一篇关于绩效管理和公司政治的文章

第一篇：一篇关于绩效管理和公司政治的文章

如何减少绩效评价中的“政治”因素

作者：王振侠来源《中国经营报》日期：2004年7月10日

“××靠个人手腕，去年考核结果又得了优秀。这样的人（注：多数人反映此君能力平平，业绩在部门靠后）都能被评为优秀，真不知道绩效考核考的是什么。”在为企业做人力资源咨询访谈时，经常会听到这样的抱怨，这样的抱怨并非个案，带有一定的普遍性。

绩效评价方式与“公司政治”行为

绩效评价中的政治行为的严重程度与绩效评价方式有着十分密切的关系。大多数企业的绩效评价方式是以单纯的评价个人绩效为主，评价人主要是直接上级，并将绩效评价的结果与个人利益（如奖金分配、职务晋升等）紧密挂钩。这种方式很容易导致绩效评价中的政治活动的猖獗：员工个人为了获得良好的绩效评价等级，从而获得更多的利益，就会采取各种政治手段，如讨好、奉承上级，贬低同事的绩效表现等等。

导致绩效评价中出现不良政治行为的原因通常可以归结以下两点：

一是公司资源的有限性。公司的各种资源（如权力、工资、奖金、高级管理职位、晋升机会、优秀的绩效评价等级等）都是有限的，但这些有限的资源往往是同员工的个人利益紧密挂钩的（比如绩效评价结果为优秀，则就会分到较多的奖金等），也就诱发了为争夺这些有限资源而采取政治行为。

二是部门经理拥有绩效评价的权力，但却由公司“买单”。公司通常是根据员工个人的绩效评价等级，以及公司年终的财务绩效表现（如实现利润等）核发每个员工的奖金。这样，部门经理就有可能将绩效表现并不优秀的员工评为优秀，因为从其个人和部门的角度来说，这样做并不会造成什么损失。多层次评价整体绩效遏制不良“政治”

通过咨询实践，我们发现改变企业的绩效评价方式，从评价个人绩效转变为评价团队绩效是一条提高绩效管理水平、有效遏制政治活动的有效手段。

考核评价团队整体绩效水平，可以在一定程度上避免团队内部员工之间的不协作行为，减少团队内的政治活动。

这里所说的团队形式包括一个公司一个项目小组、一个独立的部门、甚至是整个公司等。在设计绩效评价制度时，可以从三个基本的层次上展开：

第一个层面是公司级绩效评价，即对整个公司的绩效表现（如财务方面、客户满意度方面、企业内部业务流程优化方面以及员工发展方面等）进行考核，并将结果作为实施奖励的基础依据。为此，公司首先要确定公司的发展战略及战略目标，并将其转化为具体的年度绩效目标，最后将绩效目标的完成情况与奖金分配等挂钩。

同时，要将这些信息清晰准确地传递给所有的员工，让他们明白“皮之不存，毛将焉附”的道理，这一点非常关键。许多企业有发展战略、年度绩效目标等，但往往只是核心层有限的几个人清楚和理解，其他员工则很难得到这样的信息。在员工不能得到准确信息或理解不正确的情况下，很难形成高度的行动聚焦并产生强大的合力，影响绩效目标的实现。

第二个层次是部门级绩效评价（主要是侧重于部门的关键业务指标的完成情况），并将此作为公司奖金二次分配的基础，只有在部门整体的绩效评价结果为优的情况下，部门员工才有可能得到较高的奖金收入。

评价团队（部门）绩效可以带来至少两个方面的转变：

首先，从制度上迫使部门经理必须认真对待绩效评价，必须根据业绩、而不是根据自己的“好恶”来给下属确定绩效评价等级。因为，如果评价结果不公正客观的话，势必会引起实际绩效表现优秀的人的不满情绪，从而降低努力水平。这正是公平理论所揭示的管理意义：一个人会将自己的所得与付出之比，与他人的所得与付出之比进行比较，如果认为前者小于后者的话，通常会采取各种行动来改变自己的所得与付出之比，如降低投入（工作不努力），增大所得（采取政治行动），极端的甚至离开企业。

第二，部门内部形成一种自我监督约束机制。由于部门绩效评价结果将与每个部门员工的利益挂钩，所以每个人都会有动力、主动性去做对部门整体有利、有意义的行为，这就会使得每个人会通过舆论的力量去限制或制止不利于获得良好部门绩效表现的行为发生。

第三个层次是个人评价。奖金最终还是要分配给每一个员工，因此，还必须对员工个人的绩效评价表现进行评估，作为部门内部奖金分配的依据。但这种个人评价与传统的完全是评价个人绩效的方式有很大不同，因为增加了许多制约条件。

