第一篇：绩效项目小结之原则、方法和实施历程
[原创]绩效项目小结 之原则、方法和实施历程(入选推荐日志，加10币)
绩效项目实施至今已有半年，目前绩效合同已经签订，项目也算告一段落，因此停下来小结一下，希望能够给大家些借鉴。主要从以下几方面谈谈：
1、为什么要关注绩效管理
2、我对绩效管理的理解
3、如何设计绩效考核体系
4、如何推动绩效考核工作
1、为什么要关注绩效管理
如果你是一个考核者，你最关心的应该是如何带领团队创造最佳绩效；如果你是被考核者，你最关注的是如何达成领导设定的绩效，让领导满意，以获取加薪、奖金、升迁的机会；如果你是一个被考核者，但并没有被设定明确的考核目标，你就需要具备揣摩领导意图的能力，你的领导关心什么？希望自己如何做？做到什么程度，以指导自已的行动。
但很多时候你会发现：
你的员工要么一盘散沙，要么虽很努力，但就是劲没往一处使，团队目标总是无法达成；
你很努力，但你的领导总是不买帐！
这时候你就需要了解一些绩效知识，作为一名员工，绩效知识有助于你的职业生涯规划得以实现，作为一名管理者，绩效考核是目标实现的保障，灵活的驾御有助于提升你的管理能力。
2、我对绩效管理的理解
每个人对绩效管理的理解不同，这会导致大家在行动上以及结果上产生较大的差异，所谓目的不同、方法不同，当你把绩效管理定位于发放奖金的工具时，你会侧重在如何设计奖金的方法，你的员工就会把精力主要放在计算方法本身，最终绩效管理可能变成一种数字游戏，大家花大量的精力去讨论每个数字的结果，而团队的业绩并没有得到实质提升。因此对绩效管理的定位尤其重要。
1)目标导向
目标导向的精神融入在绩效管理的每一个环节，目标是什么？通过什么指标来量化、评估目标？目标值如何设定？这些都想清楚了，你会发现绩效管理的本质实际上是对目标的管理，考核仅仅是保障目标实现的一个手段。通过对目标的定义、分解、量化，有助于团队达成共识，形成合力，这是绩效管理最大的价值所在。总之谈到绩效管理，象念经一样目标、目标、目标….，准没错！
2)平衡
设计考核体系时，最理想的结果是平衡，就是目标的选择上要平衡，在你的目标体系里必须做到长期与短期、过程与结果、质量与成本、规模与效益的平衡，让被考核者在管理决策中不停的经历痛苦的选择与决策。这样才能保障一个组织稳定、健康的发展，当然这些考虑需要结合组织发展的不同阶段综合考虑运用。对于一个销售团队的目标设计，如果只关注年度营收这一个指标时，可能导致其透支远期的收益，比如设置宽松的信用期，降价或提高折扣，忽视经销商关系团队建设，因此在以营收为主要目标的同时，必须辅助一些渠道建设、坏帐率等约束性的目标，以平衡其长期收益
对于一个客服中心，如果单纯追求服务质量的提升，是相对容易的一件事，加人、加设备（至少在企业里，我还没有发现花钱搞不定的事），决策上也没什么难度，但如果加入成本这一目标，被考核人就必须要考虑设定一个科学的服务水平协议，与客户商定满意度、标准处理时间等，在质量与成本间寻求一个平衡点，同时VIP客户的政策也会配套产生，这些考虑都是由于有了成本质约而产生的。如果没有设定成本目标时，总有一天会发现为了追求完美的质量，公司的正承受利润下滑的折磨，但被考核者正享受着完美的服务质量所带来的高绩效呢。
过程与结果的评价在研发管理中的应用是最适合不过了，如果你只关注结果，只要团队研发出好的产品，不需要任何规则，最好没有任何约束，短期来看是有可能输出一个好的产品，但企业牺牲的是技术的储备、知识的积累，作为企业不但需要关注当前能否快点见到好产品，还要考虑未来能否形成一个产生优秀产品的机制。
3)可控
所设定的目标需要满足可衡量，与被考核人相关这两个条件，否则会导致其迷失方向最终放弃努力。量化的目标最好衡量，其次是客户的评价，如果没法量化、又没有直接服务客户评价的目标，就需要用文字将目标描述的可衡量、可评估，以便期末评价。
目标的结果必须与被考核人相关，如果影响结果的不确定性因素过多，这个目标的设定就不合理；
4)简单
目标控制在3-5个，相应的指标也应控制在7个以内，过多的目标会分散被考核人的精力，忽视主要目标的达成。
评价的过程要简单，如果考核的成本过高，就失去了考核的意义，比如为追求量化指标，收集数据往往成本就过高，这时就需要看看能否通过客户的直接评价或者直线领导以及相关专家的评价，也就是说让恰当的人对绩效的结果发表意见，能够最大程度保证绩效结果的公允性。
绩效结果与薪酬、奖金的转化要简单，要让人能够算出来，绩效结果如何影响工资奖金和职位的变动等。
5)公开透明
这点是水到渠成的事，目标、目标值、结果没有必要保密，应该让所有的人知道，一是便于大家统一目标、达成共识，二是便于被考核人根据绩效结果改善业绩，三是便于其他人监督考核的结果。
3、如何设计绩效体系
我很难想象借助外部咨询能够在短时间帮助企业设计完善的绩效体系，因为想要设计绩效考核体系，前题是你要了解业务，最好是业务领域的专家，同时你还要理解组织的文化，这与管理层的风格相关。通过一般的咨询方法，通过访谈结果，套一些行业的知识库，你很难对症下药设计出一个企业的绩效系统。
