绩效标准的设定[推荐阅读]

第一篇：绩效标准的设定

某公司招聘人员绩效考核分析

案例背景

某公司对人力资源部招聘主管的绩效标推是这样规定的：

①收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员

②员工的招聘成本比较低。

案例分析

绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度，例如，“产品的合格率达到90％”、“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等等。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标推时，应当注意以下几个问题：

绩效标准应当明确，按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。

案例中绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说情楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。

合理建议

1．量化的绩效标准，主要有以下三种类型：

（1）数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；

（2）百分比型的标准，例如“产品合格率为95％”、“每次培训的满意率为90％”等；

（3）时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。

2．绩效标准量化的方式则分为两种。

（1）以绝对值的方式进行量化。比如上面所举的几个例子，（2）以相对值的方式进行量化，比如“销售额提高10％”、“成本每个降低5元，这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。

此外．有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述．

3．该公司量化的绩效标准应当这样来规定：

（1）收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；

（2）员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。

第二篇：如何设定美容师的工作绩效KPI

如何设定美容师的工作绩效KPI

甄选工具的预测效度分析是实现整个人员甄选活动有效性的关键环节。个性测量是否能够用于人员甄选以及在多大程度上能够应用，取决于它与工作行为之间的相关关系。本章将在前一章提出假设、做好样本准备工作的基础上，利用CPI个性量表，通过分析某连锁美容企业中具有销售职责的美容师的个性与绩效之间的相关关系，建立甄选优秀绩效美容师的个性模型，并进行模型的检验。

美容师个性与工作绩效的相关分析

将CPI量表中的十八个维度作为自变量，将美容师的绩效作为因变量，应用多项logistic回归，设立如下的Logistic回归模型：

其中，截距为常数项，β1到β18为Logistic模型的回归系数，是Logistic回归的估计参数，从“支配性”到“女性化”为自变量。模型左侧是绩效为优秀将要发生概率的自然对数值。

首先需要对模型中对绩效影响小，即对因变量显著性不明显的自变量进行剔除，得到最优回归方程。

最优回归方程的基本原理为：

设X1，X2…，Xn是收集到的自变量，Y是因变量。为了建立一个多元线性回归模型，我们希望模型中包含尽量多的X变量，以得到可靠的拟合值。但是，如果方程中包含了不必要的变量，此种情况我们称之为过拟合，即拟合的方程中包含了比获得对数据满意的拟合所需要的变量个数更多的自变量。过拟合有两种情况:一种情况是，某一自变量对因变量的影响很小或者没有，这个变量显然应从模型中剔除；另一种情况是，变量之间存在相关关系，即共线性或近似共线性。由于过拟合的存在，使得从自变量中取得信息的计算量增加，而且这样建立的回归模型稳定性差，各个变量的回归系数估计值不稳定，用这样的模型作预报可靠性差。为此，我们从X1，X2…，Xn中选择若干个变量来拟合方程，使该方程中包含了所有对Y影响比较显著的变量，而不包含对Y影响不显著的变量，此时得到的方程称为最优回归方程，这是对数据拟合令我们满意并能接受的方程模型。此时方程中包含的变量称为最优回归子集变量，由于多重共线性的存在，最优回归子集变量并不唯一。

从X1，X2…，Xn中选出最优的变量子集中的变量X1，X2…，Xk(k

处理结果显示，此多项回归的最优子集包含了六个自变量，即支配性（Do）、社交能力（Sy）、责任感（Re）、容忍性（To）、重印象性（Gi）、自我控制（Sc）。被剔除的十二个自变量为：进取能力（Cs）、社交表现风度（Sp）、自我接受（Sa）、自我良好感（Wb）、社会化（So）、同众性（Cm）、从众性成就（Ac）、独立性成就（Ai）、智力效能（Ie）、心理倾向（Py）、灵活性（Fx）、女性化（Fe）。

