浅谈绩效考核中的常见心理效应误区（定稿）

第一篇：浅谈绩效考核中的常见心理效应误区（定稿）

浅谈绩效考核中的常见心理效应误区

摘要：员工的绩效考核一直是困扰企业的一个重要问题,在绩效考核的实践中,国内企业经常陷入一些常见的心理效应误区，使得绩效考核在很多时候不合理、不客观、不公正。如何才能使绩效考核达到客观、公正、合理，进而提升员工自身绩效，是很多企业面临的问题。对于这些问题的解决必要要从企业的人力资源管角度的出发，夯实企业基础管理，提高考核人员自身素质，做到因事论事，同时强化考核的执行力。只有这样才能推进真正有效的考核,为企业的持续发展服务。关键词：绩效考核；心理效应；误区

一、引言

绩效考核又叫绩效评估，简单地讲就是对员工“业绩”、“效率”的测量和评定,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。管理学上对绩效考核的定义是：用一套既定的标准就员工在某个时期内的岗位工作表现和工作结果作出评估，并将结果反馈给员工，从而促进员工绩效的过程。从上面的定义中我们可以看出，绩效考核不仅是一个系统的过程，而且还是一个双向的过程，绩效考核的最终目的不是为了晋升，也不是为了加薪，而是找出员工在工作中的不足，进而提高员工自身绩效。鉴于绩效考核的重要性，绩效考核成为了现代企业人力资源管理的重要内容,也是企业强有力的管理手段之一。

科学、合理的绩效考核能准确评定每位员工对组织的贡献及不足,能有效地激励员工,改善员工的行为,调动员工的积极性,从而使其努力取得更好的绩效,为企业创造更大的价值。在我国,很多企业都引入了绩效管理的理念,建立了相应的绩效考核体系,对管理水平的提升起到了重要的作用,但同时,由于各种原因,在员工的绩效考核上仍然存在不少的误区,使绩效考核在很多时候达不到客观、公正、合理，直接影响了绩效考核效力的提升。本文从心理效应角度，分析了绩效考核中常见的几大心理误区，并相应提出了对策，希望能够对企业在绩效考核过程中做到考核的公正、合理和客观提供一些见解，促进员工行为，最终提高企业绩效，促进企业的长远发展。

二、文献查阅

通过文献查阅，作者发现在以往的研究中存在很多关于绩效管理中存在误区的文章，但细细看来这些文章均大同小异，所述内容几乎没有什么差别。而关于绩效考评中存在的心理误区，虽然在绩效管理中存在着这方面的一些知识，但是作者还没有看到有谁对这方面做比较系统的研究。因此，总结绩效考核中存在的一些心理误区，以使考核者了解总结在绩效考核中存在的一些误区，以使绩效考核能够达到客观、公正、合理，似乎很有必要。

三、常见的心理效应误区

1、首因效应

首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。

其实，不管是在绩效考核还是在人际交往或者其他方面，首因效应效应是广为存在的，特别是在人际交往过程中，首因效应尤其突出。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。

2、近因效应

近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。

绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。

3、从众效应

从众效应，也称乐对花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是通常人们所说的“随大流”。一般说来，群体成员的行为，通常具有跟从群体的倾向。当他发现自己的行为和意见与群体不一致，或与群体中大多数人有分歧时，会感受到一种压力，这促使他趋向于与群体一致的现象，叫做从众行为。

在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就是绩效考核中存在的从众效应。

4、晕轮效应

晕轮效应指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对对方的真实品质，有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。而晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。

在绩效考核中，晕轮效应主要表现在主管对下属的某人绩效要素（比如“与他人相处的能力”）的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素（如“工作质量”）的评价也较高或较低，即“一好百好，一差百差”。

5、趋中效应

趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。趋中效应子啊绩效考核中主要表现为由于缺乏责任和勇气，害怕引起矛盾和冲突，尽管员工的实际绩效差别很大，但主管往往将考核成绩集中在平均水平，没有真正区别出好中差。还有就是由于缺乏绩效评价的相关事实和依据，考核者

在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头。很显然，这种做法根本不能实现绩效考核的目的，更不可能提高员工和企业的绩效。