在设计绩效体系时，无论是设计企业、部门、个人的绩效体系上的程序没有什么差异，无非是在设定目标、定义考核方式时的具体方法不同而已。
第一步：理解业务
帮助一个组织设计绩效系统，首先你要理解业务，组织的目标是什么？关键流程是什么？输入输出是什么? 组织的文化、背景如何？这些没搞清楚之前，盲目动手后面肯定要出问题。
鉴于我负责内部审计的背景，这点我不需要做功课，在很多细节上我了解的信息可能比某些直线领导还要具体些。
这一阶段的输出是组织层面的流程图、组织架构图、组织目标
第二步：找出影响业务的关键因素，定义核心职能
谈到岗位职责、部门职责时，可能会罗列出不少，但是结合对业务的梳理，真正影响组织目标或输出的核心职责并不多，找出三、五条并将其锁定，就是我们要考核或评价的对象了。
通过这种梳理，我们经常能够发现一些问题，有些职能是重叠的，还有些遗漏的，这就是我们今后组织、职能调整的趋动因素，这一环节是绩效管理最有价值输出之一。通过这种梳理与匹配，可以让各组织单元重定位一下目标，避免目标不致、目前不明确导致的问题。
这一阶段的输出物是各组织单元的核心职能清单（三至五项）
第三步：对每项职能找到恰当的评价方式
我们实践中应用的评价方式有数据、问卷、评审、扣分几种，具体应用需要结合实际职能综合考虑。最优选择当然是数据，也是通常大家谈的KPI(关键绩效指标)，不过选择这种方式必须要慎重，数据是否有代表性，是否是该职能绩效改善的源动力，数据的产生过程是否有保障，人为调控的机会有多大，数据采集成本是还经济，是否有历史数据积累或同行业数据参照，只要有一项问题存在，该数据考核的方式就可能不成立； 其次是客户评价，如果该职能是特定服务于内部或外部客户的，那么客户就要比直线经理有更大的发方权，采取匿名问卷的方式就是不错的选择，我们应该相信客户的评价总是公允的。
问卷在对个人行为的评价上应用也很有效，比如说评价一个人的勤奋精神时，总经理通过向部门经理所管理的员工发放匿名问卷，其结果肯定高于个人的直接印象，同时通过这种机制对部门经理行为也是一种约束，否则你没有办法杜绝一些人总是在领导面前一套，背后一套，这种方法同样适用于员工之间的互相评价，群众的眼睛总是雪亮的。不具备上述条件的职能适用于评审，这适用于一些专业性较强、综合的工作，可以通过提前设定清晰的工作目标，最终由直线经理或相关领域的专家进行评价。
还有一种情况是该项职能比较成熟，轻易不会出现问题，但又非常重要，必须要考核，这时利用扣分的方法就比较恰当，对通过应用于事件、故障等方面的评价比较合适。
第四步：设定合理的目标值
只有数据与扣分类指标需要考虑目标值的问题，这里没有什么经验可谈，无非是参照历史数据、同行业数据、经验值等，当然领导拍脑袋也是不错的选择，反正只要促成被考核人与直线领导、客户之间有充分的沟通(好听点是沟通，实际上就是PK)就好，反正作为项目的推动者我们不要在里面乱参合就好，摊上绩效这种项目就很不幸了，如果你再参与到具体的职能、目标设定的讨论，那绝对是一场灾难。
第五步：综合平衡，设定指标权重
所有指标设定后，需要进行一个总体平衡，并根据侧重点的不同附予不同的权重。比如员工，需要在个人的行为指标、个人业绩指标、部门指标三者间考虑，各占多少权重。这取决于部门的文化、工作特点，比如比较强调团队整体绩效、团队合作氛围较好时，就可以把部门指标权重设高点。
权重实际上是个方向盘，你往哪面拨，目标就会转向哪里。
第六步：转化为奖罚措施
前面基础工作搞定，绩效转化工作是比较简单的，绩效输出可以是一个线性的分数（5分、百分均可），也可以是一个分档的机制比如A、B、C、D..，或者是一个排名，有了这些数据要看薪酬调整、奖金计算、岗位调整如何应用了，这方面没有太大技术难度。
第七步：形成书面合同、签字承诺
这点即简单又关键，因此有必要做好，绩效如果没有承诺就如同是在玩一场游戏，当你签字了，就表示你知道了，如果届时没有完成就是明知帮犯、没有诚信。参加了无数次考试，大多是宣布考试纪律后就直接
开考了，只有一次参加CISA考试时印象较深，只是发了一份考试需知，也没有宣读只是要求大家签字，签了就表示你已经知道了，如果有问题是要负责的。
很多人会有意识的把目标放在比较显眼的地方，这有利于执行，对于签订的合同可以适时提醒一下大家，这也是避免有些领导公务繁忙，时常忘了自己的目标。
4、如何实施绩效管理体系
这里主要谈一下半年实施来我的一些经历与感受。在接到这个项目时，我们团队是胸有成竹的，虽没搞过绩效，但也有所研究吧。对于项目嘛一般过程都大致相同吧，不过过程还是比较曲折的。
首先是确定目标、定义范围与边界，这在任何项目都是最重要的，这点在这个项目上难度不大，目标明确、边界也非常清晰；
其次是搜集资料，大概用了一晚上时间看了二十余个PPT，反正是大公司的就研究一下，绩效方法这东西是成熟的东西，我们没必要在这里闭门造车，面对“平衡积分卡”、“目标管理”、“360度评价”需要做的就是结合企业特点创造性的吸收，这样方法的主线基本形成。
基于一晚上的消化，又用了一天时间形成了一份项目建议书，当然是看似专业的了，也算给领导点信心吧，这里最终要的最终的输出物绩效合同了，实际上绩效合同的内容几乎包括了项目所有的重要细节。我做事的方法喜欢在设计之初看到结果，这可能与下围棋的习惯有关吧。
