关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

第一篇：关于加强内控管理,提升网点运营绩效的思考

关于加强内控管理，提升网点运营绩效的思考

一个优秀的大型商业银行，带给人们的第一印象，应该是整齐划一的门楣标识，优质贴心的金融服务，快捷全面的金融向导，而这首先应该得益于其自身完善的内部控制和流畅的运营管理，是一种由内而外的推动力，面对当下日趋激烈的国内国际同业竞争和不可阻挡农行改革发展大潮，如何综合强化内控管理，全面提升网点运营绩效，是摆在各位同仁面前的大问题。

作为一个上市时间并不长的大型商业银行，同时也是长久以来计划经济模式下奉行老国企管理思路的企业，农业银行无论是在企业文化建设，还是管理制度执行，再到自身生产力发展的持久性等方面，都还有很多需要继续深化改革之处，下面，我以一个年轻员工的视角，从网点运营的层面，阐述一下我的几点思考：

一、企业文化框架业已成型，但企业文化建设存在“自上而下，缺乏群众主动性”、“管理层与基层员工之间缺乏有效地交流平台”等短板。

举一个很简单的例子，农行企业文化中所包含的企业愿景、使命等等内容，并不是每一个员工都能熟知于心，可能中间管理层也只是照章论字，而且仅仅几句耳熟能详的广告语、一个大体的企业文化框架并不能很好的起到引导教育员工增加对企业的认知和凝聚力的作用，如果企业文化仅仅是贴在墙上的几幅宣传画，或者晨会的几个例行事项，那么企业文化对于企业生产力的促进作用，只能是一纸空谈。

再者，通过近一段时间我行生产网几项系统改革的推广，我不难

发现，并不是所有的系统从一开始研发运用就能够很好地适应所有地域、所有时段的业务需要，很多时候一线员工只是在不经意间发现某项业务的操作流程已经改变，或者经过上级一层一层邮件下达，表示系统某项升级已经进行或者某些业务单证需要如何填写、打印、归档，至于是否真正符合实际交易需要，或者能够达到既简洁大方又兼顾防范风险需要，研发部门和推广部门能否听到一线柜员的呼声，不可而知。虽设有软开等交流平台，但浏览其中内容，或五味杂陈，或与业务经营毫不相干，其“上情下达，下情上达”的作用并未显现。

这些可能存在的问题，体现在网点实际运营中，就不可避免的出现基层文化建设与业务拓展的脱节，风险意识与营销能力出现反差，柜员业务操作经常无所适从或者增加上下级之间内耗，这样就会增加内控管理的难度，降低网点的实际运营效率。

二、规章制度的制定与执行脱节现象屡有出现，执行力不足成为制约网点运营管理和绩效提升的瓶颈。

制度的效果不在于其是否完备，而在于其约束的特定群体是否具有认真执行的能力。在网点实际运营中，“人情大于制度”、“省心省力省时思维”等情况不可避免的存在着。个人习惯多数情况下会降低管理制度的约束力，例如运营主管各项工作日志的按时填录、每日履职情况的及时自查、安全保卫制度的落实、柜员现金和凭证调拨的主管监交等等许多事项，在多数情况下并没有按照制度规定进行。这些方面我行的规章制度非常详细但不冗杂，造成不能很好的落实局面的原因有很多，有人说完全照制度来会很费事、多此一举，也有人说自

己人没必要一本正经，但是一担发生风险，其后果就不是一两个人所能承担的了。究其根源，一时违规成本过低，二是监管力度不足，三是惩戒力度过小。

业务层面的制度是铁的，不那么好自由发挥，然而有些制度却并不像制定时那么良好的初衷一样真正起着作用，比如：计价考核分配制度。我行的计价产品考核分配制度多年前就已经制定出来并且已经有了单独的系统作为依托，但是其具体实行的效果却并未真正达到激励员工营销，提高综合绩效的作用。其中很明显的几个问题在于：首先，计价产品的营销归属是能否以支行或网点为单位直接提取准确的、落到单个员工的数据来进行按劳分配；其次，抛开直接提取数据或者自下而上核对数据的统计口径问题不说，就目前的各业务系统来说，能否足额兑现产品计价，体现按劳分配还是“类平均主义”也是一个任何人都无法给出完美答案的问题。

没有能穿鞋的脚，走不了路，没有合脚的鞋，路也走不远，这是很简单的道理，制度的制定需要结合具体实际，但如果结合具体实际制定的制度不能在实际生产中执行，那么再完美的制度都只能是表面文章，对于强化管理和运营，只能起到微乎其微的作用。

三、人员结构和素质层次问题亟待优化，员工继续教育常态化问题未能得到很好地实施，忽视对员工意志品质的培育，业务进展缓慢的同时，易出现个人主义苗头。

以柜面为例，运营主管是一个网点前台的灵魂，业务操作规程是所有网点运营主管应知应会的内容，同时各项制度和纪律的实施，也

应该是其重要职责之一，如果一个网点的运营主管有良好的工作习惯、有积极的学习意识，那么前台柜员自然会受其熏陶，运营主管的作为一线管理人员的核心凝聚力，对网点前台运营流程与否，应起到不可取代的作用。如果一个邋遢的主管，有自由散漫的工作习惯，不能及时了解和掌握柜面业务知识的改良和整合，不能统携所有柜员的业务操作，也不能很好地起到一个会计监管人员的作用，那么毋庸置疑的是，该网点的内控管理水平在分数虚高的背后，更隐藏着随时会爆发的风险。

