为绩效,还是为考核

第一篇：为绩效,还是为考核

为绩效，还是为考核

来源：价值中国 作者：文荣

也许是年末将至，奖金攸关，近期企业考核的话题又多了起来。

有知情人士爆料，国内互联网巨头腾讯，正在酝酿新的绩效考核体系。据说原来的员工绩效，分为四个级别。前两个级别有奖金，有晋级机会。后两个级别没有奖金不说，如果连续两次考核都排名靠后，基本就要走人了。传言新的考核体系没有本质变化，原来四个级别扩展为五级，前三个级别的员工，都有奖金可拿。考核实质未变，奖金惠及的范围有所扩大。考虑到腾讯年年攀升的净利润，这个传言的可信度较高。

腾讯内部有绩效考核不假，问题是腾讯内部如何做绩效考核的呢。

坊间流传着很多版本，诸如“腾讯集团公司绩效管理制度”、“腾讯员工绩效考核标准”、“腾讯开发人员绩效考核实施细则”等等，网上也随处可见。这些严肃认真的考核制度，连腾讯老员工见了都说好，希望能够在不久的将来尽快实施。

比较可信的，是谷歌的OKR考核。OKR(Objectives and Key Results)，目标和关键成果，1999年由投资人引入OKR到谷歌，沿用至今。据说，谷歌OKR，分季度和年度考核两种，包括CEO在内的所有员工，都要参加。每个员工有4~6个考核目标，考核结果为0到1.0之间的一个得分。这个考核得分的设计，很有意思。

OKR考核的最高分为1.0，得到这个最高分并不是好事，而是说明当初设定的考核目标，过于简单了。得分低于0.4，员工需要反省什么地方做的不对，需要尽快改正。得分0.6或0.7，比较正常，说明目标设定适当，员工也达成了预期效果。

腾讯的绩效和奖惩，两者联系紧密。而谷歌略有不同，OKR不是职务晋升的依据，也不是奖惩的依据。当然，如果某位谷歌员工的OKR，连续几次都不正常，他在谷歌的职位也很难保得住。

腾讯和谷歌，都是互联网行业的巨无霸。互联网推崇自由和创新，而绩效考核给人的感觉是束缚和僵化。在我们一般人想来，互联网企业应该是没有绩效考核的，至少没有严格意义上的绩效考核。事实表明，这是一种严重的错觉。的确，很少有互联网企业采用网上流传的那些“绩效管理制度”。那些制度，更像是传统官僚机构的成果，其目的不是为了“绩效”，而是为了“考核”。两者区别何在呢？为了绩效，关注的重点，容易落在实实在在的目标上。

对企业而言，内部的一切都是成本，只有对外部、对用户，才可能有绩效。成本，必须想法设法去缩减。对员工而言，工作并不一定带来绩效。只有对其他员工、其他部门、对用户和产品的工作，才可能有绩效。而其他工作，都是成本，同样必须缩减。

比如，网站的用户访问速度提升30%、邮件用户点击次数减少15%，都是以绩效为导向的考核目标。清晰具体、有可测量的指标，员工明确知道要做些什么、做到什么地步，公司也有可以量化的成果。

为了考核，关注的重点，很容易变成大而空的官样文章。公司层面，总在纠缠选择互联网战略、还是传统战略，总在讨论是跳进红海、还是纵身蓝海。而员工层面，成天琢磨工作态度、部门满意度、企业文化建设参与度。这样的考核，看似声势浩大、立意高远，实则捕风捉影、劳民伤财。

谷歌这样的“大企业”，按理有足够的条件“官僚化”了。绩效考核，很容易搞成一场从上到下的大运动：首先高层动员，认清绩效考核的重要性。然后逐级传达，统一全员思想。接下去配套绩效考核制度，更是一项系统工程：从岗位职责描述，到打分细则、申诉流程，直至综合评估、奖惩措施等等。绝大部分公司，都有专门的绩效考核工作小组，来全力、费力地推动实施。

而不少互联网企业，还没有真正意义上的绩效考核。因为一直忙于绩效，抽不出时间来考核。这种轻视绩效考核，对企业没有任何好处。成长到一定阶段，企业一定会引入绩效考核。也许是因为互联网还很年轻，互联网企业的绩效考核，有如下三个特点。

小目标。对企业和员工，都是简简单单几个目标，没什么讨价还价的余地。因为目标小，争议少，不需要从上到下的再次拆分，可以立即行动起来了。

大变化。对于谷歌这样的大公司，员工的考核目标，也会有频繁变化。不能为了绩效考核，忽略甚至抑制目标的改变。目标改变是现实，是绩效考核来适应目标的变化，而不是反过来。轻奖惩。考核结果，并不直接对应着员工的奖惩。考核的目的，是为了企业的整体绩效，太重奖惩，和利益紧密关联，考核本身容易变形走样。腾讯和谷歌，对绩效考核持续不合格的员工，也会辞退。但是，这并不是传统意义上的一考定终身，而是综合衡量的结果。不管是否互联网企业，都需要关注绩效考核。而绩效考核，考核不是目的，绩效才是。