了解业务我几乎一笔带过，因为我没必要再去做访谈工作，这是内部审计的职业优势。但在锁定核心职能这块，出现了比较大的问题。项目进行了近两个月，对任何项目来说这段阶段都很危险，进程好象越来越复杂，大家看不到结果，质疑的声音也多了起来。当时自已也有一个迷惘期，想得最多的是方案出来大家能接受嘛？能操作吗？结果能够反映真实的绩效吗？这个项目对公司真的有价值吗？
这时专家的意见给了我们团队很大的信心，两个字“简单”，为此我们与业务部门讨论砍了不少职能，也去掉了一些看似华丽的方法，通过这种调整，大家的信心就比较坚定了，结果好象也有了预期。回顾整个项目来看，锁定核心职能，整个项目应该说已经完成了60%，因为后面的操作都是战术性的，无非是找一个合理的方法进行评价的问题。
后面的工作确实一切尽在掌控了，节奏也快了不少，寻找评价方法，就是按照数据不行用问卷，问卷不行用评审，不能评价结果就看过程，看不清过程就看个人的行为，反正总有一个办法适合的，起步阶段没必要一切都那么完美。
回来再看这个项目，还是比较麻烦的，与人打交道麻烦，与领导打交道就更麻烦，与这么多领导打交道就更更麻烦。写了这么多也是想和绩效说拜拜了，今后再有这种项目就不碰了，就象以前搞过ERP后再也
第二篇：绩效项目小结（xiexiebang推荐）
[原创]绩效项目小结之原则、方法和实施历程(入选推荐日志，加10币)
绩效项目实施至今已有半年，目前绩效合同已经签订，项目也算告一段落，因此停下来小结一下，希望能够给大家些借鉴。主要从以下几方面谈谈：
1、为什么要关注绩效管理
2、我对绩效管理的理解
3、如何设计绩效考核体系
4、如何推动绩效考核工作
1、为什么要关注绩效管理
如果你是一个考核者，你最关心的应该是如何带领团队创造最佳绩效；如果你是被考核者，你最关注的是如何达成领导设定的绩效，让领导满意，以获取加薪、奖金、升迁的机会；如果你是一个被考核者，但并没有被设定明确的考核目标，你就需要具备揣摩领导意图的能力，你的领导关心什么？希望自己如何做？做到什么程度，以指导自已的行动。
但很多时候你会发现：
你的员工要么一盘散沙，要么虽很努力，但就是劲没往一处使，团队目标总是无法达成；
你很努力，但你的领导总是不买帐！
这时候你就需要了解一些绩效知识，作为一名员工，绩效知识有助于你的职业生涯规划得以实现，作为一名管理者，绩效考核是目标实现的保障，灵活的驾御有助于提升你的管理能力。
2、我对绩效管理的理解
每个人对绩效管理的理解不同，这会导致大家在行动上以及结果上产生较大的差异，所谓目的不同、方法不同，当你把绩效管理定位于发放奖金的工具时，你会侧重在如何设计奖金的方法，你的员工就会把精力主要放在计算方法本身，最终绩效管理可能变成一种数字游戏，大家花大量的精力去讨论每个数字的结果，而团队的业绩并没有得到实质提升。因此对绩效管理的定位尤其重要。
1)目标导向
目标导向的精神融入在绩效管理的每一个环节，目标是什么？通过什么指标来量化、评估目标？目标值如何设定？这些都想清楚了，你会发现绩效管理的本质实际上是对目标的管理，考核仅仅是保障目标实现的一个手段。通过对目标的定义、分解、量化，有助于团队达成共识，形成合力，这是绩效管理最大的价值所在。总之谈到绩效管理，象念经一样目标、目标、目标….，准没错！
2)平衡
设计考核体系时，最理想的结果是平衡，就是目标的选择上要平衡，在你的目标体系里必须做到长期与短期、过程与结果、质量与成本、规模与效益的平衡，让被考核者在管理决策中不停的经历痛苦的选择与决策。这样才能保障一个组织稳定、健康的发展，当然这些考虑需要结合组织发展的不同阶段综合考虑运用。
对于一个销售团队的目标设计，如果只关注营收这一个指标时，可能导致其透支远期的收益，比如设置宽松的信用期，降价或提高折扣，忽视经销商关系团队建设，因此在以营收为主要目标的同时，必须辅助一些渠道建设、坏帐率等约束性的目标，以平衡其长期收益
对于一个客服中心，如果单纯追求服务质量的提升，是相对容易的一件事，加人、加设备（至少在企业里，我还没有发现花钱搞不定的事），决策上也没什么难度，但如果加入成本这一目标，被考核人就必须要考虑设定一个科学的服务水平协议，与客户商定满意度、标准处理时间等，在质量与成本间寻求一个平衡点，同时VIP客户的政策也会配套产生，这些考虑都是由于有了成本质约而产生的。如果没有设定成本目标时，总有一天会发现为了追求完美的质量，公司的正承受利润下滑的折磨，但被考核者正享受着完美的服务质量所带来的高绩效呢。
过程与结果的评价在研发管理中的应用是最适合不过了，如果你只关注结果，只要团队研发出好的产品，不需要任何规则，最好没有任何约束，短期来看是有可能输出一个好的产品，但企业牺牲的是技术的储备、知识的积累，作为企业不但需要关注当前能否快点见到好产品，还要考虑未来能否形成一个产生优秀产品的机制。
3)可控
所设定的目标需要满足可衡量，与被考核人相关这两个条件，否则会导致其迷失方向最终放弃努力。