6、拟己效应

即“以己度人”现象，主管将自己与员工相比较，与自己相似的员工在绩效考核中不由自主的打出高分；与自己共同点少的员工，在考核中则给分较低。比如主管认为自己的进取心很强，在考核他人时就可能会更多的寻找进取心这个特点，而那些表现出这个特点的人则会受益，而没有变现出这个特点的人就会吃亏。又如主管对于会计感兴趣可能会高估一个实际上太过于注重细节的员工，而低估另一个拥有宏观管理素质的员工。

7、个性效应

不同的主管一般有不同的个性，由于主管个性的不同，在绩效考核中可能会对被考核者的要求也不不一样。比如，有的主管个性比较宽厚，对下属的要求就相对比较宽松，在绩效考核中评分可能就较高；反之，对下属要求比较苛刻和严格的主管，会使得评分比较低。假如，小张和小李为不同的主管做同样的工作，他们取得了绝对相同的工作绩效，如果小张的上司个性比较宽厚，有偏松倾向，而小李的上司对下属要求严格，有偏紧倾向，那么他们的绩效评估结果可能会完全不同。

8、情感效应

情感效应又叫情绪效应，所谓情绪效应是指一个人的情绪状态可以影响到对某一个人今后的评价。尤其是在第一印象形成过程中，主体的情绪状态更具有十分重要的作用，第一次接触时主体的喜怒哀乐对于对方关系的建立或是对于对方的评价，可以产生不可思议的差异。与此同时，交往双方可以产生“情绪传染”的心理效果。主体情绪不正常，也可以引起对方不良态度的反映，就影响良好人际关系的建立。因此，管理者在对被管理者做思想政治工作时，一定要注意到被管理者的情绪，双方在平等和睦的气氛中交淡，这样才能收到良好的管理效果。

在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。

四、解决思路

1、对于首因效应。首因效应的产生常常与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。因此，如何在绩效考核中避免此效应的产生可以从考核者的社会经历和社交经验角度加以控制。

2、对于近因效应。由于考核人只依据临近期的表现进行评价，而不是从整体上考察整个考核周期内的表现，使得考核结果出现“月晕效应”。因此，要避免近因效应的产生，在绩效考核中应该采用关键事件法。

3、对于从众效应。由于从众效应是指在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。对于此，考评者应该明确考核目的，严格按照考核要求进行考核。同时应该有自己的立场，不因附和别人而违背自己的意愿。

4、对于晕轮效应。对于克服晕轮效应，可以几个注意：第一、考核者应该注意“投射倾向”；第二、注意“第一印象”；第三、注意“刻板印象”；第四、避免“以貌取人”；第五、避免“循环证实”。在绩效考核中可以采用工作日志和关键事件，用事实来说话。

5、对于趋中效应。趋中效应指在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头，其原因在于缺乏绩效评价的相关事实和依据。因此在绩效考核中可以采用强制分布或者说正态分布曲线。

6、对于拟己效应。由于绩效评价中，出现因为性格或者经历和考核者相似的地方，而对被考核者存有好感，影响考核的客观性。因此在考核中可以采用关键事件法来记录员工的工作情况，避免在考核时受到此效应的影响。

7、对于个性效应。在个性效应中，由于不同主管个性会影响对员工工作绩效的客观评价，因此，如何让主管真正明确考核的目的是解决此效应的影响的方法之一。同时，在绩效考核中采用强制分布法，在一定程度上也考研达到此目的。

8、对于情感效应。由于在绩效考核中，情感效应主要体现在，当考评者对某人有成见时，无论他做什么事情，都觉得有挑剔之处，考核评分偏低；当对某人报有好感时，无论他做什么事请，都觉得符合要求，考核评分偏高。因此要避免此效应的影响，在考核中中可以采用多人考核机制，比如360全面考评机制等，综合考核员工绩效。

五、结论

在绩效考核中，确实存在着诸多心理效应误区，前面文章中所提到的只是心理效应误区中的几个。对于文章中所谈到的心理效应误区解决的思路针对的是文章出现的八个心理效应误区。这几个解决的思路由于是分别针对不同误区，因此来说是比较理想化的。在现实的企业绩效管理中，由于环境复杂，可能出现一个或者几个，或者是出现几个有着解决思路有些冲突的心理效应误区，此时，需要考核者要联系实际情况，变通的适用这些解决思路，不能“照葫芦画瓢”。本文作者希望同构此篇文章能为绩效管理者在绩效考核中提供一些思路，以促进员工绩效，企业绩效的提高。

参考文献:[1]陈薇．关于绩效管理的几个再认识．经营管理，2010．

[2]兰炜.谈企业员工绩效考核的误区及改进策略.兰州石化职业技术学院学报，2008（12）.[3]敬德久.绩效管理常见误区浅议.科技情报开发与经济.2004.[4]魏洪华.企业绩效管理中的误区与对策分析.管理,2008.

