美林证券培训模式[共五篇]

第一篇：美林证券培训模式

美林证券培训模式

在美国，经纪人就是从事关怀服务的。但他们更多地是关怀客户的资产而不是客户本人。美林的金融产品有几千种，操作起来眼花缭乱，非专业人士难以近身。对于那些没有精力自己操作的客户来说，美林证券备有“迂回”专业投资服务。

在这个流程中，直接面对用户的就是经纪人——美林称之为财务顾问，他们的使命是挖掘客户，通过“望闻问切”了解客户的基本情况，如年龄、教育背景、职业、收入状况、家庭负担状况等等，以及客户对风险收益的预期和偏好，然后为客户选择最优的理财方案。

在签订服务合约后，财务顾问就将客户的资产直接转交给下一个环节——美林的资金管理顾问(Money Manager)。目前，美林大约有2000多位资金管理顾问可供财务顾问挑选，他们的角色与操盘手有些类似，负责根据市场的变化调整客户的资产结构，帮助客户规避风险，实现收益。

在资金管理顾问背后，就是美林的核心竞争力——产品平台+研发平台。在这两个平台上，美林的研发人员利用信息技术和投资组合策略，将各种原始金融产品加工成为可供资金管理顾问操作的投资组合产品，再通过美林强大的信息平台推介给销售队伍，由他们来进一步推向市场。

美林财务顾问队伍的建设是一个复杂的人力资源形成过程。新员工进入美林证券，一边跟着“师傅”做一些辅助工作，一边参加公司的专业培训。美林新员工必须考取了相关执照后，才能正式获得从业资格。

美林的经纪人制度——FC制度

美林早在1945—1950年的战后岁月里，就开始不断巩固其在经纪人领域的领导地位。经过半个世纪的发展，美林最终形成了今天的FC制度。美林的经纪人制度之所以被称为FC制度，是因为美林的经纪人被称为FC（Financial Consultant），虽然其字面意思是理财顾问，但FC的市场定位更多地承担了“市场营销”的角色，其作为“理财顾问”的功能，更多的是依靠美林强大的研究力量所建立的TGA（Trusted Global Advisor）信息平台（见图1）。客户与美林的关系绝大多数是从美林的FC开始的，除专门为愿意亲自进行投资的客户提供的“美林直接”（Merrill Lynch Direct）网上交易服务外，美林对其他的账户和服务都提供个人经纪人服务，对资产规模较小的客户，美林也提供“金融顾问中心”服务，“金融顾问中心”由一群FC组成。

（一）美林发展经纪人制度的背景极具借鉴意义

在二战结束时，美国大萧条的程度很严重，证券经纪人领域一直处在收缩中，只能招募到很少的人来顶替退休员工和流失员工。战后经济的复兴带来了交易量的增长，但这种增长充其量只是杯水车薪。到1945年，美林公司及其他同类经纪公司中的经纪人的平均年龄是50岁以上，证券经纪行业的每位管理人员都清楚，他们很快将面临劳动力的严重缺乏；但很多公司不愿招收和培训年轻一些的经纪人，因为他们一直担心再度发生类似于战后发生的那种经济大滑坡。这与国内目前证券业遭遇低谷，证券业普遍的状况类似。

美林的创始人查尔斯•美尔尽管当时也承认战后经济衰退的可能后果，但他认为美国经济的前景是光明的，而且他做好了扩展公司经纪人队伍的准备。同时他坚信，训练有素的经纪人和分公司经理的缺乏是一项可怕的挑战，需要做出超常规的反应。美林对此的解决方案就是在纽约总部设立培训学校，招收二三十岁有抱负的男性和未婚女性，来培训、建立自己的经纪人队伍。这大大促进了大部分接受培训者的事业生涯，各分公司聘用的销售人员在培训学校学习后，往往一两年内就成为有贡献的经纪人。

（二）美林经纪人制度的前台运作模式

（1）营业部的组织架构。①美林的营业部里看不到一个客户，也没有财务部、电脑部和营业柜台等，有的只有大量的FC和极少的几个管理者，他们就是处于前台工作的经纪业务人员。美林的每个FC都管理着许多客户，少则100、200，多则上千，管理的资产从二千万到成百上千亿。这些客户全由FC自己开发，客户的开户、资金转账、对账单的寄送，以及金融信息的资讯服务都由FC一手包办，从而实现“一对一”的服务。从这个角度看，美林的每一个FC就像是国内券商的每一个营业部，几乎具有一个营业部所有的各项功能。此外，由于美林实行大客户战略，并不面向小资金散户服务，因此营业部不需要花费大量成本去装修或配备设备。由此可见，美林的经营运作思路是最大限度地开发客户，以及最大限度地节省成本。②每个营业部一般有3—4名管理人员负责FC的管理工作。管理人员享受固定工资，从事的工作与FC只是岗位不同，并不存在职位高低的问题。③营业部的经理通过TGA系统不同的权限设置，可以随时监督每一个FC的每一笔交易，一旦发现异常情况，就马上要进行询问调查。若发现FC任何侵害客户利益的行为，轻则立即予以纠正，重则将予以开除，甚至移交司法机关处理。

