实施绩效管理应具备的条件及考核方法的运用

第一篇：实施绩效管理应具备的条件及考核方法的运用

实施绩效管理应具备的条件及考核方法的运用

企业要实施绩效管理，首先，要确保企业经营目标、组织结构，部门职责、业务流程得到明确界定，公司高层及部门负责人对绩效管理有深刻认识和高度重视；同时，企业还要具备有效的信息沟通机制和交流平台等。其次，员工要能描述各自的工作职责和任职要求，绩效管理人员能依据企业经营目标和岗位职责来分别设定关键绩效指标和工作过程目标。

关键绩效指标考核法。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础，通常对管理层的岗位可设定此类指标，其绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。管理岗位对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。考核绩效应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，稳定性低，程序性低特征，通常采用以最终结果为导向的关键绩效指标考核方法。

工作过程目标考核法。即由上级主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。通常执行层的工作职责稳定性高、程序性高、支持性多，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。其绩效考核目标=工作计划/应负责任/例外工作/工作量+衡量指标/准确性/高压线+改进点，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

市场竞争愈演愈烈，企业在设法提高管理效率，因此绩效管理更显得重要，但是大多管理者没有深刻认识绩效管理这个工具，盲目实施或流于形式，适得其反。

第二篇：企业绩效管理应遵循的原则

企业绩效管理应遵循的原则随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。

然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。六原则助企业绩效管理效果升级

权责一致原则

各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。

所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。

由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。

量化考核原则

绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。

绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。

同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。

在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。

兼顾公平原则

主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作

热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。

因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。

全员参与原则

全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。

一是高层领导的参与。

绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。

二是中层管理者的参与。

绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。

三是基层员工的参与。

让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。注重实效原则

持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操

作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。

在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：

一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期()的业绩提升。

二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。

同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。

管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。

第三篇：管具公司卓越绩效实施经验交流材料-褚玉津

石油工业实施卓越绩效模式先进企业经验交流材料 以卓越绩效模式推进企业快速发展

渤海钻探管具技术服务分公司

企业简介：管具技术服务分公司是中国石油渤海钻探工程有限公司所属专业化技术服务单位。主要为钻探行业提供各种钻具、钻井工具、井控设备租赁及其配套、修理和技术服务；可承揽各种规格的钻具摩擦焊接及综合检测修理业务；生产座封式双级套管头、钻井液管汇及钻具稳定器。公司在管理方面，通过了质量、健康、安全、环境四个管理体系认证以及API 6A和API 5DP两个产品认证。技术装备方面，实现井控装备维修、试压、自动清洗、自动喷漆一体化，引进了国际先进水平的“铁钻工”动力钳等一系列井口自动化工具，购置了钻具综合检测仪，使钻具检测、工具和井控服务能力跨入中石油系统先进行列。市场方面，在蒙古国、冀中、冀东、二连、长庆、吐哈、涩北等国内外市场及社会市场提供租赁及技术服务，且树立了良好的管具服务形象。渤海钻探公司提出建设优势突出的国际化石油技术服务公司为发展目标，作为其下属的为钻井行业提供保障性服务的管具公司，我们感到责任、压力重大，目前的管理模式已不能满足需要，如没有根本性的变化，不仅滞约了管具公司的发展，也直接影响到渤海钻探公司目标的实现。为此管具公司引进并实施了卓越绩效经营管理模式，通过近几年的运行，快速推进了公司各项工作的迅猛发展，管具服务能力已达国内领先水平，经营业绩逐年提高。

