企业管理绩效（精选5篇）

第一篇：企业管理绩效

管理绩效

通常，企业管理绩效的实践流程主要包括以下几个方面：

一）取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

二）制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

三）广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

四）培训直线经理

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

五）做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

六）出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

第二篇：绩效管理在企业管理的运用范文

绩效管理在企业管理的运用

绩效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，其广泛被引用。这里视野咨询将从绩效管理从而论述企业管理。

一、什么是绩效管理

就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：

（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。

（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。

（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：

1、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。

2、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。

3、绩效考核：依据企业的计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。

4、绩效运用：

①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。

②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。

③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。

④为确定下步工作目标提供依据。

二、企业为什么需要绩效管理？

（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。

（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。

（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。

（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。

三、绩效管理的主要程序

（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。

（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。

（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。

（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。

（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。

（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。

（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。

由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。

四、绩效管理在工作中要注意的几个问题

（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。

（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。

（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。

（4）注重过程中的监督和检查。

（5）建立完善的内部统计制度，注重原始记录及有关资料的积累。

（6）要注重考核信息反馈（），加强交流和沟通，提倡换位思考，加深理解，增强团结。对考核结果有异议的，要允许不同的意见，及时加以解决。

第三篇：国家政策对企业管理绩效的解释

2012年全国高考模拟参考部分

第九章 企业管理绩效

管理绩效是指管理活动主体行为的产出和结果。绩效评估是考察与评价管理活动主体的行为状态与行为结果的活动或过程。绩效测评的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。从绩效评估客体即评估对象的角度看，绩效评估可分为组织绩效评估、个人绩效评估两类。组织绩效评估我们主要涉及的是盈利性组织---公司绩效测评，个人绩效评估主要是员工绩效测评和管理者绩效测评。这几种绩效评估在评估指标体系、方法与技术等方面存在不同。为有效提高管理绩效，从组织角度分析管理绩效不良的各种原因和一些改进办法，同时展望知识经济背景下的管理绩效改进方法。这将给我们提供了一个蓝图，让我们知道今后组织将如何在新环境中避免问题，取得成绩。

第一节 管理绩效与绩效评估

据媒体披露，由于我国在很长一段时间内主要把工农业产值和经济增长情况作为评估地方政府的重要标准，再加上统计制度的缺陷等原因，出现了“政府出数字、数字出政绩、政绩出官员”的不良现象。如湖北省丹江口市，当地政府采取层层压指标的方式在短短几年时间里，实现了地方经济的“超常规、跨越式”发展，工农业总产值由1995年的52亿元，增加到1996年的72亿元、1997年的90.3亿元、1999年的100.97亿元，一举由国家级贫困县变成“脱贫先进县”、“湖北省经济综合实力十强县市”。记者后来发现，所有显示该市经济发展的数据全都是“闭门造车”。

再设想有两门课程，老师告诉你，一门课程的期终成绩只有两种：及格与不及格；而另一门将采取五等级记分制或百分制。在两门课程的学习过程中你会付同样的努力吗？显然，对于第一门课程，大多数的人会付出有限的努力，求得及格即可。而对于后 一门课程，很多人会更用功。

上述两种现象有没有相关性呢？回答是肯定的。注重经济增长的政绩考核指标带来“官员出数字”的现象，教师给出成绩方式的差异会导致学生努力程度的差异。两种看似不同的现象说明了一个道理：不同的绩效评价机制会导致不同的行为方式。因此，绩效评价是管理工作不可忽视的重要内容。

一、管理绩效的含义与特征

管理绩效是指管理活动主体行为的产出和结果。这种结果可以是好的，也可以是坏的。一般所讲的绩效，主要指管理系统中有价值意义的业绩或成绩。管理活动主体既指组织，如公司、政府，也指团队或团体，以及个体，如管理者、普通员工等。绩效是一种客观的现象，可以为人识辨和确认，但由于环境、标准及人的主观因素等方面存在差别，这种识辨和确认是不可能精确的，有时存在偏差，评价结果也会有争议。

绩效有三个显著的特征：多因性、多维性和动态性。

绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由多种因素共同决定的。如影响一家公司绩效的因素主要有经营目标和战略、市场需求与变化、技术条件、政府政策、竞争对手的策略、组织管理状况等；又如，影响员工工作绩效的因素主要有其自身的积极性、工作技巧与能力、工作场所、设备原料、人际关系等。上述影响因素中，有些是主观的，直接对绩效产生影响，有些是客观的，具有间接作用。所以，要保证良好绩效目标的实现，应重视主观条件和客观条件的相互配合。

绩效的多维性是指绩效在多方面表现出来。如一个具有良好绩效的公司，既可能表现在产量销量增长快、利润率高、资金周转速度快等方面，也可能表现在顾客满意度高、员工工作满意度高、组织凝聚力强、关系融洽等方面。绩效的多维性要求在绩效考核或评估时．应全面考核、综合分析。

绩效的动态性。绩效是管理活动主体在一定时期内的行为和结果。对于组织来讲，新的战略与技术、变革措施一般要在实施一段时间之后才能观察到其带来的效果。对于员工个人来讲，由于态度、行为的不同而在不同时间表现出不同的业绩。所以，绩效评估应采取历史和发展的眼光。

二、绩效评估的重要性

绩效评估是定期考察和评价组织、管理者、员工等的行为状态和行为结果的活动或 过程。也即绩效考核、绩效测评。绩效评估包括三个要素：谁来评估，即评估的主体；评价谁和评价什么，即评估的客体或内容；如何评估，即评估的技术与方法。

绩效评估的意义主要表现在两方面：其一，是提高组织效益及改进工作效率的重要手段。通过绩效测评，可以了解组织、管理者、员工目标的完成情况，建立管理者和员工之间的沟通渠道，为改进管理策略提供依据；其二，是组织及其成员谋求发展的重要途径。绩效测评的目的不是依据反馈结果对报酬体系和人事结构进行调整，而是通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。

三、绩效评估的种类 1.以评估客体为标准的划分。

以评估客体为标准可以将绩效评估区分为组织绩效评估、个人绩效评估等。

组织的绩效评估根据组织性质的不同，又可分为盈利性组织绩效评估、非盈利性组织绩效评估两类。盈利性组织绩效评估主要是公司绩效测评，非盈利性组织绩效评估主要是政府绩效评估。组织绩效评估还衍生出部门绩效评估、团队绩效评估等。个人绩效评估主要是指被评估者是管理活动的个体，如管理者的绩效评估、普通员工绩效评估等。

2.以评估主体为标准的划分。

以评估主体为标准可以将绩效评估区分为1度绩效评估、90度绩效评估、180度绩效评估和360度绩效评估。

(1)1度绩效评估也称为单元评估，指评估主体要么是被评估者的直接主管，要么是被评估者本人。直接主管作为唯一的评估者，在简单或落后的管理活动中较为常见。

(2)90度绩效评估指评估主体既包括被评估者的直接主管，也包括被评估者的同事。即评估综合了被评估者本人、上司和同事的意见而对被评估者作出判断和结论的过程。90度评估由于增加了与被评估者处于同一水平或级别上的同事的看法，更利于被评估者找出自己的优缺点。

(3)180度绩效评估指综合参考被评估者本人、直接主管、同事及下属的反馈信息而对被评估对象的情况作出判断与结论的过程。下属对其上级的实际情况与风格了解的更为清楚、具体，因此，增加被评估者下级这一维度，能确保信息更为准确。

(4)360度绩效评估，即360度反馈技术，是在180度评估的基础上增加了与被评估者有密切交往的顾客这一维度。由于信息来源的多源性，从而保证了评估的准确性、客观性和全面性。360度绩效评估是近年来西方企业或组织在人力资源管理中常采用的一种 评估工具。这将在后面重点介绍。

3.以评估目的与内容为标准的划分。

绩效评估的目的或者是为提高管理效率，或者是对既有人员配备结构进行优化。如果评估的重点在于提高效率，其测评内容就偏重于业绩评估，如果评估的目的是提升有才干的员工来促进组织的发展，其测评内容就偏重于能力评估和潜力评估。因此，以评估内容为标准可以将绩效评估区分为业绩评估、能力评估、态度评估、潜力评估和适应性评估等。

(1)业绩评估是对组织成员（管理者或员工）担当工作的结果和履行职务工作结果的考核和评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是最重要的评估。

(2)能力评估是考评组织成员在职务中发挥出来的能力。根据被评估者在工作中表现出的能力，参照标准和要求，对被评估者所担当的职务与其能力是否相匹配作出评定。能力评估主要有四项指标：常识、专业知识、管理知识以及其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；精力。

(3)态度评估是考评组织成员对某项工作的认知程度以及为此付出的努力程度。比如，是否忠于职守，是否有积极性和热情，是否服从命令。态度是能力向业绩转化的中介。

（4）潜力评估是对组织成员在现任职务中不能发挥出的能力进行测评。通过测评发挥员工的潜力是人力资源开发的重要手段。潜力评估的方式方法包括：根据组织成员在日常表现出来的能力进行测评的推断法，根据考试或文凭的知识判断法，根据被评估者在突发事件时的言行表现进行判断的关键事件法，通过对被评估者施加压力以观察其表现的压力工作法。

(5)适应性评估是对组织成员就任的某一职位是否与他的人品和能力相适应作出评估。这涉及两个层次的内容：一是人与工作，即人的能力与岗位的要求是否相适应；二是人与人，即能否协调各种关系。

