如何设计绩效指标

第一篇：如何设计绩效指标

绩效指标设计

1.1.1绩效考核概述

1.绩效考核

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

2.绩效管理

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

1.1.2绩效指标设计

1.绩效指标

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。

2.绩效指标设计的原则

（1）具体的（Specific）

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）

绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

3.绩效指标设计的方法

（1）基于企业经营目标分解的设计方法

基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

（2）基于工作分析的设计方法

通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）基于综合业务流程的设计方法

基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。

1.2绩效考核方法

1.2.1目标管理绩效考核法

1.目标管理概述

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

平衡记分卡考核法操作流程

二、绩效管理的目的及意义

绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。

绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途：

1、通过绩效管理实现公司目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

因此，1）考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段；2）考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4、通过绩效管理实现“共赢”

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

5、为下一期的绩效指标完成做准备

绩效管理的关键在于持续改进（continuousimprovement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历

一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义

第二篇：关键绩效指标

红塔集团2007年关键绩效指标考评说明

为有效贯彻落实《红塔集团绩效管理制度》，确保绩效评价工作顺利开展，现对2007年各部门关键绩效指标的考评作以下具体说明：

一、关键绩效指标考评方式

1、关键绩效指标从类型上分为“定量”和“定性”两类指标，从考评时间上分为“适用于季度和考评”和“只适用于考评”两类。

2、“定量”指标的考评，原则上由ERP系统实现，不能实现的部门数据由考核数据来源部门在规定日期之前考核得出结果，并报经济运行部按评分标准评分。

3、“定性”指标的考评，由考核数据来源部门在规定日期之前提交指标完成情况总结材料（或由被考核部门将考评期内所做工作进行汇总说明），报集团分管领导审核后，再报送经济运行部和集团总裁评分。同时，经济运行部在日常工作中对各部门管理工作进行监督和记录，了解和掌握各部门的基本情况，在季度、考评时提供真实有效的评价依据和初步结论。

4、“适用于季度和考评”的指标，可在各部门每季、生产管理工作结束后，对本季、本年考评期内指标完成情况分别进行汇总考评。当季度指标完成结果于当季打分评价兑现，不带入下季；考评时再进行汇总考评打分。

5、“只适用于考评”的指标，在考评时进行一次性评价。季度考评时，按不影响其它指标的分数计分（原则上统一按该指标按应得满分的90％给予计分）。

二、关键绩效指标考评时间

各考核数据来源部门必须在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成关键绩效指标的考核，并将结果报送经济运行部作为考评依据（定量指标须报集团分管领导审核）。

2、各部门结合本部门季度、关键绩效指标完成的情况，进行书面总结并组织相关说明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前报送经济运行部，的情况次年1月15日前报送。

3、经济运行部根据各部门上报的指标考核结果和总结材料，对各部门进行定量、定性指标的初步评价和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日将评价结果提交集团总裁审定。

4、总裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前对季度考核结果，的次年1月30日前，审定通过各部门的绩效评价结果，人力资源部据此核发部门绩效工资。

5、部门未在规定日期之前上报考核结果和总结材料的，每超过规定日期1天扣减部门当季、绩效得分1分，累计扣减。

三、各部门关键绩效指标考评说明

1、“共性指标”的考评

1.1 “管理（工作、服务、营销）创新”指标，适用于季度和考评。各部门在每季、工作结束后，在规定日期前上报部门工作情况总结，集团总裁班子和经济运行部根据创新工作开展情况进行考评打分。

1.2 “安全、环境管理”指标，只适用于考评。季度考评按应得分90％打分；考评时由安委会上报被考核部门考核得分和部门安全考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。

1.3 “设备管理”指标，适用于考评。季度考评按应得分的90％打分。考评时由工程技术部上报被考核部门考核得分和设备管理考核情况，经济运行部根据评分标准进行打分。

2、集团工会关键绩效指标

2.1 “维护职工合法权益”指标，适用于考评。工会提供集体合同续签、履行情况监督检查、职工劳动安全卫生保护监督方面的工作记录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。

