如何评价一个优秀的团队

第一篇：如何评价一个优秀的团队

如何评价一个优秀的团队

目标管理法为整合三层次绩效评估，为企业绩效评估在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，我们就可以很容易将绩效评估工作寓于企业战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。其一般实施步骤如下：

明确整个组织下一工作周期的总战略目标和任务；

各部门与组织领导共同商定分部门的工作绩效目标；

部门主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人工作目标，即为实现本部门目标任务自己须做出什么样的贡献；

根据既定的具体量化目标，在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估；

召开定期绩效会议反馈信息，对每个员工和部门及团队的目标实现程度和进度及今后改进方向等提出指导意见。

基于目标管理的绩效评估框架有如下优越性：首先，它关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、团队和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小；其次，由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，利用此法进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；同时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使考评更具有动态管理的功能和效果。但是出于目标管理法本身的局限，如果对于目标甄别、确定和分解没有特别有效的思路和技法，那么这种绩效评估框架就会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价的机会主义陷阱，无法实际操作或实施效果大打折扣。正好，近年来新发展出来的KPI技法和BSC方法为完善目标管理绩效评估框架、将绩效评估提升到战略管理层面提供了有效的工具和思路。

实施目标管理过程中，层层设置绩效目标，关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的而且是可度量、可验证的，并将它们作为KPI，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方面达成一致。那么什么样的指标才是KPI呢？

所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于战略流程、与公司远景相连接的，在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，KPI的确定要坚持SMART原则，包括如下五项基本原则：

具体性（Specific results），是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施；

可度量性（Mearurable），就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定；

可接收性或可实现性（Accepted/Attainable/Achievable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平；

工作相关性或现实性（Relevant/Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；

时效性（Time-bound），指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

KPI是连接个体绩效与组织目标的桥梁，它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，基此对绩效进行评价就可以真正有效激励对组织有贡献的行为。KPI首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；其三来源于业务流程最终目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI 的一般操作程序为：

首先，明确工作产出，即界定团队或个人的工作产出成果或状态是什么。通常，以“客户”为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。工作成果输出的对象，无论是面向组织外部还是内部，都构成这里所说的“客户”，应从客户的需求出发，通过检核这样一些问题来确定工作产出：

——被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些?

——他分别要向这些客户提供什么?

——组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的?

——这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的权重重如何?

其次，确定关键绩效指标和标准。指标解决的是评价“什么”的问题，确定考评指标即确定各项工作产出应分别从什么角度去衡量，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种基本类型。标准解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题，设定评价标准即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

最后，审核关键绩效指标，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观地和方便地反映被评价对象的工作绩效，可以从如下几个方面进行检核：

——关键绩效指标是否是可以证明和观察的?

——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果?

——这些指标的总和起来是否可以解释被评价者80%以上的工作绩效目标?

——是否从客户的角度来界定关键绩效指标?

——跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?

经过以上三个步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，目标管理绩效评估中的指标设置问题就会迎刃而解。

平衡计分法（BSC），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。它是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。近10年来，平衡记分法在西方企业界得到普遍推广应用，目前《财富》500强等一流公司大部分都引进和应用了这种战略绩效评估方法。

普兰和诺顿认为：传统绩效考评只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下是较为有效的；为了适应后工业社会的新情况，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合到企业绩效考评体系中，建立四维综合平衡的新型绩效评估系统。

BSC实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维评分标度盘。

平衡记分法的企业理念是把企业看作是利益相关者的契约组织，企业战略管理的基本任务就是通过满足利益相关者的需要来获取市场竞争力。在当今知识经济环境中，企业要能够在市场上真正获取战略竞争优势，必须进行如圣吉所说的“系统思考”那样高层次的学习型组织修炼，时刻自我检视这样一个战略性激励问题：“我们具有持续创造和不断提高价值的能力吗？”只有明确和解决了这个问题，才能基于内部组织流程和员工人力资源状况，同时兼顾外部顾客的需要和股东的利益，进一步具体回答“我们能够为顾客提供什么价值？”、“我们能够提供什么价值？”以及“我们如何很好地实现股东权益？”等相关联的一系列问题。这是企业作为利益相关者的契约网络必须具有的战略视界，是企业战略管理的精髓思想之所在。

总之，平衡记分法是以战略性激励为核心、可以将个人、团队和整个组织绩效贯通考评和整合管理的有效方法，是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石。

操作程序和评分卡设计方法 1996年，普兰和诺顿在总结新的实践经验基础上，进一步明确提出将BSC作为公司战略管理基石的四步程序。我们对之稍作修订和调整，提出如下四大操作步骤：

步骤1：阐释远景。最高管理层要将绩效评估与整个企业战略规划相连接，使全体员工就组织使命和战略目标达成共识，并用精练的、不致产生歧解或使所有成员都能够明白其操作性含义的通俗语言或业务术语将之表达和描述出来。