（2）FC的招聘与培训。在美国早期的证券经纪公司，新员工都是通过特别的学徒期学习有关知识，或通过为老资格的经纪人当助手学到第一手销售技巧的。美林在四、五十

年代首创了两项经纪人的措施：一是强调招聘大学毕业生为销售学员——尤其是那些拥有出色的沟通和分析技巧的人，强调聘用大学毕业生是使经纪人职业专业化并把销售人员转变成客户主任的计划中的关键因素。那时，有几年从商或从军经历被认为很有价值，最理想的人就是二十四五岁，大学毕业，曾在军队中任初级军官18到24个月。二是培训学校，把证券分析等作为新销售人员的必修课，新销售人员集中精力在6个月内学习（后改为3个月），期间工资照发（作为固定生活费）。但销售学员在集中培训学习前，一般需要在美林的各地分公司呆两三个月，以熟悉公司的运作程序。当学员返回原来的分公司后，会被分配去招徕新客户并为中小客户服务；假以时日，这些客户中一般会有一部分将产生足够的交易量来支付返回学员的工资，并带来利润。总的来讲，在销售部门的新员工能对公司佣金收入做出重要贡献之前，就为他们提供广泛的教育和培训项目，并提供固定生活费保障，在这方面美林堪称真正的先驱。这一做法在二战前后美国的其他行业公司也得到了有说服力的验证。

另外，美林还有许多专门的营销技巧培训，比如打“陌生电话”的技巧培训，培训内容包括打电话时如何做自我介绍，遇到客户说“我不感兴趣”、“我已经有了FC”、“我没有钱”、“我很忙”等情况时如何作答，对于这些，美林都有专门的规范服务用语。此外，电话该什么时间打给谁，针对不同的电话对象说什么话题，以及怎样在3分种之内就能做出对方能否成为客户的初步判断。这些技巧都有在培训中教授，当然也离不开FC自己的学习和经验积累。

美林在经纪人上的以上两项首创措施，可以说是一次昂贵的赌博。首先，除了支付一小批教员和业余导师薪水外，公司还要发给每期20—30个学员6个月的起薪，在整个6个月里他们不会为公司带来佣金收入或为公司分担多少工作。但美林的合伙人和高级管理人坚决认为，要为公司的发展打下基础，培训学校和生活费保障是必要的开支。其次，这些新聘经纪人有被其他经纪公司或其他行业挖走的可能性，因为美林一时没有合适的法律途径来强迫学员在培训后要在公司呆具体多少年。为此，美林也逐步采取了解决方案：一是准备好承担培训过的新经纪人跳槽的风险；二是设立了一种“永不再用”的雇佣政策，以打击把持不定的违约学员。有些跳槽者很快发现他们不再能轻易得到可靠的研究信息，并后悔自己的离开；三是制定了一项利润分享计划，雇员除了可享受奖金外，还可享受纯利润分成。事实上，在前20年约25%的人到了竞争公司或彻底离开了证券业，但大部分学员一生都呆在美林公司。这为美林相当时期里的100多家分公司稳定地提供了培训完毕的经纪人，这也使美林在以后有足够的人力来处理大幅增加的交易量。

（3）FC的市场开发方法。FC是处于第一线直接与客户接触的营销人员，其工作主要就是市场开发和客户维护。美林的FC开发客户的方法主要有以下几种：①打陌生电话（Cold Call）。这是美林FC最常用，也是最有效的一种客户开发方式。②参加各种聚会。FC经常参加朋友的、社区的各种聚会，可以借机认识更多的人，并储备潜在的客户群体。③举办讲座。美林的FC举办各种讲座，必须要经过上级管理层的批准。美林不允许FC自己做广告，也不允许他们上电视发表评论，所以他们举办讲座就成为宣传自己的最好方式。④利用运动或娱乐。FC通过与客户一起打高尔夫、打网球等共同的运动拉近与客户之间的距离，以达到客户开发的目的。

（4）FC的客户维护方式。FC维护客户的方式，主要是为客户提供服务，其方式主要有：电话、互联网、信函及面谈，其中电话联系方式运用最为普遍。FC对客户的服务贯穿于客户财富管理的全过程：首先，FC会根据客户的财务状况、退休、子女教育、消费计划和风险偏好等因素，采用填写问卷调查表的形式帮助客户确立自己的投资目标，评估自身的风险承受能力，并制订一个长期的投资计划；然后，FC将根据客户的投资目标和投资计划，帮助客户在由美林研究和业务部门提供的产品和服务以及其他金融工具中，选择和构建与客户投资目标相符的投资组合；此后FC会定期帮助客户复核其投资组合和投资计划，并适时进行调整，以适应客户生活和市场环境的变化，保证客户的投资组合、投资计划与投资目标保持一致。不过财务计划书的制作、以及金融信息的资料来源和提供投资组合建议等都不用FC自己操心，FC只需通过TGA系统输入客户的相关资料，客户的财务计划书即可在短时间内由总部研究部门制作完成。金融信息资料也由总部的研究机构收集制作，并建立信息平台，通过TGA系统传递给FC。