与此同时，员工的个人素质、道德品格的好坏也直接影响所在网点运营管理的稳定与否。如果柜员对自身工作的热爱程度和对所有客户的所有业务的认可水平不高，会直接影响其业务水平提升的积极性，更会降低其服务意识、风险意识，从而导致在营业过程中出现与其身份岗位不相容的举止和行为。如果网点管理人员的个人素质不高，集体意识、大局意识不强，就会导致运营管理紊乱、人心涣散、个人利益高于集体利益的现象，在网点绩效统计与兑现、网点费用的利用与核算等问题上采用双重标准或者在缺乏监管的重要岗位轮换期间公私财产界限模糊等问题。

以上几点问题，从不同维度阻滞着网点内控管理的进步，也影响着网点实际运营绩效的提升，经广泛征求各岗位员工意见，建议如下：

一、制定切实可行的企业文化发展规划，采取多种措施，构建农行员工核心价值体系，激励广大干部员工以主人翁的姿态，投入到农行企业文化建设的大潮中去，发展内容新颖、形式多样、为广大干部

员工所真正认可和喜爱的群众性文化，以“广泛共建、和谐共享”的思路，引导农行企业文化建设走上“自上而下”与“自下而上”相结合的路子，让企业文化的强大影响力落脚到网点运营管理上，充分发挥其文化强行的作用；

二、建立以二级分行为单位的各生产系统综合交流平台，广泛征求各岗位员工对业务规程的建议和思路，在现有系统升级和新系统推广上线方面做更多更详细的调研考察，或在应用过程中得到更多来自直接使用者的反馈信息，促进我行各生产系统的功能性、实用性、安全性整体提升，以此促进网点运营管理工作的进展：

三、建立更为严密的制度履行监管机制，细化制度落实，强化制度约束，增加违规惩戒力度。从规章制度的制定修改到具体实习，充分考虑其可操作性和约束对象的执行力，通过制度履行的自审自查与相对独立的跨地域监管监察，监督各项规章制度的落实情况，采取警告、通报、处分相结合的分层次预警惩戒机制，保证各项规章制度得以良性运行；

四、适时开发升级和充分发挥利用我行各业务系统，对业务数据的提取和分析方面，采取更加统一、准确、及时的统计口径，以求在计价绩效的计算与兑现过程中，利用更有说服力和激励效应的方式方法，力求过程精准、结果公平、分配合理，充分发挥计价考核与绩效激励对业务提升和管理强化的推动力。

五、强化各职能部门、各岗位人员的常态化业务培训和学习工作，对员工按照年龄、学历、岗位等标准分别制定符合其自身工作需要的学习规划与评价机制，让每一位员工都可以适应自身工作岗位需要，满足各岗位员工在网点运营管理中的职责所需，通过员工自身学习与统一培训，并开展同岗位竞争和评优活动，提升其业务技能和履职能力，以此促进运营管理水平的提升；

六、切实加强员工德育工作，培育爱岗敬业、争先创优的工作作风，倡树求真务实、公私分明的工作思路，开展丰富多样的员工德育活动，不断加强重要岗位员工的道德素质建设，与业务素质的培育相结合，培养德才兼备的适应各岗位工作需要的人才，避免道德风险带来的运营管理紊乱，着力提升员工的综合素质，推动网点运营管理工作的进步。

以上关于加强内控管理，提升网点营运绩效的思考，均来源于一个年轻员工并不丰富的工作经验和不够成熟的工作感想，如有偏激不当之处，望各位领导批评指正，谢谢！

第二篇：网点绩效管理培训感悟

新角色

新剧本

2014年5月份，我有幸成为营业部对公专柜的网点负责人，心中充满了感激，更知道身份背后的重担和责任。短短一个多月的经历，我很快发现作为网点负责人要获得成功所需的技能和方法与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，正如美国一证券公司新的经理人所言：“我实在无法用语言形容，它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子。可过了一天，你突然变成了父亲或母亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。”很荣幸7月份参加这次四川省农村信用社联合社网点主任管理绩效提升培训，它让我认识到自己已进入了一个新的角色，为我工作方向提供了新的思路和导向。

一、角色定位和要求

作为一个演员，如果你只会本色演出，是很难得到奥斯卡奖的，必须应角色要求调整自己不断入戏，才能站在事业巅峰。同样，作为一个网点负责人，你的角色已不再是勤勤恳恳做好自己的手头工作，你的职责已经从做事转变成了管人，个人指标转为网点指标，需要自己努力带好团队完成网点目标。