4.以评估方法为标准的划分。

评估方法有主观评估和客观评估两种基本类型。

主观评估指将组织成员之间的工作进行相互比较，得出每个员工的评估结果；客观评估指将组织成员的工作与工作标准进行比较。具体而言，主观评估有叙述法、排序法等，客观评估有等级鉴定法、行为锚定法等。

另外，因为工作性质等的不同，绩效评估有的侧重于行为的过程，有的侧重于行为 的结果；因为绩效评估结果应用范围的不同，如既可应用于报酬分析或薪酬设计，也可应用于人事调整、培训与潜能开发等。所以，绩效评估也可按照这些标准进行分类。

四、绩效管理系统

绩效评估是组织管理大系统中的一个小系统。一方面，绩效评估是一个有许多相互作用、协同工作、相互依存的构件组成的，以实现既定目标的共同体。管理实践中，绩效评估系统体现为遵循一定程序的管理过程。绩效评估的程序一般为：制定绩效工作计划；数据收集、观察和准备文件；绩效评估会议；绩效诊断与辅导；报酬奖励体系和人事调整；人力资源开发计划等。另一方面，绩效评估又同组织的战略计划、预算、薪酬设计、奖金制度、员工发展、质量效益提高等都是相关的。绩效管理同其他管理过程的联系越多，产生的收益就越大。这就要求管理层把绩效管理和其他管理职能、措施协调起来，配套运用。

第二节 公司绩效测评与员工绩效考评

一、公司绩效测评的内容

公司绩效测评一直是管理实践与理论的重点和前沿问题。传统的公司绩效测评内容主要是公司生产经营成果或过程，以及围绕生产经营的相关管理工作，依据指标主要是财务指标。20世纪90年代以后，西方管理实践提出了一种新型的公司绩效测评方法，即平衡记分测评法。下面首先介绍传统公司绩效测评，然后介绍平衡记分测评法。

公司是为获取利润而从事生产经营活动并向社会提供商品或服务的独立经济组织。一个具有良好绩效的公司表现在两个方面：首先是公司的经营成果，即公司收益达到最大；其次，公司氛围健康、态势良好，有一个能满足公司持续发展的组织文化。实现公司绩效，必须进行绩效管理，以便准确地把握公司运行状态，实现对公司的科学管理。根据公司的生产经营目标、管理内容及其表现分析，可以将公司绩效测评分为四个内容。如表9-1所示。

1.生产经营成果测评。

公司绩效主要表现为公司价值的实现程度，即盈利、生产经营成果。对公司生产经营成果评估具体包括两类指标：一是反映经济效益的利润指标，二是体现生产成果的产量或销量指标。对公司利润的考评主要是促进它适应公司内部管理。对有实物产品的公司来说，这一指标可根据公司内部市场价格和实际劳动成果来计算，即以内部市场价格乘实际劳动成果计算收人，以公司内的不完全成本计算支出，收支相抵，并不作税金等项扣除所形成的利润。对于没有实物产品的公司来说，这一指标可以用全部费用的节余或限定费用所取得的劳动成果来计算。

对公司产量的考评，主要是为了反映它的绩效。这一考评内容根据公司性质的不同，可使用产值、销量或收入几种指标计算。

表9-1 公司绩效测评的内容

生产经营成果 即公司所追求的利润。利润既是管理工作追求的目标，也是评估公司绩效的最终标准。

生产控制 它是公司实现生产经营目标的基本手段之一，包括安全、质量管理，技术设备和生产工艺的管理，劳动与成本管理等内容。生产控制的目的是实现各种生产要素的最佳配置，创造良好的生产经营环境。

行为控制 它是实现生产经营目标的基本手段，主要是对人的管理。它以员工活动为中心，涉及管理层建设、员工素质、公司文化等内容。

组织氛围 它是公司在实现生产经营目标的过程中，生产控制和行为控制成效在员工心态上的反映，是公司绩效的心理评估尺度。

2.生产控制测评。

对生产控制的评估，目的是促使公司在生产中有效地配置各种生产要素，并不断地提高其使用效率，创造良好的生产环境。从管理的角度看，生产控制各项要素都是公司活动中可以控制的因素。在保证实现经济效益最大化的前提下，生产中各种要素的配置不是固定不变的，全面测评公司使用生产要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。

针对公司生产控制测评的内容可以设置5个方面的指标，如表9-2所示。各种生产要素的使用效率和测评尺度，应以能否取得利润为依据。在生产过程中，人力、材料和能源如何使用，都应依据何种方式有利于增加利润而定，而非单纯地考虑降低某一成本，固定不变地使用和配置各种生产要素。

有时也把成本控制测评作为生产经营成果的内容之一，这主要是考虑它与经济效益 联系密切。但这里所说的成本并不是完全意义上的成本概念，而是公司在组织中实际发生的成本耗费。成本控制并不是生产经营的最终目标，所以这一指标没有放在生产经营成果控制考评中，而放在生产控制考评中。

表9-2 公司生产控制测评的内容

质量控制 它直接影响着公司利润的实现，是生产控制的核心内容。

安全控制 它直接关系到生产活动能否正常进行和经济效益的实现，也体现了对人的价值的重视。

设备控制 设备是组织生产的手段，生产中设备的使用状况和管理水平，既关系到能否有效地组织生产，又影响着经济利润的实现。

劳动控制 这是公司组织生产过程中，对活劳动的管理及使用效率的反映。人是生产过程中最积极、最富有创造性的因素，劳动管理既涉及员工生产积极性的发挥，也涉及能否最大限度地利用物化生产要素。

成本控制 成本是生产过程中各种要素耗费的统称。降低成本，直接意味着利润的提高。

3.行为控制测评。

行为控制的功能是以协调人际关系为中心，通过增强群体的凝聚力和调动人的积极性，来保证生产经营成果的实现。对行为测评有以下几项内容：

（1)管理层建设。既包括其整体组织、管理效能的发挥，又包括管理层成员个人的行为表现。它对公司的绩效影响重大，直接关系到公司生产经营成果的实现。

(2)员工精神风貌。既包括对公司成员整体素质的要求，也包括对员工个人行为规范、文化技术素质的要求，集中表现公司整体运作状态。

(3)民主管理。民主管理反映公司员工参与管理的程度，同样直接关系着公司生产经营成果的好坏。这一测评内容包括下列指标：员工各项职权的落实情况；员工参与管理意识的强弱；及时公开分配方案、奖惩制度；积极开展合理化建议活动。

4.组织氛围测评。

公司气氛虽然并不直接构成公司管理的内容，但却是公司管理绩效的心理考评尺度。在公司绩效的综合测评中引人组织氛围测评要素，关键是要研制组织氛围调查量表。就制造业组织中的测评来说，组织氛围调查量表测评要素的选取及其测评指标的设置，应 符合如下原则：

(1)组织氛围测评指标应是公司对员工努力的结果性反映。

(2)组织氛围测评是通过员工心理体验反映出来的，因而只能对它们进行程度差别的测量，通过不同程度数值的测算，使之成为可度量的指标。

(3)组织氛围与生产经营、生产控制、行为控制这些反映公司管理目标和管理过程的内容，在测评公司绩效时，应具有同等重要的作用。

(4)组织氛围调查主要是通过公司员工的态度测量来实现，因此，其测评项目及指标的设置，必须充分考虑公司员工职业、文化、年龄、工作年限等特点，以便容易为人们理解、接受且便于操作。

(5)组织氛围测评的要素和指标应具有相对的稳定性和普遍性。依据上述原则，为考评组织氛围，可设置以下八个测评指标，即：

(1)管理层形象。这一测评要素反映的是公司管理层作用的整体状况。公司管理层发挥作用的情况，在公司员工心目中是有明确反映的。公司的管理层形象既包括其能力和水平，也包括管理者个人的作风、品格及素养等内容。

(2)民主意识。公司的民主气氛如何，是否支持员工参与公司管理、是否尊重成员的各项权利等，是影响公司员工积极性高低的重要因素，因而是氛围状况的重要表征。

(3)信息沟通。公司内的信息沟通，包括公司员工之间的意见沟通，公司与外部环境的信息联系等，是影响公司凝聚力的重要因素。

(4)工作满意度。工作满意度是指员工对公司整体工作状况的满意程度，包括公司的生产、分配、福利措施、业余文化活动等，是公司全面工作成效在员工心态上的反映。

(5)管理绩效。这一测评要素是员工对公司管理工作成效的心理体验，主要包括管理工作效果、工作的标准化程度、公司动员程度、工作的创新精神等。反映了公司管理和工作控制的全过程。

(6)安全生产。这一测评要素反映的是公司成员在工作中是否有安全感、稳定感，员工是否获得上司的关心、帮助，他的烦恼能否在公司中得到排解，员工与上级的关系是否和谐、融洽等，这实质上体现了公司员工与公司的关系状态。

(7)凝聚力。这是公司人际关系、人员素质状况的重要反映，也是一个公司整体竞争力的体现，因此，它是公司日常工作的结果性表征。

(8)敬业精神。公司员工在工作中是否尽职尽责，是否把主要精力用在工作上，是公司工作成效的具体标志。

二、现代公司绩效测评方法：平衡记分测评法

传统的绩效测评方法侧重于财务指标，这种方法在工业化时代是有效的。但随着公司竞争环境的变化，需要对投资报酬率、每股盈余、公司的创新能力等作出全面而准确的判断，但传统财务指标要么没有涉及，要么只能给出错误的信息。对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，传统方法已经不适用了。当然，不是要完全抛弃财务指标，而是要建立一套把财务指标和业务指标结合起来的新的绩效测评技术。