量化的目标最好衡量，其次是客户的评价，如果没法量化、又没有直接服务客户评价的目标，就需要用文字将目标描述的可衡量、可评估，以便期末评价。
目标的结果必须与被考核人相关，如果影响结果的不确定性因素过多，这个目标的设定就不合理；
4)简单
目标控制在3-5个，相应的指标也应控制在7个以内，过多的目标会分散被考核人的精力，忽视主要目标的达成。
评价的过程要简单，如果考核的成本过高，就失去了考核的意义，比如为追求量化指标，收集数据往往成本就过高，这时就需要看看能否通过客户的直接评价或者直线领导以及相关专家的评价，也就是说让恰当的人对绩效的结果发表意见，能够最大程度保证绩效结果的公允性。
绩效结果与薪酬、奖金的转化要简单，要让人能够算出来，绩效结果如何影响工资奖金和职位的变动等。
5)公开透明
这点是水到渠成的事，目标、目标值、结果没有必要保密，应该让所有的人知道，一是便于大家统一目标、达成共识，二是便于被考核人根据绩效结果改善业绩，三是便于其他人监督考核的结果。
3、如何设计绩效体系
我很难想象借助外部咨询能够在短时间帮助企业设计完善的绩效体系，因为想要设计绩效考核体系，前题是你要了解业务，最好是业务领域的专家，同时你还要理解组织的文化，这与管理层的风格相关。通过一般的咨询方法，通过访谈结果，套一些行业的知识库，你很难对症下药设计出一个企业的绩效系统。
在设计绩效体系时，无论是设计企业、部门、个人的绩效体系上的程序没有什么差异，无非是在设定目标、定义考核方式时的具体方法不同而已。
第一步：理解业务
帮助一个组织设计绩效系统，首先你要理解业务，组织的目标是什么？关键流程是什么？输入输出是什么? 组织的文化、背景如何？这些没搞清楚之前，盲目动手后面肯定要出问题。
鉴于我负责内部审计的背景，这点我不需要做功课，在很多细节上我了解的信息可能比某些直线领导还要具体些。
这一阶段的输出是组织层面的流程图、组织架构图、组织目标
第二步：找出影响业务的关键因素，定义核心职能
谈到岗位职责、部门职责时，可能会罗列出不少，但是结合对业务的梳理，真正影响组织目标或输出的核心职责并不多，找出三、五条并将其锁定，就是我们要考核或评价的对象了。
通过这种梳理，我们经常能够发现一些问题，有些职能是重叠的，还有些遗漏的，这就是我们今后组织、职能调整的趋动因素，这一环节是绩效管理最有价值输出之一。通过这种梳理与匹配，可以让各组织单元重定位一下目标，避免目标不致、目前不明确导致的问题。
这一阶段的输出物是各组织单元的核心职能清单（三至五项）
第三步：对每项职能找到恰当的评价方式
我们实践中应用的评价方式有数据、问卷、评审、扣分几种，具体应用需要结合实际职能综合考虑。最优选择当然是数据，也是通常大家谈的KPI(关键绩效指标)，不过选择这种方式必须要慎重，数据是否有代表性，是否是该职能绩效改善的源动力，数据的产生过程是否有保障，人为调控的机会有多大，数据采集成本是还经济，是否有历史数据积累或同行业数据参照，只要有一项问题存在，该数据考核的方式就可能不成立； 其次是客户评价，如果该职能是特定服务于内部或外部客户的，那么客户就要比直线经理有更大的发方权，采取匿名问卷的方式就是不错的选择，我们应该相信客户的评价总是公允的。
问卷在对个人行为的评价上应用也很有效，比如说评价一个人的勤奋精神时，总经理通过向部门经理所管理的员工发放匿名问卷，其结果肯定高于个人的直接印象，同时通过这种机制对部门经理行为也是一种约束，否则你没有办法杜绝一些人总是在领导面前一套，背后一套，这种方法同样适用于员工之间的互相评价，群众的眼睛总是雪亮的。不具备上述条件的职能适用于评审，这适用于一些专业性较强、综合的工作，可以通过提前设定清晰的工作目标，最终由直线经理或相关领域的专家进行评价。
还有一种情况是该项职能比较成熟，轻易不会出现问题，但又非常重要，必须要考核，这时利用扣分的方法就比较恰当，对通过应用于事件、故障等方面的评价比较合适。
第四步：设定合理的目标值
只有数据与扣分类指标需要考虑目标值的问题，这里没有什么经验可谈，无非是参照历史数据、同行业数据、经验值等，当然领导拍脑袋也是不错的选择，反正只要促成被考核人与直线领导、客户之间有充分的沟通(好听点是沟通，实际上就是PK)就好，反正作为项目的推动者我们不要在里面乱参合就好，摊上绩效这种项目就很不幸了，如果你再参与到具体的职能、目标设定的讨论，那绝对是一场灾难。
第五步：综合平衡，设定指标权重
所有指标设定后，需要进行一个总体平衡，并根据侧重点的不同附予不同的权重。比如员工，需要在个人的行为指标、个人业绩指标、部门指标三者间考虑，各占多少权重。这取决于部门的文化、工作特点，比如比较强调团队整体绩效、团队合作氛围较好时，就可以把部门指标权重设高点。
权重实际上是个方向盘，你往哪面拨，目标就会转向哪里。
第六步：转化为奖罚措施
前面基础工作搞定，绩效转化工作是比较简单的，绩效输出可以是一个线性的分数（5分、百分均可），也可以是一个分档的机制比如A、B、C、D..，或者是一个排名，有了这些数据要看薪酬调整、奖金计算、岗位调整如何应用了，这方面没有太大技术难度。
第七步：形成书面合同、签字承诺