虽然看似一个小小的网点负责人，其实你已站在了信息传递的位置上。你需要处理好自己和上级、同级及员工之间的关系。作为农信社而言，现在仍面临地多人广，信息缺失的局面，对于领导，他希望你定期、及时汇报数据和信息，做好网点风险的管控，为区域的绩效做出贡献；对于员工，他希望你带领大家一起拼搏，规划好网点工作的发展方向，在努力的过程中使员工的综合能力获得成长。

二、明确剧本目标

为了实现网点的绩效提升和综合实力的增强，网点管理平衡轮告诉我们需要处理好以下八个方面的内容：目标清晰、有效激励考核机制、网点主任自身的榜样和带动、客户资源和各种支持、员工合理配备、积极的工作氛围、员工的学习及成长、顺畅的内外沟通，这些方面难以同时做到完美，需要我们在工作过程中不断总结和反思，保持好的方面，为不足和挑战之处制定策略，带领团队共同作战，努力促进业绩达成。

三、研讨角色分配及培养

在一个团队里面，每个人的性格和能力都不同，正如美国心理学博士马斯顿的DISC研究指出：根据人的性格特点可以将人分为以老虎为代表的支配型、以孔雀为代表的表达型、以猫头鹰为代表的分析型和以树熊为代表的和蔼型，每种类型的人工作交际能力都不同，如果以同种模式来对待不同的员工，将得不到想要的结果。作为一个网点负责人，你就需要认真研讨和分析每个员工的特点，当好辅导员和教练角色，运用有效的辅导流程和关键技巧，充分发挥每个员工的能力和潜力。

四、创建良好氛围

管理巨人杰克.韦尔奇说：“无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多——任何地方都如此。”这就需要我们网点负责人发挥聪明才智构建积极的团队文化，培养员工主人翁意识，让员工工作充满正能量，朝着共同的目标愿景奋斗。

学习不仅是获得，更重要的是改变。新的角色，新的剧本，相信我会很快入戏，带动我们这个小小的团队努力为联社更加辉煌的明天贡献自己的一份力量！

第三篇：运营管理一部-运营绩效管理流程

运营绩效管理流程

一、管理范围

1、房地产板块集团直接投资企业

2、基础设施板块集团直接投资企业

二、管理对象

1、房地产、基础设施板块集团直接投资企业绩效指标完成情况

2、北京开发贸易公司经营计划完成情况

三、管理目标

1、协助战略规划部、人力资源部、计划财务部制定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的运营绩效指标、获取真实、相关、及时的评价信息。

2、统一集团与控股公司的价值取向，对未来做出合理运筹、促使控股公司经营效益最大化目标的实现

四、涉及部门

1、流程管理部门为运营管理一部。

2、流程涉及部门包括房地产、基础设施板块的控股公司、战略规划部、计划财务部、人力资源部

3、相关流程：经营计划管理流程、运营监控管理流程

五、管理要点

1、运营绩效指一定期间内企业经营效益和经营者业绩。运营管理一部与计划财务部侧重于对企业经营效益进行评价，人力资源部侧重于对经营者业绩的评价。

2、企业经营效益评价必须将财务指标与非财务指标有机结合。计划财务部侧重于对财务指标的评价。运营管理一部侧重于对非财务指标的评价。

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六、管理程序

1、在战略管理流程末期，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部将房地产、基础设施板块、北京开发贸易公司的战略使命转化为具体的目标和测评指标，并建立绩效评价系统。

2、每年月份，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部、人力资源部讨论确定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标。

3、运营管理一部向控股公司下达绩效指标，控股公司将绩效指标纳入经营计划中，会同经营计划进入经营计划管理流程。

4、运营管理一部在运营监控管理流程中监督绩效指标的完成情况，并在月度的板块运营分析报告中予以说明。

5、运营绩效指标的调整：

(1)运营绩效指标原则上不予调整。

(2)因特殊情况或运营需要，控股公司或运营管理一部可提出运营绩效指标的调整要求。控股公司应提前一个月，向运营管理一部提出对未来月份绩效指标的调整要求。运营管理一部根据情况会同战略规划部、计划财务部、人力资源部提出指标调整意见，报主管副总或总经理批准。

(3)集团领导的反馈意见交运营管理一部存档，并下发控股公司。

6、每年月，运营管理一部总结当年房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标完成情况，并对下一的绩效指标设立提出意见，出具绩效评价报告，报主管副总或总经理，并抄送计划财务部、人力资源部作为考评依据。

7、计划财务部、人力资源部考评结果抄送运营管理一部备案。

七、部门相关制度及规范

6.1 运营管理一部绩效管理制度

6.2 运营管理一部绩效评价报告规范

八、流程图

第四篇：XX网点内控工作总结

XX网点内控工作总结

不断加强内控管理，深化体制机制改革，突出七个工作重点全面推进全行内控管理工作，确保全行在省分行内控综合评价评比中重返“二类行”序列。

篇一

内控工作总结报告按照工程局公司及公司领导的要求，公司目前正与深圳迪博 企业风险管理技术有限公司内控专职人员进行对接，帮助指导和 梳理公司各部门主要职责，人员职能量化，部门相关制度建设、各部门日常工作流程等工作任务。