第二篇：生活中常见的心理效应

生活中常见的心理效应

首因效应

第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。它主要是获得了对方的长相、表情、姿态、身材、年龄、服装等方面的印象。这种印象虽然是初步的相互了解，但在对人认知中却起着明显作用。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，如果在公务员考试、考察干部时，只凭第一印象，就会被某些表面现象所蒙蔽。其主要表现有两个方面：

一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。

二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察、考核、选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。

近因效应

近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间。多年不见的朋友，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景；一个朋友总是让你生气，可是谈起生气的原因，大概只能说上两、三条，这也是一种近因效应的表现。利用近因效应，在与朋友分别明，给予他良好的祝福，你的形象会在他的心中美化起来。有可能这种美化将会影响你的生活，因为，你有可能成为一种“光环”人物，这就是“光环效应”。

光环效应

又称晕轮效应。指对他人知觉的一种偏差倾向，当一个人对另一个人的某些主要品质有个良好的印象之后，就会认为这个人的一切都良好，这个人就被一种积极的光环所笼罩。反之，则被赋予其它不好的品质。

当你对某个人有好感后，就会很难感觉到他的缺点存在，就像有一种光环在围绕着他，你的这种心理就是光环效应。“情人眼里出西施”，情人在相恋的时候，很难找到对方的缺点，认为他的一切都是好的，做的事都是对的，就连别人认为是缺点的地方，在对方看来也是无所谓，这就是种光环效应的表现。光环效应有一定的负面影响，在这种心理作用下，你很难分辨出好与坏、真与伪，容易被人利用。所以，我们在社交过程中，“害人之心不可有，防人之心不可无”，具备一定的设防意识，即人的“设防心理”。

教育过程中的“光环效应”，是指教师在观察某个学生时，对于他（她）的某种品性或特征有清晰的鲜明的知觉。由于这一特征或品质从教师的角度看非常突出，因而掩盖了对这个人其它特征和品质的知觉，这也就是人们常说的教育偏见。

罗森塔尔效应

又称皮格马利翁效应。传说古希腊神话里的塞浦路斯国王，他爱上了自己雕塑的一个少女像，并且真诚的期望自己的爱能被接受，这种真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙狄罗忒，就给了雕像以生命。虽然这只是一个神话传说，但是，在现实生活中，由于期望而使“雕像”变成“美少女”的例子也不鲜见。

美国心理学家罗森塔尔考察某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18名学生全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情，希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，便会得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。

鲶鱼效应

挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。

马太效应

《新约·马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给3个不同才干的仆人，分别是5000、2000和1000。那个领5000的随即去做买卖，又赚了5000；领2000的也赚了2000，唯独那个领1000的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。

从众效应

从众效应是指在群体作用下，个人调整与改变自己使其变得与其他人更相似。从众效应在交往中随时可见，多数人认为比较好的人，人们大多会放心地与之交往；多数人认为不好的人，人们常常不会与之交往。从众效应的发生与否以及发生的程度如何是受到许多因素制约的，其中社会比较影响最大。

