内部竞聘的几个关键细节

第一篇：内部竞聘的几个关键细节

内部竞聘如何取得成功

企业在实行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业知识和相关经验，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。

例如有的企业一场竞聘下来，导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意；有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛；更有一些企业竞聘过后，员工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。

竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要注意以下几个关键细节。

一、竞聘前的岗位分析

许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大;开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。

通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。

为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。

职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本;一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。

二、竞聘测试方法的适用性及有效性

现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节。除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。

三、竞聘上岗之后的配套工作

竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。

岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。

加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。

竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。

第二篇：内部竞聘应注意的几个关键细节专题

内部竞聘应注意的几个关键细节

来源：智通《才富》

竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制，解决“人员能上不能下”的用人机制，改变过去由上级提名和任命制，而采取“赛马不相马”的方式来选拔人才，使“能者上，平者让，庸者下”，实现企业内部人才的合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。很多年轻的优秀员工通过“竞聘上岗”走上了企业的领导岗位，这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情，并且对增强企业的活力，提升企业现代化管理水平，也起到了非常重要的作用。

但企业在实行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业知识和相关经验，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。例如有的企业一场竞聘下来，导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意；有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛；更有一些企业竞聘过后，员工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。

竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要注意以下几个关键细节。

竞聘前的岗位分析

许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大；开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。

通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。

为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知

识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。

职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。

竞聘测试方法的适用性及有效性

现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节）。除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。

竞聘上岗之后的配套工作

竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。

岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。

加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。

竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。

作者：何翼

第三篇：内部竞聘应注意的几个关键细节

内部竞聘应注意的几个关键细节中金在线

竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制,解决“人员能上不能下”的用人机制,改变过去由上级提名和任命制,而采取“赛马不相马”的方式来选拔人才,使“能者上,平者让,庸者下”,实现企业内部人才的合理流动,使职得其才,才得其用,能岗匹配.很多年轻的优秀员工通过“竞聘上岗”走上了企业的领导岗位,这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情,并且对增强企业的活力,提升企业现代化管理水平,也起到了非常重要的作用.但企业在实行“竞聘上岗”的过程中,由于缺乏专业知识和相关经验,往往忽视操作过程中的一些关键细节,在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方,使得企业非常被动,甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑.例如有的企业一场竞聘下来,导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马,而竞聘上岗的管理人员却差强人意;有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监,原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准,把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛;更有一些企业竞聘过后,员工发现管理人员基本上仍是原班人马,个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”,使竞聘变成了“走过场、走形式”.这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害,同时,也引起了员工的抱怨,一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作,要么另谋高就.竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求,以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪.要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性,达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的,还需要注意以下几个关键细节.竞聘前的岗位分析

许多企业认为反正是内部招聘,员工对企业的情况都很熟悉,做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大;开展竞聘工作时,只要把参与竞聘的岗位统计一下,罗列出其岗位名称,再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了.这样一来,跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识,而这种认识往往是片面的.尤其是在当前变革时代,新的岗位层出不穷,员工很难全面、准确地掌握这些信息.如产品经理,项目经理,组织发展主管,品牌经理等等岗位的职责和要求,不一定为员工所熟知.如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求,报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择.通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析,并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息,使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况,并针对具体的岗位任职要求,选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位,这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果.为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质,应在做好工作分析的同时,构建相应的素质能力模型.素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义,以及相应层次的行为描述,确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度.传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面,而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大.知识、技能比较容易测量,而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要,但是难以把握,不易测量,因而常常被人忽视.职级序列越高的岗位,对应要求任职人具备的素质能力等级也越高.这样,通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型,一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外,提高竞聘的效率,降低相关成本;一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据.