一、培育富有特色的企业文化 市场的竞争，实质是品牌的竞争；品牌的竞争，最终是文化的竞争。管具公司在贯彻执行渤海钻探公司企业文化的

基础上，积极探索，形成具有鲜明管具特色的企业文化。管具公司党委、管具公司把企业文化建设作为适应新形势、提高企业管理水平和市场竞争力的战略措施来抓，以“三个代表”重要思想为指导，以建设具有规模经济和竞争实力的专业化技术服务公司为目标，对企业文化建设认真规划整体部署、积极推进，使之进入了一个加快发展的新阶段。主要工作是：分析了企业文化建设面临的形势，确定了企业文化建设的主要内容和要求；根据渤海钻探公司新的发展定位和发展方向，即“16246”发展战略，重新研究、提炼、确立了“一切适应市场需要”的经营理念、“一切围绕钻井生产”的服务理念；采取多种形式，大张旗鼓地进行了企业精神和经营理念的宣传教育；持续开展了“达三标、保三无、争双优”以及“两学习一加强”等主题实践活动；相继编印了《形势、任务、目标、责任教育》、《廉政文化手册》、《安全质量警句格言及事故案例选编》等宣传教育资料，开办了《廉洁之窗》等栏目，深入进行了科学发展观、市场观、安全观、质量观、服务观和诚信道德教育；结合施工现场标准化、岗位操作标准化和基层管理标准化的推行，把基层文化建设寓于各项管理之中，规范职工行为，养成良好职业习惯；积极更换和规范使用集团公司统一的企业标识，展示公司良好形象；通过编印画册、摄制专题片、撰写稿件，对公司形象进行了广泛宣传，扩大了公司社会知名度和影响力。安全生产是企业永恒的主题，是必须长期坚持、长抓不懈的一项重中之重的基础工作，它贯穿于工作的全过程，是

做好各项工作的前提、基础和重要保证，是企业的生命线。安全生产也体现广大职工的根本利益，没有安全就谈不上质量、工期、效益、市场和企业发展。安全文化在公司企业文化建设中始终占据重要地位。2009年初，管具公司全面实施目视化管理工作，利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，达到提高劳动生产率的一种管理方式，它以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。管具公司在实践中拓展了其应用范围，将目视管理与文件制度、现场安全管理、标准化操作有机结合，形成了具有管具公司特色的“3B目视化管理系统”，即：标准化管理目视化、标准化现场目视化、标准化操作目视化。通过“3B目视化管理系统”的应用，使生产现场的各种要求直观化，也使操作人员能够方便学习、正确处理，因此可以大大提高现场安全标准化的程度，同时也提升了公司的整体形象，增强了全体员工的向心力和归属感。企业文化坚持“以人为本”，形成重视人才、培育人才、崇尚贤才的良好氛围，进一步增强广大员工的参与意识、全局意识、发展意识和工作热情，在金融危机蔓延、市场竞争加剧、企业生存发展遇到前所未有的时代，弘扬开拓市场创效益、产品争优质、管理常创新、科技创优势、人才重培养的优良传统，深化危机意识和忧患意识，为提升公司核心竞争力提供可靠保证。

二、准确定位，制定系统完善的发展战略 企业要想更好地发展必须准确定位，这样在企业跨越发展过程中，都会根据每个阶段的经营特点找出品牌的个性理念来赢得市场。管具公司在充分调研论证的基础上，准确进行了产业定位：为钻探系统提供钻具、钻井工具及井控设备等项目技术服务；完成了以租赁为主向高技术服务为主的转变。在准确定位的同时，公司制定了详细了的 “十二五”发展规划，确定了发展战略目标：牢固树立和全面贯彻科学发展观，以渤海钻探“16246”发展战略为指导，提高经济效益为中心，精心做强钻具、钻井工具和井控设备三大主营业务，做优套管头、钻井液管汇、扶正器等相关产品业务，做大对外租赁业务，发展钻杆制造修复业务，把管具公司打造成为面向国内外市场，具备高、特、优管具技术服务能力的专业化公司。为保证战略目标的实现，每项重点工作都确定了发展思路、工作目标、工作部署。在2010年，公司确定了“保井服务是我们的天职”的发展理念，并结合管具服务实际，及时提出了“井控装置零隐患、钻井工具零失效、配送安装零差错、生产运行零延误”的“四零”工作目标，全力做好服务保障。“四零”是公司生存的需要，是自我加压的工作标准，是增效的一个主要途径，也是我们管具公司综合管理水平上台阶的发动机、增压器。我们做到“四零”了，钻井生产顺畅了，井打得快打得多，服务的工作量就多，综合效益就会提高，管具公司的声誉也打出去了。

