商业银行渠道建设经验借鉴与策略

第一篇：商业银行渠道建设经验借鉴与策略

商业银行渠道建设经验借鉴与策略

《外资银行管理条例》和《细则》正式颁布实施，我国商业银行将在更深更广的层面上参与金融全球化进程，这预示着金融市场重大变革已经到来。同时，金融业的全面开放也带来了前所未有的挑战和机遇。随着竞争的加剧，国内商业银行如何在不同的分销渠道、客户群体和不同的业务之间实现资源的合理布局，推进银行网点转型和自助银行、电子金融渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势将直接关系到在趋于饱和的市场环境中如何确立比较竞争优势、提高市场竞争能力、有效保持和扩大市场份额。金融业的全面开发，既带来了激烈的市场竞争，也为我国商业银行带来先进的理念和管理经验，因此在渠道建设方面，香港银行业的操作方式更值得我们认真学习和研究。银行-[飞诺网FENO.CN]

一、香港各大银行在渠道建设、网点功能以及管理架构等方面的成功经验

1、渠道建设策略的差异性充分体现了竞争策略的差异性。

从香港各大银行来看，都因国别、规模的差异和业务优势的迥异，根据银行业的价值转移，分别确立了自身的竞争取向，制定了符合自身发展需要和特点的竞争战略。具体策略上有所不同：花旗银行网点较少，目前在香港的分行（不含CitiGold中心和财务分行）只有19家，主要是通过客户经理队伍建设以及电子金融通道建设来增加其销售；汇丰银行则在香港建立有200多家网点的庞大网络；渣打银行垄断了香港各地铁站的自助银行和网点。

2、实施多元化、立体化的渠道管理，逐步加大了对网点的撤并、整合和业务功能转型，提高不同类型网点的功能整合，提高网点资源与自动化服务手段的配合，网点的营销功能得到了强化。

（1）撤并效益低下及布局重叠的网点，逐步整合并压缩网点规模，网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，但网点的资源成本价值趋向最大化。

近年来香港各大银行尤其是成立时间较长、规模较大的银行纷纷对网点进行整合，撤销在布局上重叠的网点，优化网点规模和布局。以汇丰及恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24％。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。

（2）大规模增加自助银行服务终端，逐步取代网点在产品销售方面发挥最重要的作用；电子金融通道等“虚拟交易”方式在销售渠道中所占比重逐步扩大。

从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大，这主要是和香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求有关。此外电话银行和网上银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易(销售)渠道包括了自助设备、电话银行、网上银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等,而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%，其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象也可以验证该方式效果。

3、引入战略业务体（SBU）概念，以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度，专业化管理水平不断得到提高，进一步为前台业务发展松绑，极大地促进了业务的发展。

（1）香港银行在按照经济区域重设分支机构的基础上，都采用了扁平化的适度分权的组织架构，引入战略业务体（SBU）概念，在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则。

（2）以客户为中心、多样化的业务流程极大方便了客户，提高了市场竞争能力。

香港银行在设计业务流程时，始终坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低内部公关和管理成本，提高效率进而提高市场竞争能力。

（3）引入前中后台的分工概念，后台处理逐步集中化，进一步解放了前台生产力。

香港银行在整个架构中引入了前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。如花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后台集中处理各项具体业务。每项业务基本上像生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。

4、建立了健全的人力资源管理、分岗位的薪酬体系和平衡记分卡导向的绩效考核体系，较大地激发了员工的工作积极性。

香港各大银行在人力资源管理上，建立系统的人力资源管理和劳动用工制度、激励制度，充分调动了每个人的积极性。在薪酬设计上，建立与各岗位的工作职责、工作内容、工作难度相适应的薪酬体系，同时充分利用信息技术条件和管理会计，对各种岗位进行定量为主辅以定性的考核，薪酬和绩效紧密挂钩。在绩效管理上，利用先进的绩效管理工具，实施对绩效表现的全过程科学评价。如花旗银行设计采用了国际先进的平衡计分卡导向的绩效管理体系，将公司的战略与绩效管理结合起来，目标通常按4个角度来设定：财务、客户、流程和人员，每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值；实现每个关