分析整理出公司各部门在日常 工作中需要注意的风险点，切实提高公司抗风险能力和各部门人 员内控风险防范意识，为公司的长足发展扎实基础。

一、内部工作进展情况 根据国家财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内 部控制基本规范》及配套指引(企业内部控制《应用指引》《评、价指引》，以及中国证监会公告41 号对公司内控建设、)实施和公司领导的相关要求，结合公司现阶段的发展状况，公司 于 20xx 年 5 月 28 日召开了关于公司内控工作指导与培训启 动会议，并制订了下一步工作方案。截至目前，公司开展的主要 工作有

(一)高度重视，成立内控实施工作领导小组和组织机构 为确保公司内部控制体系建设有组织、有计划、扎实有效 地进行，公司成立了内控实施领导小组，负责对内控实施工作的 领导、组织与协调、分解工作任务和责任。成立内部控制规范项 目工作组，牵头部门为公司投资开发部。

(二)制定公司内控实施实施方案 第一步

访谈公司总经理、副总经理及各部门主任;第二步

根据访谈内容搭建公司流程框架;第三步：指导各部门专员绘制 流程图和编写流程说明;第四步：搭建公司内控风险矩阵;第五 步：测试流程可行性。目前公司内控流程框架已搭建完毕，根据 公司内控领导小组统一部署安排，公司各个部门已开始进行流程 图及流程描述的绘制和编写工作。

(三)组织公司内控专员进行培训 为提高各部门内控专员的内控专业知识公司于 20xx 年 6 月 3 日组织各部门内控专员参加内控培训，培训主要由深圳迪博企 业风险管理技术有限公司内控专职人员对各部门专员在内控流 程图绘制、绘图软件运用、流程描述的编写方面进行了培训，并 规定了本周的工作任务及完成上交时间。(四)根据工作方案制定内部控制规范详细工作计划，明确工作内容和目标根据工作方案要求精心筹划，分阶段实施。本次 内控体系建设共分为以下三个阶段实施

第一阶段 项目计划与启动。

明确各部门内控专职负责人员，明确职责分工，由各部门专员主导负责绘制部门流程图和编写流 程说明及风险矩阵。

内控实施领导小组负责组织内控工作按要求 实施，并负责组织各部门专员参加内控知识培训。

第二阶段 内控流程梳理。通过对公司内部控制关键业务流 程进行梳理，了解公司管理现状，建立公司内部控制文档(流程 图、流程描述、输出文档)，识别关键业务控制，找出各个流程 中的风险点，加强各风险点的管控。

第三阶段 内部控制检测与评价。通过对标监管要求及企业 管理实践，编制风险控制矩阵及自查表，评价公司内部控制执行 有效性;根据设计有效性和执行有效性评价结果编制内控缺陷汇 总表。

目前，水电四局投资公司内控实施工作正在有序推进中。

二、下一步内控实施工作计划 第一、继续按照内部控制实施工作方案稳步推进，按计划目 标完成内部控制体系建设、整改与测评、项目总结与报告等各阶 段内控实施工作任务，确保内控实施与评价工作平稳、有序、顺 利进行，保证内控管理工作机制得以长效运行。

第二、深入贯彻实施公司内部控制体系，公司将制定完善的 公司相关内部控制管理制度，有助于公司进一步完善公司治理，更有效的实现公司发展战略，有助于公司进一步健全战略风险、财务风险、运营风险、市场风险等方面的管控措施，防范各类风 险，提升公司管理水平，夯实公司发展基础，为可持续发展提供 强有力支持。

第三、进一步加强全员学习、培训，共同参与。通过加强宣 传、培训等方式，促进公司各部门、各级员工要深刻领悟内部控 制规范体系要求，更新管理理念、掌握内控方法，在全公司形成 “人人学内控、人人讲内控、个个受约束”的良好气氛，促进公 司建立系统、规范、高效的内部控制管理机制。

三、内部控制实施体会 根据上述工作，我们总结了一些基本经验，主要有以下方面

(一)正确认识内部控制规范实施的重要意义，明确内部控 制建设工作的指导思想和工作目标;实施以全面风险管理为导向 的企业内部控制规范，全面提升企业管理水平，更有效的实现公 司的发展战略，实现公司发展方式转变和可持续发展。因此，规 范的内部控制实施既是政府强化市场监管的有效措施，更是公司 可持续发展的内生动力。全面实施企业内部控制规范，建立健全 以风险管理为导向的公司内部控制体系，有助于进一步完善公司 治理，健全战略风险、财务风险、合规风险、安全生产风险、环 境风险等方面的管控措施，防范和化解公司内、外部的各类风险，有利于维护社会公众合法权益。

实施内部控制规范的是现代公司 制度落实到位的重要标志，是加强公司管理，是公司实现全面、协调、可持续发展的内生动力，是企业强化规范经营提升管理的 需要，也是外部监管机构监督保障的需要。水电四局投资开发有 限公司，严格执行加强内控体系建设的工作目标，以规范管理、防范风险为目标，从建立健全内部控制制度入手，根据内部控制 规范的相关要求，系统梳理公司已有的内部控制程序并加以完 善，着力规范业务流程，明确岗位职责，强化制约，落实责任追 究，形成公司健全有效的内部控制体系，确保公司战略目标的实 现和可持续发展。