三、加强培训，构建高素质的员工队伍 公司始终认为人力资源是企业的“第一资源”，而只有有效的培训工作，才能使员工成为企业需要的人才，构建高素质的员工队伍。

1、加大投入，创造良好的学习环境。公司将教育培训经费列入财务预算，并且不断加大人力、物力、财力投入，用于设施建设和培训工作。一是为进一步推进基层培训学习工作，为基层各单位配备了笔记本电脑、投影仪等培训设备，丰富了培训方式，提高了培训效果。公司将培训课件、安全经验分享材料、各项规章度及检查发现的问题等汇总形成培训教材，发至基层各单位组织全员学习。利用到基层进行检查的各种时机，对岗位员工进行了本岗位业务知识抽考，强化了岗位员工对应知应会知识的学习。二是利用现代网络技术和信息系统的强大整合功能，将钻具、井控、安全生产、技能操作等业务知识挂于公司网页上，便于职工网上学习。三是聘请业内专家和大专院校的专家、教授讲课，学习先进的管理经验，掌握最新的技术资讯。

2、加强培训师资队伍的建设。培训工作开展的好坏，除了与配套设施是否完善、培训工作的策划和组织是否到位、培训教材的编制是否合理有关之外，培训师质量的优劣也是一个关键环节。公司近年来一直致力于培训师的建设工作，从基层抽调了各个岗位的技术骨干、专业能手，对他们进行岗位专业知识、授课技巧的培训，从而使公司各个岗位都有专业的培训师来承担培训工作。管具公司还建立了技师聘任管理办法，凡符合聘任范围和条件的人员，按照聘任程

序，经考核合格予以聘任，并享受相关待遇。被聘任的技师通过导师带徒活动、培训办班等方式，将自己的技能、经验，甚至绝活传授给其他岗位员工。技师聘任办法的实施，强化了技师的责任心，加快了岗位人才培养的速度，同时也增强了操作人员勤奋好学、积极钻研、争创岗位标兵的积极性。

3、培训工作与激励机制相结合，加大专业人才培养力度。坚持“以比促学、以赛促练、学以致用”，按照“用什么练什么，缺什么补什么”的原则，结合工作实际，以岗位练兵、知识竞赛等形式，每年开展一到两次技能比武活动。对取得优异成绩的岗位员工按制度进行通报表扬、提职、晋级、颁发奖金等奖励，进一步激发了岗位员工钻研业务技术的热情，营造了“学而优则荣”的氛围。

4、培训工作与重点工作相结合，加强全员培训。坚持把教育培训与保证安全生产、提高产品和服务质量等工作相结合，并且取得了良好效果。在探伤专业人才的培训中，公司投入12万元从英国购买了焊缝探伤培训练习试块，用于超声波探伤人员的技能培训，通过培训，公司有6名探伤工通过了API组织的超声波检验员个人认证考试，并取得了相应资格证书，为外闯市场储备了专业人才。

5、做好培训需求分析，开展针对性的培训工作。为了使公司各级员工都能接受到与所从事的工作相应的培训，避免培训工作开展的盲目性，公司于2010年开展培训需求分析工作。通过对每个岗位建立培训需求矩阵分析图，采用科学的方法弄清各级管理人员、岗位操作人员都需要进行哪些培

训，培训频率和周期是多长时间，对所培训知识的掌握程度，以什么方式进行培训。通过培训需求分析，确定培训目标、设计培训计划，从而有效地实施培训。

四、强化过程管理，提供一流产品和服务 公司在大力加强过程管理的进程中，以推行质量管理体系为主线，以关注顾客为焦点，通过收集、听取顾客意见，采取ＱＣ活动、合理化建议、“找死角、查隐患”、问题消项、科研攻关等方法和手段进行改进，对效果检查成熟、稳定、有效的措施纳入标准、规程固化，构成了完整的闭环管理，保证了各项工作落到实处，为生产一流的产品、提供一流的服务夯实了基础。

1、建立完善的QHSE管理体系。公司按照GB/T19001、GB/T24001、GB/T28001、Q/SY1002.1、API Q1五个标准的要求，建立了一套完善的质量、健康、安全、环境管理体系，并认真实施。真正做到每一项工作都有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制，从而实现管理的规范化、标准化和系统化。

2、抓好供应商的管理，从源头保证产品质量。作为目前以租赁为主要业务的企业，公司大部分租赁产品都是通过采购产生，因此抓好采购产品质量控制尤为重要，而选择、评价、确定合格的供应商是保证采购产品质量的前提条件。公司定期对供应商进行考核、评价、筛选与整合，建立《合格供应商名录》，建立健全了供应商业绩档案。并与供应商签订了详细的《技术协议》，对其供货状态、供货质量、供

货服务等提出了具体要求。对一些重要的采购产品，采取由专业人员到厂家生产现场实际考察，考察供方的设备能力、技术保障、人员素质等是否满足产品质量要求。通过一系列措施，保证了采购产品质量。