第二篇：绩效为纲学习心得

《绩效为纲》学习心得 绩效管理是企业管理中重要的一部分，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生存。通过自学了徐剑老师《绩效为纲》视频讲座的一、二两讲，我对绩效管理有了一个初步的认识。徐剑老师列举出了许多失败的绩效管理案例，为什么这些企业在实施绩效管理后不仅未提高企业整体绩效，反面陷入人心涣散离心离德的管理困境。其主要原因就是绩效管理的实施缺乏正确的理念指导。我们公司目前正处于绩效管理的探索阶段，更应该树立树确的理念作指导。第一，绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个团队整体战略目标的达成。绩效管理不能只停留在对团队成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现团队战略重要工具，运用这个工具促使员工改进工作绩效，从而提高公司的效益，达成总体目标。第二，绩效管理注重结果，更注重过程。结果固然重要，但是过程控制才是绩效管理的核心，通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解团队中存在的问题，对绩效管理过程进行实时监控，只有过程控制好了，结果才可能更好。三，绩效管理不是奖优罚劣，而是奖励优秀，帮助后进。人们都喜欢去做受奖励的事，好的绩效管理能够激励员工，鼓舞士气。对于后进员工，应给予机会，帮助其成长，只有员工成长了，企业才能发展得更好。绩效管理作为一个复杂的管理系统，光有正确的理念作指导还远远不够。绩效机制的创建和管理制度的设计也是非常重要的。徐剑老师给我们讲了一个故事：18世纪时，英政府将囚犯运往澳洲，开发这片原始土地。雇佣的私人船主为了谋求暴利，导致运输环境恶劣，囚犯在运输途中大量死亡。英政府为解决囚犯死亡率高的问题，想出了派官员医生随船监督的方法，想出了对私人船主说服教育的方法，但是都没能解决问题。最后一个聪明的议员提议，将以上船人数给付私人船主报酬，改为以下船人数给付报酬。这个缺席实施后，罪犯的死亡率大大降低了。这个故事告诉我们：靠人的自觉，靠说明服教育，靠他人监督都解决不了问题，而靠完善机制制度才能够完美的解决问题。另一个非常有趣的例子——“智猪博弈”。猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有少量猪食进槽，若是小猪按钮，大猪会先到槽边吃光猪食;若是大猪按钮，则小猪先到槽边，大猪可以吃到小猪吃剩的猪食。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。这个例子非常具有说服力，一头猪在制度有缺陷的情况下，能做出对自己最有利的选择，那么对于企业而言，对于有趋利避害本能的人来说，更会钻制度的空子，更会出现很多类似于小猪搭便车的现象。要如何才能杜绝这种现象呢？如果将食槽移动到按钮旁边，就么大猪和小猪都会积极的按动按钮，最终达到多劳者多食的目的。仅仅将食槽做了一个小小的移位，所取得的效果就大不相同，这说明机制创建重的要作用。对于我们公司，绩效管理机制的建设可谓是摸着石头过河，没有可以照搬的现成经验。但是可以遵循以下几点原则：

1、简单实用，可操作性强。在制度制定过程中一定要根据公司实际情况，制定出符合企业文化，适合公司发展绩效管理制度。

2、具有广益性。只有对多大数员工有益，才能得到员工的拥护，才能激励员工，鼓舞士气。

3、全员参与，公平透明。绩效管理是一项系统化的工作，涉及的范围较广，所以制度的制定需要集思广益，集合全体员工的智慧，顾及各方的利益。

4、坚决执行，持续改进。再好的制度制定出来，如果没有落实的决心也是徒劳无益的。同时，制度制定出来也不是一成不变的，在制度的运行过程中，发现了问题，应该积极改善。通过对视频资料的学习，并进行学习总结，不仅让我对绩效管理有了一个粗浅的认识，而且意识到自己作为公司的一般管理人员，更应该加强自身的学习，提高自身素质，才能够更好的参与公司的各项管理，更好的服务企业，服务社会。生产管理团队 2011年10月21日