应用logistic回归，设立如下的Logistic最优回归模型：

其中，-1.6214为截距，-0.0163到-0.0108为Logistic模型的回归系数，是Logistic回归的估计参数，CPI中支配性、社交能力、责任感、容忍性、重印象性以及自我控制的标准T分数为自变量。模型左侧是最优回归模型中，绩效为优秀将要发生概率的自然对数值。用数据对模型进行拟合，根据SAS软件的输出结果我们得到如下的参数估计和检验表。

从参数估计和检验表中，我们可以看出，自我控制的T分数得分对美容师绩效为优秀的概率的贡献不是非常显著（P＝0.1569）。这一维度是测量个人自我调节、情绪控制的程度，以及避免冲动和以自我为中心的能力。而支配性、社交能力、责任感、容忍性以及重印象性的T分数对美容师绩效为优秀的概率的贡献显著（P分别等于0.0795、0.0191、0.0262、0.0975、0.0702）。

由此得出，假设H1a：美容师的社交能力对工作绩效评价具有显著性影响；假设H1c：美容师的容忍性对工作绩效评价具有显著性影响；假设H1d：美容师的支配性对工作绩效评价具有显著性影响；假设H1f：美容师的责任感对工作绩效评价具有显著性影响；假设H1g：美容师的重印象性对工作绩效评价具有显著性影响，成立。

假设H1b：美容师的社交表现风度对工作绩效评价具有显著性影响；假设H1e：美容师的心理倾向对工作绩效评价具有显著性影响，不成立。对于不具有显著性的假设中，假设H2a：美容师的进取能力对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2b：美容师的自我接受对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2c：美容师的自我良好感对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2d：美容师的自我控制对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2e：美容师的社会化对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2f：美容师的同众性对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2g：美容师的从众性成就对工作绩效评价具有显著性影响；假设H2h：美容师的独立性成就对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2i：美容师的智力效能对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2j：美容师的灵活性对工作绩效评价不具有显著性影响；假设H2k：美容师的女性化对工作绩效评价不具有显著性影响，均成立。影响显著的五个自变量中：

相对而言，社交能力T分数对美容师绩效为优秀的概率的贡献最为显著（P＝0.0191）。社交能力是评价个人的外向性、社交能力以及社会参与等个性特质，社交能力这一维度获高分者一般具有开朗、有事业心、机敏的特点，而低分者一般具有笨拙、守旧、安静、顺从和谦逊等特点。我们分析，这可能是由于这一维度的高分者一般具有开朗、友善及合群等气质，这一特点正是优秀的销售人员，尤其是针对特殊顾客群的美容行业中销售美容产品的美容师所应具备的；而低分者则常常会具有中庸和消极被动的态度，易过分地受到别人行动和观点暗示和影响，对于具有销售职责的美容师来说正是大忌。责任感T分数对美容师绩效为优秀的概率的贡献非常显著（P＝0.0262）。

责任感用于识别个人的责任心、可靠性等性格特征，这一维度是影响因变量第二显著的维度。可以推测，对于销售型美容师，富于计划的、负责的、细心的、上进的、能干的、可敬的和独立的等品质是可以大大帮助其开展工作的；而未成熟的、心情变化不定的、懒惰的、笨拙的、易变的和不可信的等这一维度低分者的特点，对于销售工作来说是大大不利的。重印象性用于测量被试人是否关注他人的看法，是否力求给人以良好印象，这一维度T分数对美容师绩效为优秀的概率的贡献显著（P＝0.0702）。重印象性维度得分高的人通常很关心给人以良好印象，并且善于社交，具有合作、开朗、热情和乐意助人的特点。美容行业具有特殊性质，顾客购买产品的目的是为了追求美，因此可以推测，美容行业的销售人员，尤其是同时还为顾客提供美容服务的美容师的自身形象，也应该是一个决定其工作绩效的非常重要的因素。