2.2 “参与民主管理、民主监督”指标，适用于考评。工会提交职代会代表提案、合理化建议的处理情况和民主监督方面的材料，以及厂务公开、涉及职工切身利益问题等活动的会议记录及材料，由经济运行部和集团总裁审核考评。

2.3 “职工队伍建设”指标，适用于季度和考评。工会须将工作计划分解到每个季度，做到每季度都有职工队伍建设的具体工作，经济运行部和集团总裁根据季度和计划对实施情况进行考评。

2.4 “服务企业中心工作”指标，适用于季度和考评。工会须将服务企业中心工作、创建企业文化的工作不间断地贯穿在全年工作中，经济运行部和集团总裁根据各季度的工作开展情况视成效进行考评。

3、纪检监察办公室关键绩效指标

3.1 “党员、干部违法违纪人次”指标，适用于季度和考评。发生的责任事件在处理结果明确后，在结果判定的季度内给予考评惩扣，年终再对全年执行情况进行汇总考评。

3.2 “信访案件初核率”指标，适用于季度和考评。要求对发生信访案件的初核工作要积极主动，及时处理。超过3个月未处理，先根据到期时间，在季度内考核，年终再作全年未完成项次汇总考评。

3.3 “监督工作”指标，适用于季度和考评。每季度对发生的招投标、干部任用等监督事项进行考评；年终对全年执行情况进行汇总评价。

3.4 “廉政建设”指标，适用于考评。经济运行部和集团总裁根据纪检监察办公室上报的书面总结材料，对廉政制度建设和相应的实施情况进行审核考评。

4、党委工作部关键绩效指标

4.1 “党建工作”指标，适用于季度和考评。党委工作部须全年党建工作计划分解到各季度，保持工作的持续性。经济运行部根据上报的季度、计划和实施情况的总结进行审核考评。

4.2 “干部交流”指标，适用于考评。年终经济运行部根据全年集团实际发生的干部岗位交流和晋升退出人次进行评分。

4.3 “企业宣传工作”指标，适用于季度和考评。经济运行部和集团总裁班子每季度对电视、网络、报纸的宣传效果进行考评，年终再对宣传工作的效果进行综合评价。

4.4 “企业文化建设”指标，适用于季度和考评。党委工作部将创建活动贯穿于全年工作当中，经济运行部和集团总裁根据创建活动计划和实施报告，对季度、计划完成和实施效果进行评价。

5、经济运行部关键绩效指标

5.1 “战略计划管理”指标，适用于季度和考评。经济运行部对每季度发生的计划编制和执行情况进行检查总结，集团总裁班子进行考评；年终再结合集团发展战略和品牌规划的实现情况综合评价。

5.2 “经济运行”指标，适用于季度和考评。由集团总裁对经济运行部提交的各类经济运行分析报告进行考评，视报告的及时性和参考价值进行评价。

5.3 “管理制度（体系）持续改进和管理创新”指标，适用于季度和考评。经济运行部对集团管理制度和体系运作的规范性和有效性进行监督管理，集团总裁班子每季度根据集团管理效益情况对经济运行部进行考评，年终再进行综合评价。

5.4 “审计”指标，适用于季度和考评。经济运行部对每季度发生的审计事项进行及时处理，集团总裁班子根据各被审部门的反馈和经济运行部的自查报告进行审核考评，年终再对同级审计的完成情况进行综合评价。

5.5 “统计数据”指标，适用于季度和考评。每季度根据ERP系统记录的情况和关联部门的反馈，对经济运行部统计数据工作的及时准确性进行考评，年终进行综合汇总评价。

5.6 “法律事务处理”指标，适用于季度和考评。经济运行部对集团所发生的各类法律事务及时办理、有效解决，关联部门和集团总裁班子根据事务处理的效率和质量进行季度考评，年终再作综合评价。“内部监管工作”是指根据国家局要求开展专卖监督检查和督促改进的工作，视上级部门检查中出现的不合格严重情况进行扣分。