（5）FC的考核和激励。美林现在刚进入的FC都要经过严格的培训，并要参加全国统一组织的从业资格考试和美林自己组织的FC资格考试，考试的主要内容是证券法规和证券从业纪律。这样就使得FC在进入行业之始，就严格遵守行业纪律，严格禁止任何侵害客户利益的行为，形成根深蒂固的行业观念。此外，每一个FC在成为正式的FC之前还要经过严格的考核。在这一阶段FC可以享受底薪，这些FC都要在24个月内达到以下指标：开发管理的客户资产达到1800万美元，为公司带来28万的盈利，并完成24个财务计划书。只有通过了如上考核的人员，才能走上美林正式FC的工作岗位。FC一旦进入这一阶段，就不再享受美林的底薪待遇，其收入全部来源于他所管理的客户资产为公司带来的利润提成，利润提成的比例高达32%—50%。

2001年10月，美林宣布了FC新的薪酬方案，将表现极其良好的FC平均利润提成比例

提高5个百分点，即从原先的50%提高到55%，成为美国目前业界的最高提成水平。除了提高抽佣率之外，美林还推出了一项旨在挽留超级FC的新长期奖励措施：凡是有能力跻身美林高绩效俱乐部的FC，可要求公司提供分期付款购置新屋的首付款。这项抵押贷款担保计划可多达10万美元，但条件是必须通过美林申请贷款，并且FC若离职，原款要退还。美林的这项方案从2002年起开始实施，其目的在于贯彻大客户战略，并鼓励FC引导客户使用付费式服务，在尽可能长期留住FC高手的同时，尽早淘汰绩效差的员工。

（三）美林经纪人制度的后台支持系统

美林的FC具有强大的后台支持系统，主要指其信息支持平台TGA，以及在TGA后面一支实力雄厚的研究队伍。美林在全球有1.5万名FC，在总部则有700多名研究人员。这些研究人员中除了少数宏观研究人员以外，其他都是各行业的研究专家。这些专家将市场中的几千家上市公司进行分解，每人负责某几个公司的跟踪分析，他们将这些公司股票的风险度、公司股票在市场中应该买入、持有或卖出做出的判断、以及公司分红派息和成长性情况，分别用不同的字母和数字来表示。

第二篇：美林证券的组织架构

美林证券的风险管理之道

《金融博览》2008年第8期

美林证券（Merrill Lynch）从最初的零售经纪商开始起步，目前已经发展成为一家拥有6万多名员工、资产规模达3700亿美元、分支机构遍布全球20多个国家，业务范围覆盖整个投资银行领域并向商业银行领域延伸的巨型跨国投资银行。美林的平稳、健康发展在很大程度上得益于其严密、完善和高效的组织架构。

组织架构

美林证券的组织架构可以分成四个部分，即最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理。这里只分析美林较为重要的决策管理和内部管理。

决策管理美林证券的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。董事会下设董事会办公室、审计委员会、薪酬委员会等，主要负责公司的发展规划，战略管理和重大投资决策，对公司内部管理进行审计监督等。同时，它在全球范围内监管美林与公司和机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。

执行管理委员会主要负责公司的具体政策和管理程序的制定，公司各种决策的执行以及总体业务的策划、协调及统筹管理等。该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及负责营销企划、技术服务、风险控制、全球业务、财务监管等方面的高级主管。

内部管理美林公司的内部管理是按照职能来划分部门的，其重点是实行有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核、法律督察和风险控制来实现，分别由财务部、稽核部、法律部和风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由执行管理委员会领导，同时他们与董事会下设的审计委员会、薪酬委员会等保持经常性的联系和沟通，以便董事会可以有效地履行监管职责。

美林的这一组织模式既不同于传统的直线型、职能型架构，也不同于按照职能、产品划分的简单的矩阵型组织架构。总体来说，美林的组织模式属于一种多维立体型网络架构。

美林的这种组织架构具有以下主要特点：

一是内部管理强调监管和风险控制。作为一家跨国集团，美林在全球范围内开展投资银行业务，需要承担很大的政策风险和市场风险。为了协助各营运部门管理和控制风险，美林集团无论是在组织架构中的部门设置，还是在政策制定、业务拓展方面都强调应加强财务监管、风险识别、风险测量，风险评估和风险控制，在进行成本收益分析的前提下，尽力保证公司资产的稳健运营，提高资产的营运质量。

二是决策管理强调集中统一。美林集团的组织架构中包含了极具特色的委员会管理模式，这一模式作为集中统一管理的主要形式正在被越来越广泛地采用。一般来说，设立执行管理委员会的优势主要有两方面：一方面，在集团决策中可以采用集体智慧进行审议和判断；另一方面，有利于各部门之间、计划和政策之间的相互协调。