支配性T分数对美容师绩效为优秀的概率的贡献也很显著（P＝0.0795）。支配性这一维度可以用于甄选那些有支配欲和影响能力的人，这些人能够担任领导职务，并善于行使领导权力。从参数估计和检验表中，支配性的强弱对于美容师绩效是否优秀影响较大，我们推测，这可能是因为这一维度得分高的人，一般属于有信心的、坚持的、善于计划的人，这种类型的人通常言语流畅，具有较强的说服力，有利于其销售工作的开展；而这一维度得分低的人，通常较为抑制、平庸、沉默、谦逊，可能会表现得思维和行为迟钝，缺乏自信心，自然十分不利于销售工作的开展。容忍性T分数对美容师绩效为优秀的概率的贡献显著（P＝0.0975）。这一维度通常用于辨识那些宽容、不持有歧视性的社会信仰和态度的人。容忍性维度得分高的人，一般具有事业心的、不拘礼仪的、敏捷的、容忍的、思维清晰的和善于应变的特点，这种类型的人通常聪明能干、言语流畅、具有广泛和多样的兴趣；而得分低的人，表现为猜疑的、狭隘的、疏远的、机警的和孤独沉默的。对于销售人员来说，聪明能干、言语流畅的美容师一般能给人以积极、可信任的印象，这有利于工作的开展，而在态度上消极被动和犹豫不决则直接会阻碍销售工作的开展。

第三篇：案例分析：绩效指标比例如何设定

实战分析——绩效指标权重或者比

例设定

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：

考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验

解答一： 考核指标提取出来后，如何确定这些指标的权重，我觉得不是拍脑袋就能做得好的事，这个需要结合企业的战略发展目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来进行设定的，而且，指标权重的设定还要同被考核人及其上级进行商讨；同时由于我司产、供、销等业务淡旺季业务非常明显，提供服务和保障的后勤部门工作内容和工作量也随之有所区别，因此，无论哪个岗位，我发现指标权重都不能限制太死，需要结合业务来合理确定，具体来说，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高层管理人员中被考核者，因为KPI权重占比较大，重点阐述这方面的）：

我司今年考核指标主要分为任务绩效+管理绩效或服务绩效，其中中高层的任务绩效主要是指KPI和重点工作计划项目，其中任务绩效是可以客观考量的，而中高层的任务绩效中KPI占的比重较大；管理绩效或服务绩效是软性指标，主要凭主观感觉来进行评定的，只占到总分值的10%左右。

一、结合企业的经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定KPI权重。

首先在提炼和确定被考核人的KPI指标时，已经是综合考虑了企业的战略发展目标及该岗位的具体职责，那么这些指标的权重的确定，最主要的是企业当年的经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定被考核人的KPI权重，例如：利润几乎是每个企业所考核的核心，利润主要来源于销售额和各项费用的控制，因此，对于营销总监来说，销售额可以分解为发货达成率指标和回款达成率指标，其中回款达成率是营销总监所有考核指标中所占权重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各项费用控制的源头在于财务总监，我司规定各项费用的开支必须执行“先计划后审批再使用”的原则，因此财务总监是管控费用的总开关，具体设定指标有月度费用控制率和的费用控制率，其中月度费用控制率是实际与计划费用之比，费用控制率实际费用与回款额之比，这两项指标在财务总监的月考核指标中要占到30%左右。

二、结合企业业务的实际情况来区分淡旺季KPI指标的权重

由于我司产供销的季节性非常明显，因此，同一考核指标在考核月份中所占的权重是不一样的，比方说：

营销总监的考核指标发货达成率和回款达成率，就营销中心的各个销售部总体来说，3-6月份是发货旺季，4-8月份是回款旺季，其他月份相对来说量比较少，有的月份甚至没有，因此在设定KPI指标权重时需要考虑到这些客观原因，如回款达成率在旺季4-8月份占的权重在30%-35%左右，在1-3月、9-10月份占15%-20%就可以了，如果清收得比较及时，11月份几乎没有回款，11月份可以不考核此项指标，但是12月份一般会收来年的预付款，此项比较重要，公司会出单独的激励政策。

生产总监的累计缺货率在生产旺季2-5月份（相对应于发货旺季的3-6月份）所占权重高，一般也是在25%左右，到了生产淡季都是一些小批量的应急生产，因此淡季考核此指标没有多大意义，可以不考核此指标了。