3、加强产品生产和检维修过程的质量控制。一是做好产品生产和检维修过程的策划，对生产过程中的每一个环节都建立了作业规程，明确了质量控制点，确保有严格的标准去评判每个环节工作的优劣。二是严把生产工序的每一个质量控制关，利用例会、班前会、质量分析会、日常的监督检查等时机为岗位操作员工灌输质量理念，坚持岗位操作员工为第一质检员的观点。根据员工的流动情况，及时为新上岗或换岗的员工安排质量、操作技能方面基本的理论培训和现场操作实践，保证每一个岗位员工在独立操作以前，都能了解所负责工序的质量评判评标准和方法。公司始终坚信产品质量是生产出来的，只要每一个员工都有高度的质量意识，并付诸于生产操作的每一环节中，产品质量将会稳步提高，坚决执行不合格的原辅料不准投入生产，不合格的半成品不得流入下一道工序，不合格产品不提供给顾客的原则。三是做好监督管理。质量管理部门定期组织对基层单位进行监督检查，检查生产和检维修过程是否按照规定工艺路线进行，对未按工艺要求执行的，认真分析发生的原因，找出本质原因，制定相应的纠正预防措施。

4、开展“找死角、查隐患”活动，落实问题消项整改制度。公司从2010年开始持续开展“找死角、查隐患”活动，从空间

上、时间上和业务上查找QHSE管理方面存在的死角。坚决杜绝空间上、时间上存在死角以及工作的跟踪断档现象发生，力争做到“空间”上全覆盖、“时间”上不空挡、“业务”上有监控，“操作”上无违章。同时结合“找死角、查隐患”和日常监督检查，公司建立和落实问题消项整改制度。公司、基层单位制定出两级不同层面的消项问题，对已明确的消项问题作为监督检查的重点。基层单位一旦在检查中出现消项问题，视其为“单位违章”，并对其进行严肃处理。通过严格的监管，保证一些顽固、频发问题得到彻底纠正。

5、抓好现场服务质量管理工作。公司建立了一套完善的信息传递、沟通制度，及时掌握钻井公司对钻具、工具及井控装置的配套要求和时间，并根据施工进度，加强协调、及时跟进。严格落实钻具、井控巡检回访制度，加大巡井力度，主动出击，变被动服务为主动服务，变坐诊为巡诊，对现场钻具、井控设备的状态进行检查，及早发现使用中出现的问题，及时进行整改，每月对问题进行通报，每季度进行奖惩考核，确保了钻具、井控设备的完好。

6、坚持钻井市场延伸到哪里，服务就跟到哪里。根据市场的布局，结合现有资源，及时调整机构，变被动服务为主动服务，强化服务意识，提高服务质量，有效减少由管具原因导致的钻井等停。特别是渤海钻探苏里格“两提”工作推进会后，公司从优化资源配置、严格质量控制、保障服务正点等方面，制定措施，抓好落实。尤其是在钻具配套上，针对水平井水平段3/钻杆内径小限制泥浆排量，不能较好1〃2

携带井底岩屑而影响钻进速度这一瓶颈问题，他们在深入调研、充分论证的基础上，及时定做了两套4〞钻杆（DSNC38和HLST39扣型）共10000米，为该区域水平井提速提效提供了坚实保障。

五、科技创新、完善装备，增强服务实力 科技创新、完善装备是市场对我们的要求，也是我们发展的需要，是促进我们专业化服务水平的提升，进而提升市场竞争力的前提条件。

1、抓好钻具、井控技术管理工作。为加强钻具、井控设备的资产管理、资料管理和技术状态的管理，由月报制度向日报制度转变，公司于2010年开始研制钻具、井控管理软件，全面实现微机化管理。对钻具和井控设备实现从启用到报废的跟踪管理，接到钻井工程设计开始，就开始建立跟踪管理报表，内容包括配套要求、钻具检测情况、装置维修试压检验情况、送井、安装、交接情况、更换闸板情况、中途巡检情况、相关重点工序情况，以加强对重点井的钻具、井控工作监控，确保现场钻具、井控装备的完好。公司已完成钻具管理软件的研制，目前正在试运行当中，从试运行效果来看，达到了管理要求，提高了工作效率。