键目标都有一个行动方案，公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工；管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾，之后根据不断变化的环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。

5、较高的信息化水平为银行的发展提供了全方位的技术支持，大大促进了产品创新、营销能力增强、降低成本以及提高内部管理水平，也彻底改变了传统银行的运作模式。

二、内地商业银行在渠道建设方面的策略选择

1、一个战略：差异化竞争战略必然要求商业银行对渠道实施差异化的建设。

欲培育和获取竞争优势首先要制定科学可行的竞争战略，竞争战略是确定银行通过何种方式、怎样配置资源获取竞争优势以及达到什么样目标的竞争行动纲领，制定竞争战略的两个重要前提是：分析行业价值转移和确立竞争取向。近年来内地商业银行纷纷提出了差异化的竞争策略，以建立在运营和管理上的独特性和差异性，从而保持持久的竞争优势。

商业银行差异化的战略在渠道管理方面的体现就是实施渠道功能的差异化，实现渠道成本价值最大化。近年来，渠道的差异化被各大银行提上了议事日程，无论是香港分行功能转型还是内地商业银行网点业务功能重塑都是对银行内部资源的一种重新优化。如何在多种渠道之间进行合理的资源配置，实现“帕雷托”最优是目前商业银行渠道建设的一个十字路口。因此有必要将渠道建设纳入商业银行差异化战略的整体规划之中，对包括网点、自助银行、网上银行、客户服务中心、理财队伍等在内的各种渠道进行全面规划，并且对各个渠道的功能进行差异化的定位。

2、两手抓：一手抓渠道建设和网点功能重塑，一手抓理财体系的建设。

（1）渠道建设：实现“注重网点的单一管理”向“多种综合协调管理”转变，提高交叉销售率。

（2）网点转型和功能重塑：打破网点资源配置同质化，结合区域经济特点和网点现状重新设计网点功能，推行社区理财站等多样化功能网点，增强网点的营销力量和差异化服务力度。

（3）理财体系建设：健全现有理财体系，清晰市场定位，完善工作平台、标准化服务和设施。

首先是清晰个人理财市场定位。个人理财，从本质上讲就是银行以客户为中心的经营理念的具体表现。开展个人理财业务，旨在通过这种主动服务的形式与客户之间架设沟通交流的桥梁，在为客户个人资产提供准确及时的保值、增值方案的同时，为银行吸纳资金、扩大客户群体，并且不断进行金融产品创新为银行提供新的利润增长点。因此清晰的市场定位是非常重要的，要根据商业银行的发展战略确定一个市场标准，并且各类网点之间也应有所不同，在目前理财体系尚未健全的情况下，应以品牌为前提，在稳定部分高端客户的前提下，不断培育新的客户。

其次是完善个人理财工作平台和考核机制。个人理财服务的运作基础是大量准确的个人客户的基础数据信息，而其核心和难点是理财规划和理财分析，同时也是银行发掘金融产品需求的真实数据源，这些工作的背后实际蕴涵着大量的数据交互和数据计算工作，势必要借助先进的管理信息系统进行支持，即“个人理财工作平台”，该平台应该在银行和个人客户中有这样的定位：既是理财经理的专业理财工具和量化考核工具，其客户自助端又将成为客户身边的“理财经理”。

3、做好三个配套方面的支持：一是加大力度推进业务流程重组和前中后台的分离；二是完善薪酬体系建设和绩效考核，加强理财队伍、客户经理队伍、营销队伍建设；三是加大信息科技对业务发展和内部管理的支持作用。

第二篇：渠道建设经验

精心打造，注重维护

一、夯实渠道基础，深化连锁经营体系

（一）良好的渠道建设意识

经过多年来的不断强调，绵竹邮政从局领导到专业分局、支局所都已经认识到建设分销渠道对于分销发展的重要性，渠道建设是发展分销的基础。每年在制定大小春方案时，都更加重视渠道建设的可行性，渠道建设已经作为农资项目完成情况中重要的考核指标之一。