这点即简单又关键，因此有必要做好，绩效如果没有承诺就如同是在玩一场游戏，当你签字了，就表示你知道了，如果届时没有完成就是明知帮犯、没有诚信。参加了无数次考试，大多是宣布考试纪律后就直接开考了，只有一次参加CISA考试时印象较深，只是发了一份考试需知，也没有宣读只是要求大家签字，签了就表示你已经知道了，如果有问题是要负责的。
很多人会有意识的把目标放在比较显眼的地方，这有利于执行，对于签订的合同可以适时提醒一下大家，这也是避免有些领导公务繁忙，时常忘了自己的目标。
4、如何实施绩效管理体系
这里主要谈一下半年实施来我的一些经历与感受。在接到这个项目时，我们团队是胸有成竹的，虽没搞过绩效，但也有所研究吧。对于项目嘛一般过程都大致相同吧，不过过程还是比较曲折的。
首先是确定目标、定义范围与边界，这在任何项目都是最重要的，这点在这个项目上难度不大，目标明确、边界也非常清晰； 其次是搜集资料，大概用了一晚上时间看了二十余个PPT，反正是大公司的就研究一下，绩效方法这东西是成熟的东西，我们没必要在这里闭门造车，面对“平衡积分卡”、“目标管理”、“360度评价”需要做的就是结合企业特点创造性的吸收，这样方法的主线基本形成。
基于一晚上的消化，又用了一天时间形成了一份项目建议书，当然是看似专业的了，也算给领导点信心吧，这里最终要的最终的输出物绩效合同了，实际上绩效合同的内容几乎包括了项目所有的重要细节。我做事的方法喜欢在设计之初看到结果，这可能与下围棋的习惯有关吧。
了解业务我几乎一笔带过，因为我没必要再去做访谈工作，这是内部审计的职业优势。但在锁定核心职能这块，出现了比较大的问题。项目进行了近两个月，对任何项目来说这段阶段都很危险，进程好象越来越复杂，大家看不到结果，质疑的声音也多了起来。当时自已也有一个迷惘期，想得最多的是方案出来大家能接受嘛？能操作吗？结果能够反映真实的绩效吗？这个项目对公司真的有价值吗？
这时专家的意见给了我们团队很大的信心，两个字“简单”，为此我们与业务部门讨论砍了不少职能，也去掉了一些看似华丽的方法，通过这种调整，大家的信心就比较坚定了，结果好象也有了预期。回顾整个项目来看，锁定核心职能，整个项目应该说已经完成了60%，因为后面的操作都是战术性的，无非是找一个合理的方法进行评价的问题。
后面的工作确实一切尽在掌控了，节奏也快了不少，寻找评价方法，就是按照数据不行用问卷，问卷不行用评审，不能评价结果就看过程，看不清过程就看个人的行为，反正总有一个办法适合的，起步阶段没必要一切都那么完美。
回来再看这个项目，还是比较麻烦的，与人打交道麻烦，与领导打交道就更麻烦，与这么多领导打交道就更更麻烦。写了这么多也是想和绩效说拜拜了，今后再有这种项目就不碰了，就象以前搞过ERP后再也不想碰ERP一样。由此还是佩服HR的咨询公司，居然一个接着一个做，还有这么大的热情。
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第三篇：产品实施项目绩效考核办法
产品实施项目绩效考核办法
产品实施项目绩效考核办法
1.考核依据
（1）产品实施项目绩效考核依据包括项目进度控制情况和项目质量完成情况两项；
（2）项目实施工期由项目负责人和部门经理根据项目需求分析报告共同确定；
（3）项目质量完成情况由客户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成。
2.奖惩办法
（1）项目奖按照项目组成员在项目中需要投入的总工期（以工作日为单位）进行计算；
（2）每满21个工作日为1月，项目负责人基本奖金额为400-600元，项目组成员300-500元；
（3）若项目组提前完成项目任务，项目组各成员均给与奖励工作天数，但最高提前工作天数不超过计划工作天数的30%，超过30%按照30%计算。（注：项目完成时间并非项目验收时间由项目负责人在项目工作全部完成后，向部门经理申报并内部评审后确定）
实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1+1.5*超前完成工作天数/项目预计总工作天数）。
（4）若项目组延期完成，项目组各成员均给与惩罚性减少工作天数，但最高延期天数不超过计划工作天数的30%。对延期超出30%的项目，部门需对该项目重新进行评估并确定惩罚比例。
实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1-2*延期完成工作天数/项目预计总工作天数）。
（5）若项目确实因用户不可预见原因造成延期完成的，项目负责人应向部门经理提出书面延期申请，批准后可延长项目工期并计入项目工作天数（如因需求调研不详或同用户沟通不当造成项目延期的，由项目组成员负责并不予批准延长工作工期）。
（6）项目质量也是奖金发放的重要依据，质量评分由用户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成，满分均为100分。
实际发放奖金数=(实际发放奖金工作天数/21)*月奖金额*（0.7*用户满意度调查评分/100+0.3*项目组长（部门经理）综合评分/100）