以美国罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿为代表的管理学家，总结和提出了平衡记分测评法。这种方法就是建立新型公司绩效测评方法的尝试。

1.平衡记分测评法的基本内容。

卡普兰和诺顿曾把平衡记分测评法比作是飞机座舱中供驾驶员参考的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的许多方面的详细信息，如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样的道理，管理一个复杂的系统，也要求从多个方面来考察绩效。而平衡记分测评法就像飞机座舱中的标度盘：它使经理或评估者一眼就能发现复杂的信息。

平衡记分测评法首先包含了财务测评指标，因为财务指标能指示已采取的行动所产生的结果。但平衡记分测评法同时涉及顾客满意度、内部程序及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标，用这三套指标来补充财务测评指标。

总体而言，平衡记分测评法就是要从四个重要的方面来观察公司的绩效：顾客角度、内部角度、创造和学习角度、财务角度。顾客角度要回答的问题是“顾客如何看我们？”，内部角度要回答的问题是“我们必须擅长什么？”，创新和学习角度要回答的是“我们能否继续提高并创造价值？”，财务角度要回答的是“我们怎样满足股东？”。平衡记分测评法与各种绩效测评指标的关系如图9-1所示。

平衡记分测评法为把公司的战略目标转化为系统的绩效测评指标提供了一个框架。平衡记分测评法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。

2.平衡记分测评法的运用与效果。

平衡记分测评法提出以后，在卡普兰和诺顿的推动下，许多著名的大公司，如EIC(电子线路公司）、罗克沃特公司、苹果电脑公司等，运用了这种方法，取得了显著成效。罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。但20世纪80年代以后，该行业的竞争加剧。1989年底，诺曼·加姆伯斯出任公司首席执行官，开始运用平衡记分测评法。

图9-1平衡记分测评法与各种绩效测评指标的关系

首先，该公司塑造了远景和战略。其远景是在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。其战略有五个组成因素：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。这些因素又被发展成战略目标。

其次，管理层把公司的远景和战略转化成了平衡记分测评法的四套绩效测评指标，即财务指标、顾客满意度指标、内部指标、创新和提高指标。如图9-2所示。

实践证明，平衡记分测评法的功效在于：

(1)有助于公司管理层以发展的眼光看待经营活动；(2)有助于管理层激励员工；

(3)有助于把顾客的反馈结合到经营活动中。平衡记分测评法使公司成员达成了一种共识：与关键的客户建立伙伴关系是十分必要的，大幅度减少安全事故是非常重要的，在跨项目的每一个阶段都需要加强管理。由于平衡记分测评法的运用，罗克沃特公司始终是水下工程建筑业的排头兵。

三、员工绩效考评与人力资源管理

过去，公司的优势体现在资本和技术的密集程度上，谁拥有更多的资金、技术，谁就将获得更好的竞争优势；而现在，公司的优势体现在提供多样化、高品质的产品与服务方面，因此，人才与人力资源开发决定着公司的竞争力，谁拥有更多的具有创新能力的员工，谁将赢得未来的成功。为保持公司发展趋势，就需要公司实施人力资源管理战略。

图9—2 罗克沃特的平衡记分测评法

20世纪60年代以后，管理学科发展出一门新兴的分支学科—“人力资源管理”，包括人力资源战略与计划、员工招聘与配置、培训与开发、薪酬设计、福利与保障等基本内容。其中，员工绩效考评是人力资源开发与管理的基础与核心。

1.绩效考评在人力资源管理中的地位。

员工绩效考评，即绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工以及据此对员工予以相应的报酬奖励或进行培训、提拔晋升等的过程。

绩效考评是人力资源管理的基础与核心，它为人力资源的开发利用提供必要信息。首先，通过对公司绩效考评积累的历史数据的分析，可以获得各种信息，如工作岗位标 准、人员招聘标准的分析等，为人力资源计划的制定或调整，为招聘工作等提供参考和依据；其次，通过绩效考评结果的反馈，既可以为管理层了解员工能力、素质等提供依据，也可以为员工提供利用实力、克服缺点的机会，从而提高员工的工作满意度，促使组织加强人力资源培训，进行相应的人事调整；第三，通过对员工为实现组织目标所作的贡献的评价，为整个报酬体系提供合理性依据，从而保证努力—绩效—报酬的正相关关系，达到激励员工的目的。

2.现代绩效评估的特点。

现代人力资源管理中的绩效评估，与传统对员工进行的行政人事考核相比，有根本的不同。其区别如表9-3所示。

四、员工绩效考评的主体与方法 1．360度绩效反馈。

在第一节中，依据绩效评估主体把绩效评估区分为1度、90度、180度和360度绩效评估四种类别。当代新型的绩效评估技术是360度绩效评估技术，它在原来评价方法的基础上，增加了与被评估者有密切交往的“顾客”这一群体，既包括外部顾客，也包括内部顾客，强调对被评估者的全面评价。该绩效评估技术已经开发出专门的软件系统。

360度评估，即全视角考核或多源考核。其主要特点是全方位、基于胜任特征、评估的匿名性、多侧度反映。具有中国传统文化背景的员工,一则自我评价较低;二则对上级 多采取顺从和迎合的态度;三则对自己所属小圈子成员的评价较高,关系绩效权重偏大。这些都影响绩效评价的客观性。

全方位指评估者来自不同层面的群体，这样，对被评估者的了解就更深入全面，得到的信息就更准确。

胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。360度反馈评价要素的设计就是各职位的胜任特征评价模型。

评估的匿名性是指为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分训练。

多侧度反馈指360度评价法能为被评估者提供及时、客观、全面的反馈，从而帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我的管理效能。

360度绩效测评法的结果反馈中，主要设有专门的个人发展计划和指导，其提供的咨询意见和建议能够促进个人的职业发展。同时,360度测评法有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐的工作关系，从而提高组织绩效。

不过，由于360度绩效评估的运用必须以科学的工作分析为基础，目前主要运用于管理人员的绩效测评领域，并且其测评结果主要用于提供个人发展计划和指导而不是作为报酬或人事调整的依据，再加上中国传统文化“关系绩效”等的影响，因此，在我国借鉴和运用该方法还需要加以改造和创新。

2.绩效评价方法。

常用的绩效评价方法有书面报告法、关键事件法、评定量表法、行为锚定等级法、多人比较法，其中多人比较法又可分为小组顺序排列法、个人排序法、配对比较法三种。

(1)书面报告法。即叙述法，这是最简便的绩效评估方法。这种方法就是写一篇短文来描述被评估者的优点、缺点、过去的绩效状况、潜能和改善建议。书面报告法不需要复杂的形式，也不需要对被评估者进行大量培训，成本较少。但书面报告执笔人写作能力的强弱对评估结果影响很大。

(2)关键事件法。就是将下属或员工在工作活动中所表现出来的突出好行为或不良行为、事故记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管和员工会面，根据所记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。这种办法的优点是保存了对员工进行绩效评价的依据，并且可以为员工提供行为榜样。

(3)评定量表法。这是一种历久且常用的绩效评估方法。这种方法是把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质与量、知识深度、合作、忠诚度、出勤率、诚实度、主动性等。评估者利用这张表，用递增式尺度对逐个因素进行评估。典型的量表为5点量表，如“合作”这个要素，分为1---5个等级，被评定为1表明合作意识弱，如果是5则合作意识强。这种方法的优点是编制和实施花费的时间少，而且还可以进行定量分析和比较。

(4)行为锚定等级法。这种方法结合了关键事件法和评定量表法的优点，用由特定关键事件加以说明的行为来对工作绩效加以定位。其步骤是：第一，搜集和描述关键事件；第二，根据关键事件确定绩效评价的要素；第三，根据确定的绩效评价要素，建立评价等级；第四，对关键事件进行评定；第五，建立最终的工作绩效评价体系，对于每一个绩效评价要素来说，都将有一组关键事件来作为其“行为锚”。这种方法可以更准确地计量工作绩效，但较为繁琐。

(5)多人比较法。这种评估方法是在与别人绩效水平进行对比的过程中评估每个人的绩效水平。这是一种相对而非绝对的测量手段。三种常见的比较方法是：小组排序排列法、个人排序法、配对比较法。

①小组排序排列法。这种方法要求评估者首先确定工作绩效分布的比例，如绩效最高的占15％，较高的占20％，绩效一般的占35％，绩效低于要求水平的占20％，绩效很低的占10％，然后把员工置于某一个特定的类别中。该方法也称强制分布法。

②个人排序法。即把员工从最好到最差排列顺序。这种方法简便易行，但使用有一定的局限性，一般用来评估数量不多且从事相同工作的员工。

③配对比较法。由评估者就某一评估因素，把每一个员工与其他所有的员工一一比较，在两个人的比较中评出优劣，比如“好于”记为“＋”，“不如”记为“一”；最后，在配对比较得分的基础上，给出每个员工的等级。这种方法可以保证每个员工都与其他员工作一次比较，但工作量较大，所以适用于少量人员的考核。

五、员工绩效测评的程序 1.绩效测评的准备。在准备阶段主要的工作是：

(1)制定绩效评估的计划。包括确定绩效评估的时间、范围、参与者、目的、方法等。(2)确定绩效评估人员。包括确定负责绩效评估的领导班子，聘请绩效评估专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效测评等。