第四篇：2013制作简历关键细节

2013制作简历关键细节

1、要仔细检查已成文的个人简历，绝对不能出现错别字、语法和标点符号方面的低级错误。最好让文笔好的朋友帮你审查一遍，因为别人比你自己更容易检查出错误。

2、个人简历最好用A4标准复印纸打印,字体最好采用常用的宋体或楷体,尽量不要用花里呼哨的艺术字体和彩色字, 排版要简洁明快，切忌标新立异，排的象广告一样。当然，如果你应聘的是排版工作则是例外。

3、要记住个人简历必须突出重点，它不是个人自传，与申请的工作无关的事情要尽量不写，而对申请的工作有意义的经历和经验绝不能漏掉。

4、要保证简历会使招聘者在30秒之内，即可判断出投递者的价值，并且决定是否聘用。

5、个人简历越短越好，因为招聘人没有时间或者不愿意花太多的时间阅读一篇冗长空洞的个人简历。最好在一页纸之内完成，一般不要超过两页。

6、要切记不要仅仅寄你的个人简历给应聘的公司，附上一封简短的应聘信，会使公司增加对好感。否则，成功的几率将大大降低。

7、要尽量提供个人简历中提到的业绩和能力的证明资料，并作为附件附在个人简历的后面。一定要记住是复印件，千万不要寄原件给招聘单位，以防丢失。

8、一定要用积极的语言，切忌用缺乏自信和消极的语言写个人简历。最好的方法是在心情好的时候编写个人简历。

9、不能凭空编造经历，说谎永远是卑鄙的，没有哪个公司会喜欢说谎的员工，但也没有必要写出所有真实的经历。对求职不利的经历你可忽略不写。

10、要组织好个人简历的结构，不能在一个个人简历中出现重复的内容。让人感到个人简历条理清楚，结构严谨是很重要的。

11、最好用第三人称写你的个人简历，不要在个人简历中出现“我”的字样。

12、个人经历顺序应该从现在开始倒过去叙述，这样可使招聘单位在最短的时间内了解你最近的经历。

13、在结构严谨的前提下，要使个人简历富有创造性，使阅读者能产生很强的阅读兴趣。

14、遣词造句要精雕细磨，惜墨如金。尽量用简洁而又不简单的语言。

15、个人资料里的联系方式一定要齐全，包括手机号码，宿舍固定电话，暂住或家庭地址，E-mail等等，方便招聘单位第一时间通知参加面试或发布面试结果。

16、进行了多项个人职业测评后，需注意挑选恰当的测评结论作为第三方推荐来使用。不要把所有的测评结果都显示到个人简历上去。只有把符合职位要求的职业测评结论显示在个人简历上再发到招聘单位，才是最好的。

第五篇：内部竞聘讲话稿

XXXXXXX公司定编定员竞聘上岗讲话稿

（）

2014年月日

同志们：

今天我们在这里召开XXXXXXX定编定员竞聘上岗会议，主要是对竞聘上岗工作进行安排部署。为全面贯彻执行集团公司下发的《关于落实<编制定员暂行标准>的通知》、《关于印发XXXXXXX公司编制和人员配备标准的通知》以及《总经理办公扩大会议纪要》精神，进一步规范公司的机构设置和人员编制，实现人力资源的合理配置，更好地调动和激励广大员工的工作积极性和创造性，提高工作效率和企业经济效益,积极稳妥地将定岗定员及全员竞聘工作引向深入，不折不扣地完成集团定编定员工作任务。下面，我讲三点意见。

一、实施竞聘上岗工作的重要意义

实行竞聘上岗，其根本目的就是让大家充分发挥自己的优势和特长，通过竞聘上岗选准自己的岗位，实现人力资源合理配置，充分调动大家的工作积极性。竞聘上岗，能够实现人力资源的优化组合，确保人尽其才。按照以前“任命式”的选人用人机制，已不能适应公司发展需要。目前，公司从成立之初的10余人，已发展到今天的30多人。公司在劳动人事，部分岗位名称、岗位职责和岗