（7）项目奖按照季度进行发放，分别按本季度内各完成项目验收（60%）、收款完成（30%）、公司财年年底且售后服务期满（10%）进行发放。
（8）年终奖金以项目奖金为重要参考依据。
第四篇：ERP项目实施个人小结
ERP项目实施个人小结
通过两个星期的ERP实践，现在总结一下心得体会及收获。第一个问题就是要弄清，做什么，所以制定了计划书。在对物料进行编码时，这时考虑两个产品，发现数据收集不全：BOM结构图不完整；数据的不一致：两个产品的通用件其实是一样的但是名称不一样；数据的错误：本应该是自制件的产品，在我们的BOM中却是外购件。处理的方法：数据收集不全的找其他组的补全，比如主轴箱没有部装，就用其他组的主轴箱代替。找出两个产品的通用件，编码方案仍采用本组，对于同一样的物料，命名不一样的按本组的命名进行统一。进一步确定出本组的自制件和外购件。找出第二个产品的特有的物料，对其进行重新编码。选择第2个产品时，发现对方的出现一个问题，导致我们在编码的时候遇到问题：对方的BOM中的非虚拟件物料在物料清单中没有对应的编码，然后这些物料描述得很不清楚，比如（标杆），最后就是对这些模糊的数据不考虑。完成的目标是：整理好两个产品的所用到的物料，确保数据的完整，BOM的正确。接着就是对仓位、设备、人员、部门等基本信息进行编码，需要注意的是要保证编的系统性，即增加2到3位标示符，比如BM代表部门的编码，JL代表计量的编码。
资源清单：系统中对生产中所使用的设备、人员的泛称。既可以是一台或一组设备，也可以是一个人员或班组，或者在生产中任何可以被作为一个整体管理的设备与人员的组合。在实践的过程中，资源清单描述的是设备的能力。
在对这些基本信息进行整理时，用到数据的引入和导出的功能。业务数据等信息可以导出形成EXCEL、TXT、XML等文件，这种方便于对一些数据进行批量的操作。
对BOM的管理：BOM表示物料（包括成品、半成品）的组成情况，即该物料是由哪些原材料、半成品组成的，每一组成成分的用量、属性及成分之间的层次关系。
BOM的查询可以查看任何一个物料从属的上层父项物料和顶层的最终成品，也可以查询物料的需求量
完成BOM的录入后，就要对BOM进行维护，主要实现BOM的定义、修改、其它BOM维护功能，BOM合法性检查，低位码维护，BOM成批修改；在BOM查询功能中，主要实现物料组成情况查询及物料在哪些父项物料中使用（反查）的查询。
BOM中的几个名词, 工艺路线: 表示父项物料对应的工艺路线,即每个自制件都有工艺路线。BOM单编号: 编码自动生成。BOM组别：BOM按组管理时定义的组别，可以每个产品对应一个组别。提前期偏置：表示子项物料需求日期相对于父项物料的需求日期的滞后天数，参数对于MRP运算及生产投料单计划发料时间的确定具有重要作用。低位码：指在同一物料在不同的BOM中处于最低的层次，它主要是在计算物料需求计划中起作用。单击〖BOM维护〗→〖低位码维护〗，可进入低位码维护功能。
BOM的作用： 在MPS及MRP的运算过程中作为产品用料的依据：在进行需求的分解时要使用BOM作为分解的依据，产生相关的物料需求计划；在根据生产任务单的生成，投料单的物料和数量是根据BOM决定的。工序：表示该子项物料在BOM指定的工艺路线中所对应的工序名称。
完成了BOM，下一阶段就是MPS。MPS即主生产计划（Master Production Schedule）,是一种计划的工具，主要决定对独立需求物料的计划。其输出可以作为MRP的来源。MPS计算的需求来源有两个，一是产品预测，另一个是销售订单。产品预测，是指企业为了满足市场和销售需要，根据企业的历史生产数据和市场、销售预测等资料，制定的在未来一段时间内需要安排生产什么、生产多少、什么时候生产等的一种生产计划。
MPS 应注意的问题：计划展望期维护时区序列：有三个，分别对应需求时区，计划时区，预测时区时区个数：每个时区对应的时段个数各时区天数：每个时段对应的天数在物料->计划资料需求时界：需求时区的时区个数*各时区天数计划时界：（需求时区+计划时区）的时区个数*各时区天数（注意：需求时界和计划时界时一个时间点，可理解为第几天）。
订货策略：批对批：可理解为0库存策略，需要多少就订多少。
固定批量：要安全库存，产品定期按一定的数量下达，要使用到的参数
预计结果：应该要有期初库存和剩余库存，因为订货是按固定的批量法，不能保证批量数等于预测量。
这种订货策略的比较，在管理方面，批对批即直接批量法，没有剩余库存，不用对物料进行管理，但是每个时区都要根据冲销前毛需求量来确定计划订单量（计划投入量），对生产来说比较麻烦。固定批量法刚好相反，只要有净需求，就可以确定计划订单量（计划投入量），不用再去考虑到底要多少的计划投入量且不用每个时区都有计划订单量，直接是固定批量的值，但是这种方法，会有库存，会增加库存的保管费用，并占用企业的流动资金。
MPS结论的分析：
期初库存=现有库存—安全库存（或 = 上一期的剩余库存）当期初库存<冲销前毛需求时，计划订单量 = 批量，净需求 = 冲销后毛需求时—期初库存 剩余库存= 计划订单量—冲销前毛需求时（理解为实际的预测量）+ 期初库存