三是多维立体型的网络组织架构独具特色。在美林的组织模式中，按照职能划分部门的内部管理、按照客户需求划分部门的业务管理以及地区营运总监负责制的区域管理这三个系统相互有机地结合成为一个整体，并由决策层的执行管理委员会集中统一协调。所有的重要决策，均通过执行管理委员会沿着这三个方向推进，最终付诸实施。这种多维立体型的网络组织架构将多元化的专业分工与集中统一协调的优势融为一体，是美林组织架构的最大特色。

风险管理哲学

风险承担是美林证券核心业务中不可分割的组成部分。美林在从事各项业务活动时，面临着各种不同风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险、程序风险以及其他风险，需要全面地管理和控制这几类风险。

美林集团认为，业务的主要风险并非来自金融产品本身，而是来自管理上的共误，比如违规运作和缺乏监管。十多年前，美林集团总结了一套风险管理理念，尽管风险管理的方法和策略一再改变，但是风险管理的基本理念却一直维持延续下来。

这些基本理念包括六项原则：在任何风险管理程序中，最可靠的途径和工具是经验、判断、沟通和联系；风险管理部门必须考虑可能出现的意外情况并确定风险限额，找出潜在问题和不足之处；风险管理程序的执行必须灵活，以适应不断变化的环境；风险管理的主要目标是将承受损失的可能性降至最低，这样的损失通常是由意外事件所引起，大部分风险管理的统计模型无法预计。

公司风险管理委员会（Corporate Risk Management，CRM）确保这些风险在整个公司范围内得到明确的定义、监控和管理。为此，公司风险管理委员会建立了一套风险管理程序，具体来说包括以下几个方面：

建立一个正式的风险管理架构，明确定义风险监控程序和它的组成部分；董事会下设审计委员会对风险管理过程进行经常性审查；制定明确定义的风险管理政策与程序，并得到最适合的高级分析工具的支持；在业务部门、执行部门和风险管理部门间保持严格的责任、控制和监控隔离的同时，促进它们之间的交流与合作；明确定义和表达各个业务层次的风险承受能力，并且经常审视以确保其与公司的业务战略、资本结构、现实和预期的市场状况相符合。

风险管理组织结构

为了在基层交易部门强化风险管理机制，美林公司制定了风险控制策略和操作规程，要求相关的区域机构和单位在识别、评价和控制风险时予以遵循。这些风险控制策略和操作规程的实施由许多部门共同完成，包括全球风险管理部、信贷部以及其他风险控制部门如财务部、审计部、经营部、法律部和纪检部等。在风险管理的组织结构上，除了各部门自己承担其职责范围内的风险管理责任外，美林公司还成立了由风险管理部、信贷部和有关高级管理人员组成的风险控制委员会和储备委员会，监察整个风险管理机制的运行。风险控制委员会和风险管理部对所有机构交易活动进行风险监控。其中风险管理委员会除了向董事会及其财务委员会报告工作外，在运作上独立于美林集团的其他营运部门；储备委员会监察与资产和财务有关的风险事务，由财务总监主持，负责检讨和批准美林集团的储备金水平及储备金处理方法。

美林证券风险管理部门的组织结构是按照不同的地区及产品来划分的，以确保风险管理人员可以直接监察单项交易。风险管理部门的主要职责是：定期与高级交易经理会商、商讨有关风险；制定风险控制及指引，以协助交易部门对冲；制定和监督所有交易限额；同其他部门的代表一起负责审批新产品、新业务的开

发事项；在承接有关股票、高收益产品、新兴市场包销、物业融资以及过渡性贷款等业务之前，必须事先取得风险管理及其他控制部门的批准，风险管理部有权要求削减个别交易的风险限额，甚至有权否决交易。

风险框架

风险框架（Risk Framework）是公司风险管理委员会的主要风险监控与测量工具。这一框架定义了公司的风险承受能力以及某些领域内风险集中的异常情况。这一框架及其适用范围由执行委员会批准，而其风险参数则由审计委员会负责审定。执行委员会每年审查这一框架，并批准重大变化。风险政策委员会向审计委员会报告这一框架的所有实质性变化。

目前，数学模型已在市场交易和风险管理中得到广泛运用。美林集团认为，如果在风险管理方面仅仅采用数学模型，并不能保证风险计量和评估的结果都正确，因为数学模型无法准确地将未来的风险进行量化，有关数学模型只能作为辅助工具，配合其他风险管理措施的实施。

在信用风险的防范和管理方面，美林集团制定了若干政策和程序，其中包括设定信贷限额；指定交易伙伴或客户，以便在其信用评级下降时可以要求对方出具抵押或终止交易：经常评估交易伙伴和客户的信用程度。这些工作主要由各营运部门来负责，而信贷部门负责监察有关情况。包括大部分衍生金融工具和银团贷款在内的业务都需要预先征得信贷部门的批准。信贷部门根据交易对象的信用以及有关潜在风险来确定审批的分级权限。超出指定权限的交易额需要经由数名董事和信贷主管组成的信贷委员会审批。（陈峥嵘）