(3)准备绩效测评的条件。包括相应文件、软件、各种表格等。

(4)公布绩效测评的信息。即让管理层和员工充分知情，促使他们积极参与绩效评估。2.确立绩效测评指标。

在确立测评指标之前，要明确相关原则。如，指标至少应满足下列条件：与个人和组织的目标相关；稳定的、可靠的；能够区分出好绩效和坏绩效；实用的；可测量性。

员工绩效测评根据目的可分为两种：为提高组织效率的评价性测评和为促进组织发展的发展性测评。据此，在构建测评指标时相应的有两种路径可依循：一是“特质、行为、结果”路径；二是“知识、技能、能力、努力、外部条件”路径。

在“特质、行为、结果”路径的指导下，可以设置的指标中，与特质相关的有态度、合作、经验、诚实等；与行为相关的有工作作风、工作报告的及时性、每年事病假天数等；与结果相关的有产量、次品量、单位产出的成本、销量、销售利润、新增顾客数量等。不过，仅凭单一路径会产生较大的偏差。表9-4表明经由“特质、行为、结果”路径构建指标体系的适用范围与不足。

表9-4

经由“知识、技能、努力、外部条件”（即KSAO剖析）的路径来确定测评指标的做法是：首先，剖析外部条件的有利程度、个人努力程度、个人所具备的技术、知识、能力等符合工作需要的程度；然后，针对不同情况，采取改善外部条件、激励和培训等策略，以有效地提高员工和组织的绩效水平。图9-3说明KSAO剖析顺序及结果。

图9-3 KSAO剖析顺序及结果分类图

3.绩效测评。

在这一阶段中，按照既定计划和采取相应方法，由员工进行自我评估和由评估者对被评估者进行评估。

4.绩效测评反馈。

绩效测评反馈是将绩效测评的意见反馈给被评估者。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可。即评估者将书面的评估意见反馈给被评估者，由被评估者予以同意、认可，并签名盖章。如果被评估者不同意评估者的意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。二是绩效评估面谈。即通过评估者与被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的意见，并就被评估者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题进行广泛的沟通。

5.绩效测评的审核。

绩效测评的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效测评情况进行审核，处理绩效测评中双方较大的异议和某些绩效异常问题，同时对绩效测评后的各种人力资源管理工作提出建设性意见。

6.绩效测评结果的运用。

把绩效测评的结果作为员工培训与发展、薪酬设计以及组织人事调整等的依据。

第三节 管理绩效改进的方法

一、管理绩效不良的原因

当评价的结果与理想的标准相比有较大的不足时，就发生了绩效不良。导致管理绩效不良的原因很多，总的归纳起来有以下几种。1.外部环境剧烈变化

组织存在于社会环境的大系统中，时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效如何的最终裁决者。尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。而当今的组织环境变化尤为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，也为各种投机带来了方便。因而，当今的管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境，要时常改变组织内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。

当环境的变化不可预见、预防和防止时，我们称这类变化是“变革性的巨变”。对于这类变化，英特尔公司前任首席执行官摩尔指出：第一保持精简的机构，以便灵活应变；第二保持警惕的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢先占据有利地位，捕捉机会或者逃避陷阱。英特尔公司现任总裁葛罗夫则在1996年出版的书《偏执者生存》（Only The Paranoid Can Survive）中，将怎样应付结构性巨变的思路方法发挥得淋漓尽致。葛罗夫罗列出六类因素，认为它们若发生结构性的剧变，会决定企业的生存，哪怕该企业以往一直唱着胜利者的凯歌。这六类因素分别是：目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。这些因素的影响力和动态变化都不受本企业控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生巨变，竞赛的规则就会随之突然大变，竞争之结局也就不可同日而语。这对成熟的企业风险更大，不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，可一旦这力量朝不利的方向骤然膨胀，企业面临突发打击若不知或不善应对，紧接着便会崩溃。

葛罗夫所说的六类因素都属于企业的外部力量，对这类因素的管理称为战略管理，战略管理要考虑的因素还有经济体制、政府管制法规等等。

2.内部制度问题

内部制度问题涉及各方面，概念也可大可小，这里主要从三方面进行分析。(1)产权制度及与之相联系的激励、约束机制。

这里我们以我国国有企业制度为例再进行一下分析。在传统计划体制下国有企业不仅产权归国家所有，而且其经营也受政府部门的直接干预，企业成为听命于计划指定的 行政附属物。随着我国经济体制改革不断深化，这种体制与市场经济的冲突日益明显，主要表现为以下几点：

第一,政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。

第二，动力机制的外部性使企业的激励、约束机制不完善。在传统的体制下，企业负责人、员工的报酬与企业经营绩效不相关，动力机制是由政府从外部植入企业，从而导致职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭。

第三，企业决策主要不是依据市场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。企业的决策权无法适应瞬息万变的市场需求，同时由于决策者并不对决策或国家承担责任，从而使决策失误频频出现却不受处罚。

由于这些产权制度方面的原因，中国的国有企业严重缺乏活力。可以说，如果没有明晰的产权制度，或者虽有产权制度但缺少与之相配合的激励约束制度，都将导致管理的混乱和最终绩效不良。

(2)内部组织功能障碍。

企业的内部组织可能出现各式各样的功能障碍，诸如以下几点：

第一，组织成员对职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、玩弄权术以及效率低下等现象。

第二，领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，导致“见树不见林”，忽视对整体全局的把握。

第三，过分授权，在发放权力时不能保持均衡，产生各自为政。

第四，使用参谋机构不当，最高管理层使自己陷入参谋专家的包围中，而忽视对实际情况的了解。

(3)管理者或操作员的风险与收益不对称，导致其为追求自身利益而使企业承受巨大风险或者遭受亏损。

金融机构内部监管的有效性问题就能说明这一点。在经历了80年代以后的几次金融**后，目前世界金融界有识之士都认为，对金融实施外部监管的有效性十分差。原因是市场操作人员的风险与收益不对称—市场风险全部由客户承担，而收益则由操作人员与客户一起分成。于是，操作者最终将会从自己的利益出发，选择高风险、高利润同时也是高佣金的投资方向。

监管失控的典型事例是著名的“巴林银行事件”。其实巴林银行内部也设立了层层监管机制：股东对银行的高级经理层实行监管；高级经理层对海外分支机构也同样实施监 管；而分支机构则对操作员（如尼克·里森）进行直接监管。但是，尽管设了层层内部监管，操作者还是千方百计地避开了种种关卡，闯下了大祸。巴林银行事件的发生暴露了银行内部监管机制的重大缺陷。

外国情况如此，中国这方面问题就更严重了。例如，由于房地产市场有着10%到15%的高额回扣，某些管理者明知房地产市场已经饱和，但仍然作出投资决定，使得大量资金无法收回。类似的情况仍然时有发生，原因是决策者的风险与收益不对称，做成有赏，失败不罚。而根本原因是产权不明晰，搞不清楚应对谁负责，而且缺乏内部监管体制，于是就出现了“富了和尚穷了庙”的现象。

3.组织理念落后(1)忽视组织文化。

许多管理人员认为文化是软性的东西，可有可无。但是事实上，组织文化是影响企业绩效的重要原因。如果说制度与规范是企业的硬约束，那么企业文化就是企业的软约束。行之有效的组织文化被视为当今社会中大多数组织的重要组成部分。在各级组织中，管理人员面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化。共同的信念和价值观能够保证组织成员精诚团结，同时也能为组织的各项活动指明方向。

通过对许多企业和商业环境的分析，学者们发现有两个关键因素决定着企业文化：与公司活动相联系的风险程度，以及公司和员工获得判断企业决策成败的反馈信息的速度。根据这两个因素，学者们将企业文化分为四种形态：硬汉型文化、玩命型文化（拼命享受型文化）、赌徒型文化和过程型文化。

不同的公司、不同的环境对应不同的企业文化。企业文化必须与经营目标及环境相适应，不然将拖累整个企业，影响其绩效的提高。组织文化有时会与财务目标发生冲突。强有力的组织文化要求人们坚持这些价值观，牺牲短期利益，追求长期的共同目标。另外，企业文化是长期建设的结果，不能一蹴而就。企业文化也不能仅凭高级管理者个人的事业心、使命感和良心来执行，它必须形成制度和礼仪，并深深埋藏于每个成员的心中。

(2)狭隘的竞争观念。

传统的竞争观念认为，对手都是敌人。无论组织和个人，要保护自己的利益，必须建立胜过对方的基础，竞争是制胜的关键法宝。这种观念的假设是“零和博弈”：双方的亏损额与盈利额总和为零，我盈利的就是你亏损的，为了保持我的盈利，我就必须击败对方，竞争就成为必然的选择。从今天看来，这可能是十分狭隘的观念。事实上现实生 活中的竞争并非都是“零和博弈”，以前的竞争对手现在可能成为合作伙伴来共同开发新技术或者开发新市场以赢得更多的利润。所以，如果你仅仅为竞争而竞争，很可能你就没有竞争力。因此，管理者都需要超越狭隘的竞争观念。

日本人就非常擅长识别哪些方面需要进行竞争，哪些方面竞争纯属浪费。例如，日本汽车商之间竞争很激烈，他们以更新型号、调整价格和其他一切可以想到的方式，相互进行迅雷不及掩耳的打击。可在每天午餐时间，他们都到汽车商俱乐部，心平气和地坐下来谈论共同的问题。出了门，他们又是竞争对手。又如，几家日本食品公司的人聚到一起，认为每家公司往超级市场送货时都空着半辆车，对谁都毫无意义。于是，他们决定共同用车送货。结果，运费节约了80%。

中国企业也已经认识到了这一点。例如，1998年10月，南京路上三家最大的百货店新世界、市百一店、华联商厦，开展了“为对手叫好、为对手的服务叫好”的活动。正如三家企业的经理所说，这项活动能够吸引更多的人流到南京路，从而为三家企业带来更多的利润。