当期初库存>冲销前毛需求时，净需求 = 0 计划订单量 = 0
剩余库存=计划订单量—冲销后毛需求时（理解为实际的预测量）
在MPS计算阶段，遇到的问题就是MPS方案的选择，哪些选项该选哪些选项不该选，刚开始很不清楚，之后就一个个试过去，对比之间的差别，最后对每个选项也清楚了点。
开始时间: 计划开始日期，用户设定该日期后，系统即以此日期为开始日期，以在展望期中设定的时区为框架产生一个时间表，单击<开始日期>后的按钮，可以查看每一时段的起止日期（该日期扣除了工厂日历中设置为休息日的日期，同时不能设置起始日期在系统当前日期以前）。一个正确的MPS方案应该保证建议下单时间不等于建议到货/完工时间，两者之间的时间差距一般情况下等于提前期。在查看MPS结果和修改时要删除MPS日志，最后一个日志默认情况下不能被删除，因为该日志记录最后一次MPS计算的情况。
通过MPS的运算，将来自客户的需求（或预测的销售量）转化为所需物料的生产计划和采购计划。实现在需要的时候生产/采购需要的数量，而不用因为在需要的时候不知道需要多少而搞得手忙脚乱，或者为了保证及时的生产而保持居高不下的库存。
完成了MPS，下一步就是MRP，MRP运算分为MPS和MRP两部分（用户也可以不进行MPS运算，直接根据订单和预测进行MRP运算），主要针对相关需求物料进行计划，决定这类物料的计划数量和日期。需求来源：销售订单、产品预测、销售订单和产品预测（考虑需求时界和预测时界）、主生产计划。对面向订单生产的企业，可选择销售订单作为需求来源。对面向库存生产的企业，可选择预测作为需求的来源。如果既有销售订单，又生产作为库存贮备，可选预测加销售订单作为需求来源。此时可考虑使用需求时界和计划时界（这样可以先满足近期的销售订单）。
MRP即物料需求计划
MRP的计算过程:如果要考虑批量法则，不要选中参数<只计算物料的净需求，不考虑订货策略和其它批量调整参数。考虑确认的计划订单作为预计量选中，刚开始对这个选项一直不明白，后来查看相关资料，明白对进行滚动计划的企业，可以勾选该选项，这样未完成的计划订单在下次计划时会作为继续作为计划参与计算。
接下来分析MRP的数量是否正确。
例如：Z4020弹簧盒部装（如下图）（只有1个产品Z4020用到该弹簧盒部装）
可以知道Z4020的毛需求以及投放量为下图所示
分析：可以知道2012－09－21产品的投放量为200，由此可以推断出在2012－09－10弹簧盒部装的毛需求就需要200，同理，2012－9－07投放量为200，由此可以推断出2012－08－27的毛需求为200。
弹簧盒部装明细：
分析：与前面的分析相吻合，证明计算无误。
同理，Z4012也是一样的分析。（单个产品的分析）
确定需求日期：需求日期的确定一般采用倒推法，还有逐层计算。下面的例子来说明
通用件――电机皮带轮分析（2个产品的通用件)
皮带轮:
分析：电机皮带轮为通用件。Z4020：通过查看Z4020产品在2012－10－05的投放量为0，电机皮带轮部装在2012－09－24需求为0，且投放量也为0（这些都正确），所以可
以推断出2012－9－12的毛需求为0。
Z4012：通过查看Z4012产品在2012－10－19的投放量为200，故Z4012的上下罩在2012 －10－05的毛需求为200，通过查看投放量也是200，所以皮带轮在2012－9－24的毛需
求为200，这些对照图片都是正确的。所以预计2012－9－12的毛需求为200。
所以电机皮带轮的毛需求数量在2012－9－12为0＋200＝200 与下面的图所示相符合。
MRP结论：上一时区MPS的计划订单量=当前时区的冲销前毛需求。与主生产计划相比较，物料需求计划主要是对普通的物料进行需求计算。这些物料所占用的资源可能不是关键资源，在一般情况下能够及时生产或采购。MRP的输出是自制件的生产计划和采购件的采购申请。MRP主要有降低库存，快速地响应客户的要求，提高生产率，合理有效地利用资源，降低生产成本，缩短生产周期等功能。这些功能是相互关联而非独立的。
降低库存：没有使用MRP的企业，因无法确认物料需求的确切日期，因此不得不使用安全库存以在接到订单时能及时生产。大量的安全库存的存在使得库存金额高居不下。使用MRP后，能根据订单和生产计划算出在什么时候需要什么物料，这样就没有必要再维持较高的库存水平，达到降低库存，从而实现降低成本的目的。
快速响应客户要求：使用MRP，能对企业的各种库存进行管理，包括现有可用库存、预计入库量、已分配量等，这样在接到订单时，根据MRP运算结果，能迅速知道需要生产多少，购买多少材料，减少总的提前期，实现产、供、销的平衡，在承诺的日期交货。
提高生产率：使用MRP，能减少因为物料短缺而引起的生产中断和计划变更、加班等，从而提高生产率，减少生产周期，实现快速交货。
当然，MRP具有这些功能，并不是说任何一个企业只要使用了MRP就能实现这些功能。要让MRP充分发挥作用，企业需要利用这个工具，不断提高自身的管理水平。