第三篇：美国美林证券经纪人成功经验（xiexiebang推荐）

美国美林证券经纪人(FC)模式的成功之道

美林的(FC)模式是一套非常成熟的经纪人制度模式.如今,美林已拥有超过1.6万名经纪人,网下服务仍是其主要的经纪业务模式之一,显示了(FC)模式的强大生命力.美林在客户服务方面主要采取了大客户战略,在佣金制度上推行年费制度,在服务产品方面推出“综合性选择(IntegratedChoice)系列产品.这些措施构成了一个有机整体,为FC模式的运作搭建了一个完整的平台.从2000年开始,美林决定不再接受10万美元以下的客户开户,并计划在2-3年内将这一标准提高到25万美元.美林在刚刚开始实施这项制度的时候遇到了较大的阻力,如短期收益下降,FC的抵触情绪等,但事实证明,美林的大客户战略是成功的.年费制度:美林一直鼓励FC引导客户使用付费式服务,在佣金收取制度上,美林推行年费制度,一般按客户资产的1-1.5%比例按季收取.佣金实行年费制有利于稳定券商的收益.FC还可以根据收取年费的不同标准,为客户提供不同级别的顾问服务.□,”综合性选择“服务战略: 美林于1999年6月1日正式推出一项跨世纪的竞争战略——”综合性选择“服务系列产品,即把为客户提供的服务分成5个不同的级别,分别按不同的标准收取佣金.”综合性选择“服务战略的推出,使美林成为一个金融服务的超级市场,真正做到让客户选择其所需的产品,选择其所需的各档次的咨询服务以及选择其所需的交易方式.FC只需做好份内事.美林的经纪人模式之所以被称为FC制度,是因为美林的经纪人被称为FC(Financial Consulant),虽然FC字面意思是理财顾问,但对于美林来说,FC的市场定位更多地承担了”市场营销“的角色,其作为”理财顾问“的功能,更多的是依靠美林强大的研究力量所建立的TCA(Trusted Clobal Advisor)信息平台.在美林的营业部里看不到一个客户,有的只是大量的FC和极少的几个管理者,他们就是处于前台工作的经纪业务人员.由于美林实行大客户战略,并不面向小资金散户服务,因此营业部不需要花费大量成本去装修或配备设备.美林的每个FC都管理着许多客户,少则一二百,多则七八百,甚至上千,管理的资产从2千万到成百上千亿.这些客户全由FC自己开发,客户的开户,资金转账,对账单的寄送,以及金融信息的资讯服务都由FC一手包办,从而实现”一对一“的服务.FC作为处于第一线的营销人员,其工作主要就是市场开发和客户维护.FC为客户提供服务的内容主要包括:为客户提供财务计划书,为客户投资交易各种金融工具(包括股票,债券,共同基金等)提供便利(包括为客户下单,定期寄送对账单等),提供及时的金融信息资讯,根据客户的风险偏好提供投资组合等.不过财务计划书的制作,以及金融信息的资料来源和提供投资组合建议等都不用FC自己分析,制作,FC只需通过TCA系统输入客户的相关资料,客户的财务计划书即可在短时间内由总部研究部门制作完成,金融信息资料也由总部的研究机构收集制作,并建立信息平台,通过TCA系统传递给FC.美林FC制度的成功经验可以归结为以下几个方面:

(1)有”客户利益永远至上“理念作为导向.美林自称为”买入类券商",他们坚持两点原则:一是鼓励客户做长期投资,二是尽最大可能降低客户的投资风险.美林认为只有客户资产的稳定增长,才是券商未来稳定收益的来源,对于过于激进的客户,他们宁愿放弃.(2)FC有正确的市场定位.FC的主要职能是开拓市场,以服务留住客户,研究咨询主要凭借研究部门,通过栽郧粤信息平台来完成.因此,FC的营销能力远比其证券专业技能更为重要.(3)有系统的制度保障.对于经纪人资格管理,经纪人职责,经纪人行为监管,经纪人考核和培训,经纪人利益激励等各个方面都有明确的规定,使美林能够不断优化经纪人队伍.(4)有实力雄厚的研究力量作后盾.美林拥有一个700多人的专职研究部门,其研究报告的设计注重为经纪人的对外服务提供便利.(5)有功能强大的TCA信息平台实现研究后台对经纪人前台的支撑.TCA主要是一个经纪人工作平台,实现经纪人与研究部门的沟通,还可以根据客户的信息自动制作完成财务计划书等,当然客户通过这个平台也能查询相关信息.TCA信息平台是美林FC制度得以成功的技术保障.