角色效应

现实生活中，人们以不同的社会角色参加社交，它就像“魔棒”一样，把人紧紧地吸引在特定的行为规范和行为模式中，这种因角色不同而引起的心理或行为变化，就叫做角色效应。角色效应的产生要经历三个过程：一是社会和他人对角色的期待。就目前家教情况而言，普遍存在着对孩子社会角色期望的偏差，比如“好学生”在不少家长心目中就是“学习好”，“学习好”就是分数高。由此引发出教育指导思想的失误，造成家教中智育，轻德、体、美和劳动教育的倾向，降低了家教质量；二是对自己扮演的社会角色的认知。在现实生活中，家长往往忽视了孩子角色概念的认识的偏差，一些孩子常以“我爸是经 理”、“我爷爷是书记”而自负，把自己与长辈的角色等同起来，颠倒了角色概念的关系，致使这类孩子养成了狂妄自大、目中无人的畸表心态；三是在角色期望和角色认知的基础上，通过具体的角色规范，实现角色期待，这就叫角色行为。从角色认知的形成到角色行为的 实现需要一个过程，帮助和教育孩子完成这一转化过程，是家长的职责。如有的家长让孩子 当家庭“财政部长”，安排家庭的开支，这就是在利用角色意识教育孩子，在一系列的角色、行为中，让孩子更深层次地了解家庭生活，对于培养孩子的独立生活能力，克服马虎、草率 的性格弱点都是十分有益的

暗示效应

心理学中，在无对抗条件下，用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心 理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者企望的相符合，这种现象称为“暗示效应”。一般说来，儿童比成人更容易接受暗示，在家教中，家长就可以应用一个“抽象诱导语”的暗示策略使孩子产生暗示效应。如家长带孩子到医院去打针，故意指着别的大吵大闹的孩子说：“这个孩子不勇敢，怕打针。” 接着孩子说：“我勇敢，我不怕打针!”果然，在打针时，他能忍住疼痛不哭叫，这就是由 暗示引起的意志行为。除用诱导语之外，也可以使用手势、眼色、击桌、停顿、提高音量或 放低音量等等。有经验的家长常有这样的体会：为了改变孩子偏食的习惯，可采用非言语的 暗示方法，自己吃得津津有味，于是孩子就会不由自主地受到暗示跟着慢慢吃；如果同桌的 其他孩子吃得很香，那对这个孩子的暗示作用就会更大，这就是为什么“吃抢食特别香”的道理。也有些家长还常常针对孩子的某一缺点和错误，选择适当的电影、电视、文学作品同孩子边看边议论，或给孩子讲一些有针对性的故事，都能产生较好的心理效应。

定型效应

生活中，人们都会不自觉地把人按年龄、性别、外貌、衣着、言谈、职业等外部特征归为各种类型，并认为每一类型的人有共同特点。在交往观察中，凡对象属一类，便用这一类人的共同特点去理解他们。在概括偏颇或忽略个体差异时，就会出现认知错觉。这种错觉称之为定型效应。

层递效应

一个人一旦接受了他人的一个小要求后，如果他人在此是基础上再提出一个更高一点的要求，那么，这个人为了认识上的统一，或为了给人留下前后一致的印象，就倾向于接受这个更高的要求。这样依层次地逐步提高要求，可以有效地达到预期的目的。

为什么会有这种心理效应呢？因为当人们提出一个貌似“微不足道”的要求时，往往很难拒绝，否则，似乎“太不近人情”了，而且这种微不足道的要求人们的心理完全能承受。一旦接受了这个要求，仿佛跨进了一道心理上的门槛，无抽身后退的可能，再一个更高的要求就和前一个要求有了继承关采，似乎就应顺理成章地接受。再说，一个微不足道的要求，会使人的心理失去戒备，从而容易服从。

层递效应是一种颇为有效的心理引导技巧。在教育中，如运用得当，有助于达到预期的引导目的。

投 射 效 应

在一家出版社的选题讨论中，出现了这样一种有趣的现象: 编辑们列出他们认为最重要的一个选题分别为：

编辑A正在参加成人教育以攻读第二学位，他选的是《怎样写毕业论文》；

编辑B的女儿正在上幼儿园，她的选题是“学龄前儿童教育丛书”；

编辑C是围棋迷，他的选题是《聂卫平棋路分析》„„ 心理学研究发现，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如：自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己；自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色„„心理学家们称这种心理现象为“投射效应”。

由于投射效应的存在，我们常常可以从一个人对别人的看法中来推测这个人的真正意图或心理特征。

宋代著名学者苏东坡和佛印和尚是好朋友，一天，苏东坡去拜访佛印，与佛印相对而坐，苏东坡对佛印开玩笑说：“我看见你是一堆狗屎。”而佛印则微笑着说：“我看你是一尊金佛。”苏东坡觉得自己占了便宜，很是得意。回家以后，苏东坡得意的向妹妹提起这件事，苏小妹说：“哥哥你错了。佛家说'佛心自现'，你看别人是什么，就表示你看自己是什么。” 由于人都有一定的共同性，都有一些相同的欲望和要求，所以，在很多情况下，我们对别人做出的推测都是比较正确的，但是，人毕竟有差异，因此推测总会有出错的时候。