（二）分销渠道建设责任做到层层落实

1、合理计划渠道建设，坚持六有原则，专业分局根据各支局农村市场分析，制定合理的渠道建设目标。在2011年的大小春中，根据绵竹市场目前邮政分销占比仅为：6.5%情况，第一步是对计划每个支局新建2-3个加盟渠道目标，这个目标数对每个支局来说应该是非常容易的，但为了做到真实有效，分销分局对各支局新建的三农网点进行严格的审核，坚持六有原则：“有场地、有形象、有人员、有制度、有考核、有效益”的选人，确保邮政服务站建设一个、符合一个，做大一个、受益一个。

2、坚持支局直接参与经营的原则，从2011年开始，在各种会议上重点强调各支局所必须参与各自负责片区三农网点的管理，绵竹各支局所负责人逐渐做到了对本辖区三农网点的管理，比如渠道的建设与管理、统计网点要数、催收欠款等等。有的支局负责人根据当地行政村规划、实际情况，向当地政府领导和村干部汇报工作，向他们介绍邮政服务三农的目的、意义。由村干部推荐一个合适的邮政三农网点。

（三）维护网点渠道更显重要

1、加大对新建网点扶持使快速成长，向其介绍发展较好的网点成功销售经验，让新建网点少走弯路、更快的发展壮大。

2、实行阶梯式奖励来做好规模维护，对较成熟的网点鼓励其继续做大做强。制定专门的网点规模奖励，比如说 各加盟网点①、10至20吨规模的网点每吨奖励10元；②、20至40吨以上规模的网点每吨奖励15元；③、40吨以上规模的网点每吨奖励20元。不同规模的网点，进行不同等级的奖励，用政策吸引、鼓励三农网点做大规模。

3、叠加业务，增加项目，提高收益来达到长效维护。加强与其他部门的合作，比如在比较成熟、具有店面、人流量集中的分销三农网点叠加空中充、彩票、飞机票等业务，增加网点的收入来源，提高存活率；进一步丰富分销产品，从明年大春开始又引进种子项目，以及几家可靠的农资公司，使农民需要的农资产品更加齐全，满足“一店式”购买的需求。

4、划片划区，规范经营维护市场秩序，分销渠道市场，原则上对各网点实行分片销售，网点之间互不干涉，避免恶性竞争。

（四）奖励与考核并存

针对2011年的大小春，绵竹分销制定了专项营销方案，专门设置了对渠道建设的奖励与考核办法，比如说各支局所凡是完成了春需新建有效邮政加盟网点的目标个数，奖励支局长500元，凡是没有完成新建有效加盟网点个数，每差一个扣200元。对于完成渠道建设目标实行重奖，未完成渠道建设目标考核也绝不手软。在奖励与考核制度的双重作用下，促使各负责人将渠道建设放在心上。

二、催款经验交流

（一）严把建点关口，坚持具有资金周转能力的建点原则

对于新建网点，必须满足绵竹分销的建点原则，其中就是要求必须有足良好的信誉以及一定的资金周转。对于第一次要货必须满足肥料在5吨以上、农药在1500元以上，并且实行现款现货。

（二）制定合理的政策，提高各支局的执行力

今年大春，市场部综合各方面因素，制定了强而有力的大春专项营销活动方案，对还款方式、新建网点、项目完成情况等实行了奖罚分明的政策，对于完成较好的支局实行重奖，未完成目标的支局考核也绝不手软，在奖励与考核制度的双重作用下，促使各负责人将大春的各项工作放在心上。

（三）随时跟踪提醒，把握欠费回收的时机

在复合肥销售一段时间后，很多网点都已经收回部分肥款，针对这个时机，绵竹分销分局随时对每位网点通过电话以及短信的方式再次提醒大春的回款政策，并且安排专人定期上门进行欠款回收，保证资金的及时回收。