第四篇：7组-2011年团干培训心得-高美林

位与融合——中交集团2011年团干部培训班心得体会

很高兴能参加集团的团干部培训班，四天半的时间让我们九十一位兄弟姐们相处融洽，交流深入，结下了深厚的友谊，我相信在以后的工作中，全体学员将培训中的收获应用到实际的工作中，为整体共青团工作水平的提升尽每位学员之力。

通过这次培训我收获有三，现与大家分享交流： 第一，学会找位。我所体会到的“位”主要是指共青团工作的定位、自身工作的定位、团队中的定位以及共青团工作所要达到的地位。共青团工作随着时代的变迁，市场经济思想的深入，企业以经济效益为重心的倾斜，企业共青团工作同样也要突破传统的工作方式和工作内容，不仅要通过有益于身心健康的活动来缓解工作压力与烦闷，更要通过主题活动结合企业生产实际开展思想和行动教育，更多的还要发挥共青团激情的执行力，不畏困难的冲击力，做好党委助手，行政帮手，职能牵手，发挥共青团的优势力量；而对于自身工作的定位就要充分发挥连结与纽带作用，将公司的生产目标、攻坚克难等细化到实际的青年工作中，起到工作牵引、强化、执行的作用；而对于公司整体大家庭中的一员，我更加清晰的明白了自己在团队中的位，与自己实际岗位相适应的位，如何去通过自己的工作定位来更好的适应公司的发展

形势、发展目标以及领导对工作的要求；而共青团工作在企业发展中所要达到的地位就是以形成一支敢于攻坚克难、开拓创新的青年突击队，活跃在公司的一线，且及时掌握青年动态，做到及时反馈，将问题内部消化。以上就是自己对于位的初浅认识。

第二，学会融合。其实这里谈到的融合主要指共青团工作与生产相结合，工作与生活的融合，学习与工作的融合。首先企业共青团工作要得到更多的支持和认可，千万不能脱离企业的中心工作，不能独树一帜的搞创新，而是要结合企业当前最突出、最需要解决的问题来开展主题教育和活动，通过青年的激情、创新、坚韧等品质来为企业发展做出自己的贡献；其次是要实现工作与生活的融合，要以幸福生活的心态投入到工作中去，将每天的工作做到“日事日毕，日事日清”，不给生活增添莫须有的烦恼，降低工作效率，学会在工作中用生活去调节状态，学会在生活中以工作去增加幸福，实现有效融合；最后就是要在学习与工作中去实现融合，不能因为工作而荒废了学习，更不要因为学习而偏颇了工作，工作是为了学习目标的更加明确，为了让学习更加深入，让学习的成果得到有效的应用；而学习是为了更加优化我们的工作方式，创新我们的工作方式，提高工作效率，所以只有实现两者的融合，我们才可以真正的去体会学习的快乐和工作的乐趣。

第三，学会自我成长。当我们对工作开始烦躁或者低情绪时，其实并不是工作出了问题，而是我们自身已经与工作环境开始不适应而造成，或者说是被所谓的现实所迷惑，所以自我成长对于人生以及职业规划来说显得尤为重要。自我成长的第一步就是要时刻发自内心的认识自己，将期望与自身实际保持一个动态平衡，换言之，就是保持一个稳定的情绪，寻找自身的满足感、幸福感，其实在寻找这样一种状态的过程就是一个自我成长的过程，每个人成长的路径不同，成长环境不同，可能在自我成长中所遇到的问题也不同，但是只要我们“及时清除过去的负性积淀，充实当前的自己，展望美好的未来”，我相信每个人都可以实现自我成长的超越，将每天的幸福最为人生中最大的幸福，而不总是畅想明天的幸福，因为明天有太多的可能。

“成功没有模式，关键在于心态；工作是种幸福，关键在于努力；优秀是种习惯，关键在于养成”,这是培训后的最大感受，我也将努力以这三句话来激励自己，充实自己，让自己工作与生活实现融合，在不断追求幸福的过程中实现工作的超越与卓越！

天航局南方公司-高美林

2011-11-25

第五篇：证券营销培训心得

日常管理问题： 1，人员素质问题: 人员素质问题是大问题，感觉自觉工作的员工比较少，定位清晰的员工比较少，很多人抱着试试看，捞一把的态度来看待这份工作，总结为职业素养不高。当然很多员工能力上本身也存在问题，导致理解新知识，新业务的能力不足，很难专业的和客户进行交流。

但核心问题是态度问题，如果员工无法自我调剂心态，让自己积极的思考，努力的工作。如果不行，该怎么做？

写到这里自己茫然了！招聘环节出了问题，还是日常培训出了问题，还是企业文化培训没有做好，思想统一的有问题？现在才知道经验多有用，因为你遇到问题以后不用思考直接可以参照。而目前我的问题，只有我自己可以解决。

综合来说，还是团队日常管理上出了问题，管理抓细节果然没有错，但如何抓，抓什么这是问题。

2，日常业务问题：

证券营销也是靠天吃饭的行业，我目前担忧的是我们没有核心的渠道和营销思路。与其说是员工没有思路，还不如说是我自己没有思路。手一摊靠小朋友们自己努力能创造多少业绩呢？