6、财务部关键绩效指标

6.1 “财务处理”指标，适用于季度和考评。经济运行部根据财务部每季发生的财务处理情况进行考评，年终再作汇总评价。

6.2 “财务分析”指标，适用于季度和考评。财务部在规定时间内提交季度、和其他各类财务分析报告，集团总裁班子和经济运行部对分析报告的及时性、有效性进行审核考评。如果由于其它部门提供数据环节提供数据延误导致分析报告的时效、质量受影响，责任不在财务部。

6.3 “预算管理”指标，适用于季度和考评。要求各部门必须将全年预算费用计划分解到各个季度使用，财务部承担对各部门按计划使用预算费用的监督和管理职能。经济运行部根据每季、年集团各部门预算计划和使用情况，对财务部进行考评。

6.4 “成本控制”指标，适用于考评。全年生产管理工作结束后，经济运行部对财务部的成本控制管理制度的完善和实施情况，以及最终实现的成本结果进行综合考评。

7、营销中心关键绩效指标

7.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和考评。每季工作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌及“红塔山”

一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。

7.2 “销售计划准确率”指标，适用于季度和考评。每个季度对各月所提交的计划数和准确性进行审核考评，全年再作综合汇总评价。

7.3 “重点客户满意度”指标，适用于季度和考评。每季度发生的客户投诉在季度内进行考评，年终再进行全年汇总评价。因计划指标不足引起的投诉不在考核之列。

8、技术中心关键绩效指标

8.1 “重点品牌销售量”指标，适用于季度和考评。每季工作结束后经济运行部根据营销中心“红塔山”、“玉溪”两大重点品牌及“红塔山”

一、二类卷烟本季度销售计划和实际完成情况进行考评，全年销售工作完成后再作汇总评价。

8.2 “卷烟质量抽检合格率”指标，适用于季度和考评。每个季度根据抽检结果，结合评分标准进行考评，全年生产管理工作结束后再进行汇总评价。

8.3 “产品规划与开发”指标，适用于季度和考评。集团总裁和经济运行部根据技术中心每季度产品规划实施的进度和成效，进行审核考评，年终再进行总体评价。

8.4 “产品配方成本与维护”指标，适用于考评。全年生产管理工作结束后根据配方成本实际完成值和全年的正常维护创新情况，结合评分标准进行考评。

8.5 “科技创新”指标，适用于考评。全年工作结束后集团总裁班子和经济运行部根据科技成果的成效，以及专利、核心技术成果的创建情况进行综合评价。

9、工程技术部关键绩效指标

9.1 “工程项目管理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据工程项目完成情况的总结材料和审计科提供的预、结算数据，结合评分标准进行考评，年终再进行全年情况的综合评价。

9.2 “信息网络技术支持”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据考核记录和使用部门的反馈，对所发生的责任事故进行考评，年终再对全年信息网络技术维护工作进行汇总评价。

10、人力资源部关键绩效指标

10.1 “人力资源管理体系”指标，适用于考评。全年管理工作结束后，由集团总裁和经济运行部对人力资源部制定的集团人力资源战略规划，以及各级规划的完成情况进行综合考评。

10.2 “员工岗位绩效评价”指标，适用于季度和考评。人力资源部对各部门员工岗位绩效评价工作进行及时有效的指导、监督和管理，承担推动部门相关工作的职责。集团总裁和经济运行部每季度对人力资源部的组织推进工作成效进行考评，年终视集团员工岗位绩效评价整体推进情况作综合评价。

10.3 “员工培训”指标，适用于季度和考评。人力资源部将集团员工培训工作计划分解到各季，保持全年员工培训工作的连续性。经济运行部根据培训计划的科学合理性和计划的完成情况，对每季度的培训工作进行考评，年终再对培训的总体成效进行综合评价。