2、加强井控应急、检修能力建设。一是将冀东与冀中的井控应急抢险资源进行了整合，增强了冀中地区的井控应急抢险能力。为了能更好的满足现场使用要求，组织冀中井控操作人员就如何使用应急防护用品进行了培训，对水力切割设备增压系统和电控系统进行分离改造，水力切割设备已经

能成功的切割法兰螺栓与套管等，成为应对井控突发事件的抢险利器。二是加强井控应急抢险装备配套研究，研究新型耐用的节流阀和满足特殊需要的内防喷工具，搞好井控应急物资的储备深化工作。三是公司正在进行井控设备气密封试压建设工作，前期准备工作已完成，计划安装一套气密封试压系统和一套水密封试压系统，主要用于满足各种防喷器的气密封试压工作，使公司井控设备的检维修能力迈上一个新台阶。

3、做好新工艺新技术的推广应用。推广应用DS系列双台肩螺纹修扣技术，增强钻具螺纹的抗扭强度。实施无磁钻具喷焊耐磨带保护技术，有效提高了钻具防磨损能力，使用寿命明显延长。努力做好4钻杆的优选配套，有效解决了〃苏里格地区水平井3/钻杆强度不足的问题。推广应用《超1〃2声波双通道钻具端区检测系统》、《便携式管具漏磁检测系统》等项目，保证钻具现场质量，满足了钻井生产与安全所需；推广应用钻杆修造摩擦焊接项目，摩擦焊修造的钻杆已成为公司钻杆资源的必要补充，截至2010年底，已生产钻杆2300余根，上井使用1800余根，累计进尺6万余米，使用状况良好，得到了用户的认可和好评。

六、细化精营管理，努力降本增效 公司通过牢固树立过“紧日子”的思想，围绕“四降低、两压缩、两加强”，深挖内在潜力，严控成本支出，提升运营质量。

1、降低资产购置成本。紧紧围绕主营服务业务，盘活可再利用资源，精心做好钻杆修造业务，积极打造新的经济增长点，减少对外购置，实现内部创效。完善套管头、扶正器和钻井液管汇等自主产品的研发和改进，更新工艺，突出质量。

2、加强财务经营管理。严肃财经纪律，公司的一切收支全部纳入预算，严禁截留收入，严格预算外支出，严禁私设“小金库”。做好经营分析，目标分解，准确预测经营盈亏，及时调整策略。强化合同管理，规范合同的审批程序。加强工资总额控制，完善分配政策。严格规章制度的落实，加大合同审计和效能监察力度。

3、严控非生产性支出。严格支出审批程序，严控“五项费用”的发生，将各项控制指标落实到岗位、人员，严考核，硬兑现。

4、抓好物资和设备管理。从健全机构、完善制度入手，认真落实物资招投标采购管理制度，适应ERP系统运行，重点在制定采购计划、优化库存储备、完善供应链管理、降低采购成本方面下功夫。强化现场物资使用管理，统一调拨，调剂使用。加强设备维护保养，努力降低设备修理和购置费用。

5、强化资产动态管理。从跟踪管理、动态管理上下功夫，采取钻具定队与分级管理，合理调整，科学配套，做到底数清楚，管理严格。

七、回馈社会、践行公益事业 企业社会责任是和谐社会建设的重要力量，只有具有社会责任感的企业才能在社会竞争中立于不败之地。公司在做好各 项生产经营活动的同时，积极参与社会公益事业，通过扶贫帮困、爱心助学、抗震救灾、志愿者行动等一系列活动回馈社会，用实际行动践行了国有企业所承担的社会责任。自2009年起到现在，公司开展各类节日扶贫帮困活动13次，对130余户困难职工家庭进行了困难救助，通过金秋助学工程，成功帮助28名家庭困难的在校职工子女重返校园，此外，针对职工遗属，特别是父母双亡的孤儿等特别困难的群体，给予定期的经济救助，总累计扶贫款共计45万余元。在关心企业员工生活方面，公司积极开展“三送”活动，夏日送凉爽、冬季送温暖、全年送健康与文化的企业人文理念始终贯穿于公司的每个生产时节。随着近年来新进入公司的青年大学生的不断增多，针对职工的工作、生活环境，公司先后累计拨款400多万修建改善作业厂区工房以及青年公寓。作为油田矿区的企业，公司工会、共青团组织广泛开展社区青年志愿者活动，帮助解决矿区职工家属各类大小难题上百余件，积极组织公司职工参加以华北油田文化艺术节为代表的各类矿区文体活动，在展示公司职工良好精神风貌的同时，充分体现并烘托健康、快乐、和谐的文明理念。当然，公司在追求卓越绩效的过程中不可避免地还存在或多或少的问题，我们一定会随时自我修正并完善，以质量求生存，以质量求发展，不断进步，早日成为面向国内外市场，具备高新技术、特色产品、优质服务的专业化管具服务企业。