（四）注重支局长作用，加强对三农网点的管理

各支局长的参与起到了举足轻重的作用。各支局长直接负责各自片区三农网点的管理，相对于分销分局各支局与各三农网点接触更多，更了解情况，能及时将催款信息传达到网点。

（五）实行阶梯型回款方式，保证先回款利润更高的原则

今年大春实现较快的欠款回收，最为关键的是有效实行阶梯型的账期回款方式。在今年大春启动会上，我局重点向各支局及网点强调了复合肥的回款方式的改变，根据回款的时间不同实行不同的批销价格。各网点在进行了简单的推算后，自愿选择了利润更高的还款方式。

绵竹分销业务分局

2012年8月24日

第三篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；CDMA上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第四篇：渠道招商策略

娃哈哈的老板宗庆后把他的渠道模式、渠道战略总结为蜘蛛模式、蜘蛛战略。蜘蛛在织网的时候，不是说织了一个经线和一个纬线后就开始等蹲守猎物的，它是织了经线织纬线，织了经线织纬线，最后一圈一圈密密的织，一圈一圈密密的织……,那时候它是很饿的，可以说是忍饥挨饿，忍寂寞还忍无聊，但它还是一直织一直织，最后它织成了，在这边一座，想吃苍蝇吃苍蝇，想蚊子吃蚊子，想吃蜜蜂吃蜜蜂。最后还挑着吃，双眼皮的吃，单眼皮的不吃，油光满面的吃，尖嘴猴腮的不吃。这就是渠道的厉害!

所以说，渠道的资产性表现在一旦他成为资产就可以进行资本运营。新希望集团刘永好说：经营商品是一分一分的赚钱、经营资产是一毛一毛的赚钱、经营资本也是一块一块的赚钱；这里我们思考一个问题：一个企业家对自己的商品应该报着什么态度?爱它?恨它?

我最怕那些说爱自己产品的老板，把产品当孩子的老板。为什么?《大学》里有句话说的好：人莫知其子之恶、人莫知其苗之硕。什么意思呢?用中国的谚语来解释就是，孩子啊总是自己家里的好，庄稼呢总是看着别人地里的好。所谓孩子自己的好，老婆别人的好。现在培训界或者说管理界有人提出了要与自己的产品、项目谈恋爱。我看这种说法就是明显的抽风。必须要坚决打击有这种说法的人。那我们应该怎样对待自己的产品呢?本田汽车创始人本田宗一郎说：企业家的本能是让自己的产品过时变旧。

吉列刀片我们都知道被宝洁收购了。当时吉列刀片因发明了安全刀片而一下子风靡全球。随后不久威尔金森公司发明了不锈钢刀片，当时的情况吉列的老板考虑到二点：

一、如果生产不锈钢刀片，自己的安全刀片就要换代，库存就要产生损失。

二、如果换了不锈钢刀片，因为不锈钢的质量好、结实，用户使用周期就加长，产品销量相对会有影响，结果就仍然生产安全刀片。结果是短短的三个月后，吉列在美国的产品份额被威尔金森拉下了14%，于是吉列老板一看这不行，紧接着吉列的双刀刃刀片超旋转刀头等等新产品面市，每一样单一产品都是有寿命周期的，当产品快要被淘汰的时候，自己革自己的命。因此这样来看，我想本田宗一郎说的那句：“企业家的本能是叫自己的产品过时变旧。”似乎不仅仅只是道理那么简单。

渠道运营不仅仅是市场营销这么简单，很多人总是错误的把渠道运营看做是市场营销的内容。凭自己从书本里看到的甚至是听到的一些理论、经验就以为深得渠道经营之道，结果只能是掉去中国渠道的汪洋红海而不得自拔。可以毫不忌讳的说，在渠道运营上没有太大的经验和理论可谈。在实战过程中对其分销代理商进行从企业战略、经营管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等各个方面进行干预，最大限度的代替分销商企业的这些功能，最终使其成为我们的市场铺货中心。