10.4 “全员劳动生产率”指标，适用于考评。人力资源部对集团劳动用工的合理安排承担监督管理职责，年终由经济运行部根据实际完成值进行考评。

11、集团办公室关键绩效指标

11.1 “公文处理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据集团领导的反馈意见和考核记录进行考评，年终再作汇总评价。

11.2 “督办督察工作”指标，适用于季度和考评。由经济运行部根据集团领导的要求对督办工作的完成情况进行考评。

11.3 “公关、接待”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据其他相关部门和对口单位的反馈，以及对办公室相关工作的考核记录进行考评，年终再作综合评价。11.4 “企业、产品形象宣传”指标，适用于季度和考评。集团办公室须在每个季度均有针对企业、产品形象宣传的各类宣传策划方案，经济运行部根据计划和实施情况进行考评。

12、安保部关键绩效指标

12.1 “事故案件”指标，适用于季度和考评。凡在本季度内发生的各类火灾、轻重伤、重特大责任交通等事故必须在季度内予以考评兑现，年终再根据综合考核情况进行评价。

12.2 “环境管理”指标，适用于考评。全年工作结束后，经济运行部根据各级考核部门的考核结果，对集团污染排放和危险固体废弃物环保处理等情况进行考评。

12.3 “特种设备及环境、职业健康检测”指标，适用于考评。全年工作结束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检测考核结果进行考评。

12.4 “技防系统完好率”指标，适用于考评。全年工作结束后经济运行部根据各级考核部门对相关内容的检查结果进行考评。

13、动力部关键绩效指标

13.1 “能耗指标”，适用于季度和考评。每季度生产结束后经济运行部根据“电汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三项指标的实际完成值，结合评分标准进行考评，年终再作综合指标完成值的评价。

13.2 “责任故障指标”，适用于季度和考评。每季度对发生的各类责任事故考核兑现，年终再对全年发生的各类责任事故进行汇总考评。

13.3 “能源供应”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据综合生产管理部提供的能源供应质量报告进行考评，年终进行汇总评价。

14、综合生产管理部关键绩效指标

14.1 “卷烟生产计划满足率”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据营销中心的反馈和日常考核记录，进行满足率的考评，年终再根据全年完成情况进行综合评价。

14.2 “配料质量合格率”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据技术中心提供的质量考核报告进行考评，年终进行汇总评价。

14.3 “嘴棒供给”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据技术中心和生产制造部门的考核和反馈情况，对嘴棒供应工作进行考评，年终再进行汇总评价。

14.4 “联营生产管理”指标，适用于季度和考评。每季度经济运行部根据本季度集团联营生产管理工作完成情况进行考评，年终再进行汇总评价。

第三篇：企业关键绩效指标设计探讨

企业关键绩效指标设计探讨

——论R企业的关键绩效指标设计

【摘要】：绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，绩效考核是绩效管理中最重要的一环，而关键绩效指标的设计，是企业在绩效考核时常用的一种方法。但是在实际应用中，很多企业却不知道如何清楚正确的设计出具有实用价值的考核指标体系。虽然深知传统的“德能勤绩”的考核方法有很大的弊端，但是又不得不继续实施着“以德考人”“以忠心考人”“以苦劳考人”的考核方法。

本文将理论知识与实际应用相结合，对R企业的关键绩效指标体系设计提出了逐步分解的方法。本文的阐述思路是：首先阐述关键绩效指标考核的理论基础，然后分析了当前R企业进行关键绩效指标设计时存在的问题以及问题出现的原因，最后在前两部分理论论述的基础上，结合R企业的实际情况，对R企业如何进行关键绩效指标设计给出了明确的方法。

【关键词】：绩效、绩效考核、关键绩效指标

一、关键绩效指标的理论基础

1、绩效、绩效管理与绩效考核

绩效，英文Performance，从管理方面说，它是企业期望达到的一种结果，是企业为实现自己的战略目标而体现在各个不同层面的有效输出；从经济角度来讲，员工做出了绩效，企业才有可能付出相应的薪酬来回馈员工，是企业与员工之间的一种对等的承诺关系。