第四篇：绩效量化考核方法、案例及

第一章现代绩效考评概念、特点和原则

一、现代绩效考评概念

（一）绩效的涵义

绩效是指在特定时间内各位任职者的工作过程（行为）与工作结果。过程与结果都是绩效的组成部分。

只强调过程（行为），不重视结果，有可能导致形式主义。如果只强调结果，不考虑过程（行为）也存在问题。有时会忽视一些非常重要的过程因素和情景因素，而这些因素却可能催化任务的完成，产生好的绩效，导致好的结果。其次，结果往往受到许多非个人所能控制因素的影响，并不一定是由员工个体行为导致的，会有其他因素起作用。另外，将绩效定义为结果会使个别员工为达到预期结果而不择手段，出现短期行为，影响组织的长期发展和效益。

因此，绩效应包括两个方面：结果和过程（行为），只不过是在绩效考核实际操作中，考核对象不同，起考核重点不一样，如考核一个部门或分支机构，重点考核的是结果；如考核一个员工，重点考核的是过程（行为）。

（二）考评的涵义

绩效考评，“考”是指考核，“评”是指评价或评估。

“考核”是核查员工是否完成了工作任务，是否按照考核期初确定的考核指标达到了标准，达到了标准得分；没有达到标准，扣分。考核是核查一个部门或员工实际完成的工作结果或工作过程。

“评价”是对员工的考核结果绩效分析和评议，通过分析或评议找出员工在过去的一个考核期，那些方面做得好，哪些方面做得不好，下一个考核期在哪些方面需要改进；通过对员工过去一个考核期工作绩效的评价找出员工在知识、技能、综合能力以及工作经验等方面有待改进之处，下一个考核期在哪些方面需要学习，在哪些方面需要提高。

“考评”是“考核”和“评价”的简称，先对员工绩效进行考核，再对员工考核结果做出评价。考评通常适用于企事业单位和政府机关内部的部门或个人。

“评估”是一种定性的综合估量。他不一定先经过考核，再对考核结果进行评估，而是可以直接对评估对象进行评估。所以，评估通常适用于国家某一级政府绩效的定性估量，它不宜用于企事业单位绩效考核，也不宜用于政府机关内部的部门和个人绩效考核。

第五篇：绩效管理难落实？一文读懂绩效管理应如何破局！

绩效管理难落实？一文读懂绩效管理应如何破局！

人力资源的刷新与审视

现今，各行业都面临较为复杂的局面。在这个不确定性的时代，行业红利正在消失，拼组织红利的时候到了。

微软CEO

纳德拉：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义“。

企业绩效管理，背后的逻辑？

绩效管理，因不易落地执行常被人诟病。即使如此，人理资源管理者也要重视企业绩效管理。毕竟，它直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。

1、企业绩效管理，面临的主要困难和挑战：（1）60%的企业，难以确定绩效考核指标及具体指标值得一提的是，很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如，从战略层-组织功能-绩效落地，系列过程中缺失了诸多环节，最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关，纯粹为个人绩效的现象。（2）30%的企业，绩效管理与实际作用脱节。例如，薪酬结构、培养机会、晋升机会等。

（3）23%的企业，绩效考核流于形式；40%的企业，绩效结果与人员薪酬、晋升、培养等联系不够紧密；30%的企业，缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。2、企业绩效管理中面临的现象：（1）绩效管理=绩效考核？人力资源管理者都应清晰认知：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。

①

绩效管理：各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理者扮演“教练”的角色，通过与员工持续的沟通、指导、帮助、支持员工完成工作任务。因此，绩效管理的特点： 1）绩效管理强调组织目标、个人目标的一致性；2）强调组织和个人同步成长、共同提高，形成“多赢”局面；3）在绩效管理的各环节都要管理者、员工共同参与赋能，体现了“以人为本”的思想。