近期对自己超级没有信心，因为越做越累，本来很擅长的领域居然变成了软肋，真的还是假的天知道，但底气的确不如前了。该怎么做。

营销管理应该是自己领着一群人作业务呢？还是一个人后面坐镇指挥员工做业务呢？前者看似不像管理者呀？

营销团队日渐重要

在营销团队建设方面，实践中已经有一些尝试，最具代表性的有原富有证券的“分田到户”模式、大鹏证券“投资理财顾问”模式和西南证券“三人客户组”模式等，这些模式本身都取得了一定的效果。

业界专家梁延夫先生提出金子塔型、外挂型等五种营销团队模型，并认为，建设经纪人团队有一点非常重要，这就是：券商应该变直接经营客户为直接经营经纪人，再由经纪人来经营客户。

按照证券行业在国际上的发展规律看,客户是企业生存发展的根基,经纪人则是客户来源的保证,有了高绩效的经纪人团队,券商的资源优势才能够转化为生产力和企业核心竞争力,才有可能长久经营。这个规律也必然适应我国证券行业。

青海证券孙李铭副总经理坦言，一个好的营销团队必须有好的营销经理，他们不但直接面对客户，而且也带领着一批人在实现公司的目标，因此，他们代表着公司连接着公司与市场，客户往往从他们身上看到公司的企业文化及公司的发展状况，来认知一个证券公司，从而确定他们对企业的忠诚度，因此营销经理的选择与培养是企业营销能否成功的关键一环。

但假如把好的营销经理都招纳到公司里，如果公司不能提供支持，对营销经理没有激励措施，也很难保持营销经理对公司的忠诚度。为此，青海证券已为营销经理搭建了一个非常好的管理客户的平台，并一直把因使用先进的技术而节省下的成本费用补贴给营销经理，使公司形成了一整套的营销激励措施。

团队建设有章可循

普元软件CEO刘亚东博士建言，营销团队建设要以客户分群为基础，负责不同客户群的客户经理（目前：经纪人）提供度身定做的产品和服务给客户。Sales Leader（销售部门经理）负责客户经理的考核和管理，同时为客户服务。从整个来讲，客户经理和Sales Leader组成企业的销售部门，负责把企业的产品销售给最终客户，企业可以有许多定位于不同客户群的销售部门。与此处在同一级的是市场部，负责产品的促销和具体活动来协助销售和企业产品的推广。在最上层，是企业的总部管理人员，负责整个企业的销售管理、市场管理、资源管理，完成整个企业组织的战略规划和整合。“客户群——〉客户经理——〉销售部门经理——〉总经理”的组织架构为业务整合、服务整合、资源整合、管理整合提供了一个合理的组织模型。在海外，美林、摩根斯坦利、嘉信等券商都采用这样的模型。

对于营销队伍建设的具体方法，华泰证券经纪业务总监、经纪业务总部总经理沈同忠认为，建立营销团队能力，一是要培训，而且要持续不断地培训，才能更新知识、发展能力；二是要开展交流活动，培养团队精神；三是建立科学合理的奖惩机制；四是提供发展空间，增强员工的忠诚度。

国泰君安的符学东副总裁也提出了一系列营销队伍建设的基本方法，并指出要建立科学的组织架构和强大的IT支持平台。他认为未来金融市场的相互关联性会很大，涉及的产品和服务会非常复杂，对营销团队的能力要求是全方位的。这时候，就需要有科学的组织架构，以便整合公司的信息资源和人才资源，并通过IT支持平台向营销团队提供支撑。只有这样，营销团队才能够真正满足高端客户综合式的金融需求。

看来，信息系统将由后台的支持逐步走向的企业管理的前台和核心部分，在证券公司未来的业务中发挥更重要作用。

四：营销渠道的支持： 1：银行渠道

我认为目前最佳的渠道就是银行渠道，因为里面有大量的存款用户，将他们转化成基金投资者或者股票投资者，’会有相当多的机会.2：小区的渠道或者关系网的渠道

此渠道存在一定的问题，小区的渠道是成本问题，关系网的渠道，有不少人是外地人，就算是本地人，有社会资源的新手虽然有一些，可以解决提些眼前的小问题，’但这种资源是有限的，短暂的.3：投资俱乐部渠道

我认为目前还有一种渠道的方式，就是通过股市沙龙或者证券投资俱乐部，将一些目标客户邀请到此平台上，参加类似的专家的理财活动，让目标客户觉得此公司的专业性，来促进新手开发股民的成功概率.4：网络营销渠道

如何建立证券经纪人的网络营销渠道，其实也就是通过网络，寻找到目标客户的数据库，然后将数据库分类，’有效也无效的，然后就是跟踪，促成等一系列措施.五：产品的支持及经纪人的收入结构：