绩效管理，众多研究人力资源管理领域的专家学者给出了诸多不同的定义和解释，但都共同的表示出：绩效管理作为人力资源管理系统的核心，在提升企业价值，帮助企业实现战略目标方面发挥着重要的作用，是企业战略落地实施的载体，并在指导人力资源其他的几个模块工作上实现了对接。

而绩效考核，是绩效管理具体实施的一种正式的评估制度，它通过系统的方式方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成绩，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果会直接涉及到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，实现企业和个人的“双赢”。

2、什么是关键绩效指标

在现代的企业绩效管理中，人们开发出了多种绩效考核方法和工具，有目标管理法、平衡计分卡、标杆管理法、关键绩效指标法等。而关键绩效指标的考核方法，由于其与企业战略目标紧密的匹配程度以及超强的可操作性而被企业广泛应用。

关键绩效指标，(简称KPI，Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的指标。关键绩效指标体系是将企业的战略目标进行分解而形成的可操作性相对较强的指标体系。

通过分析，我们可以归纳出关键绩效指标体系的几个特点：

（一）战略导向性。关键绩效指标是对企业的战略进行自上而下的层层分解而得到的战略性指标体系，是对每个部门、每个岗位工作绩效要求的具体体现。因而，关键绩效指标应该体现企业的战略要求和业务的重点。

（二）关键性。即挑选出来的指标必须是对于实现战略目标有关键性的作用，有最紧密最直接的因果联系，否则它就失去了它的现实意义。

（三）可量化的。不能度量的东西，就难以管理，关键绩效指标必须抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。

3、设计关键绩效指标对于企业的实际意义

关键绩效指标的几个明显特征，使得它在企业的绩效管理中具有非常大的实际意义：

（一）关键绩效指标是连接企业战略和绩效管理的桥梁

绩效指标是企业实现战略的充分必要条件。在绩效管理的过程中，战略目标分解和细化后，得到的关键成功要素就是关键绩效指标，它将企业内部活动与战略相结合，一方面企业通过全员贯彻执行、全员沟通来落实关键绩效指标，另一方面，通过对绩效考核结果的反馈，员工和管理者能够知晓上一周期工作中存在的需要改进的地方，从而有针对性的采取行动，在以后的工作中规避这些短板。

（二）关键绩效指标对员工具有引导和激励的作用

它激发了员工的内在驱动力，引发员工的成就动机。它将企业感受到的外部市场的力量内化，引导员工向着完成组织目标的方向努力。员工在工作时可以感受到自己工作的价值，知道自己做哪些事、哪些行为可以得到物质奖励。

（三）使企业明确工作重点，降低管理成本

关键绩效指标是围绕企业的战略目标而设定的。依据关键绩效指标进行战略管理，企业可以明确工作重点，进行有效率的资源配置，提高工作效率，从而达到降低管理成本的效果。

二、当前企业进行关键绩效指标设计时存在的问题

1、企业的战略目标不能有效的分解

企业的目标不能有效分解的原因是多方面的：第一，企业本身目标不清晰，摇摆不定，总是以市场为导向，忽视内部的人员管理；二，企业的目标没有分解到关键绩效指标上，反而以各部门工作内容为导向，通过工作分析，根据岗位职责来确定关键绩效指标。本来应该是自上而下的分解目标，却变成自下而上的反推。这种以工作分析为基础，由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业的目标和愿景，也不能有效的反映目标的实现进度，最终导致企业战略成为纸上谈兵。

2、考核结果的评估不清晰

在实际的绩效考核工作中，考核的结果经常没有一一反馈给被考核者，许多员工既不清楚自己的工作产出是什么，也不清楚自己的工作与公司的战略目标实现之间有什么样的联系。所以在日常工作中，他们不知道怎么做才算是很好的完成了工作任务，也不知道怎么做才是符合工作标准和要求。