在运用评价团队绩效水平的这种方式时，尽管有了较强的内部监督机制，但可能还会出现个别团队成员的“搭便车”行为。因此，作为部门的负责人，应该将任务进行明确具体的分配，明确划分责任。对于部门任务必须靠团队整体进行的，可以增加部门内员工的互评，并将互评结果作为重要的考核依据。

第二篇：工商管理文章,绩效管理

绩效管理与绩效考核

摘要：文章从正确区分绩效考核与绩效管理的概念入手，针对现阶段企业绩效考核工作中存在的问题加以分析，并提出科学开展绩效考核工作的方法与关键环节。指出出现失误的原因，方面及解决措施。文章的研究对于管理者提升本企业绩效管理水平有重要的参考意义。

关键词：绩效管理；绩效考核

绩效管理是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定，对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效考核是组织对成员一段时间的绩效目标进行考核，是对上一考核期内该成员工作的总结，考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪等）提供决策依据。

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分。绩效考核更注重的是考试分数，也就是结果。而绩效管理作为一种管理手段更加注重平时的管理效果。

绩效管理目前广泛应用于外资企业和部分国营、民营企业，就目前的效果来看可以大大提高工作积极性，增加企业总收益。作为绩效管理的一部分，也是检验成果的重要标准，绩效考核就扮演了很重要的角色。那么绩效考核的过程中又存在哪些问题呢？

观其细节，很多企业的绩效考核其实是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。即然是这样，那么就会有很多管理者想：工作总得要员工做，如果因为考核让员工感到不爽而怠慢了工作，其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做，那就走走形式吧，总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。

对于被考核者而言，他们会问：我为什么要接受考核？HR此时就要让被考核者知道，考核对自己的作用，而且是“利我”的。比如，告诉员工：通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点，并依考核的结果来引导员工发挥长处，改善不足之处，进而对其进行职业生涯规划，而不是为了扣绩效工资才进行考核。在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分

解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。

企业中的绩效考核是否有效是存在于绩效考核之中的一个问题，那么企业绩效考核有效性的影响因素都有什么呢？是什么使绩效考核的效果下降了呢？

1．绩效指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2．绩效考核缺乏沟通与反馈机制

绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

3．绩效考核的主观性

健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

4．绩效考核定位模糊

所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法

不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。

绩效考核的误差

1、光环效应误差

当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。

2、考评指标理解误差

由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：

1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评；

2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；

3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。

3、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

4、完美主义误差

考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，另外可以增加员工自评，与考评人考评进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。

5、盲点误差

考评人由于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。

绩效考核中存在的问题

6、趋中误差

考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的後顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效的防止趋中误差。

7、近期误差

由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。

8、压力误差

当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部门代为进行。

9、自我比较误差

考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

我们以矿山企业为例，矿山企业绩效中存在的问题是考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公布，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题，很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。

在矿山企业人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。

目前用于绩效考核方法和考核技术很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为鉴定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是，目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

克服绩效考核误差对人力资源管理的影响

针对上述问题和原因，矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核，以提升矿山企业核心竞争力。

1.制定合理的绩效标准

选择合理的考核方法，经过分析明确该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度，二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学地搭配绩效考核方法，常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

2.科学分析

只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此，要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进、鞭策落后。

3.选择合理的考核方法

合理地选择考核者和多方面获取考核信息，在选定考核者时，需要遵守以下原则：

① 代表性原则。

对员工考核需要有各方面的代表参与，例如上级、同级、下级和员工代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。

② 公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。

③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。

要真正把绩效考核落到实处，企业在实体设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。竞争永远是推动企业发展的原动力。在企业的竞争力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下，企业如果能够在制度创新的过程中，逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和薪酬激励体系，并重视员工和职业生涯发展，企业在人才的竞争中就能赢得优势，从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的企业意识到这一点，并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度，谁掌握了人才，谁就掌握了未来，同时拥有核心竞争力。

重视绩效管理，加强绩效考核工作是企业提高盈利能力，在激烈的市场竞争中保持活力的重要途径。为了避免绩效考核工作中出现偏差，企业管理者应该真正理解绩效考核与绩效管理的关系，自觉地以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。完整、科学地建立KPI体系，全面、协调地开展绩效考核工作，这样必然会明显提升企业绩效管理水平，在企业中营造一个人人重绩效、人人抓绩效的良好氛围。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

第三篇：地产公司绩效管理

地产企业公司绩 效 管 理 制 度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1 副总、财务总监、总经理助理

4.2 部门经理

4.3 员工

5.职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2 中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2