A：股票交易跑道及股票佣金问题.就是目前证券经纪人的主要收入.B：基金产品是否全面，如股票型基金，货币式基金等.也是经纪人收入的重要组成部分.C：资讯报告与个股或者行业的研究报告.在合适的情况下，可以收取一定的资料整理等成本费用，但注明不是咨询费.D：证券分析软件支持.不是指原来一般的静态证券分析软件等，而是现代化与效率一生的大智慧 level-2等，因为大户所用的软件肯定是与中小散户用的分析软件是不一样的，比如大户的2秒钟刷新1次，而中小散户的则是10秒钟刷新1次，所以股民在做权证或者套利方面就会存在1些明显的差异.E：有无金融衍生产品：如融资融券等.六：证券经纪人的招聘渠道的问题： 1：新手渠道：

他们通过招聘应届毕业生的方法，招到了不少财经类的大学生，然后给他们设定一定的指标，完成后才能够得到底薪加提成.据他所言，目前大部分人是不能够适应这种市场要求，而被公司淘汰的.2：网站发布：

通过在中国证券经纪人协作网上免费发布.3：专业的圈子渠道

一般证券行业成功的证券经纪人一般是不会在人才市场上应聘的，他们往往是在当地形成一个个小圈子，他们的信息与资源保持互通.所以想找有经验的经纪人或者团队长，就应该关注中国证券经纪人协作网所组织的证券经纪人聚会.或者其他的金融圈子.七： 证券经纪人的培训

1：专业分析培训

只是经过一至两天的证券分析培训，如买卖股票技巧的培训，我认为此种方式从理论上是行得通的，但是如何说服股民认可此理论，就要一定的证券分析基础.我个人认为要给经纪人培训，则是要从基础入手，如何看钱龙软件.大智慧软件等，技术指标，形态等.虽然对于证券公司来讲，人力成本较高，但是我们有没反过来想一想这个问题，一个新手到你这工作，他很努力的工作，但是短时间内是不能产生效益的。但不能说明他不是人才，不能在今后给企业带来利润，但同时证券公司的确也无必要付出那么多的工资成本，我的理想结果，就是经纪人继续帮公司做事，但公司要给予系统化的培训.若一个人，工资又拿不到，又没有提高的机会，他是肯定会离开公司的.2：营销技巧培训：

营销的技巧，我个人认为主要是与人打交道的技巧，如何与人打交道，也是新人必须要学习的地方.3：礼仪培训：

就是指衣着，行头，待人接物就像如何递接名片等要注意的地方.4：人生的职业规划培训，如何让团队长让新手做什么变成新手认为我要做什么?这并不是说，国外证券经纪人多么的流行，他们可以做到710岁等等话语，收入是多么的高，就能够管用的，而是想办法触动他们的利益神经，如目前有经纪人的收入构成解析及今后金融衍生品所带来的机会.并用数字示出来另外经纪人的收入的特殊性，’及在客户不流失的情况下，每个月都继续享有佣金提成等收入.还有经纪人这个职业就像医生，律师越老越有市场，’经验丰富嘛.所以我不赞成证券公司通过两三天的培训后就让他们上岗，到外面找客户，我觉得就算这样的经纪人发现目标客户，也不一定能够将目标客户转变成实际客户.因为自身的专业性不够，另外没有一定的社会经验，在与陌生的人，特别是成功人士打交道较难，想让他们成为他们的客户更难.所以我个人认为这种短暂的培训方式是解决不了经纪人团队的实质问题.人才的合理流动才能够更好地促进证券经纪人事业的发展.七：可以给新手的支持有哪些，其中存在着哪些问题，应该如何解决： 1：咨询力量的支持

据我了解，’目前营业部的咨询人员做经纪人的咨询后台，在知识结构及实战大都已经不能够适应这样的市场，’所以此类人员要保持及时充电的工作.2：目前主要的是让证券经纪人去拉股票交易的客户.我觉得目前新手的目标客户群有两种，一是老股民，一是新股民.A：老的股民已经有多少的炒股经验，若炒股的收益比较好的，他们是要找一个能够给他较低佣金或者较好环境的证券公司的跑道.但是这样的股民也知道他们没有这样的权限，若是让新手直接向领导反映的话，就算将此客户成功转化，其自己的提成空间则缩小很大，或者没有佣金赚取.所以我个人不提倡价格战营销，价格战将会是最大的营销成本.炒得较差的则是想找到一位专家来帮他做投资咨询服务工作.而新手在自身没有实力的情况下，如何向新老客户推荐自己的证券咨询后台，如我们公司是创新类证券公司，我们的研究所有多么的厉害，我们在这两年推荐多少只大牛股，我们公司的网站在全国证券网站评比中得第几等等，来想让客户转户我觉得实际效果及不明显.因为这些硬件条件是很容易满足的，关键的是你能否在此基础上加上自己的判断与分析.如买卖点的把握与品种的选择等.所以建设证券营业部应该给予经纪人更大咨询力量咨询与培训的支持.B：新的股民今后的趋势是购买基金产品或者保险理财产品.经纪人应该加强此类产品的理解，从而更好地向新的投资者进行宣传