步骤2：沟通联系。通过有效沟通将四维平衡的绩效管理理念贯彻到组织中的各个层次，将公司战略目标按照组织-部门（团队）-个人上下贯通，层层分解为具体的可操作目标，并循着创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益四个方面设置一一对应的绩效考评指标体系。具体操作过程注意自上而下和自下而上相结合。可以先自上而下，以既定的公司平衡记分法方案为范例确定各经营单位的平衡记分卡，进而建立个人绩效目标，并与薪酬联系起来建立个人平衡记分卡；而后自下而上进行检核和调整，重新定义远景，取消非战略性的事项，提出变革方向，最终使各层次平衡记分卡相互衔接，形成短期长期、内部外部、财务业务有机统一的绩效考评体系。

步骤3：定期考核。由各高层主管与下属责任单位共同商定各项绩效指标的具体评分标准和操作规则，一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同变动区间设定相应的评分基准。确定了各经营单位的平衡记分绩效考评方案后，就进入具体的绩效考核程序，一般以月度考核为主，辅之以更注重战略问题的季度和年度考核，以综合评分的形式，定期考核各责任单位在财务收益、外部顾客、内部流程、创新学习等四个方面的目标执行情况。

步骤4：反馈改进。这一程序赋予公司进行战略性激励的组织能力。根据执行结果自下而上及时反馈信息，适时调整公司战略方向，矫正战略管理偏差，进而修正经营单位或个人原定目标和评价指标，以确保公司经营活动在战略上持续稳定地进行。

公司情况千差万别，平衡记分卡的具体形式可以有很大不同。只要能够体现平衡记分法的战略性激励理念和要求，以及上下贯通、有机整合的战略管理思路和合理便捷的操作原则，能够将组织的高层战略目标和考核指标以某种方式转化为经营单位、团队和个人的行动目标和具体评价指标，平衡记分卡在设计上可以有很大灵活性。在设计任何绩效考评体系时，必须注意与特定的组织性质和运作特点相适应。对于一个缺乏有效绩效考评体系的公司来说，就如同企图在没有仪表器的情况下架车一样，是盲目而危险的。为支持以团队为基础的组织而设计的绩效评估体系，其中心目的应该是帮助团队而不是高层管理者评价绩效，高层管理者通过下达战略目标，确保团队很好理解组织战略并知道如何采取与战略相匹

配的行动，充分授权团队自主设计绩效考评体系和在实施绩效考评时发挥主导作用。

团队绩效评估体系应以追踪关键的团队目标为核心，设置有变动弹性的少数几个有限指标构成，其形式可考虑采用直观的绩效检测标度盘来加以反映。在绩效检测标度盘中，粗虚线指针表示目标绩效，细箭头指针表示目前绩效。通过这种形式，将团队在某时刻工作绩效状态及其与目标绩效的差距，一目了然地展现在全体成员眼前，使大家方便地随时把握工作进度和调整协作方向，不断改善团队绩效以最终实现预定绩效目标。在实际操作过程中，为了把公司和经营单位的目标传递给执行这些工作的团队和个人，可以为每个团队或成员设计一种综合平衡记分卡，将公司、经营单位的目标和评价指标列示在上面，要求每一个个人或团队表达为了实现公司和经营单位目标自己将要达到的目标及其评价指标，利用此卡随时检核自己的工作努力程度和绩效状态。

公司的综合平衡记分卡，可以采用矩阵式结构，以四维度评价指标为列，以经营单位绩效平份为行，综合得分一般采用简单加总，也可根据公司决策层战略导向采用加权汇总的办法，下端记录绩效目标实现情况及原因分析。

三层四维战略性绩效评估法的应用前景

如同其他任何技术和方法一样，KPI和BSC以及由此为基础形成三层四维战略性绩效评估新体系也并不是“空穴来风”或“全新”的东西，而是有思想史和方法论继承性的创新。它实际上是借鉴了以往的全面质量管理“全员、全方位、系统整合”思想，以及目标管理操作原理，结合新经济时代背景下企业战略管理面临的新情况、新问题和新挑战，在绩效评估技术和绩效管理方法上所做的一种创新。

而像全面质量管理和目标管理这样一些思想方法，我国企业界和管理学界经过这么多年的学习探索，可以说较熟悉的，在一些著名企业（如本刊2001年第2期介绍的联想电脑公司以目标管理为核心的绩效评估体系案例）甚至达到了“轻车熟路”、“运用自如”的境界。关于KPI技法及BSC方法的探索应用，国内一些企业如深圳华为集团、许昌继电集团等都以走在了前列。遗憾的是很少有企业能够以目标管理的经典理论框架为基础，同时将KPI技法及BSC方法统一纳入和有机整合为完善的战略性绩效评估体系，来整体运作和彻底改善其绩效评估和管理系统。