其实我们知道在整个渠道运营上渠道总部与分销商间博弈是永恒的，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。经销商有奶便是娘。培养经销商对运营总部的忠诚就显得特别重要。怎么才能使代理商忠诚呢?要想分销商对我们忠诚那就得叫分销商形成对我们的依赖。只有让分销商对我们产生高度的依赖，我们才能更好的布控我们的市场渠道战略。

这里重点从渠道管理角度谈谈怎样使代理商对我们产生依赖。渠道管理本质可以概括为两个字：掌控。如果分解开来就是老子《道德经》里的十二个字：

虚其心、实其腹、弱其志、强其骨。

老子在《道德经》中说：“不尚贤，使民不争;不贵难得之货，使民不为盗;不见可欲，使民心不乱。是以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲。使夫智者不敢为也。”

《道德经》中的这一段论述，常常被后世的研究者认为，乃是对春秋时期列国摩拳擦掌干戈互现的状况的一种反对和消解。所谓小国寡民、无为而治，也即是不思进取、羸弱保守的同义词。从各种意义上来看，《道德经》的这种思想似乎都和现代企业管理中积极进取、目标明确、手段多样、追求效率的基本原则扯不上关系，甚至互相矛盾。但如果我们仔细品味“虚其心，实其腹，弱其志，强其骨”这十二个字，再辅以现代各个领域对于《道德经》的再理解、再运用和再契合，我们会发现，这十二个字恰恰可以作为现代企业管理人员的座上明训。运用到渠道上，我们这里理解：

(一)虚其心。

重点运用在渠道的第一个环节：招商环节。也就是在分销代理商还没有正式签约之前。

“虚其心”具有两个层面上的涵义：第一，并非“扼杀其心”或者“消灭其心”，而是承认人类私心的存在。第二，在古代汉语中，“虚”并不等于“空”，他们之间有着微妙的差别：虚相对于实，它不是不存在，但又与实际的存在感不同;它“在”，但是“不起作用”。

虚其心，即告诉我们的潜在或者目标分销商我们产品如何如何好，我们的总部如何如何有实力，我们的行业多么多么的有前景，我们的代理政策和代理体系多么的科学合理，告诉他们什么都不用担忧，不用去想，只要跟着我们去做就行了，就等着数钱吧。等等，这叫虚其心。

(二)实其腹。

重点运用在渠道分销商刚成为我们代理后的一段时期。

实其腹，说得通俗点，就是要让人吃饱肚子。这个很重要，既是稳住代理商的心态，是第一步虚其心的延伸，也是为我们将来对渠道进行再挖掘再创新做铺垫。一开始，无论如何一定要叫代理商见到实惠，赚到钱。这里总部的一些支持从一开始就得要跟上，什么X展架、宣传页、小册子等物料支持、技术支持、培训支持等，甚至人力支持，条件允许，人就直接过去辅导市场。

(三)弱其志

重点运用在渠道运营的整个过程中。

这是我们消弱我们的分销商的某些职能，使其最大程度上依赖我们的关键步骤。渠道总部在这个过程中利用培训这一重要方式对分销代理商进行掌控。纵观一个企业的整个经营过程，其实无外呼三个方面，第一个就是财务管理，第二个就是生产运营管理，第三个就是市场管理。也就是说财务、运营、市场组成了一个公司整个经营过程的全部。要想掌控分销商，就要我们渠道总部对旗下各分销企业在这三个方面对其进行干预。而干预的唯一手段便是培训。