(二)管理层高度重视、全员积极参与。公司成立内部控制 规范实施工作领导小组，邀请深圳迪博企业风险管理技术有限公 司内控专职人员对公司内控工作进行指导和培训，同时明确牵头 部门，安排专人负责此项工作，形成了以公司高管决策、协调，各业务部门为制度建设主体，职能部门协调、组织的工作机制;内控规范实施工作小组具体负责对内部控制设计、运行的监督检 查，并跟踪改进情况，反馈相关信息;各部门、各建设部负责职 责范围内相关业务风险管控流程的梳理，管理制度的完善、执行，内部控制自我评价以及内部控制缺陷的整改等。

(三)广泛学习内部控制规范，积极开展业务培训，营造学 内控，讲内控，守规章的氛围;20xx 年 5 月公司高管、职能部 门、建设部及各业务部门的业务人员先后参加了公司召开的内控 工作指导与培训专题会议，同时公司为各部门、各建设部配备了 内部控制规范权威的学习资料，要求各部门组织员工学习。通过 学习和培训，更新管理理念，培育内控文化，掌握内控方法，在 部门内部营造良好的开展内控氛围。

投资公司内控专员：赵云 20xx 年 6 月 4 日 篇二

市行党委：

ⅩⅩ年，在省、市行党委的正确领导下，在省行内控合规部的业务指导下，ⅩⅩ分行内控合规部坚持“加强管理，以人为本”的指导思想，转变观念，适应形势，紧紧围绕省市行党委确定的中心任务，大力推进内控合规体系建设，充分发挥审计监督与合规服务职能，为规范业务经营、促进全行各项业务健康有序发展提供有力保障。积极参与总、省行审计项目和市行合规检查，圆满完成了ⅩⅩ年的各项工作任务，现将一年来的工作情况向市行党委汇报如下：

一、全年工作情况

我行内控合规部现有员工17人，其中总经理1人，副总经理1人，员工15人。今年是农行IPO上市之年，是内控合规组织机构体系变革之年，本部门员工在总经理及副总经理的带领下踏实工作，履职尽责。今年以来，共抽调11人次参加总、省行审计检查，历时200余天;完成省行委托审计工作任务3次;完成省行交办的调研任务1次;开展支行级离任审计10次，风险排查2次，内控自评价2次，内控评价1次，整体移位1次，接待总行审计1次;组织反洗钱业务培训3次，部门员工参加总省市行培训30多人次。

(一)理顺关系，顺利完成内控合规改革。

一是在省、市行党委的大力支持和帮助下，完成从驻ⅩⅩ市内控合规办事处到分行内控合规部的职能转变，人员实现合理分流。为市行选送了三名风险合规经理，为资产处置部选送了两名信贷业务骨干。

二是与信贷管理部、运营管理部、纪委监察部沟通协调，实现法律事务、转授权管理、整体移位检查、员工积分等几项工作的平稳交接，顺畅运转。

三是对本部门员工合理分工，定岗定责，确定岗位联系人，工作中做到既分工明确，又相互协作，确保各项工作责任落实到人。

(二)高度重视，努力提高合规管理水平。

一是加强内部管理，提高内控合规部门工作质量。提早制定工作规划，落实检查任务;不断强化日常管理，提升内控合规部门工作效率;强化内控监督，加强监管检查力度。

二是扎实有效地把反洗钱管理纳入日常工作来抓。上半年要求各支行对反洗钱业务进行100%自查，我部门组织人员开展30%的抽样检查，已将检查情况通报全辖。下半年组织人员对各支行开展2次反洗钱业务检查。对支行反洗钱岗位人员进行三次不同层次的业务培训，反洗钱管理总体情况趋于良好。

三是区分权限，认真做好转授权和法律事务工作。转授权工作。1-11月，ⅩⅩ分行共下发转授权书22次，合计50份，建立转授权书档案，及时登记转授权管理台账并向相关部门备案。其中基本转授权1次7份;内部转授权8次19份;转授权调整2次5份;特别转授权6次13份;授权委托5次5份。下达转授权批复2份，收到5个支行转授权备案26份。

一方面选派骨干人员参加总省行举办的合规业务及内控综合评价等专业培训，另一方面定期组织员工学习总省市行的制度办法，进行交流讨论，提高风险识别能力。力争把本部门建设成为一支业务精良型、团结和谐型、学习向上型、吃苦奉献型的内控合规团队。五是群策群力，大力开展合规文化建设。在全行合规文化建设中，以百日排查、案件治理、案件执行年等活动为契机，推进合规文化开展，主办合规文化电子期刊一期。

二、工作中存在的问题和困难

一是当前在部分干部员工思想上存在的最大的模糊认识和误区是：把业务发展与政策、制度对立起来，一谈发展就担心或伴随出现违规行为。实际上是存在一个对政策和制度没有灵活运用的问题。少部分干部员工合规经营的理念和意识还没有真正入脑入心，对各类合规检查工作和内外部监督检查中发现问题整改还存在一定抵触和消极情绪，形象点说就是“讳疾忌医”。这些都是阻碍开展合规管理工作的障碍和困难。