联想集团的成功之处就在于通过严格的制度化目标管理体系有效地实施了“战略性”激励和整合，把企业战略规划过程与绩效考评及管理过程紧密连接和契合在一起，从而“使个人的追求、目标融入企业的目标里来”，而这正是联想的核心竞争力之所在。但是，由于缺乏类似BSC 那样粗线条的清晰的四维综合平衡绩效考评和战略管理框架，联想集团电脑公司的考评体系在显得“完备严密”的同时也有“庞杂麻烦”的局限。像联想这样的高科技企业，身处高速发展、机遇不断的IT领域，应考虑引入KPI和BSC这样的现代绩效管理新理念新技术，简化和优化其绩效考评和管理体系，从而大幅度缩减绩效管理工作量和实施成本，提高绩效管理应变弹性和灵活性。

因此，我们认为，在实际应用中，应该将目标管理与KPI技法及BSC方法有机整合起来，形成完善的三层四维战略性绩效评估体系。其应用前景是非常乐观的。一来我们有全面质量管理和目标管理的基础，二来我们有比以往更方便、更宽松的宏观环境和学习条件，三来我们的企业面临经济全球化、国际市场一体化带来的更为复杂和多变的竞争压力和挑战。总之，我们有必要、有条件、有能力学习引进BSC这种基于战略性激励的绩效管理新技法。

第二篇：一个优秀的团队

一个优秀的团队

一个字：干。

二个字：主动。三个字：我先来。四个字：积极思考。五个字：责任是我的。六个字：有谁需要帮助。七个字：目标一定会实现。八个字：一切的工作为了爱。九个字：我要成为最优秀的人。十个字：惟有业绩证明我的实力。

一个差劲的团队

一个字：推。

二个字：被动。三个字：你先上。四个字：消极对待。五个字：别人的责任。六个字：决不帮助他人。七个字：目标只是个目标。八个字：工作只要天天报到。九个字：我要成为最空闲的人。十个字：会拍马屁就能证明实力。

第三篇：如何组建一个优秀团队

如何成为一名优秀的管理者

管理者是一个很宽泛的概念，大家所熟知的管理者主要是指在公司或企业中身居要职，起核心作用的高层管理者。事实上在一个企业基层管理者同样起着不容忽视的作用。如果把高层管理者比喻成为一支球队的教练，那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者就显得尤其重要。下面我就谈谈自己对这个问题的看法：

一、过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、优良的品德素质

1、以公司、集体利益为重。

2、具有宽阔的胸怀。

3、具有公正用权意识。

4、具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、有一定的文化政治理论知识。

2、精通本职的专业知识。

3、有广博的相关学科知识。

四、有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进

6、授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

六、有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、严于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。七 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

1、充满活力以感染组织的每个人，而且活力可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有活力的人如何可以组建一个有活力的团队呢？

2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合„„然后，再将他们安排到队中的不同位置。

八、领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第四篇：如何建设一个优秀团队

如何建设一个优秀团队? 20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人如何判断一个团队是否优秀，又如何才能建设一个优秀的团队呢？

有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

是什么原因让我们如此重视团队的作用?

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。

考核团队的几项标准

那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？

从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。

组织学习的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。

创新力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。

其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。

在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。

而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。谁导致了团队失误？

通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。

要在团队中建立热望或共同愿景

所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。

如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。

从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。

第五篇：如何组建一个优秀团队

如何组建一个优秀团队？

身先足以率人，律己足以服人，倾财足以巨人，量宽足以德人，得人心者得天下！凡事严格要求自己，用自身的能力，气度，魅力来服众！

自己的目标要明确，最关键的要让团队伙伴都有自己的目标，都能实现自己的目标！领导人的使命就是帮助团队伙伴实现目标！

首先，你要有凝聚力。把他们聚集起来。团队要有共同的目标，所以，你要明确你们的目标。

其次，能有一个完善的管理系统，而且有合适的人担任各个职位。完美的系统才有完美的组织。

最终，也是最主要的，你们要团结！！！

遵守三个理念:一:服从!二:敬业!三:团结!服从是一个基本的概念,没有服从,也就难成团队管理,“我并不知道成员是否乐业，但我严求敬业”是个人与团队发展的基本要求,一个人要想发展，首先必须管好自己,既自己不知责任的意义,岂资格去管别人!,知责则称职，敬业则专业，自守其位，己从其事。自然而然形成的团队概念,那是一种凝聚力!

1)创建的团队最好是按照自己的专长和兴趣为基础，建立相应分类下的团队。

2)每个人只能创建一个或加入一个团队，所以有权限建立团队的你，要珍惜机会哟~~

3)团队基本信息：团队的名称和团队宣言最好能表现团队的特点，意思明确、好理解，以方便更多的有共同兴趣爱好的人，找到你的团队并加入进来。为了方便用户的寻找和加入你的团队，团队的名称和分类不可修改，深思熟虑为你的团队建立最有代表性、最专业的名字吧！

怎样组建和招聘一个销售队伍，怎样管理和分配这个团队里的任务和职务？

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。关怀 我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。

三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。

四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司

后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。沟通———比什么都重要 激励 责任心 销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。