通过培训，我们指导分销商怎么进行战略规划、怎么进行财务预算结算、怎么进行人力资源配置、怎么进行效绩考核、怎么进行薪资分配、怎么进行市场终端的开拓从而打开本地市场等等，这样通过培训，也就是我一直说的，通过总部这一教练，对分销代理企业经营的各个方面进行干预，最终使分销商的本质成为我们各地的铺货库房和配送中心。公司远景战略给你做好，人力资源上给你指导，全年的财务预算、财务政策给你建议好，展架、传单、宣传册给你派发，业务人员的辅导给你做到位，这就是说我么最大限度的通过总部对分销商的培训、指导，从而减弱甚至取代、替他分销商的某些职能，使其只成为我们的一个市场中心，市场开拓将成为分销商企业最大的职能。这样分销商对总部的依赖就这样被培养起来了。

总部在渠道运营中更多的是扮演着教练的身份，而各地分销商扮演着只会拿冠军、拿金牌的队员。这也是我说的教练式渠道的最核心的思想。

(四)强其骨

运用在渠道运营的整个过程中。

强其骨，这里指的骨重点指分销商的市场团队。保证每个分销商的这块骨头够硬，够强。只要保障了分销商的市场团队的执行力，那么次之前的所有环节才算是没有白费，我们的最终目的就是销量。那么我们总部就要想尽千方百计的强其骨了，培训、扶持甚至直接派人跟进。

另外我需要消解大家一个疑问。那就是地区运营打理和行业垂直代理的从根本上就是相辅相成，不能分割的。两者没有什么矛盾。运营代理是市场面铺开的需要，垂直行业代理是做把地区做深做精的需要。两者根本就是需要完美的融合在一起的。但是需要注意的是行业垂直代理不宜放到省级(包括省级)以上级别。垂直代理最好的发展模式是针对某一城市发展某个行业的垂直代理。因为就需要靠代理和分销过活的企业，一般上其实力和影响力一般不够超过本身所在城市，即便有所超过，触角也只能是对几个城市很熟悉。试想如果一个企业针对一个省甚至全国的某一行业把握的很透，那这个企业是多么的可怕。他没有必要代理你的项目，他可以直接做目前为止更合适他的媒体。当然我相信我们终有一天也有这样的代理企业成为我们的代理的。但是绝对不是我们目前的这个阶段。

第五篇：农产品渠道策略

关于农产品渠道现状与发展对策研究

班级：41102学号：201004102024姓名：周佳论文摘要：农产品的营销渠道问题已经成为阻碍农产品市场繁荣与健康发展的最重要的原因。首先分析了我国农产品营销渠道的现状，然后指出了当前农产品渠道存在的主要问题，最后提出了建设农产品渠道的对策建议，希望对我国的农产品市场发展有所帮助。论文关键词：农产品；渠道；对策农产品营销渠道现状

经过二十多年的改革开放和市场化进程的不断推进，我国农产品流通领域的市场化程度已经达到比较高的水平。目前，我国农产品营销渠道呈现出以下一些主要特点。

农产品批发市场成为农产品流通的主渠道。覆盖了所有的大、中、小城市和农产品集中产区，基本形成了以城乡集贸市场、农产品批发市场为主导的农产品营销渠道体系，构筑了贯通全国城乡的农产品流通大动脉。目前大、中、小城市消费的生鲜农产品80%-90%是通过批发市场提供的。农产品批发市场的大力发展，对于搞活农产品流通、增加农民收入、满足城镇居民农产品消费需求发挥着积极作用。

农产品超市脱颖而出，对城市集贸市场造成一定冲击。超市作为一种现代新型营销业态在近几年开始涉足农产品销售领域，成为农产品营销渠道体系里的新成员，与传统的集贸市场在零售终端展开了激烈竞争。目前国内的大型超市遍布郊区、乡镇，以连锁方式经营生鲜农产品，其农产品的销售量和市场份额近两年来大幅上升，发展势头迅猛，对原有农贸市场的经营业绩产生了极大的冲击，传统农贸市场“唯我独尊”的销售地位正倍受挤压。另一方面，各个地方政府也都在大力推行“农改超”工程，打造高效安全的农产品营销网络，使之与城市经济社会发展相适应。