《庄子》中有这样一个故事：尧到华山视察，华封人祝他“长寿、富贵、多男子”，尧都辞谢了；华封人说：“寿、福、多男子，人之所欲也；汝独能不欲，何邪？”尧说：“多男子则多惧，富则多事，寿则多辱。是三者，非所以美德也，故辞。”人的心理特征各不相同，即使是“福、寿”等基本的目标，也不能随意“投射”给任何人。

但在日常生活中，我们却常常错误的把自己的想法和意愿投射到别人身上：自己喜欢的人，以为别人也喜欢，总是疑神疑鬼，莫名其妙的吃一些飞醋；父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业„„

刻 板 印 象

曾经在某一网站看到这样一个笑话：如果你的前面是一位发怒的重庆女孩，后面是万丈深渊，那么，奉劝你还是往后跳吧！这个笑话不能说没有一点道理，重庆女孩的泼辣，可以说是“盛名远播”，因此，一提到重庆女孩，首先浮上脑海的就是“泼辣”二字，丝毫不顾其中是否有被冤枉的“例外”，这就是所谓“刻板印象”。

刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。我们经常听人说的“长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”，东北姑娘“宁可饿着，也要靓着”，实际上都是“刻板印象”。

刻板印象的形成，主要是由于我们在人际交往过程中，没有时间和精力去和某个群体中的每一成员都进行深入的交往，而只能与其中的一部分成员交往，因此，我们只能“由部分推知全部”，由我们所接触到的部分，去推知这个群体的“全体”。

刻板印象一经形成，就很难改变，因此，在日常生活中，一定要考虑到刻板印象的影响，例如，市场调查公司在招聘入户调查的访员时，一般都应该选择女性，而不应该选择男性，因为在人们心目中，女性一般来说比较善良、较少攻击性、力量也比较单薄，因而入户访问对主人的威胁较小；而男性，尤其是身强力壮的男性如果要求登门访问，则很容易被拒绝，因为他们更容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事物，使人们增强防卫心理。

“物以类聚，人以群分”，居住在同一个地区、从事同一种职业、属于同一个种族的人总会有一些共同的特征，因此，刻板印象一般说来都还是有一定道理的。

但是，“人心不同，各如其面”，刻板印象毕竟只是一种概括而笼统的看法，并不能代替活生生的个体，因而“以偏概全”的错误总是在所难免。如果不明白这一点，在与人交往时，“唯刻板印象是瞻”，象“削足适履”的郑人，宁可相信作为“尺寸”的刻板印象，也不相信自己的切身经验，就会出现错误，导致人际交往的失败，自然也就无助于我们获得成功。

定 势 效 应

定势效应就是一种固定不变的态度，如小品“配角”中朱时茂说陈佩斯：“就你那模样，一看就是个反面角色……”然后说自己：”看我穿上这身衣服，起码也是个地下工作者呀……”这就是从长相产生的定势效应。“疑人偷斧”也是这个道理，它是以逻辑推理的方式而得出的定势效应。在人际交往中要避免定势效应，用发展的、辩证的眼光去看人。而对于一个犯过错误或不被看重的人来说，要改变别人的定势效应，就要对自己的成绩或好事做适当宣传，在别人的心目中改变的、不好的定势效应，建立新的、好的定势效应。

请看这样一个问题：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？

这一问题，在100名被试中只有两人答对!后来对一个三口之家问这个问题，父母没答对，孩子却很快答了出来：“局长是个女的，吵架的一个是局长的丈夫，即孩子的爸爸；另一个是局长的爸爸，即孩子的外公。”

为什么那么多成年人对如此简单的问题解答反而不如孩子呢？这就是定势效应：按照成人的经验，公安局长应该是男的，从男局长这个心理定势去推想，自然找不到答案；而小孩子没有这方面的经验，也就没有心理定势的限制，因而一下子就找到了正确答案。