3、关键绩效指标的量化和权重确定困难

关键绩效指标的量化是为了考核，而权重就是指标所占的比重，前提是需要先把指标量化。指标的量化和权重是相互关联的。科学合理的指标权重，让员工在工作中有重点，与企业的关键成功因素也相符，整个组织的绩效会大范围的提高，而不合理的指标权重，会让员工有抵触情绪，觉得有的指标无法完成，有的指标完成了又对于涨工资、晋升没有意义。长期发展下去，员工就会置指标而不顾，企业的战略也就没法完成。

三、企业如何进行关键绩效指标设计

以我所在的R企业为例，过去，公司因为规模不大，人员不多，公司的年终考核除了市场销售部和生产部有明确清晰的考评指标以外，对于其余的职能部门大多是凭着日常印象和所谓的“苦劳”“员工工作年限”“资历”“忠诚度”等等来进行考核的。虽然中间采用伯明顿绩效考核方法也实施过一段时间的考评，但是收效甚微。

随着公司逐步发展壮大，业务越来越多，规模越来越大，过去的方式方法已经无法满足公司的需求，内部沟通越来越不顺畅，员工离职率增加，员工与企业间的劳动纠纷事件也有所上升。

在这种情况下，公司只有改变绩效考核的制度，推行清晰明确的关键绩效指标考核体系，才能适应发展的脚步。我认为，我们可以从以下的方法着手：

1、做好关键绩效指标的基础工作

首先，与公司各位高管进行多次沟通，明确了公司的短期目标与长远的战略目标是什么。

（2）取得公司管理人员以及员工的理解与支持

设计和推广KPI需要高层管理者的认同，同时也需要公司各层级管理人员以及员工的理解配合。我们可以提前与高管一一单独沟通，然后在正式的高管会议和中层管理会议上，向管理人员阐述KPI考核的优势，实行之后会带来的变化与好处，以及实施过程中可能遇到的问题，需要得到他们哪些支持。同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序。

针对基层员工，一方面通过中层管理者、基层管理者们在员工中的影响力和引导力，去引导员工认识KPI，了解KPI，另一方面通过企业文化宣传等各种各样的方法，使基层员工（1）明确企业战略目标 意识到推行KPI的重要性和必要性，特别是对其今后在公司的职业生涯的发展所具有的积极作用。（3）培训中层管理者和各位主管

实际的关键绩效考核时，中层管理者和各个主管是考评者，因而必须在前期对他们进行系统化的培训，端正他们的认识，帮助他们掌握考评技术方法和技巧，使他们每个人都成为积极、有效的考评者。

（4）规范业务流程，梳理组织架构图，提高信息化

如果业务流程不规范，组织架构不合理，很难对绩效指标进行分解落实。同时为了保证绩效考核过程中各项数据、资料的准确性、完整性，公司也应提高信息化水平，如实施OA系统、HR系统等。

2、构建公司层面的KPI 首先综合运用平衡计分卡（BSC）和鱼骨图的方法将企业战略目标分解，找出业务重点，得出关键成功因素。

企业的内部考核指标有很多，如营业收入、净利润、缴纳税金、资产保值率、应收账款、员工工资水平及金额、综合成本与费用等等。我们根据BSC，从客户、财务、内部业务流程、学习与成长等四个维度对KPI进行归类，这样就形成了企业级KPI指标库。

根据BSC理论的先驱和实践倡导者卡普兰和诺顿建议，KPI的个数一般控制在5—12个。

3、确定部门KPI（1）确定部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

（2）确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

（3）确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、确定岗位的KPI 例如，人力资源管理人员，由于其部分工作无法用数据或有形的产品来衡量，采用定性评分的方法又容易受主观因素影响，导致考核流于形式。但我们可以将定量与定性相结合，从以下渠道获得关键绩效指标：