三、不同体系人员月度考核中KPI与重点工作计划的比重有区别

像产供销业务部门与行政人资等职能部门相比，按照月度考核总分100分来设定的话，产供销售部门的中高层管理者KPI指标一般合计占到80%左右，像营销总监在销售旺季KPI指标合计占到80%左右；而行政人资的阶段性工作比较多，而且有些指标难以被量化，因此KPI所占相对较少，一般占到50%-60%，重点工作计划占到40%-30%。

在确定考核指标权重时需要注意到以下几点：

1、HR部门必须基本了解各部门的业务及流程、被考核人的主要职责，才能较为科学合理地确定考核指标权重；

2、经常同被考核人沟通，听取各方意见，深入“一线”才能真实了解情况，也才有真正的发言权；

3、通过昨天的学习，还想到一个问题，同一个指标在设定权重的时候如果根据量规定权重变动范围会更好点，比方说招聘计划达成率，假设招聘计划为40-50人时，权重为40%，招聘计划为30-40人时，权重为30%，以此类推，如果招聘计划为0，此指标为0，呵呵，这是临时设想的，没有具体操作过。

解答二： 绩效考核指标有主次之分钟须符合20/80原则，20%的关键行为创造出80%的效率。对于目标，还是必须要量化，对于不能量化之目标就将其标准化。将被老核岗位所需考核目标全部列出，再根据目标的主次之分，按主次设定各目标的权重。

解答三：学习了指标提炼与指标定义。充分体现出了绩效的系统性与庞大性。这节课我们继续分析指标的权重。而关于指标权重，每个企业特性不一样。所以权重也是极其重要的因素之一。

我司的考核指标为四大块：勤务管理、管理技能、业绩考核与附加增值。比重分配为：20：50：30：10。现采取的方法为以主观经验判断与层次分析判断为主，平衡计件法为目标方式进行初步性实施：

一、主观经验判断

是一种依靠长年沉淀下来的经验直观性做出判断的简易方法。此方法是企业有比较系统的评估记录和相应的评估结果形成的特殊判断断方法。

优点：决策效率高、成本低、易接受，对于我们中小企业来廛是非常适合的。

缺点：信用度不高，片面性强。对管理人员要求高。

二、层次分析判断

将绩效指标分解成多个层次，通过层层比较，将人为的主观判断用数据形式表达并确定绩效指标的权重。

优点：精度高，能够有效确定指标权重。

缺点：过程繁琐复杂，难以达成最好的效果。

三、平衡计分法判断

从绩效管理方法有待改进，组织通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长来判断。

1、财务：公司财务性绩效指标能够综合地反映公司业绩，可以直接体现企业的利益，因此财务指标一直被广泛地用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡方法中予以保留。常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率

2、客户：顾客是上帝，以顾客为核心的思想应该在企业业绩的考核中有所体现，即强调“顾客造就企业”。平衡计分卡方法中客户方面的指标主要有：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力和市场份额等。

3、内部经营：公司财务业绩的实现、客户各种需求的满足和股东价值的追求，都需要靠其企业内部的良好经营来支持。内部经营过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体环节。a、创新：公司创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培育新客户，开发和创造新产品与服务，以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。永无止境地创新是保证企业在激烈的市场竞争中致胜的法宝。平衡计分卡方法中用来衡量创新能力的指标大致有：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、一次设计就能完全达到客户对产品性能要求的产品百分比、设计交付生产前需要被修改的次数等。

b、生产经营：指从接受客户订单开始到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。实现优质经营是这一过程的重要目标，评价其业绩的指标主要有时间、质量和成本，可以进一步细分为产品生产时间、经营周转时间、产品质量、服务质量、产品成本和服务成本等指标。c、售后服务：售后服务是指在售出和支付产品和服务之后，给客户提供的服务活动过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货，以及支付手段的管理(如信用证的管理)等。

上述内部经营过程可以使经营单位了解到在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念和满足股票持有者对更好的财务收益的期望。