二是当前合规队伍现状与新的历史使命存在稍许的不适应。

三、20XX年工作思路、目标、措施及建议

20XX年我们内控合规部总体工作思路是：要在市行党委和省行内控合规部双重领导下，本着以“合规促发展、发展必须坚持合规“的理念和思想，围绕省、市行党委的确定的业务发展战略和方针，积极完善制度体系建设和内部组织体系建设;推进合规文化建设;做好合规风险监测与管理;着重开展内控评价管理;加大力度抓好专项审计和监督管理、整体移位检查工作;认真落实内外部检查问题整改;强化风险提示与管理手段运用;规范开展转授权管理;认真抓好反洗钱和违规行为积分管理，为业务经营做好保驾护航。

省行汪行长在新一届党委首次党委会议上的重要讲话以及张行长在市行四季度业务推进会上的讲话。每一次学习思想上都受到一次深刻触动，认识上有进一步提高。切实感到：行长讲话的核心要义就是彻底转变观念，加快辽宁农行的有效发展。我们认为实现目标的根本途径就是动员全行干部员工，勤勉尽责、各司其职，以行为家，共谋发展。

省、市行党委都提出，把“创新、务实、灵活”作为推进有效发展的重要方式;在文化建设、风险控制方面的工作重点之一是“把资产质量和内部控制”作为全行经营管理的两条生命线，牢牢把握，丝毫不能放松”。正确理解和掌握其精神实质，是卓有成效开展好内控合规工作的前提和基础。众所周知，合规文化是农行企业文化的重要组成部分，是立行之本、经营之本。

只有加强内部控制管理，严格贯彻执行各项金融法律法规和农行规章制度，依法诚信经营，才能切实防范化解风险，确保各项业务的稳健运行，从根本上实现农业银行长治久安和有效、可持续发展。违规的孪生兄弟就是风险，其后果往往是加大了经营成本和透支了经营成果。“违规风险很大，不发展风险更大”。如何摆布好发展与合规的关系显得十分重要。合规的发展才是有效的发展，反过来讲，发展也必须坚持合规。开展好20XX年的内控合规管理工作拟采取如下措施：

一是确定明确的目标。至少要达到以下5个目标：即干部员工合规意识明显提高;制度执行力明显增强;各种违规操作明显下降;内部控制评价明显进步;各类案件隐患明显减少。

二是建立自我纠错机制。今后要鼓励各部门、各条线、各单位员工自查自纠违规行为。对主动开展自查自纠和上报违规问题及整改结果的，内控评价时不扣分;违规性质不严重且没有造成风险的，检查发现以后不处罚。从而实现违规行为“纠早、纠小、纠苗头”的目的，使“违规纠偏”变成员工的自觉行为和习惯。

三是创新内控管理方式，变“事后检查”为“事前防范、事中控制、事后监督”模式，将风险控制关口前移，多做“风险提示”，常打“预防针”，增强“免疫力”。

四是狠抓内部控制的薄弱环节开展工作。突出重点业务、重点部位和重点环节的监督检查，防止出现较大风险的违规问题。不能忽视管理岗位的风险识别和评估，从而防范道德风险的发生。

五是以发展促合规，以合规保发展。客观正确对待在业务发展中出现的各种问题，对于无道德风险、未造成损失的一般违规行为多采取一些提示、警示、督办整改等纠偏的手段;对于存在道德风险或严重违规行为、造成较大风险的要采取严厉的处罚措施，使其加大违规成本的付出，维护制度的严肃性。

六是加强队伍建设，树立主人翁意识。农行兴衰，人人有责。减少牢骚和愤懑才算厚道。眼睛不能老是盯着别人，常常问问自己，职责履行到位没有。从自身做起，多提合理化建议，认真履职，为农行发展多做贡献才算以行为家，做合格的内控合规队伍员工。

七是集中学习和自我学习相结合，增强从业能力。审计、内控合规岗位要求从业人员要有掌握新知识、新政策和制度的能力，否则就很难适应和胜任本职工作。好比医生诊病，不懂医术、不学理论，不长经验，则实为庸医，误己害人。内控合规部将建立双周例会和学习日制度，制定规划，把新知识、新政策、新制度的学习做为重点。在自我学习基础上再搞一些强化的训练和集中学习、交流和探讨，消除惰性，共同提高。

八是增强自律意识，模范执行规章制度，注重作风养成，提高自身素养，学会沟通，谦虚做人，诚恳做事。九是建立完善的内控制度体系，强化岗位责任意识。要明确岗位职责，强化履职要求，形成明确的岗位责任体系。建立严密的责任追究机制，确保奖惩分明，违规必究，要彻底扭转“有规不依、执规不严”的局面，不断提高制度执行力。

20XX年要开展的几项重点工作是：

1、抓队伍建设。

一是坚持双周例会，人人领学(新制度、新政策)，共同提高;