第一，职位职责中的关键责任。

第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。

第三，对部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

5、举例——人力资源管理人员的关键绩效指标设计

首先必须跟公司的战略目标挂钩，确定人力资源部在帮助公司实现战略目标的过程中所起的作用，找出关键的成功要素，然后将这些要素层层分解，把部门的关键绩效指标提取出来，进而根据人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬、人员规划等模块分解为每个岗位人员的关键考核指标。

例如，如果将公司的战略目标定位于中国制药行业领导企业，那么，人力资源部的绩效目标必须定位于国内领先，要实现这一目标，必须在以下方面处于国内领先地位：人员素质、招聘渠道、最新的行业培训、领先的薪酬水平、畅通的员工沟通机制。而人力资源人员的职责决定了我们的关键绩效指标应该围绕着“人员素质”而展开。包括招聘高素质的人才、通过培训不断提高员工的能力、采用先进有效的绩效考核方式方法、实施高水平的薪酬政策等。

由此我们可以确定，HR某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1．人员流失率（一定周期内流失的人员数/公司员工总数）2．人员增加率（【本期期末员工数-上期期末员工数】/上期期末员工数）

3．培训完成率（周期内人力资源培训次数/计划总培训次数）4．考核工作完成的及时性、准确性（将实际考核完成情况与计划的考核情况进行对比）

5．薪酬总量控制的有效性（一定周期内薪酬发放的总额/计划薪酬发放总额）

除此以外，根据人力资源管理人员的工作任务状况，还可以将企业文化活动组织情况、人员的结构比例、员工发生劳动纠纷情况等作为定性的关键绩效指标。

6、权重问题

当前，在企业中普遍流行的确定权重的方法是AHP（Analytic Hierarchy Process），即层次分析法，AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、强度这四大类指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重。所以，只需了解大类指标权重如何确定即可。

如果用a、b、c、d分别代表以上四个类指标，某步骤为：

1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制等，可根据实际需要选取。

2、根据赋值表得出判断矩阵。对于规模较大的企业更实用赋值的方法是问卷调查法，这样可以充分调动员工的积极性，制定出得到大家普遍认可的结果。因为对于绩效考核而言，大家觉得公平合理是非常重要的。判断矩阵是计算权重的基础，如果得不到广大员工的认可，计算出的权重肯定会大打折扣。

3、利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。目前可以在计算机上利用excel进行计算，比较方便。

4、进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。

6、如果a指标细分为a1、a2、a3、a4等，重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重了。

7、数据处理。

四、参考文献

（1）《企业人力资源管理师》（二级），中国劳动社会保障出版社，第三版，第四章绩效管理，P336-P346（2）《企业人力资源管理师》（三级），中国劳动社会保障出版社，第三版，第四章绩效管理，P226-P229（3）《企业关键绩效指标体系设计研究》，刘洁发表于道客巴巴（2012-03-31）（4）《我国绩效考核现状及对策研究》,客宇发表于新浪博客上(2009-12-08 11:45:33)（5）《如何确定企业的关键绩效指标》，zoyali发表于360doc个人图书馆（2012-08-22）

（5）付亚和 许玉林编著：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社2004年版（6）董汝根：《我国现代企业绩效考核现状及对策研究》，出自经济学家网站

第四篇：绩效考评的指标

绩效考评的指标

（1）员工所处岗位的性质。包含的子指标主要有:对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、工作风险和工作压力。

（2）员工的个性素质。

（3）员工的工作业绩。所包含的子指标主要有:目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。

（4）员工的工作能力。包含的子指标主要有:创新力、执行力、判断力和协调力。

（5）员工的学识。子指标有:知识支撑能力、知识运用能力、学识适用本职程度和知识促进其发展的潜力。

（6）员工的个人品德。子指标为:事业心与责任感、思想水平、道德品质和遵纪守法性。

第五篇：施工员绩效指标库

施工员岗责

为了规范工程项目管理，确保施工员在项目运作过程中根据规范标准展开施工技术、施工安全交底工作，特制定本岗位职责。

1.按程序进行分级提前审批甲供、自购材料下单工作；

2.针对甲方现场遗留问题及时跟踪落实到位；根据各个施工阶段，及时协调其他施工单位施工，及时提供工作面，为施工班组创造良好的施工条件和环境，提高施工效力，避免窝工，确保工程各分项顺利进行；