4、学习与成长方面：企业的学习和成长主要依赖三个方面的资源，即人员、信息系统和企业流程。前述的财务、客户和内部经营目标通常显示出企业现有的人员、信息系统和流程能力与企业实现其期望业绩目标所需能力之间的差距，为了弥补这些差距，企业需要投资于员工培训、信息系统改进与提升和企业流程优化。从本质上来看，企业的学习与成长是基于员工的学习与成长，因而可以考虑采用如下的评价指标：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。

平衡记分卡的四个方面既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在着因果关系。平衡记分卡的设计者认为企业的一项战略就是关于因果的一系列设想，企业所采用的成功的绩效评价应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的逻辑关系，从而便于管理它们和证明其合理性。

由于平衡记分卡的构成要素选择和评价过程设计都考虑了上述的因果逻辑关系链，所以它的四个评价维度是相互依赖、支持和平衡的，能够形成一个有机统一的企业战略保障和绩效评价体系。优点：

A、克服财务评估方法的短期行为； B、整个组织行动一致，服务战略目标； C、有助于各级职工的沟通与理解； D、提高整体管理水平。缺点：

A、实施难度大； B、指标多，建立困难；

C、部分指标暂无法找到量化，难以落实到位； D、成本高。

从而尽量达到绩效考核的效果！

第四篇：如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标

如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标

2011年8月26-27日深圳 | 2011年9月02-03日上海

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参加对象：企业总经理、副总、战略管理总监、人力资源总监、业务部门经理、职能部门经理--企业不同业务和职能部门经理组成的管理团队一起参加，效果最好，收获最大参加费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、茶点等）

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会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）-------------------------

《如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标》内容大纲(讲师：程守爱)

如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标

--BSC与KPI实操训练营

● 课程背景

企业的最高目标（股东价值最大化）以及为实现最高目标制定的企业战略和各级战略目标，是企业进行绩效管理的基础和成功的保证。

但是许多企业在实施绩效管理时，企业战略没有被预先清晰地描述并沟通到各级管理者和员工，导致管理者和员工不能从企业战略的角度考虑问题，考核目标不能与企业战略目标紧密结合，这样不仅绩效管理容易流于形式，更重要的是企业战略难以保证被有效执行。MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段。BSC的战略地图从四个层面对企业战略进行了完整描述。财务和客户层面描述了战略所期望的财务成果和客户成果，内部流程层面确定了为取得战略成功企业必须擅长的少数关键内部流程，学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这四个层面的目标通过因果关系联系在一起。共同绘制企业战略地图的过程能够使企业各个关键部门的关键人物—财务、营销、运营、研发、人力资源、IT等对企业有一个全局观，从而协调一致实现企业战略目标。同时战略地图的层层沟通使每一位经理与员工都能清楚了解企业获得成功的战略是什么，理解自己的绩效目标与企业战略目标的关系。

至今BSC不仅成为一个全面系统的绩效管理的方法，同时也是一个战略描述和战略执行的工具，能够十分有效地保证企业经营战略目标的实现。根据调查显示，那些善于描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。

英杰仕管理咨询公司特邀著名战略绩效管理专家程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、教练式的培训方式与您一起绘制企业战略地图描述企业战略，用目标和指标衡量战略，并分享战略管理和绩效管理的最新理念与工具，解决企业难题。● 课程目标

