：

（1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。

（2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。

缺点：

（1）控制程度低

（2）培育竞争对手

2.特许经营(Franchising）

是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。

在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式。

优点：

（1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。

（2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。

（3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。

缺点：

（1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。

（2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。

3.分包(Sub-letting）

是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。优点：

（1）精悍主业

（2）降低成本

（3）获得技术竞争优势。

缺点：

（1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。

（2）生产经营的空洞化。

（三）、对外直接投资战略

对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。

对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。

国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。

1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment）

即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。

优点：

有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。

缺点：

创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。

特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。2.跨国并购(M&A）

企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。

目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。

优点：

（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。

（2）并购可以迅速扩大产品种类。

（3）并购与“当地化”战略相辅相成。

（4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。

缺点：

（1）并购过程中价值评估困难。

（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。

（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。

四、中国企业的全球化之路

（一）中国企业国际化进入新阶段

2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。

（二）中国企业国际化面临的主要障碍 中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面：

1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。

2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。

3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。

4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。

中国企业国际化的途径

中国企业国际化要做好五个方面的工作：

1.培养国际化经营人才。

2.建立全球组织架构。

3.进行跨文化整合。

4.从事国际品牌推广。

5.打造企业核心竞争力。

五、小结

企业国际化经营是顺应世界经济发展趋势的需要，是获取更大利益空间的需要，手机获得战略要素优化配置的需要，是规避经营风险的需要。所以，企业国际化经营战略对于企业是至关重要的。