下一阶段就是分析MPS及MRP的可行性，即RCCP和CRP。总能力 = 班次*每班工作小时*利用率*效率 总负荷：在选定日期范围内在该工作中心生产的MPS件的能力需求累计值，以小时为单位。
差异率：描述总能力和总负荷之间的关系。
IF 0 <差异率 <0.6 总能力和总负荷维持在相对平衡的状态
IF 差异率 < 0 总能力小于总负荷，处于超负荷状态，此
时应该更改资源清单中的设备的能力，如调高设备的每日班次，或者每班工作小时；调低工艺路线中的准备时间和运行时间或者调高加工批量和移动批量。
IF 差异率 > 0 和上面刚好相反。
最后，通过本次专周，我对金蝶K3系统的生产管理的实践，我们更加熟悉了对系统的基本的设置，懂得了生产管理是如何进行的，掌握了BOM、MPS,RCCP,MRP,CRP的计算，同时也懂得了根据系统计算的结果对系统进行维护。我们对金蝶K3系统的一些基本模块更加熟悉，一些管理思想的实现，离不开计算机技术的帮助。因为这其中涉及大量的数据，手工运算基本上是不现实的。随着计算机技术的发
展，数据的准确性大大提高，已经能够达到帮助企业提升管理的目的了。金蝶K/3的计划管理系统就是基于先进的管理思想的软件系统。最后，将所学的理论只是与实践相结合，这是一种很好的锻炼方式，拓展了我们的思维，收获良多，相信在以后每做一次实践，都会学到一点知识，积累一些经验。
第五篇：班班通项目实施情况小结
新安初中班班通项目实施情况小结
实施班班通工程是农村义务教育学校实现教育信息化发展，加快教育教学改革步伐的必经之路。它能激发学生的学习兴趣，从而提高教学效率。为全面贯彻注重实效上级相关文件及会议精神，我校认真总结过去的模式三的经验，从设备安装到调入使用、教师培训等每个环节都得到落实，扎实有效地开展。现将工程的实施情况作如下汇报：
一、基本情况
我校现有在校学生1100人，15个教学班级，在职教师73人。校园布局合理，分教学区、运动区和生活区三部分，教学区内设有电脑室、电子备课室、远程教育播放教室、电脑打字室、远程教学网等现代教学设备。目前，我校是新安镇乃至裕安区中学办学规模较大，教学设备比较齐全，管理体制最规范的一所初级中学。
2012年9月，上级配备的18套设备已经全部安装完成，投入使用。经我们两位技术人员调试，设备运转正常，软件全部完成注册，性能良好，没有不良情况发生。
二、领导重视，制度健全
1、成立“班班通”工程建设领导小组，由校长担任组长，副校长担任副组长，成员包括具体实施班班通工程的两位技术人员(鲁成俊、葛显涛)。领导小组负责督促指导工程的实施进度，做到经费有保障、管理有方法、使用有成效。
2、建立完善的管理制度，保证工程的顺利实施。为确保工程按时、按质实施，完成前期工程的进度，我校制定了切合实际的工程实施方案，学校与教师、班级之间签订责任状。
3、加大经费的投入。为迎接班班通设备的安装与使用，我校从以下几方面作出投入：(1)利用暑假对教学楼作了全新的装修，加装防盗门、防盗窗，接入网络线路。与电信部门协商，接入20兆光纤。总共投入19万元；
(2)加大教学楼墻体文化建设和班级文化建设力度，已安装了一些文字、窗帘等，投入了3万元；(3)为班级建立档案管理，投入了0.4万元。
4、在班班通实施过程中，要求教师使用形成常规，纳入教师考核。
三、设备的使用和教师的培训
1开学以来，学校要求每位任课教师要积极使用设备展开教学。对多媒体教学设备不熟悉或不会用的教师，学校加强培训力度，建立教师培训机制，采取集中培训与个别辅导相结合原则，力争让所有教师都能熟练操作。
2、结合课程表安排，要求教师每周使用多媒体设备教学课时不少于4节，并在教学设计中有了教学的计划安排。在使用中，填写使用记录，建立资源管理档案。
3、在教师培训方面。(1)制定培训计划，有针对性地实施教师培训工作。
(2)在接到区教育局安排的班班通培训的通知后，我校积极地派出鲁成俊、葛显涛两位同志参加省级、市级培训。(3)我校于2012年9月1日的学校工作会议上，由鲁成俊作了培训汇报，鲁老师针对设备的一般使用方法及设
备的管理作了初步的讲解，由此拉开了班班通培训序幕。9月10日的学校培训会议上由葛显涛老师组织培训，针对畅言教学系统、电子白板、教学资源的使用等作了简要的说明。(4)下一步将要培训教师将信息技术和信息资源用于教育教学中的能力，具备计算机辅助教学和进行教育研究的能力，初步养成在网络环境下学科教学与信息技术融合的意识。
四、存在问题
1、小部分教师年龄偏大，接受多媒体教学设备能力低，对资源的存取、整合能力弱。虽经多次培训，效果仍不太理想。
2、计算机内安装的windows7系统与常用的windowsXP系统功能不尽相同，教师不熟悉，使用过程中操作较慢。
3、电子笔仅相当于一个鼠标的左键，想输入字符很困难，一旦电子笔出现故障，电脑想关都关不掉。
4、畅言教学系统里资源与我们的教材不配套，只有语文、英语、历史、化学等少数科目可以使用，但也仅仅起到一个课本展示作用，用处不大。
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