二是安排合规人员利用空闲时间按对应专业搞跟班培训，每次最少7-10天，期间对相关专业的业务进行调研和检查，同时提升自身实际操作能力。

2、强化专业培训。以合规文化建设为核心，内搞1-2次大型业务学习和培训。内容涵盖合规文化、内控评价、反洗钱、法律法规等。

3、围绕重点环节、新业务开展合规专项检查。

4、内控评价检查重点放在核心业务、价值创造能力和贡献度上。真实性评价，在合规经营前提下以产品所创利润能力为根本出发点。

5、全年整体移位检查至少安排2-3个分理处以上营业单位进行检查。

6、做好一级支行行长和副行长的离任审计工作。

7、认真完成省行和市行安排的各项临时性工作任务。

四、工作中的几点建议

一是鉴于目前全省从业人员现状，各级领导要重视审计队伍建设，对一些出现不适应的同志，行领导和部门领导要注意多加引导，加强思想教育，使之转变思想，正确认识自己，理性思考，安心本职工作，方能变被动为主动。把综合素质过硬、责任心强的人员调整和充实到这只队伍中来，把不适应岗位要求的人员调整到适合的其他岗位上去，形成进出的动态机制，增加蓬勃气息。

二是建立完善的内控制度体系，强化岗位责任意识。要明确岗位职责，强化履职要求，形成明确的岗位责任体系;建立严密的责任追究机制，确保奖惩分明，违规必究，要彻底扭转“有规不依、执规不严”的局面，不断提高制度执行力。

三是坚持“以人为本”。鉴于审计岗位的特殊性，需要领导“高看一眼”，切实关心审计人员的工作和生活，帮助解决后顾之忧。使之安心本职工作，乐于付出，更好履行保驾护航职责，切实推进合规文化建设，为农行风险防范构筑坚固的内控堡垒。

篇三

自20xx年总行开展内部控制综合评价以来，我行十分重视内部控制管理工作，把内控工作作为一项重要的工作来抓，在严格执行上级行制度、办法的前提下，针对**支行实际，努力完善、细化内控管理制度，做精做细各项内控管理，为了实现经营目标，维护财产完整，保证会计及其他资料正确和财务收支合法，决策层的经营方针、经营决策能得以顺利贯彻执行，工作效率和经济效益能得以提高，我行坚持业务发展与内控管理并举的经营策略，在规范操作程序、降低金融风险中起到了积极促进作用。现将全行内控管理情况报告

一、内部控制管理的基本情况

支行本职设置办公室、人事监察部、计划信贷部、市场客户部、财务会计部、国际业务部、合规部七个职能部室，一个工会办公室、一个党委办公室。辖属营业部、**支行、**支行、**分理处、**分理处、**分理处、**分理处、**分理处、**分理处、***分理处、**分理处十一个营业机构，另设**、**、**、**、**、**6个储蓄所。到10月末全行员工**人，其中长期合同工**人，短期合同工**人。在机构上设置上做到职能部门横向平行制约，前后台业务分离;在岗位配置上做到人员落实、职责明确;在制度建设上做到文件传递上及时，贯彻学习到位;在制度执行上严格要求规范操作，努力降低操作风险;在制度保障上坚持加强自律监管和再监督力度，为内控管理保驾护航。总体上讲，我行内控管理工作是领导重视、组织落实、职责明确、三道防线环环相扣、风险防范能力日益提高。找范文

二、当年内控管理采取的主要措施、取得的效果和成绩

为确保全行内控管理的良好态势，今年以来我行在内控管理工作上采取了以下措施

1、领导重视，组织落实，XX年以来，我行领导班子始终高度重视支行的内控工作，把加强内控工作作为提高全行管理水平，规范业务经营，提高全行员工综合素质的重要手段来抓，做到思想认识到位，工作措施到位，组织体系健全，处罚整改加强。我行单独设立审计办公室，内控工作由审计办牵头抓，今年共组织现场审计*次，参加人员**人次，根据行长室要求制订了工作计划，完成了**主任***、**分理处主任**任期内的责任审计;**储畜所、**储蓄所、**储蓄所、**分理处业务审计工作;重要岗位责任移交*个人次;支持分行审计处人员调用;对监管中发现的问题进行延伸检查;建立了问题整改台账;督导了内控评价自查自纠工作。

2、及时传达银监会、人民银行、上级行新政策、新制度、新办法。据统计，到9月底共向支行本级转发内外部上级行业务性文件十多只，向营业机构转发内外部上级行业务性文件**多只，收文后及时组织了员工学习，强化了全行员工熟练掌握国家金融政策、制度、办法，规范了员工业务操作程序。

3、针对本行实际，不断完善行之有效的各种规章制度。根据上级行的文件精神，我行为进一步贯穿到具体业务发展和内控管理上，支行今年来出台了各类制度保障性及业务性文件，新成立了******、*****、****委员会，调整了**审查委员会、*****委员会、*****领导小组、****领导小组;出台了**经营目标考核办法、经营单位主责任人内部综合管理考核内法、工资分配办法、***工作质量考核办法;修订了支行职能部门岗位职责。制度、办法出台使全行在组织上、职责上为内控管理提供了有效的制度保障。