那么，哪些方面可以避免不必要的竞争，哪些方面又可以开展对手之间的合作呢？基础研究是竞争者能够合作的一个领域。美国已出现了两个大型半导体制造联合企业，其成员合作进行基础研究。在证券业里，数据资料的处理能力往往过剩，这种能力可以同竞争对手分享。同样，内部研究工作也可以通过合作进行，毕竟一家公司单独搞耗资太大。

总之，把竞争者看作敌人的传统观点可能并不总是正确的。关键是要判定：在哪些方面双方是竞争对手，在哪些方面双方都是受益者。后一种情况可以称作双赢竞争。

二、管理绩效改进的方法

管理学研究的大量精力被投入在寻找绩效改进的方法上。比如早期的科学管理和现在流行的JIT生产方式是为了改进作业绩效，战略管理则是为了改进经营绩效等。但所有这些方法都有一个共同的前提，那就是“创新精神”。创新精神是对旧的管理体制的一种挑战，是对落后的组织理念的一种排斥，是管理者的必备素质。当创新精神落实于组织管理之中就成为一种理论，我们称之为“管理创新”。管理创新是指创造一种全新的更有效的资源整合方式，这种方式可以是有效地整合资源以达到企业目标的全过程管理，也可以是具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。这一理论概念可以包括下列五种实施方法：(1)提出一种新的经营思路；(2)创设一个新的组织机构；(3)提出一个新的 管理方法；(4)设计一种新的管理模式；(5)进行一项制度创新。从这个角度看，管理创新是所有绩效改进办法的“题中必有之意”，其他具体方法都是创新精神在特定环境中的具体落实和表现。因此，无论我们采取哪种方法来提高绩效，创新精神始终是管理者必须牢记在心的。

下面我们介绍管理学最近十几年的新发展，它们从不同角度阐述了管理绩效改进的途径。有些方法在第二章第三节虽有介绍，但围绕如何用它们来改善管理绩效的论述视角应该是全新的，且尽可能注意了简单的重复。

〔一〕流程再造

M.哈默博士认为“企业流程”是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动；“流程再造”意味着“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善”。

流程再造具有如下的本质特性。

1、BPR的出发点----顾客的需求和面向顾客。

流程再造是企业内外环境变化共同作用的结果，但它的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。在当今消费者导向的时代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手；或者像售后服务，则希望提出要求后能尽早实现。能否快速满足顾客的时间要求，成为企业竞争力的一个重要标志。但某些传统的流程效率低下，或者虽然局部取得了最佳效果但妨碍全局的最高效率，致使企业不能在最短的时间内满足顾客需求。流程改造的目的就是为了最快最好地满足顾客的需求，改革旧有的企业流程以达到全局最优的效果。这一根本性的转变是BPR本质特性所在。

2、BPR的再造对象----企业的流程。

企业的流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列相关活动的有序集合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者这四个要素构成。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果。它并非强调“工作是什么”，而是强调“工作是如何进行的”，它追求更有效率的工作，如：利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，以便使活动间的关系更符合工作的内在逻辑；削减或铲除企业多余的监督性工作，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转换更为流畅。

另外，在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。而BPR则彻底打破传统劳动分工理论框架的基础，以取得整体最优的目的。

3、BPR的主要任务----对企业流程进行根本性反省和彻底的再设计。

BPR以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，以提高流程的效果和效率为目标，建立在对企业现行流程“怀疑”的基础上，试图对现行流程进行根本性反省和革命性创新。“彻底的再设计”不是指表面改进或小修小补，而是根本上抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程序，建立一个全新的流程以及相应的组织结构和运行机制。

4、BPR的目标----绩效的巨大飞跃。

BPR所追求的不是渐进式提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃，可以理解为20%的提高和80%的提高之间的区别，也就是哈默所说的“戏剧化”的提高。

再造流程首要的、也是最关键的一步，就是如何选择并组织实际参与再造的人，即组建再造队伍。再造队伍的整体水平如何决定了再造行动的成败。纵观各类进行再造的企业，无论其成败如何，都少不了五种再造的角色：

第一种是领导者----负责授权并推动整个再造过程的一名企业的资深高级管理者；第二种是流程负责人----负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；第三种是再造小组----投身于某一特定流程再造的一群人，他们负责分析、诊断现有的流程，制定新流程的设计方案，并监督新方案的实施；第四种是指导委员会----由一些高级管理者所组成的政策制定团体，他们负责制定再造流程的总体战略，监督再造的进程；第五种是再造总监----一名高级管理者，负责全公司再造技术和方法的开发，并对公司各再造项目进行协调。这五种角色之间既相互联系又有一定的独立性。各角色之间的理想关系为：领导者指定流程负责人，流程负责人召集并组织再造小组，在再造总监的协助和指导委员会的帮助与支持下进行流程再造。

流程再造以选择“关键流程”为突破口。挑选的原则有三个：绩效低下的流程，又可称为功能性障碍的流程；位势重要的流程，即对顾客的满意度最有影响的流程；具有可行性的流程。

流程再造虽然是一个很吸引人的理论，但在实际操作中成功率却很低，据统计只有三成左右。经过研究，学者们发现以下几条经验必须注意：

第一、公司再造是一个自上而下的过程。由于再造是一种跨部门跨职能的变革，故不可能自下而上地进行，而必须由具有远见卓识和足够威望的领头人来推动。成功的公司再造不仅需要得到高级管理层的认可，而且还需要他们自身以及公司最优秀员工的大力投入。缺少组织高层支持的流程再造必定会失败。

第二、再造离不开不断的沟通。正因为再造从上往下推行，高级管理层就必须说清 楚为什么要这么做，使得公司全体员工理解再造的方法和目标。这一点对于管理人员尤其重要，因为他们是既得利益者，公司再造要改变现状，势必会触及他们的“地盘”或特权，他们很容易对再造进行抵制。处理不好利益关系的流程再造必定会失败。

第三、再造要有明确的目标。一个清晰、有说服力且富有启发性的公司远景十分必要。明确的目标可以告诉人们到底要做到什么，并促使人们不断地朝这个方向去努力。因此，领导人应尽量避免“我们将成为最好的”之类含混笼统的话。

第四、公司再造的征程中会碰到各种各样出乎意料的问题，管理层要做好准备。它不是一个完全能事先计划好的过程，变革将是永无止境的。期望一蹴而就的流程再造必定会失败。

〔二〕组织修炼

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变。台湾著名管理学家杨硕英指出：“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。”

下面将学习型组织必需的五种技能或者说修炼（discipline）分述如下：

1、自我超越（personal mastery）。

自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性张力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工的前面。

2、改善心智模式（improving mental models）。

“心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为 的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。

3、建立共同愿景（building shared vision）.所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿望，二是远景。因此共同愿景，它既要能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素：愿景（我们也想要的未来图像）、价值观（我们如何在短期内达到的里程碑）、目的和使命（组织存在的理由）、目标（我们愿望在短期内达到的里程碑）。

4、团队学习（team learning）。

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧，试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”，深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论，共同提高。

5、系统思考(systems thinking)。

系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的精义在于心灵的转换：〔1〕观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；〔2〕观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件；〔3〕从看部分转为看整体；〔4〕从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；〔5〕从对现状只作反应，转为创造未来。

系统思考指出世界的复杂性有两种情形：一种是包含许多变数的细节性复杂，另一种是动态性复杂。当出现动态性复杂时，表示我们正处于一种因果在时空上不相近的状态，而原先以为是正确的解，实际并未产生预期的结果。管理者的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，往往看不见事件背后的结构和行为变化形态，系统思 考有助于我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的杠杆节可能存在于何处。

尽管“系统思考”被列为学习型组织五项修炼中的第五项，但它却是其他四项修炼的基础（作者将书名起为《第五项修炼》，可见其对系统思考的重视）。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目和流行一时的风尚。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：整合整体会得到大于各部分加总的效力。

“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：a.“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式；b.组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境；c.“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力。

管理者在五项修炼中应起到如下作用：

第一、建立共同愿景。团队领导必须了解如何让整个组织参与并集体创造出组织的共同愿景。这也是建立学习型组织的首要步骤，并将之与个人的自我超越紧密地结合起来。

第二、评估组织状况。作为领导必须对组织内部的状况十分了解，因此要对组织内部的信息交流方式进行设计，改变原有的不合理的方式，建立新的、更容易进行沟通的方式。

第三、组织策略。领导团队定期地讨论各种涉及组织内部管理的策略，如奖励制度、信息系统、招聘制度、绩效的评估制度等等。

第四、组织变革。作为团队的领导，必须善于进行组织变革。与传统领导不同的是，团队领导在进行组织变革的时候，要运用团队学习的方法，把组织成员的积极性调动起 来，让组织成员都能够衷心地支持并积极地参与。

〔三〕理念提升

1、以人为本。

如今企业已深刻认识到人力资本的重要，认识到在信息社会中人力资本将取代金融资本成为战略资源。就像英特尔公司的总裁葛罗夫所说：“我们公司的资产有腿，每天自己走回家去。”人力资本的重要性使过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革，成为以人为本的管理体系。

以人为本的管理建立在“自我实现人”假设之上，这是马斯洛人性假说的最高层。在这种假设基础上，许多企业进行了大胆探索与创新。比如美国俄亥俄州的萨洛维尔公司废除了工厂的等级制，发动员工广泛参与领导和管理计划，取消主管阶层，成立员工小组自行管理。又如沃尔沃公司实施的“工作内容丰富化”，一改过去生产线单调枯燥的操作和心理压抑，大大激发了员工的积极性和创造性。以人为本的管理方法能够大大改进管理绩效，这一点已被管理学家所认同。