3.对施工班组出现问题及时协调且向上级领导汇报，确保工程质量及工期；

4.对现场工作计划节点完成情况严重超时应立即采取纠正措施；

5.参与工程竣工结算工程量核算工作，准确核算现场完成工程量；

6.按计划执行分项工程的施工工序，确保下道施工工序顺利进行；

7.对分管项目的材料严把质量关，杜绝一切不合格材料进入现场；

8.认真做好分部、分项及竣工工程的签证、过程报验等工作，对工程签证工作及时完成和及时跟进的；

9.对施工过程进行监督、控制工程材料的使用，确保施工质量；

10.处理事情应公平、公正、客观地协调关系，切勿对班组或个人设置障碍、故意刁难；

一、工作业绩

1、施工组织设计和施工方案的编制

考核要点：是否能参与单位施工组织设计和施工方案的编制，是否能执行施工组织设计和各项施工方案。

2、施工进度表的编制

考核要点：是否能与技术人员编制合理的施工进度表，并组织实施，按时完成各阶段的施工任务。

3、施工现场安全管理

考核要点：是否能熟悉公司和项目部制定的各项安全管理制度，是否熟悉施工现场中存在的危险因素，是否及时发现施工中潜在的安全隐患并及时采取措施，是否能对施工工人进行安全教育，有效的防止安全事件的发生

4、施工计划安排

考核要点：是否能熟悉施工图纸和施工总体情况，对工程进展做到心中有数，是否能及时提供施工所需各种材料计划、设备计划和工具、器具、人员使用计划。

5、施工工序的衔接程度

考核要点：是否能组织协调各工种在施工中的互相配合及工序的穿插施工与交叉施工，使工序能互相衔接保证施工计划的顺利完成。

6、施工中技术、质量的管理

考核要点：是否能参与各种技术与质量管理，在施工安排时能否满足各项技术要求和质量要求。

7、限额领料制度的执行情况

考核要点：是否能严格执行限额领料制度，制定现场材料管理办法，根据各项材料计划严格控制材料用量，降低成本，避免浪费。

8、施工现场管理

考核要点：是否能负责施工现场的管理工作和各工种人员的管理工作，做到活完、场清、文明施工。

二、工作能力

1、业务知识

考核要点：是否充分具备现任工作所要求的实际业务知识；是否了解工作中所使用的各种方法、设备以及系统；是否能独立解决工作中出现的各种问题。

2、理解能力

考核要点：是否能充分理解上级的工作指示，不需要上级反复解释和说明

3、执行能力

考核要点：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示

4、创新能力

考核要点：是否具有创造性的思维方式，是否能够找到解决问题的新思路和新方法，或能够提出改进工作的建议

三、工作态度

1、协作性

考核要点：在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作

2、纪律性

考核要点：是否严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，是否服从上级领导和指挥，有元违反规定现象

3、积极性（15）

考核要点：对公司分配的工作是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进，勇于向困难挑战

4、责任感

考核要点：是否自始自终对工作认真负责，在出现问题时勇于承担责任，是否值得大家信赖

5、自我开发意识

考核要点：是否注意充分利用时间，主动自觉的学习与工作有关的知识和技能，从而增强工作能力，强化工作绩效

6、成本意识

考核要点：在工作过程中是否注意尽可能地为公司节约原材料或者行政办公费用开支，或者努力延长各种机器设备和办公设施使用寿命，从而降低成本，减少浪费

7、是否认同广田文化

考核要点：是否高度认同广田文化，并身体力行，在部门内积极倡导推行，取得明显实效，组织气围较好