◇ 了解企业战略管理和绩效管理的关系

◇了解战略管理的概念及战略管理的流程

◇掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法

◇对学员企业的战略有更明晰的认识

◇绘制学员企业完整的战略地图

◇掌握企业层面常见的主要指标

◇全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法

◇针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案

● 课程大纲

一、如何同时做好企业战略管理与绩效管理

1．企业战略管理及绩效管理的关系是什么？

2．战略管理的主要任务

3.企业战略分析的方法

4.企业战略的制定、实施和控制

5．企业为什么需要BSC？

6．BSC的实质是什么？

7．BSC实施的流程与成功实施的关键因素

8.实战研讨：企业战略管理和绩效管理的现状分析

二、描述企业战略--战略地图

1．战略地图因果关系分析

2．常见战略分析：

--总成本最低战略

--差异化战略

--客户亲密度战略

--锁定战略

--蓝海战略

3．案例研讨：不同企业的多种战略

4.实战演练：描述企业战略

三、财务与客户角度--战略期望的成果

1．企业不同发展阶段的财务目标

2．实现财务目标的不同途径

3．如何衡量客户成功

4．目标细分客户的价值主张

5.实战演练：绘制战略地图的财务角度与客户角度

四、内部流程角度--价值创造流程

1.价值创造流程如何支持财务层面和客户层面的结果

2.运营管理、创新、客户管理如何支持财务角度和客户角度

3.卓越的运营管理、创新和客户管理对学习和成长的要求

4.法规与社会流程

5.最常见最难解决的流程问题：跨部门流程

6.案例研讨：不同企业不同的关键少数内部流程

7.实战演练：确定企业关键少数内部流程并绘制战略地图的内部流程角度

五、学习与成长角度—无形资产

1.如何协调和整合企业无形资产

2.人力资本

3.信息资本

4.组织资本

5.实战演练： 绘制企业战略地图的学习与成长角度

六、衡量战略--化战略地图为平衡计分卡

1.衡量指标

2.目标值

3.行动方案

4.实战演练：企业平衡计分卡指标和行动方案的练习

5.如何筛选指标和行动方案

七、如何运用BSC实现组织协同

1．BSC与组织协同

2．如何实现组织上下方向一致？

3．如何实现横向部门的协调统一？

八、把企业BSC落实到部门与个人

1.BSC向下分解的不同途径

2、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?

3、定性指标如何有效量化?

4、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理？

5、分解KPI指标时要注意的问题

6、实战演练：部门战略地图的绘制

7、实战演练：KPI的分解

九、KPI辞典

确定了KPI指标后，为什么还需要建立KPI辞典？KPI辞典都包含了哪些内容？

1．为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？

2．定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题？

3．如何确定指标的衡量方法？

4．怎样保障KPI数据的准确性和可靠性？

5．实战演练：定义KPI辞典

十、绩效的评价标准--目标值如何确定

1．怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值？

2.目标不容易订准确怎么办？

3.没有历史数据怎样订目标？

4.资源不同能力不同对目标的制定有什么影响？

5.如何让下属主动把目标定的最合适？

6.长周期的目标如何分解到短周期？

7.如何确定KPI指标的权重？

十一、员工目标的设定

1.BSC与能力发展

2．哪些因素决定员工的工作满意度？

3．怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致？

4．胜任力模型与员工目标设定

5．心理学的动机理论对员工目标设定的启示

6．如何和员工进行有效的目标设定讨论？

● 讲师介绍

程守爱 女士，复旦大学MBA，北京师范大学心理学研究生，国际专业教练协会会员，著名绩效管理咨询专家与领导力教练。

程女士在国营、著名欧美外企（含世界500强）等多家各种体制的企业工作逾二十年，在企

业运营、供应链管理及营销团队管理方面积累了丰富的经验。程女士作为主要管理成员经历了跨国公司从创业到纳斯达克上市的过程，并具有自主创业经验，擅长帮助学员从职业经理人和企业老板的不同角度，针对企业的不同发展阶段分析与解决问题。程女士的主要研究领域是企业绩效管理咨询与经理人领导力教练，其教练引导与咨询建议式的培训风格深受学员欢迎，解决学员实际工作问题，培训效果显著，往往带给学员以震撼反应和实际的收获。近期服务过的部分企业：平安保险、白云边股份、招商证券、中山供电局、翡翠国际货运航空、深圳市安必信电源、欣旺达电子、中国移动、稳健医疗、综合信兴仓运、东陶机器、小猪班纳服饰、TCL集团、维蒙特工业（广东）有限公司、高门户外休闲产品、红蜻蜓集团、中国电信、和宏实业、华润万家、东进照明、广电运通、富加宜连接器、中兴通讯、中通远洋物流、鼎佳精密、美的集团等。