4、高度重视存在问题，明确落实整改责任，扎实抓好整改工作。整改工作由支行合规部门牵头，各业务主管部门督办，问题存在单位落实整改。合规部门建立全行性整改台账，对今年来上级行各种内外部检查出来的问题及整改结果逐一登记，并对业务主管部门发送《**通知书》，全程监控各单位的整改情况;业务主管部门对上级行各种内外部检查及季度自律监管中存在问题建立系统整改台账，并根据《**通知书》深入基层抓整改落实;问题存在单位重点落实整改责任人，坚持“谁经办，谁整改，谁不整改处理谁”原则。通过责任到位，纵横结合措施，除客观原因确难整改外，做到整改不留死角，不走过常

5、自律监管程序逐步规范，处罚力度明显提高。*月，支行对违所会计基本业务操作和制度的有关人员，按照**银行员工违反规章制度处理办法和审计处理处罚办法进行了严肃处罚，共处罚**人次，金额**元。

6、积极组织员工培训，提高员工规范操作意识。

第五篇：加强绩效管理,提升企业竞争力

21世纪是“人力资本”为主导的市场经济时代，企业管理的重心集中于对“人”的管理。面对日趋激励的市场竞争环境，通过加强绩效管理，健全考核激励体系,来增强企业的发展后劲已经成为亟待研究的一项重要课题。

在《影响世界的100个管理寓言》中，有一则名为“一头官僚主义的熊”的寓言。故事中，棕熊与黑熊在关注效益最大化

（让蜜蜂采集更多的花蜜）的过程中，采取了不同的绩效管理手段，得到了不同的回报。棕熊之所以能让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜，是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。而黑熊的绩效评估体系虽很精确，但评估的绩效与最终的绩效并不直接相关，导致的结果是误入歧途，事倍功半。而且在激励措施上，相比之下，黑熊激励单个的蜜蜂的方法所取得的成效也远逊于激发起所有蜜蜂的团队精神所取得的业绩。在现实的企业经营工作中，如何激发企业内“蜜蜂”的整体效应，通过有效的绩效管理，实现公司的跨越发展，我认为需要从以下几个方面着手：

一、重视以人为本——绩效管理的思想精髓

绩效管理是通过对企业运营过程中各项指标的跟踪与考核，保证战略目标的实现。而实现企业策略和目标的核心集中于“人”。“以人为本”就是要使考核标准和制度成为激励因素，培养和发挥每个“蜜蜂”的创造力和潜能。在绩效管理过程中，要特别注意两点：一要树立绩效意识。让每个员工的脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效提高而努力的意识。象棕熊一样，要让所有的蜜蜂了解工作的远景目标，这也是一个以人为本，为企业发展提供良好的群众基础，使员工在工作中拧成一股绳，劲往一处使。二是要提高绩效管理水平。通过能本教育培训，向员工灌输“工作就是追求高绩效”的观念，帮助员工不断完善自我和提高自我的绩效管理能力。

二、完善绩效考核体系——绩效管理的重中之重

绩效考核是构成完整绩效管理体系的关键，是盐业企业“知人”的主要手段和“用人”的主要依据。

1、完善目标考核体系，追求卓越绩效。要通过建立以“经济效益”为核心，以“提高经济质量”为导向，以公司的工作目标和工作重点为基础，将业务、财务指标和顾客满意度、内部流程及学习能力结合起来的考核体系，来充分贯彻公司的整体战略构想。

2、制定科学绩效考核指标，加强绩效管理手段。结合省公司全面预算管理的实施，要引入基于平衡记分卡的关键业绩指标理论。在公司每一层面都建立一套关键业绩指标，将下层的kpi汇总即为上一层管理者的kpi，通过上级对下级透明的kpi管控，实现有效的业绩管理，形成以业绩管理代替“人管人”的情况。

3、突出重点，强化对中层管理者的考核。借鉴国际上公认的马特莱法则，即“80:20法则”。要把主要精力放在20%的中层管理者的考核上，再以20%的少数去带动80%的多数，以提高工作效率。考核重点是对中层管理者管理能力的评定和业绩的跟踪反馈。引入360度评价的理念。从经营、管理、质量、法纪等几方面对被考核者进行评价，确认考核结果；从而实现企业内外、上下、横向、纵向的多方人员的全方位绩效考核。把绩效反馈与业绩跟踪融入考核之中。要结合工作与中层管理者进行沟通反馈，做出最终绩效评定结果后，与中层管理者进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。

三、健全激励与约束机制，优化配置企业人力资源

用人不仅要做到人尽其才，更重要的是通过激励约束机制，让员工最大限度地发挥才能，为提高企业绩效服务。

一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。依照现代人力资源管理的要求，运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄、凭贡献论奖惩的公平竞争氛围。

二是以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。注重提升管理者与员工的社会地位，使员工需求层次理论中的某些高层次的需要得到满足。

三是以竞争激励为创新手段形成能者上庸者下的用人机制。在绩效管理中要引进竞争机制，例如把业绩作为晋升的主要依据，使考核过程成为员工能力开发的过程，这样就把员工的注意力引向了工作，使员工认识到：不仅仅盐业企业外部竞争日趋激励，企业内部同样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变将无法在企业生存和立足。