心理定势指的是对某一特定活动的准备状态，它可以使我们在从事某些活动时能够相当熟练，甚至达到自动化，可以节省很多时间和精力；但同时，心理定势的存在也会束缚我们的思维，使我们只用常规方法去解决问题，而不求用其他“捷径”突破，因而也会给解决问题带来一些消极影响，文章开头的实验就是一个很好的例子。

不仅在思考和解决问题时会出现定势效应，在认识他人、与人交往的过程中也会受心理定势的影响。

苏联心理学家曾做过这样一个经典的关于“心理定势”的实验：研究者向参加实验的两组大学生出示同一张照片，但在出示照片前，向第一组学生说：这个人是一个怙恶不悛的罪犯；对第二组学生却说：这个人是一位大科学家。然后他让两组学生各自用文字描述照片上这个人的相貌。

第一组学生的描述是：深陷的双眼表明他内心充满仇恨，突出的下巴证明他沿着犯罪道路顽固到底的决心„„

第二组的描述是：深陷的双眼表明此人思想的深度，突出的下巴表明此人在认识道路上克服困难的意志„„

对同一个人的评价，仅仅因为先前得到的关于此人身份的提示不同，得到的描述竟然有如此戏剧性的差距，可见心理定势对人们认识过程的巨大影响！

第三篇：人际交往中的常见心理效应

人际交往中的常见心理效应：

（1）首因效应是实际上指的就是“第一印象”的影响，常发生于陌生人之间。但是，“路遥知马力，日久见人心”，仅凭第一印象就妄加判断，往往会带来不可弥补的错误！

（2）近因效应指的是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象，常发生于熟人之间。多年不见的朋友，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。

（3）晕轮效应也称光环效应，是一种因他人突出特征的影响而产生的“以点代面、以偏概全”的社会心理效应。就是当我们看到某个明星在媒体上爆出一些丑闻时总是很惊讶，我们仅仅是推断了他们真实的人格。

（4）定型效应也称社会刻版印象，是人们不自觉地根据自己对某一类人的比较固定、概括而笼统的看法来评价他人。如，人们总是认为女孩子就应该文静，男孩应该活波而勇敢。由于刻板印象只凭一时偏见或道听途说而形成的。因此，绝大多数刻板印象是错误的，甚至是有害的。

（5）投射效应是指人们在人际交往中对他人形成印象时总是假设他人与自己具有相同的某些特点，即把自己的特点投射到他人身上，比如“以小人之心，度君子之腹”。

（6）鲇鱼效应 水池里养着一群鱼，由于缺乏外界刺激，这些鱼变得死气沉沉，容易死亡。渔民偶然把几条鲇鱼放在这群鱼里：由于鲇鱼喜欢挤来挤去，整个水池里的鱼都被带动起来而显得生机勃勃，所以

渔民喜欢放几条鲇鱼在里面增加全体鱼的活力与寿命。在经济、文化、教育等活动中引入竞争机制，也会产生鲇鱼效应。

（7）蝴蝶效应 某地上空一只小小的蝴蝶扇动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时期大范围天气预报往往因一点点微小的因素造成难以预测的严重后果。初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。

（8）刻板效应 又称定型效应，是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。

归因

很多时候，对于同一件事情，每个人的解释却不尽相同，对事件的不同解释方式，就是心理学上所指的归因。归因是人类的一种普遍需要，每个人都有一套独特的归因风格。在社会生活中，个体为了保护自我价值，倾向于使自己处于有利位置，这种倾向被称为“动机性归因偏差”。比如：（1）将自己的成功作内归因，将自己的失败作外归因；

（2）将他人的成功作外归因，将他人的失败作内归因，从而减少他人的成功给自己带来的压力

第四篇：20个常见的心理效应

1.蝴蝶效应

20个常见的心理效应

细节决定命运。亚马逊流域热带雨林中的一只蝴蝶，偶尔煽动几下翅膀，两周后可能在美国德克萨斯州引起一场威力巨大的龙卷风！2.布里丹毛驴效应

机不可失，时不再来。在很多情况下，机会稍纵即逝，人们难有足够的时间去反复思考、缜密斟酌。决策者必须审时度势，果断决策，避免成为布里丹的毛驴！3．多米诺骨牌效应

第一棵树遭砍伐，可能导致森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始„„一个很小的力量引起的或许只是察觉不到的渐变，但它所引发的连锁反应可能是翻天覆地的！4．皮革马利翁效应