第五篇：员工工龄工资的设定标准是什么

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员工工龄工资的设定标准是什么

工龄简单来说就是员工参加工作的年限，对于一些企业特别是国有企业，还是比较看重工龄的。员工工龄是和工资待遇有一定联系，那么员工工龄工资设定标准是什么？哪些情况，可以按照连续工龄计算？下面赢了网小编就简单介绍下这方面的知识。

一、员工工龄工资的设定标准

1、在本公司连续工作满一年的员工每月工龄工资为￥50元整。

2、在本公司连续工作满两年的员工每月工龄工资为￥100元整。

3、在本公司连续工作满三年的员工每月工龄工资为￥150元整。

4、在本公司连续工作满四年的员工每月工龄工资为￥180元整。

5、以此类推，之后在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应增加￥30元整。累计十年封顶。

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6、员工连续请假超过15天或年内请假累计超过30天者，取消工龄按新员工待遇执行并重新计算工龄(总经理特批的除外)。

7、员工辞职后又复职，原工龄取消，按照新入职时间重新计算工龄。

8、试用期间不计算工龄。

二、“线型”工龄工资政策的弊端是什么？

1、没有划分社会工龄和企业工龄

以前的企业多是国营性质，人才流动率低。即使流动，也多在国企之间，因此划分社会工龄和企业工龄意义不大。企业的投资主体多元化，人才流动频率也高了起来，而工龄工资的分配应以企业工龄为主，企业工龄参照社会工龄的分配方式不尽合理。

2、没有根据员工的劳动贡献进行分配

员工到新的企业工作，其贡献由零开始。随着对企业情况的不断熟悉和各项业务的逐渐精通，贡献不断增大，并在一定时候达到巅峰。

员工在一个企业工作较长时间后，其创造力、能动性等会有所削弱，法律咨询s.yingle.com

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加之个人工资的总额不断提高，员工对企业的边际贡献相对逐渐减少。因而，企业按同一标准分配工龄工资不尽公平。

3、在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距

不少企业工龄工资的标准较低。有的参照国家机关，标准仅为1元/年，按此标准计算，一个在企业工作了二三十年的老员工与新员工工龄工资总额仅相差二三十元，工龄工资好似一项摆设，其价值未能充分发挥。制订“抛物线”工龄工资政策

三、职工发生哪些情况，其前后工龄连续计算？

1、凡经企业管理机关、企业行政方面调动工作、安排下岗者，调动、下岗(与企业保持劳动关系)前后的工龄应连续计算。

2、经企业管理机关、企业行政方面调派国内外学习者，其学习期间以及调派前后的工龄应连续计算。

3、因企业停工歇业或者破产，职工经企业管理机关调派到其他企业工作者，调派前后的工龄应连续计算。

4、企业经转让、改组或者合并，原有职工仍留企业工作者，其转让、法律咨询s.yingle.com

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改组或者合并前后的工龄应连续计算。

5、职工在疾病或者非因工负伤停止工作医疗期间，在6个月以内者，连续计算为本企业工龄;超过6个月病愈后，仍回原企业工作者，除超过6个月的期间不算工龄以外，其前后工龄应合并计算为连续工龄。

6、因工负伤或者职业病停止工作医疗期间，应全部计算为连续工龄。

7、转入企业工作前的专门从事革命工作的工作年限和革命军人的军龄，均作连续工龄计算。

8、学徒在本企业学习期间，应作本企业工龄计算，临时工、试用人员转为正式职工时，其本企业工龄，应自最后一次进入该企业工作之日算起。

综上所述，工龄工资虽然不多，但是作用还是比较大的，是员工为企业做出贡献的时间证明。目前，对于员工工龄工资的发放标准，企业的规定都不尽相同。通常上，企业都是按照员工的工龄长短，每年调整一定金额，这种计算方式，虽然是简单便于操作，但是由于没有区分出员工的贡献大小，还是存在一定弊端的。

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