1位职数发生了很大变化，现行的岗位和岗级不规范，既不能调动员工积极性和创造性的有效发挥，又不能完全适应和满足企业经营和发展的需要。加之我公司的一些员工缺乏责任感和进取意识，学习、工作主动性差，品质职业素质低下。因此，实施员工竞聘上岗，对构筑“人、岗、事”三者之间的合理配置，建立起任务目标、工作岗位和员工只能三者之间的最佳组合，打造一支思想素质好，业务能力强，充满生机与活力的员工队伍，实现人力资源的优化配置和利用，推动公司又好又快发展有着十分重要的意义。实行竞聘上岗是充分挖掘工作人员潜能、增强内部活力的有效途径。竞聘上岗，就是要求同志们立足自己的优势和特长，根据自己的实际和工作情况，尽展自身所长。这无疑为大家挖掘自身潜能、展示聪明才智提供了一次良好机遇。大家一定要将思想统一到公司的安排部署上来，全力做好这次竞聘上岗工作。

二、竞聘上岗工作的有关要求

（一）转变观念，勇于竞聘。

这次公开竞聘为大家提供了展示自己才华的良好平台，也是公

司对大家思想素质、职业道德、工作能力、心理承受能力等综合素质的考验和锻炼。大家要转变观念，勇于竞聘，树立敢为人先的竞聘意识，主动参与竞聘，以良好的精神状态和实际行动接受公司的挑选。

（二）正视自己，选好岗位。

要正确看待自己，包括正确认识自己的优势，准确把握自己的位置。既要看到自己在以往工作中积累的经验和取得的成绩，又要看到自身在品质素养、政治理论、管理水平和工作能力上的不足与差距。要从职业素养、工作能力、工作实绩、群众公认度等方面，准确把握自己在所选岗位中的定位，充分发挥自身的优势，对照公司公布的竞聘岗位和上岗要求，结合自己个人意愿，认真填写竞聘上岗申请表，选准选好竞聘岗位。同时，要认真对待这次竞聘，做好充分准备，要认真写好自己的竞聘报告，充分阐明自己的竞聘优势，提出今后工作和自身素质上应该进一步努力的方向，以及对竞聘岗位和《职位说明书》的要求，提出岗位工作的标准与工作流程及个人工作规划。

（三）正确对待，接受挑战。

在这次竞聘上岗中，每个员工都要树立讲政治、顾大局的意识。参与竞聘的员工要正确对待公司，正确对待自己，正确对待别人，自觉接受公司的择优选用。公司选人用人，要从实际出发，客观公平公正。每位员工都要正确对待竞聘结果，保持健康平和的心态和积极向上的精神风貌。

三、认真履行竞聘上岗的工作职能

这次会议已经下发了公司竞聘上岗的实施方案，公布了公司定编定员竞聘上岗的岗位设置和第一步竞聘部门经理职位的岗位说明书。会后各部门要按照竞聘上岗整体工作的安排部署，组织员工

学习会议精神，积极参加竞聘，竞聘上岗考评小组,要在竞聘上岗领导小组的领导下，接受员工的竞聘申请，组织相关人员对参加竞聘的员工按照“德为重、才为先、重能力，更重素质”的用人标准，进行认真的测评考核，确保客观公正。现任部门经理要负起责任对部门每位员工作出客观公正的评价。第一步部门经理竞聘到位后，要即刻对照部门现设岗位职数，编制岗位说明书，为第二步员工竞聘工作做好基础。同时，各部门要正确把握好这次竞聘各项工作的联系与衔接，真正履职履责，努力稳定公司正常工作秩序。各部门要密切联系，相互配合，从发展、改革、稳定的大局出发，加快节奏，保证效果，确保竞聘取得实效。

同志们，对于这次竞聘工作，公司将切实做到严把标准，知人善荐，客观公正地评价竞职人员，真正把那些德才兼备、奋发有为，肯干事、能干成事的优秀员工选拔到最能充分施展其才华的岗位上来，使他们才尽其用，用当其时。

谢谢大家。