农产品营销中介发展活跃，各种农产品购销主体：个体户、专业户、联合体不断发展壮大。依托这些活跃在城乡各地的农产品营销中介组织，使得一家一户的小规模生产和大市场实现了对接，改变过去产销脱节的尴尬局面，有效地缓解了农产品卖难的问题。随着农产品市场的活跃，各省市都相继出现了一批批农产品运销大户和农产品大王，他们的出现带动了上游生产基地的发育壮大，带领农民走向市场，帮助农民致富，对地区农业发展起到了一定的积极作用。农产品营销渠道存在的主要问题

（1）渠道层次过多，环节过长。我国农产品的主要流通形式是以多层中间商销售为主的营销渠道。以蔬菜流通为例，生产者（菜农）——产地中间商——市场批发商——市场中间商——零售商——消费者，从生产者到达消费者要经过多个环节。即使是目前的生鲜超市，大多数也只是市场中间商与零售商的合二为一，并没有有效地减少流通环节。多层次的渠道模式带来的直接后果是交易成本过高，每个环节的参与者都必须获取相应的利润；流通时间过长，而农产品具有保鲜时间短、易腐变质的特征，时间越长损耗越大，使得交易成本进一步扩大，农产品流通范围受限。多层次的渠道模式也阻碍了信息的流通，从需求市场反馈回的信息无法快速有效地到达生产者，生产者在缺乏信息或信息被扭曲的情况下盲目进行生产，造成了资源极大的浪费。

（2）渠道组织过于分散。生产者、中间商、零售商无一不是参与者众，缺乏组织和规模。从生产者方面来看，小农户、小规模的小生产方式与现有大市场的矛盾日益突出，使得农产品生产者成为整个营销渠道中最弱势的群体，缺乏讨价还价的能力，成为价格的被动接受者，生产者权益得不到保护，同时也没有太大的积极性用于提高农产品的质量。从中间商方面来看，职能单

一、组织分散，基本上没有形成大规模的企业集团。整个中间商层面的现

状是:产地中间商、市场批发商、市场中间商为数众多充斥市场，成分复杂，大多数完全缺乏现代企业的营销管理，对上不关心农产品的质量，对下不关心消费市场需求信息的反馈，使得农产品质量和资源配置失去市场控制。从零售商方面来看，分散化的零售点是符合消费者便利购买农产品的实际情况的，关键是如何解决零售终端的分散与经营规模化、服务规范化的问题。

（3）渠道交易活动传统，缺乏创新。从交易方式看，大多数农产品交易仍沿用传统的现货交易，即买主现场看货，实物交易，增加了物流负担和农产品储运损耗，限制了农产品交易的时间和地域范围，使得交易效率低下。现代交易手段如网上交易、拍卖交易、期货交易方式所占份额仍有待大力提高。从交易对象看，不仅深加工、高附加值的农产品成交量份额很低，就连关系到所有家庭膳食的只需初加工的净菜产品的消费也未普及。保守估计，农产品垃圾要占到家庭生活垃圾的2/3左右，于是每天大量初始形态的农产品运入城市，与此同时又有大量农产品生活垃圾从城市运出，造成巨大的资源浪费。而在西方国家，只有加工好的农产品才可运入城市直接使用，节省了不少城市资源以及职业女性的家务时间。3 农产品营销渠道建设的对策建议

（1）各级政府部门应大力培育各类农产品营销主体，提高农民的组织化程度。当前，要解决我国农产品“小生产与大市场的矛盾”，就必须大力培育各类具有竞争力的农产品营销主体。各级政府部门应该做好以下几项工作：一是各级立法机关应尽快制定与完善相应的法律法规，为各类农产品营销主体的生长与发育提供法律保障；二是各级政府部门应在财税、金融等方面对农产品营销主体的成立、运作等给予优惠政策和大力支持；三是政府部门应在市场信息、法律咨询、价格协调、纠纷调解、工商登记等方面为农产品营销主体有效运作提供良好的服务；四是应加强市场基础设施建设，完善市场体系。如建立农产品市场的信息发布、质量安全检测、电子结算制度等基础设施，为农产品营销主体的成长与发育提供保障；五是各级、各地政府部门间应加强合作，打破所有制界限和行政区划，以主导农产品为纽带，大力发展农民