2、超越竞争。

一种错误的竞争观点认为：对手在哪方面进行发展，我也必须相应地在同一领域选择与对方相同的方式进行竞争，比如低价促销、广告宣传。但这并不是聪明的做法，聪明的做法是另选择一条跑道，这条跑道能够为自己创造更高的垄断利润。有形的垄断在许多国家是非法的，但是价值垄断是合法的。“耐克”运动鞋在中国卖600至2000元一双，而国产名牌鞋只卖200元一双，“耐克”的这种做法难道不是价值垄断吗？但它并没有受到起诉，因为以优质品牌获得垄断利润是合法的，顾客愿意花这么高的价钱来获得心理上的满足。从这个意义上说，价值垄断对生产企业有利，同时也符合消费者的利益。

著名创造性思维领域的专家诺德曾提议，福特公司应建立一家公司，它要拥有德国各个城市中心的大多数停车场，然后在所有停车场上规定：只有福特公司产的汽车能够在这些停车场停放。他认为这种方式能够超越竞争，获得制造汽车以外的垄断价值。当然，福特公司没有接纳他的意见，因为他们认为，作为一家工程设计公司，买停车场不是他们的业务。诺德认为，福特公司缺乏创造性的思维，因为制造只是为实现盈利这一中心目标服务的一种手段，没有必要将业务只局限在制造业上，何况制造本身的利润将减少。

3、新型的价值链。

传统的价值链模型表示为从供应商、公司到顾客，公司对顾客的需要进行定义、检 查并制成产品。这种模型可以称为“顾客需要驱动”方式。新型的价值链在这个模型最后再加上“顾客的顾客”。其特点是企业不仅为顾客定制，而且同顾客一起去满足他们的顾客的愿望。

这种思维实际上已被一些公司所采用。比如几年前，杜邦公司研制了一种地毯纤维，这种纤维能够抗污渍（杜邦公司只生产纤维，不生产地毯）。杜邦把这种新的纤维提供给了地毯厂，但他们却不感兴趣。于是杜邦公司发起了一次面向公众的广告宣传运动。结果，观众非常需要，订货十分踊跃，以至于地毯厂被迫生产地毯，该厂的利润也随之增长。这是一个考虑到“顾客的顾客” 的范例。

〔四〕“知识经济时代”绩效提高的方法

知识经济时代正向我们扑面而来。知识作为最重要的生产要素极大地改变了工业时代的生产方式；信息的传输、处理成本和效率也不再是制约经济增长的主要障碍；知识本身的稀缺性及知识生产能力成为社会经济发展的瓶颈；局域网和广域网的发展使得在公司内部和公司之间的动态协作成为可能。所有这一切迫使管理学家们重新审视管理学的理论和方法，企业家们也正试图以新的组织方式和运作方式来适应知识经济的环境。于是，基于知识经济时代的管理学方法应运而生。

1、第五代管理。

“第五代管理”对应于第五代计算机概念，它是适应知识经济时代的一种管理方法。第五代计算机的关键是并行处理技术，它指的是多个处理器之间的联网工作。在并行处理中，两个或更多相互连接的处理器可以同时处理同一个应用程序的不同部分，这样就可以将一个问题划分开来，以便于多个处理器能够同时处理不同部分，然后将处理结果组合成一个完整的答案。另外，计算机网络化也促进了多任务工作方式成为可能，通过将分布式数据库联网，不同的计算机处理器就可以并行处理多个应用程序。

并行技术和网络化使得不同部门并行工作成为可能，即使相隔千山万水，设计工程师、制造工程师、市场营销专家能够同时看到同一份设计图、生产流程计划或者市场营销方案。它也使得公司之间能够进行更有效的共同合作。例如，英格索尔磨床机械公司已经开始与它的顾客一起设计新的汽车送货线路图，一家日本建筑公司正雇用远在印度的印度工程师进行工程设计。

尽管计算机技术和网络化使得新的工作能够取得更快的速度和更好的效果，但是工业社会所遗留下来的等级制和直线式管理方法被认为与计算机时代和网络技术不相符合。因此，必须对它们进行变革。查尔斯.萨维在《第五代管理---通过建立虚拟企业、动态团队协作和知识联网来共同创造财富》一书中提出了一系列的主题，包括从工业时代到知识时代的转变，从例行程序到复杂性程序的转变，从序列活动到并行活动的转变，从工业时代的概念原则到知识时代的概念原则的转变，以及管理在结构、控制、权利、交流等方面的转变。他还提出了三个重要的概念，以适应知识经济时代的需要： 〔1〕“虚拟企业”，是指联合多个企业的才干和能力共同创造某项产品和服务的过程，正如波音公司在生产777客机时，不仅包括了它的下级承包商，而且也结合了联合航空公司和日本航空公司的才干和经验。〔2〕“动态协作”，是指通过在公司内部或公司之间进行资源重组来把握和传递具体的市场机遇。〔3〕“知识联网”，是指通过不断变化的、互利的方式联合各个企业的知识、经验、技巧和能力。

“第五代管理”的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养他人方面。“他人”在公司内部可以指被管理者或者下级员工，在公司外部可以指下游顾客和上游供应商以及并行的合作者。它试图创造一种集成环境，这种环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能相互结合。制造者应与顾客合作创造新产品和服务，而不仅仅是销售产品。例如微软在其视窗95测试版中包括了数千个其他公司的参与，这就是一个与顾客合作的过程。

从现存的工业时代管理模式迈向知识经济时代早期，需要实现以下的转变：从顺序命令链到并行网络化的转变；从命令和控制到集中和协调的转变；从职位权威到知识权威的转变；从顺序活动到同步活动的转变；从纵向交流到横向交流的转变；从不信任到信任和诚实的转变。

2、知识联盟（knowledge linkage）。

在知识经济时代，一旦公司无法拥有或控制它的重要资源、核心能力和关键技术，这家公司的处境就非常危险。常用的获取知识和技术的方法是企业依靠自身实力进行开发和研制。但这样做成本往往很高，而且未必能开发成功。用国际商用机器公司总裁的话来说：“认为我们知道每一件事是一种危险的想法。”另一种方法是到市场上去购买。但在知识经济时代，市场上能买到的知识和信息往往已经落后或者已被淘汰，而企业真正需要的最先进知识和信息很可能被同行和对手垄断。为此许多公司创建了知识联盟，使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力。

所谓“知识联盟”就是两个独立的公司按照一定的协议，由科技人员和经理层相互协作，共同开发研究、交流知识和信息，所得的成果由两公司分享。知识联盟可以是战 术上的，也可以是战略上的。战术上的知识联盟可以帮助公司在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种简单的方法。而当一个公司同客户、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强，相互促进，支持公司的长远目标时，这就是战略性知识联盟。战术上的知识联盟仅仅作为一种组织手段，帮助公司克服通过市场联系和独自行动等传统方法来获取和创造交叉知识的困难，而战略性的知识联盟能够作出更广泛的贡献。它能够帮助一家公司在某个或者更多的方面扩展它的专长，并且能够改变公司的核心能力，甚至于改变其产业竞争地位。

知识联盟具有以下特征：

〔1〕学习和创造知识是联盟的中心任务。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业技能；有助于两个公司的专业能力相结合，以创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一公司建立技能和能力，这种技能和能力以后有益于两个公司。

〔2〕知识联盟比产品联盟更紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，两个公司的员工必须在一起紧密地工作。如果公司间只是简单地传递知识，那么根本谈不上知识联盟，公司所寻求的是相互学习交叉知识，它们的关系就像师傅和徒弟之间的关系一样。

〔3〕知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的（正如我们知道的，通用汽车公司求助于4个亚洲汽车公司，填补了产品系列中的小型汽车的空白），而知识联盟能够和其他任何组织形成，只要这个组织拥有有助于参与者的专业能力。通过知识联盟，买家和卖家可以共享创造过程中的经验知识，共同提高买家的产品质量和卖家的产品份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习如何生产高质量的产品，如何降低成本。

〔4〕知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜力。产品联盟可以帮助公司抓住机会，保护自身，还可以通过其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟则可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成有助于从战略上更新核心能力或者创造新的核心能力。

知识联盟与产品联盟这两者之间有很大区别。产品联盟属于比较单纯的一种联盟，这种联盟中，学习并不重要，得到产品和销售现存产品是最主要的目的；知识联盟在发展新产品的同时，参与者更加关注学习和创造新的能力和知识，这一点比获取短期利润或者一定的市场份额更为重要。

3、柔性组织。

柔性组织最先出现在美国的硅谷，是高技术公司正在进行的组织改进实验。由于处于信息时代挑战的最前沿，它们的商业基础已被定位于知识产业，许多公司都要参与和面对全球市场的竞争，已经进入或正在开创新的领域，在它们面前没有现成的决策模型和成功蓝图可以遵循，一切有待试验的产品全部是未知数。而且它们的产品设计、竞争地位和市场动力等必须适应新的而且是不断变化的环境，就像太阳微系统（Sun Micro-system）公司的合伙人比尔所说：“高技术领域遵循铁一般的革新规律，技术改变得越多，你必须改变得越多。”从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广，泛指适应变化的能力和特性。但在这里，“柔性”简单地说是指有灵活和可变的能力来干不同的事和适应不同的需求。有些人认为这些柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中，不像正规的企业有明确的上下级负责关系、明确的技术部门、明确的职责和权利。这种看法其实只反映了它的一个方面。