②

绩效考核：企业绩效管理中的一个环节，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重点在于考核、着眼于员工绩效的改善。因此，绩效考核的特点：

是管理过程的局部环节和手段

侧重于判断和评估、考核结果量化

仅出现在员工特定的时期

考核结果与员工利益密切相关

（2）绩效管理=OKR？当你的认知超过大多数人时，别人看到的是现象，你看到的是背后的逻辑。谷歌OKR引入者John

Doerr:“在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标“。3、企业绩效管理的爬坡过程（1）第1阶段：创立期没有绩效管理或者流失形式（2）第2阶段：考核导向只关注目标和指标的完成考核，如纯结果导向的KPI考核（3）第3阶段：过程导向开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式（4）第4阶段：敏捷绩效目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，做整体的铺盘。如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制…  4、建立全面绩效管理循环（1）什么是绩效？绩效＝有价值的成效/行为代价（2）影响员工绩效的因素是什么？人力绩效之父,吉尔伯特。在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了先技控、再人控的模型。吉尔伯特行为工程模型（BEM）微调后，环境因素：信息、资源、奖励/后续结果个体因素：知识/技能、能力、动机 美国工程院士，迪恩博士为全球几百人做过调查，得出以下结论：BEM模型

·

环境因素：

①

数据、信息和反馈

35%②

资源、流程和工具

26%③

后果、激励和奖励

14%

BEM模型

·

个体因素：

①.知识技能

11%②.天赋潜能

8%③.态度动机

6%因此，70%-80%的参与对象认为环境因素是最大的绩效障碍。（3）你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。①

老板成熟度——

企业家

or

生意人生意人：朝令夕改，会在不同的阶段反复挖掘商机。企业家：注重承诺，有真正的使命愿景和价值观，胸怀基业长青的雄心和准备。②

人才成熟度——人才密度、自驱力/创意精英人才密度:

密度若低于5%，几乎很难撑起全面绩效管理，可以断定管理者缺乏全面的绩效面谈、反馈的能力。自驱力/创意精英：员工是一自然体，想按照个人理想、想法实现自己的抱负。

③

组织成熟度——靠个人能力、有流程标准具有标准化流程工具、方法论的企业成熟度相对较低。因为，经典实战均是依靠个人能力完成的，但个人能力没有转变为组织能力。成熟度很高的企业能把个人能力在实践中逐渐沉淀成组织能力，转为完整的、可复制的流程、方法、工具和标准，从而形成良性的系统，把很多人能力积淀与组织内部，成就组织智慧。④

业务成熟度——从0—1，从1—N部分企业的老板、人力资源管理者、员工都无问题，但存在业务问题。业务探索是“从0到1

“还是“从1到N

“？ 因此，我们要识别业务类型，成熟业务或者新业务。针对不同业务应采取相应的方法，具体业务具体分析。5、全面绩效管理体系 基于上述辩证，可以把全面绩效管理体系作为一支“火箭”团队而构建。

（1）绩效基础

(燃料)业务成熟度、组织成熟度、人才成熟度

老板成熟度（2）绩效工具

（第一级火箭）选择适合公司的绩效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同时，把绩效做成一个闭环，要有绩效计划、过程辅培训、整体绩效评估，将结果落实到个人、组织部分。一般而言，企业先有组织绩效，再有个人绩效。（3）绩效流程（第二级火箭）——

全面绩效管理罗盘 ①

绩效计划从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，是经营业绩计划过程；而对于员工而言，则为绩效计划过程。绩效计划是绩效管理体系的首要步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。通过它可以在公司内建立科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工利益整合于一体。

设计绩效计划要与与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

战略：有清晰的战略和战略地图

指标：把战略分解到员工日常行为

运营：建立组织会议与沟通机制

赋能：有清晰的资源匹配和赋能计划

②

绩效辅导能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，能把管理者与员工紧密联系在一起，有利于建立管理者与员工的良好关系。领导力：懂得如何建立信任与及时反馈。管理者有责任帮助下属完成绩效目标，及时纠正员工的偏差，尽早找到潜在问题以便在变动复杂前将其很好的解决。因此，HR要不断对强化业务管理者去的绩效辅导力与领导力。关键对话：组织有效的绩效反馈面谈、绩效发展面谈。管理者和员工要有关键对话。力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈个人想法和做法，了解其心态变化，及时把握员工绩效提升方向和关键点，保证WDP的落地。知识管理：懂得如何提炼最佳实践并传播。给员工提供技能和知识支持。大绩效工具鼓励管理者将反馈周期缩短到即时反馈，帮助员工矫正行为。③