（2）对现有的农产品批发市场与集贸市场进行拓展升级，以提高流通效率。

改造升级原有的渠道组织，提高流通效率。主要是要对当前农产品流通的主要载体——农产品批发市场和集贸市场进行拓展升级，具体措施有：对农产品批发市场和集贸市场的建设和发展进行统一规划；加强批发市场和集贸市场组织软硬件建设，完善市场服务功能，扩大批发市场辐射范围，实现规模经营；批发市场在交易方式、管理模式、服务功能等方面要进行完善和发展，提高流通效率；集贸市场的发展则要继续推进超市化改造，改变过去集贸市场“脏、乱、差”和“食品安全无保障”的状况，促进农产品营销渠道的规范化。

（3）优化农产品营销渠道结构，提升营销渠道绩效。

针对我国农产品营销渠道结构存在渠道环节多、流通链条过长等问题，必须对农产品营销渠道结构进行优化。一方面，可以通过渠道环节的减少来提高流通速度、节约流通成本，提高流通效率。如美国78.5%的农产品通过“生产地→配送中心→超市、连锁店→消费者”这一渠道通路完成其分销过程，只有20%的农产品通过“生产者→产地批发市场→销地批发商→农贸市场→消费者”的传统农产品营销渠道，农民的集贸市场只占1.5%。这种渠道环节少，物流快、成本低、效率高的渠道结构值得我们借鉴。另一方面，渠道结构优化可以通过渠道系统的垂直一体化，水平一体化和渠道集成化来进行。垂直一体化是由生产者和中间商组成的一种合体。水平一体化是由两个或两个以上渠道成员利用各自优势联合开拓农产品市场。渠道集成化是指同时运用两个或两个以上的营销渠道通路进入某一细分市场。

（4）加强各行为主体的诚信建设，规范农产品营销渠道行为。

一方面，中国农户是规模非常小的经济个体，大部分农户依靠非常小的土地规模进行简单再生产，多数农户的财富很少，因而其违约成本很低导致其容易选择违约行为；另一方面，工商企业等营销主体的强势地位，使其在选择违约行为时很难受到分散的、弱小的农户的追究，从而更易发生违约行为。各行为主体没有良好的信誉，就必然导致各行为主体在农产品交易过程中的机会主义和更多的违约行为，从而势必影响整个农业产业化和市场化进程。因此，必须加强工商企业、专业批发市场以及农户等各营销主体的诚信建设，规范农产品营销渠道行为。如强化合约管理，加大对违约行为的惩罚力度以保证正常履约，增强工商企业和农户等营销主体的履约意识，提高法制观念，形成良好的互诚互信的市场环境，同时强化对合约的规范管理，实现从签约到履约的全程监督。倘若出现违约，要加大对违约方的惩罚力度，如要求其全面赔偿合约对方的一切损失，并在网络上公示违约方违约行为信息，使其承担由于违约所带来的形象和声誉损失，提高违约的机会成本——违约不仅需要赔偿直接的经济损失，还要损害其形象及信誉，严重的会导致其直接破产，由此促使契约双方履约。

（5）构建战略型的农产品营销渠道成员关系，实现多赢。

当前，我国农产品营销渠道主要以传统的营销渠道为主，渠道成员间常常因目标利益不同而操作过程相同，从而在运作过程中容易产生一种误解关系，随着农产品的营销竞争日趋激烈，这种误解关系必然会影响到各成员的共同利益。因此，在渠道成员关系的发展中，要运用战略管理理论和方法，通过明确渠道成员的战略目标来协调各成员的分目标，从而使渠道成员间由传统的交易型关系向合作和伙伴型关系发展，最后达到形成为共同长远战略目标而努力的战略联盟关系，以实现多赢。专业合作组织或农产品行业协会。