柔性组织其实是一种二元型的组织系统。二元型组织系统的第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，它为聚集技术、汇总工作、分配报告提供一种稳定的机制，而且使雇员有很强的安全感和稳定感。但这一部分不可能因为内部或者外部的原因经常地发生变化，故难免会不适应变化的环境。为弥补这种不足，柔性组织成立临时性、可变化的另一部分—暂时的项目组，其中的成员来自于各个不同的操作单位。需要时，根据个人的特长，员工会被迅速地集中起来，针对各种项目开展工作，包括新产品开发、战略评估等，任务完成后，这些项目组便宣告解散。这意味着每个成员并非固定属于某一个项目小组，而且个人在项目小组中的角色也因为个人的特长和项目需要而时常发生变化。有了这种二元结构，企业既能保持一定的稳定性，又能为建立合适的组织作出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。

本章小结

管理绩效是指管理活动主体行为的产出和结果。绩效有三个显著的特征：多因性、多维性和动态性。绩效评估是定期考察和评价组织、管理者、员工等的行为状态和行为结果的活动或过程。绩效评估包括三个要素：谁来评估，即评估的主体；评价谁和评价什么，即评估的客体或内容；如何评估，即评估的技术与方法。

盈利性组织绩效评估主要是公司绩效测评，组织绩效评估还衍生出部门绩效评估、团队绩效评估等。个人绩效评估主要是指被评估者是管理活动的个体，如管理者的绩效评估、普通员工绩效评估等。传统的绩效测评方法侧重于财务指标，随着公司竞争环境的变化，需要对投资报酬率、每股盈余、公司的创新能力等作出全面而准确的判断，对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，传统方法已经不适用了。要建立一套把财务指标和业务指标结合起来的新的绩效测评技术。平衡记分测评法就是建立新型公司绩效测评方法的尝试。“人力资源管理”，包括人力资源战略与计划、员工招聘与配置、培训与开发、薪酬设计、福利与保障等基本内容。其中，员工绩效考评是人力资源开发与管理的基础与核心。

管理绩效不良的原因大致可分为内外两类。外部环境因素是企业不能控制的，企业应关注以下六大因素：目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。内部制度问题比较复杂，可以从产权制度和激励制度来考虑。组织还要关注自己的企业文化和组织理念，尤其要避免狭隘的竞争观念，试图超越竞争以获得垄断价值。

流程再造致力于用更有效的组织流程来满足客户需要，进而提高组织绩效。“第五项修炼”所倡导的学习型组织努力提高自己的系统思考水平，用团队学习和改善心智模式等手段发挥员工个人和组织的整体潜能，使组织能更快地学习和提高，进而实现个人和组织的共同愿景。知识经济背景下的管理学新方法则对传统的组织机构和运转方式提出了挑战，试图建立新的组织和管理理念，并与新技术相结合。

案例分析

某生产主管的绩效考评工作

张某是一企业生产部门的主管，他手下有小王、小李、小赵、小孙、小马等几名职工。一个生产季度快结束的时候，他对下属人员的绩效进行了考评。在他设计的考核表格中，主要包括工作数量、质量、合作态度等栏目。每个栏目分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。

从工作数量来看，所有的职工都完成了本职工作，除了小王、小李两人，其他人还顺利完成了张某交给的额外工作。但考虑到小王和小李是新员工，张最终给所有员工的工作量都打了“优秀”。

从工作质量看，小赵的工作质量不好，也就是及格水平，但为了避免难堪，张把对

他的评价提到“一般”。

从合作态度看，小孙曾经对张做出的一个决定表示过不同意见，因此，他“合作态度”被记为“一般”。因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以张没有在表格的备注栏中说明具体情况。

另外，由于小马家庭比较困难，张一直想办法帮助他，因此有意识地提高了对他的评价，希望通过这种方式让小马多拿绩效工资，把帮助落到实处。

最后，从总评看，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，而没有“及格”和“不及格”了。张觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，下级工作做得好，在上级对自己进行考评时会比较有利。

(摘自赵颖惠：《由一则案例引发对绩效评估的探讨》，《中国人力资源开发》2003年第一期)问题：

1.上述绩效考评存在哪些问题？

2.针对存在的问题，你认为怎样才能实施有效的绩效评估？

思考练习题

1.何谓管理绩效？如何理解管理绩效的特征？

2.试比较传统的公司绩效测评与现代公司绩效测评方法的异同,其意义何在？ 3.什么是员工绩效考评？试述现代员工绩效评估的特点。

4.如何对组织的管理者进行监督，使其既有足够的积极性又能减低组织的风险？ 5.中国企业有哪些不良观念？它们怎样阻碍了组织绩效的提高？

第四篇：如何让绩效管理在企业管理中发挥作用

企业绩效管理

1、企业管理存在的问题：

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,我国行业开始加强自身的战略管理能力，提高企业的竞争能力和适应能力，一部分企业通过组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等方式来提高企业生产力和改善组织绩效。尽管组织结构调整措施能在一定程度上降低或减少成本、改善绩效，但如果缺少客观的评价体系和评价方法，那么它们只能达到一个短期的激励效果，即在一定时期内虽然能够提高员工的个人绩效，但不能从根本上改变企业的整体绩效。要实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调～致，必须建立一个有效的绩效评价体系，而传统的财务绩效评价体系只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展做出评价，如何建立有效的绩效评价体系，如何通过绩效评价把组织和人员的行为引向企业的战略目标，如何通过绩效评价来提高企业绩效，已成为建筑企业管理者面临的一个艰巨任务。

2、在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题:

2.1 从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊

对于绩效管理的实施, 许多企业的高层领导只是给予一般的支持, 听听汇报，做做指示而已，剩下的工作全部交给人力资源部,没有真正地将之当作一件重要的事情来抓；各部门管理者作为绩效管理实施的主体, 或不参与绩效管理的过程, 或对考评制度不信赖, 执行不力, 以致影响绩效考核结果的准确性;而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施, 而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训, 过分关注文档的管理等基础性工作。

2.2 把绩效考核等同于绩效管理

许多企业的管理理念还比较落后, 他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理, 往往用简单的绩效考核来代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据, 而没有意识到绩效管理的重要性。同时, 过分强调员工个体的绩效考核, 忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确, 企业经营者更多地关心考核结果, 而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰, 导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。

2.3 绩效计划制定不合理

2.3.1制定程序不合理

在实际操作中, 各职能部门经理只做一些指示, 余下的工作全部由人力资源部门来做, 尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上,协商制定绩效周期的计划, 能够使整个计划更加符合现实情况, 更加具有灵活性, 更有利于部门内部人员之间的合作。

2.3.2绩效指标设置不科学

很多企业没有从战略的角度去理解,指标的设计缺乏动态性。随着企业内外部环境的变化, 企业的战略目标要进行相应的调整, 依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的, 方向一致的绩效目标与指标链。

2.4缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系

2.4.1绩效沟通不足

在日常的工作过程中, 员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导, 完全与管理者的个人有关。有的领导喜欢什么事都管, 导致下级员工完全依赖上级的指示办事, 缺乏创新能力;有的领导则是看结果, 过程一概都不重要。而下级则认为说少了的是不关心我, 说多了的是啰嗦。同时, 各部门之间沟通较少, 导致各部门之间协同作用较差, 缺乏有效配合。

2.4.2绩效考核体系不科学

许多企业只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套,而不考虑对企业的适用性, 结果导致水土不服。实践中, 有些企业往往没有从绩效考核的目的入手综合选择考核方法, 常常顾此失彼, 例如, 有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配, 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划, 但却不适合平衡各方利益相关者。

2.5 绩效反馈的缺失

有的企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落, 不能够及时反馈给员工。员工在经历了种种考核后,对自己的工作表现, 工作业绩得不到及时反馈, 久而久之, 员工对企业失去了兴趣, 丧失了工作热情, 自然对工作不积极, 不主动。

3、针对企业绩效管理存在的问题解决对策：

3.1高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标。

3.2明确考核期；采用、季度、月度相结合的考核周期，月度考核及时反映公司

生产运作，及时激励和调整各部门生产、营销和资金情况；季度考核对此进一步总结强化，修正工作目标；年终对全年的目标达成情况，工作潜能进行评估。

3.3充分发挥绩效考核结果的作用，不断完善各项考核指标，在运行过程中注意信息反馈，不断地修正和完善各项考核指标。绩效考核结果要运用到员工薪酬体系中，以有效发挥其激励作用。同时要实行绩效考核的制度化运作，尽可能减少考核过程中的人为因素，一切考核结果都应是由机制产生的，这应成为绩效考核一个努力的方向。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。

3.4建立有效的绩效管理系统；一个有效的绩效管理系统应该能够帮助经理和员工不断提高工作热情和质量来使企业实现它的短期和长期目标，同时经理和员工也得到发展，并逐步走向成功。加强企业绩效管理的同时，也注重发展员工自身的能力，通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起，以支持企业的目标。在将绩效管理视为综合体系的模型中，员工绩效管理被限定在组织框架内发生，而组织目标框架又是非常明晰的。