第三篇：以绩效为导向的企业文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

培养企业的绩效文化

应在四方面尝试和努力：

一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。

绩效文化所反对的问题

面子问题

中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

“中庸”之道

很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

实现高绩效需要把握的三个方面

概述

管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企业核心竞争力？

它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。

如何建立高绩效工作环境？

美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。

如何提高管理者的管理水平？

企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞跃，企业可获得持续的竞争能力。

第四篇：环境保护以自然为本还是以人为本

谢谢主席，大家好！

对方一辩的立论着实精彩，但是其中的偏玻之处，不吐不快。

其一。

其二

回首往昔，胡主席在党的十六大的报告上提出科学发展观。然而，今天的中国社会依旧高举以人为本的旗帜，一路战天斗地，取得一个又一个胜利的时候，却发现自然依旧满目疮痍。今天面对着环保这样一个关系着人类未来命运的系统工程，如果我们依然身陷自我中心而不能自拔，那环保只能是南辕北辙。伟大的思想家恩格斯认为，人所以比其他一切生物强，是因为人能够认识和正确运用自然规律。这也是人与其他生物最本质的区别。以自然为本是指尊重自然内在价值，遵循自然规律，兼顾人类发展，在此基础上实现人与自然和谐共处。所以我方认为环境保护应以自然为本。

原因有二

其一，环境保护是对人与自然关系的反思，承认了自然的内在价值决定了环境保护应以自然为本。人类与自然关系的现实命题，是共生、共赢、共荣，而不是征服、改造、索取。人类与自然的关系既然是伙伴关系，朋友关系，那么要求人类在与自然关系的问题上，必须以互惠互利、共同发展为前提，克服目光短浅、急功近利思想，树立人与自然和谐并进的科学发展观。就是要求人类的思维视点，不能关注在征服上、改造上、索取上而是放在共生、共赢、共荣上；就是要求人类适应顺应自然，利用自然自身固有的运动规律，更好地创造美好的生活；就是要求人类克服急功近利思想，摒弃短视眼光，着眼现在，放眼未来，倡导并树立一种人与自然的和谐就是人类最大美德的观念。

其二，以自然为本要求我们自觉遵循自然准则行事，将人的生存控制在自然平衡所能协调的范围之内，由此避免了以人为本所经常陷入的先污染后治理，边污染边治理的恶性循环。以自然为本，并不是说人类就是面对自然无所作为，而是顺应自然规律（也就是客观规律）利用自然规律而有所作为。因为客观规律是改变不了的，是不以人的意志为转移的客观实在。提倡并遵从以为人本和以自然为本的二元论是马克思主义实践者应该遵循的基本准则，坚持以人为本的前提必须是坚持以自然为本。否则，其结果就是自然对人类社会无穷无尽的无情报复，一直到毁灭人类自身为止。综上所述，我方坚定的认为环境保护应该以自然为本。

第五篇：关于xxx同志为考核优秀推荐材料

关于xxx同志为考核优秀

推荐材料

xxx，男，xxxx学院化学与化学工程系教职工，现担任我系实验室的管理工作。

该同志在工作中，尊敬领导、团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系。勤俭节约、任劳任怨、对人真诚、热爱学生、人际关系和谐融洽，从不闹无原则的纠纷，处处以一名教育工作者的要求来规范自己的言行，毫不松懈地培养自己的综合素质和能力。现将他一学年来的工作小结如下：

一、政治思想方面

该同志热爱党，热爱学生，坚持党的教育方针，忠诚党的教育事业。思想端正，作风正派，服从领导的工作安排，办事认真负责。认真学习与实践科学发展观,坚决贯彻执行党的路线、方针和政策。有事业心和责任感。对工作精益求精。遵纪守法，乐于助人，团结协作。

二、生活学习方面

该同志能够严格遵守学校的各项规章制度。工作生活中勤学好问，身体力行，深入细致地作好本职工作。不断在工作中学习、总结，努力提高自己的业务技能水平，积极参加各类宣传教育活动，积累为民服务的经验。

三、工作业绩方面

该同志2015从事的工作有： 1.负责无机化学实验室、气相色谱实验室的管理工作。无机化学实验室2015对化学

14、化学

15、化工

15、环境

15、植物15共5个班199人次开出无机化学实验，累计68个实验项目，总人学时数7128；气相色谱实验室2015对化学

13、化工1201和化工1202三个班级共计181人次开出仪器分析实验，总人学时数为1676； 2.承担化学

13、化工1201和化工1202三个班级共计181人次的仪器分析实验的教学工作；

3.2015承接我系工会小组长工作，积极配合完成院工会交办的各项工作，策划举办系工会活动两次；

4.积极的参加我院本科教学评估工作，在完成自己本职工作的同时，积极的承担了实验中心相关文化制度建设等工作。

该同志始终以一名教育工作者的标准严格要求自己，得到了领导和同事们的好评。但该同志还认为个人的理论知识学习还是欠缺；工作虽然很努力，可是个人能力还有待提高。在领导及全体同事的帮助下，我们有理由相信该同志在今后会加强学习，提高工作能力，使自己的思想和工作再上一个新台阶。