号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》

交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展

规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考

核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程

项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和

进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时

期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月

初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部

门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规

划的参考

8.对员工的考核

8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈

沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人

力资源部

8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考

核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；

额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本

职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记

分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优

和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间

精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之

间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于

额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级

不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数 等级

„„ A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作

量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4 考核结果的其它应用

10.5.1 薪点调整（针对个体）

考核等级

A B C D E

薪点调整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年月日。

第四篇：公司绩效管理方案

公司绩效管理方案

第一章 总则

第一条 目的

为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条 基本目标

公司绩效管理规程的基本目标是：

（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条 基本原则

公司实施绩效管理的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条 评估者与被评估者 个人绩效评估

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估

各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章 个人绩效管理

第五条 个人绩效评估适用范围

本管理规程的适用范围是入职的正式员工。

试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条 绩效评估方式

自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象 评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估

经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条 评估内容 评估内容分为二个部分：（1）自我鉴定评估

员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。（2）考核测评

考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条 评估的时间和频率

除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条 计分方式及评分标准

级别 计分方式(一)计分方式(二)员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级

自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10% 高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。备注 直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务 支持部门的高度评价。B

级 80分-90分

包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分

包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分 包括30分

需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条 个人绩效考核

考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。

1、当内曾受奖励或惩戒者，其考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。

曾受任何一种惩戒。

迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）一年内请事假超过15日者。旷职达一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好 在当内曾受记过处分一次以上者。迟到或早退20次以上者。旷工二日以上者。

第三章 部门绩效管理

第十一条 适用范围

本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。

第十二条 评估方式 部门间的相互评估。

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十三条 评估内容 评估内容分为二个部分：（1）满意度评估

满意度评估内容包括服务与协作的满意度。满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。（2）专项评估

专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。

专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。

第十四条 评估的时间和频率

部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。

第十五条 计分方式

部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。

第十六条 部门绩效评估的等级说明 部门绩效评估按照以下等级标准进行： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。B级 80分-90分

包括80分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。C级 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。D级 60分-70分

包括60分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

E级 60分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

第十七条 部门绩效评估的实施 人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。

每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。

每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

第四章 绩效评估的项目构成

第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）

绩效评估项目名称

评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格 个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评）自我鉴定表

对直接上级评估

所有员工 部属评估表

对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级）部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表 部门间满意度评估表

第五章 各项评估所占权重

第十九条 各项绩效评估分数所占的权重

对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

高管人员 20% 80% 0% 100%

经理人员 20% 80% 0% 100%

员工 20% 80% / 100%

采用个人绩效考评+部门绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

部门间满意度评估 部门专项评估

高管人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

员工 20% 80% / / / 100%

第七章 申诉

第二十条 申诉

各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。

如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。

第八章 评估者训练

第二十一条 评估者的训练

强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。

（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。

（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。

第九章 参与者责任

第二十二条 参与者责任（1）人力资源部：

绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。（2）经理及高管人员

负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。（3）所有员工

认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。

第十章 建立有效沟通系统

第二十三条 沟通的目的

旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第二十四条 沟通要求

（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

第二十五条 沟通内容建议

通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）

（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。

（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。

（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。

（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。

（10）讨论对员工工作的要求或期望。

（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。

（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。

第十一章 结果的应用

第二十六条 评估结果的应用

评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。（2）作为绩效奖惩的直接依据。

（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。

第二十七条 绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

三级协调整改措施：

（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。

（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。

（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。

第二十八条 奖惩办法

根据当年的<薪酬方案>中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。

第二十九条 员工发展档案

各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。

第十二章 附则

第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、所有表格及表格的具体内容由根据当年当季度的工作目标编写，报总裁及相关高层管理人员核准后使用。第三十一条本文件解释、修改权在人力资源部。第三十二条 本文自 年 月 日起施行。

第五篇：公司绩效管理 职责

绩效管理岗位职责

1、根据公司对绩效管理的要求，绩效管理体系实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制；

2、完成考核结果的统计整理及归档工作，并将其结果转交薪酬管理，作为发放的依据；

3、协调绩效评估中出现的各类问题、疑问及其它突发事件，并负责牵头解决绩效评估复议事宜；

4、收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见并持续优化绩效评估体系；

5、定期组织实施绩效考核工作，协助、指导各部门管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的持续改善；

6、协调各部门完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求；

7、不断完善公司考核体系；负责调查评价制度实施问题和效果，提供解决方案；

8、组织实施绩效评价面谈、接受员工申诉，并及时上传、反馈考核意见工作；

9、负责公司职位胜任能力评估工作，为员工晋升、降级评定工作提供依据；

10、负责部门会议记录工作；

11、了解并掌握本职位环境因素、职业健康安全危险源；

12、确保本职位质量、环境和职业健康安全目标实现；

13、为其他部门提供本职位工作领域的协助与支持，完成上级交办的其它工作。合