团体战略—部门目标—个体目标设置—绩效评估—绩效奖惩—反馈到部门目标，形成一个闭环，最终确保团队战略目标的实现。

把企业的发展和个人的发展紧密结合起来，一个企业的可持续性发展，是建立在员工发展的基础上的，与员工个体价值的不断实现是分不开的。这才能真正体现绩效管理的核心思想。

3.5做好绩效考核实施前宣传教育与培训工作；实践中，各部门领导往往认为绩效考核是“找麻烦”，增加了他们的工作量，又得不到什么好处。人力资源管理人员必须要说服他们：绩效考核其实是帮助他们进行管理，而不是添麻烦。实施绩效考核是管理理念和方法的转变，让员工认识到绩效考核不是“秋后算账”，而是实事求是地对员工以往工作业绩和表现进行总结，找出其中的不足，以切实提高员工绩效水平，使优秀人才脱颖而出。人力资源管理部要作为一个指导部门，而不能事必躬亲，要让各部门自己制订关键绩效指标，而人力资源部加以指导。

3.6做好绩效管理的反馈工作；反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部署在完成目标计划过程中，管理者将工作行为，包括正面行为和负面行为，及时告诉下属。有效的绩效反馈应具备以下几个特点：①目标导向②及时持续③具体相关④富有成效。

绩效反馈过程中应采取管理艺术：应该就事论事，列举具体行为。避免使用可能导致对方反抗情绪的词汇。强调别人的长处，善于发现员工的优点和长处，在肯定成绩的同时

指出员工的不足，这样员工更容易接受。让员工自己做出反应，避免直接告诉员工应该做什么，应该通过启发式的谈话，让员工自己总结出该做什么，以减少员工的抵触情绪。一次只谈一个问题，做好双方的沟通工作，避免居高临下的谈话，找出平等谈话的方法。要善于鼓励员工讲出自己的感受。对绩效优良的员工提出改进绩效的建议。对绩效不佳的员工，告诉他们应该注意什么。事实上，可以坦率的告诉员工做出想法的改变，或者至少建议员工做出你认为对员工有利的改变。

在绩效反馈中需要做好三件事：一是用成功行为的具体实例，给员工清楚而有效的反馈。二是寻找可以指导的时机，多运用表扬的手段。三是与员工共同解决问题。

指导和反馈不是一个单向的过程，在整个过程中可以和员工学到一样多的东西，随着员工能力的不断提高，他们能提出越来越多的见解和解决问题的方案。

4、结论：绩效管理是一个优秀的管理系统，它的最大特点就是将管理者与员工全部纳入管理活动，管理者对员工的绩效负责，员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助，全体员工共同努力，双响沟通，要真正做好绩效管理工作，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，企业才能做大做强，更加成熟，员工才能实现自己的职业理想。

第五篇：浅析绩效管理在企业管理中的重要作用

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用

摘要：绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用；解决了企业管理中科学地管人、用人的难题；充分地利用绩效反馈的方法，使组织的沟通更加有效；用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容，从而保证组织人才的持续发展；绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作；绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。关键词：绩效；管理；作用；目标；沟通；培训开发；组织；存档

提出这个题目之前我感触很多，想了很久。绩效管理到底是个什么东西，它能做什么？能帮助企业什么？在我周围的大部分人，包括高级管理及老板在内，基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作，认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块，能这样联想当然是没什么不对，问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样，认为绩效管理是只是人事部的事，对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象，有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用，虽然在学术界是早已有了相关文献来论述，但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点，我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。

一、绩效管理是实现战略目标的重要方法

一个企业要想生存并发展，就必须制定战略，有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了，才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。

关于绩效管理如何服务于战略目标的例子，请看看一家控股公司的情况。

西尔斯是美国第三大在线零售商（年收入550亿美元，在美国和加拿大约有3900家零售商店）和领家电零售商，并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后，艾尔温〃刘易斯（Aylwin Lewis）被提升为CEO，肩负起实施文化变革战略的任务，以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部，即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神，要求商店经理懂得财务知识，并激励他们识别市场机会，获取更大利润。为了实现这些战略目标，绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如，调整了员工的的职责和目标，以促使员工减少花费在后台的时间，而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店，和员工在一起，并时不时考问经理们一些问题，比如，某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说，以前从来没做过这种事情。公司高管层已确定了500名具有领导潜质的员工，并且针对文化和战略变革的需要对他们进行培训和开发。总之，西尔斯公司的绩效管理制度是作为一种战略工具来改变企业文化的，因为对西尔斯的高管层来说，鼓励那些他们期望看到的关键行为对于公司在市场上的成功至关重要。

二、绩效管理在人员管理中能提供客观、科学的依据，帮助管理者作出科学、合理的决策 全面、合理的绩效管理制度对于企业中的人员管理有着很大的积极作用，特别是在中国目前中小型企业人员紧缺的情况下，企业在人员的任用，调职，晋升、薪资调整，人员保留等方面起到了正面的积极作用。没有好的绩效管理制度的企业在作这方面的管理决策时，所依据的往往是个人的喜好，政治因素或其它方面的偏见等。而全面、合理的绩效管理制度则能从客观的角度提供事实依据，帮助管理人员作出科学、合理的管理决策。特别是企业在实施绩效工资时，绩效管理制度的作用就更加大了。绩效工资意味着个人业绩好坏直接影响到企业对于他们奖励的大小，而对于业绩的管理则要有很好的绩效管理制度来支持。绩效工资在全世界范围内的广泛应用这彰显了绩效管理制度在企业管理中的重要作用。关于这一方面的影响可看如下的数据：

在本世纪初，根据Gartner Group的调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain ＆ Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内部绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被告广泛应用于员工奖金计划的设计和实施中。

三、绩效管理是一种有效的组织沟通方式

管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传播和理解的过程。是实现管理目标的媒介。也是企业有效运作的润滑济。在当今信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂，如何处理好企业内外部各方的关系、增强企业的凝聚力、提高工作效率就成了企业管理沟通中的重要课题。而绩效管理制度可以充当良好的沟通工具。一个好的绩效管理制度，可以让员工从中得知他们的工作情况，哪些是做对了需要保持和发扬，哪些是做错了需要改正或者哪些地方做得不足而需要改进。从绩效管理制度这个沟通渠道中，员工可以得到上级及时的反馈和指导，知道哪些方面是最重要的，做哪些事是有助于达到即定的目标，这些措施对于企业的管理沟通来说是至关重要的。

关于绩效沟通方面的实例，请看摩托罗拉的成功做法：

持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。

它主要包括如下几个方面：1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可；

四、绩效管理在人员培训开发中能提供重要的依据

企业要在未来的竞争中取胜，则必然要对未来加以管理，而这其中一个最重要的因素之一就是针对企业未来的战略而培训开发出配套的人力资源。那么，要对哪些人进行培训开发呢？开发什么内容呢？这些就需要用到绩效管理制度中的绩效反馈了，反馈意味着识别优点和缺点，并探讨绩效不佳的原因，从而采取有针对性的培训内容来纠正缺点或进行提高以适应未来的要求。

目前被各企业广泛采纳的培训开发模式为系统型培训运作模式，其模型图如下：

培训需求分析——培训目标确定——培训课程设计——培训计划制订——培训组织实施——培训效果评估——培训需求分析

在以上模型中的前后两个关键环节是“培训需求分析”，这“培训需求分析”的依据就必须要从绩效管理制度当中的绩效反馈才能得到。这表明了绩效管理制度在人员培训开发中的重要作用。

五、绩效管理是维系组织正常运作的主要手段

我们从组织的定义中明白一个组织的两个重要特征，一是有一定的目标，这个目标是组织中各成员的共同目标；二是组织中各成员是互相协作的。显然，这两个特征中失去任何其中一个的组织就不成为组织，那么，如何有效地使组织具备这两个特征呢？全面、有效的绩效管理制度在这当中能起到重要的作用。例如，组织中的成员是否符合组织的需要（如知识、技能、能力等方面的信息），绩效管理制度在汇集这方面的人才信息起了至关重要的作用。另外，评价每一组织层次的业绩成果能清楚知道组织中的分目标是否有助于总目标的达成；绩效管理制度中的关于组织内部运作流程的管理，能有效地使组织的各个部分进行协作；同样，组织实施的每一个干预措施是否有效，如人力资源方面的培训，或者是某一模块新的管理措施的实施等。如果没有一个合理的绩效管理制度，那么这些活动是没办法有效进行的。这些都充分显示了绩效管理制度在组织维系中的重要作用。

六、绩效管理使存档的数据更具有实用性

绩效管理制度所产生的某些数据能记录个人或团队的真实工作绩效，这些数据可用来评估某些甄选工具的预测效度。例如，一种在招聘新员工时所使用的能力测试工具，它可以用来测试所有的管理人员。测试成绩可以和通过绩效管理制度收集的这些实际工作绩效数据进行配对分析。如果能力测试的成绩和绩效评估的成绩是相关的，那么就证明这种能力测试的工具可以用于未来管理人员的招聘或选拔。

另外，绩效管理制度要求将一些重要的管理决策进行存档，这对以后在发生重要的管理问题时，是用来追朔、分析的重要依据。并且这些信息在劳资关系中为企业应对法律诉讼时也是非常有用的。

综上所述，绩效管理在企业管理当中的重要作用已充分显示出来。在当今自然资源紧缺，市场竞争愈来愈激励的情况下，如何好好地把每一个人用好，尽其所能为企业的发展作贡献，已经是每一位有抱负的企业家的头等大事。实施全面、有效的绩效管理制度将有效地解决这方面的难题。

参考资料：

1、毕意文（Irv Beiman），孙永玲，《平衡计分卡—中国战略实践》（第二版）。

2、张彦宁，《人力资源管理》。

3、詹姆斯W.史密瑟(James W.Smither), 曼纽尔·伦敦(Manuel London),《绩效管理—从研究到实践》