美好的期许，不懈的耕耘，加上百分百的真诚，即便不能创造奇迹，也能获得成功——只要认准了目标，选对了道路，就要持之以恒，加倍努力！5.木桶效应

任何事物都是一个综合体，任何局部的缺陷，都会影响整体作用的发挥。当缺一不可时，一就是一切。6.边际效应

如果一个人的精神生活构成了生活圆圈的内核，幸福感受是生活圆圈的边际的话，那么，幸福的边际将随着内核的扩大而扩大，随着内圈的缩小二缩小。7.乘数效应

创新，是一个民族生错和发展的动力，创新也是最有价值的乘数效应。一项科学发明，会带动行业效益乃至国民经济的高速增长；一向新技术的突破，会创造巨大的深灰财富„„ 8.南风效应

良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。其实，人们都乐意接受正确的批评，所不愿接受的，往往是批评的方式方法。方法不当，解决问题的初衷，可能成为制造麻烦的根源。9.晕轮效应

日常生活中，人们并不总是能够实事求是地评价一个人，而往往是从其所具有的某个特征出发，对他的其他方面进行推测，进而推人及物。于是就有了铁杆“粉丝”们狂热与失态。

10.过度理由效应

为了使自己的行为看起来合理，人们总是喜欢为其行为寻找原因，一旦扎弄到足够的原因，就很少再继续找下去。而且，在寻找原因时，总是先找那些显而易见的外在原因。

11.龟兔效应

世界上没有永远的胜利者，也没有永远的失败者。我们每个人都有自己潜在的优势，在人生的赛跑中，暂时的落后不是失败者，只有那些失去斗志的人才是失败者。12.从众效应

一味盲目地从众，会扼杀一个人的积极性和创造性。能否减少盲目行为，运用自己的理性判断是非，并坚持自己的判断，是成功者与失败者的分水岭。13.马太效应

现实生活是残酷的，并不遵从公平原则。一个想成就一番事业的人，不能总是停留在抱怨上，而应该直面“赢家通吃”这一现实，增强心理承受能力，自觉地在逆境和磨难中锻炼成长。14.超限效应

物极必反，当过度的时候，最适宜的东西也会变成最不适宜的东西。因此，每个人都要学会见好就收，即便是讲话，也要适可而止，能少说就不多说，留点精力给自己，多点时间给对方。15.麦穗相应

麦地里肯定有一棵最大的麦穗，但自己未必能碰见它；及即使碰见了，也未必能做出准确的判断。其实，麦穗并不在于大小，最关键的是它是不是你最想要、最喜欢的那一棵。16.米格-25效应

凡是个体都存在差异，尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有尊重不同个体的不同心理、情绪、智能，才能相互取长补短，做到资源整合，发挥整体大于部分之和的优势。17.马蝇效应

人的欲求是千差万别的，有的人比较理想化，可能更着重精神上的东西；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西。要想让马儿欢快地跑起来，就必须针对不同的需求，对症下药，投其所好。18.蚁群效应

人们的工作过程或多或少存在着多余的环节。提高工作的效率的一个重要途径，就是发现和减掉那些多余环节。在这个问题上，蚂蚁堪称人类学习的榜样。19.鲇鱼效应

人的潜能是十分巨大的，我们能做的比我们想到的要多得多。人挪活，树挪死。适当引入竞争者，可以最大限度地激发人体内的潜力。20.围城效应

知足常乐。珍惜曾经和现在拥有的是智者的表现；为了远方的蔷薇，不惜踩坏眼前的玫瑰，是愚蠢者的行为！

第五篇：企业管理中常见误区

企业管理中常见误区

不注重流程，认为流程不重要，有静态的公司制度，却缺少动态的流程执行标准 经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差 没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的企业管理组织系统：

1、深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2、进行必要的流程再造，同时确保流程的执行力。

3、建立必要的信息化标准体系，没有信息化标准体系即意味着企业没有统一的信息化时代下的行动准则。

4、建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

5、运作流程化、精细化、信息化，全过程管理系统提高工作效率。

6、用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持