绩效评估组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对员工的工作能力、工作业绩进行评估。评估内容以岗位的工作职责为基础确定。但要注意遵循下述三个原则： 周期：评估周期标准化，清晰回答时间界限进行评估数据：评估数据可信化，可获取数据源并核定KPI流程：评估流程透明化，有清晰的评估和申诉流程 ④

绩效应用将绩效流程赋能组织应用和个人应用三大方面：组织绩效:

有效应用于战略复盘、组织沉淀、人才盘点个人绩效：有效应用于薪酬激励、晋升发展、赋能提升（4）绩效文化（第三级火箭）--——

持续精进、自我驱动企业使命、愿景、价值观、行为准则

业绩效管理，如何破局？

全面绩效管理的破局点（1）建立全面绩效管理循环你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。

①

老板成熟度：诚信的企业家、朝令夕改的生意人；②

人才成熟度：人才密度、自驱力/创意精英；③

组织成熟度：靠个人能、有流程标准；④

业务成熟度：从0-1、从1-N。（2）构架战略和战略地图①

如果你不知道要去哪里，那什么风都不会是顺风。战略目标，是企业整体发展的根本方向，企业整体发展的总任务和总要求。战略原则，让员产生清晰认知并达成共识，通过绩效关联与员工日常行为结合。例如，《华为基本法》围绕公司战略目标解码，而各部门孤立地建立KPI指标。战略实施，是否与员工紧密相关。②

持续成功＝战略×组织能力

战略

愿景、使命和价值观：战略理念，我们成为什么？

战略目标：我们的发展是目标？

业务发展战略：我们要怎么做？在哪做？组织能力：组织管理的问题？企业战略把领导者思想书面化，使企业和员工达成共识，打造一套组织人才闭环助力领导者贯彻落实战略、构建组织能力。

战略举措和核心能力打造培养：如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？

战略支撑：如何保障战略的落实？

③

绩效计划的基础逻辑

使命/愿景/价值观

使命:

我们为什么存在？愿景：我们希望什么？价值观：什么对我们最重要？

公司战略和战略地图

战略：我们的对策战略地图：诠释战略

发展规划和计划

KPI指标体系

平衡计分卡：指标和重点

目标值与行动方案

目标值和战略行动方案：我们需要做什么？

员工日常行为

个人目标:我需要做什么

战略成果

满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队

（3）人力资源是CEO第一工程建立人力资源管理的逻辑和实操规则认知，并提升人力资源部的地位。历史为证，HR专业能力的提升与业务价值紧密相连。①

60-80年代：员工是会偷懒的劳动力HR

执行者、人员行政管理，仅做基础的行政管理。②

80-90年代：员工是生产要素，是资源HR

作为专家，从事人力资源管理，链接HR与业务的桥梁。③

21世纪：员工是资本，会增值HR作为业务合作伙伴。战略人力资源管理，业务线经理与HR人员的合作伙伴关系。对HR部门、HR专业人员及HR的实践活动进行梳理，创造、激发并提升组织能力。（4）做好赋能诸多管理者缺乏了责任边界管理、辅导、教练的意识与能力。问题不会因指标的量化而消失，所以，管理者要能解决问题，做好赋能。举例，负面辅导——没有反馈或反馈不当综艺节目中餐厅第三季，黄晓明做老板时“我不要你觉得，我要我觉得…就是反馈不当的表现，身为管理者没有做好赋能。（5）培训倒逼标准建立①

选择更好的发展平台②

改变老板的意识和想法，帮助他建立人力资源的管理逻辑和基础③

通过培训倒逼标准、成熟度的提升 例如，京东三大战役——专业人才发展与知识贡献项目首先，成熟度来源于内部。管来者发现各个模块里做的最好的牛人。然后，训练他变得更牛，并成为专家，进而成为内部培训师。最后，把总结提炼他们的经验，研发课程并分享给更多的员工。①

发现牛人开展发掘牛人活动、各部门推荐等 ②

训练牛人如何成为专家？、成为内部培训师、研发课程

③

牛人分享视频平台、JDTALK、激励制度 与其在别处仰望，不如在这里并肩。