中国电信运营企业内控管理的持续改进

第一篇：中国电信运营企业内控管理的持续改进

【摘要】《萨班斯-奥克斯利法案》（sox）颁布后，在美上市的 中国 四大电信运营商自2003年下半年起就先后开展了“与财务报告相关的内部控制体系”建设工作。几年来，内控工作从无到有，取得了很大成效，但同时也存在一定的问题。本文从遵循sox法案的角度出发，依据coso框架，对目前我国电信运营商在内部控制管理上存在的问题进行 总结 分析，并最终对中国电信运营 企业 如何持续优化内控管理工作提出建议。

一、引言

2002年7月30日，美国总统布什签发了《萨班斯-奥克斯利法案》（sox），之后，美国证交会颁布了有关sox法案404条款的最终条例及对302条款的补充修订，美国上市公司 会计 监察委员会（pcaob）发布第2号审计准则，对所有在美上市公司的内部控制系统提出了非常严格的要求。为了满足美国《萨班斯-奥克斯利法案》和pcaob的监管要求，加强公司内部控制管理，防范企业经营风险，在美上市的中国四大电信运营商自2003年下半年起就先后开展了“与财务报告相关的内部控制体系”建设工作。几年来，内控工作从无到有，取得了很大成效，但同时也存在一定的问题，现评述如下。

二、中国电信运营企业内控工作取得的成效

几年来，为遵循sox法案，中国几大电信运营企业按照coso框架建立和实践了内部控制管理，取得了较为显著的成效。

（一）树立、普及和强化了内控观念

通过几年来的实践，内控工作已经成为电信运营企业各级领导加强企业内部管理、降低经营风险的有力手段，内控观念被普及、内控工作被重视的程度前所未有。据某电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人对公司内控意识的宣传、配套制度和办法的制定表示认可，62.69％的人认为，公司绩效考核办法中为内控工作而设置的扣分指标，能够引起对内控工作的重视、促进内控工作的开展。部分员工认为内控建设不仅提升了公司外部形象和信誉度，也使公司各级员工了解了国际化上市公司的管理现状和趋势。

（二）建立了内控制度的文档体系（内控手册和细则等）、组织体系（包括责任体系）和流程体系

通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人认为，关于公司现有内控制度（包括内控手册、实施细则，下同）除了需要根据业务 发展 补充个别流程外，在加强内部管理、防范企业风险、满足监管要求等方面基本上是完整的（占比84.19％）。部分补充意见中还认为，与财务报告有关的内控制度的建立，有助于解决部门之间分工和配合问题；很大程度上减少了工作中的随意性，增强了工作的计划性和规范化。

（三）通过内控制度的执行、内控缺陷的整改，在理顺、规范业务和管理流程、提高会计信息真实性、降低企业风险等方面成效明显

通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，在调查内控三年来发挥的作用时，认为内控能理顺、规范业务和管理流程的比例最高（81.84％）；其次是提高财务信息真实性，保障公司顺利通过内外部审计（占比78.86％），认为降低经营与管理中的风险的人也达到了73.49％。

（四）提升内部审计作用和地位，促进了内部审计工作从传统的账表导向审计为主，转向以制度基础审计为风险导向审计奠定了基础

访谈和问卷的结果显示，内部审计人员普遍认为事业发展的空间扩展了，责任也加大了。其他部门对内审工作也有了新的认识，内审的权威性得到加强。

三、中国电信运营企业内控管理工作存在的问题和根源分析

要遵循sox法案，不断提升中国电信运营企业的内部控制水平，需要认真分析当前企业内控建设中的问题和产生根源，并寻求有效的解决途径与方法。

（一）公司内部控制目标

目前，中国几大电信运营商对内部控制的目标基本设定了财务目标和与财务报告相关的合规目标。财务目标是指与企业编制真实、可信的财务报告有关的目标；合规目标是指与企业遵循适用的 法律 法规相关的目标。除了上述目标外，coso还建议内部控制应有利于提高企业经营效率。目前，几大电信运营商在内控目标上对经营效率目标比较含糊。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循sox法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，经营效率目标放在其次。

（二）内部控制环境问题

1.公司治理结构制约了有效的内部控制机制的形成根据契约理论，所有的组织都是个人或团体之间契约的组合，组织内的控制是参与者利益之间持续的平衡或均衡。中国电信运营企业是原国有电信企业改组的上市公司，其大股东实质上是国资委，董事会成员绝大多数是管理层成员，管理层成员由中组部或国资委任命，同其他国有企业一样，这样的治理结构所有者定位不清，容易形成内部人控制，难以形成所有者和经营者之间的有效监督机制。2.多层级、地域分散的组织架构增加了内部控制的难度

中国电信运营企业基本上建立了集团、省、地市、县四级管理架构，集团、省两级主要是管理职能，不从事具体业务资产的经营，因为企业经营地域分散，层级较多，目前省、地市具有较大的决策权，造成了中国电信运营企业管控分散，控制难度较大。

3.各级管理层和员工对内部控制工作的认识有待进一步提高

几年来，内控工作虽然受到了前所未有的重视，但是，还有部分领导认为开展内部控制要花费大量的人力和费用，在某种程度上降低运营效率，另一方面又担心“水至清则无鱼”效应，害怕规范的内控程序限制了各级管理层的自由空间，不利于对中下层管理者形成激励。有的员工认为内控工作是对经营活动的束缚而将内控工作与日常工作相对立，有的由于工作量大而产生抵触情绪等，这些情况一方面不利于推进企业管理水平的提升；另一方面也使内控工作的意义受到扭曲，削弱了内控工作效果。

4.缺乏有效的反舞弊机制

有效的反舞弊机制，是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。目前，几大电信运营企业大部分是监察部、审计部、综合部负责反舞弊的相关工作，有关工作制度沿袭传统的多，根据内控要求重新梳理、强化的程度不够。

（三）缺乏企业整体的、系统的、全面的风险评估体系

中国电信运营企业在进行内控制度建设、执行和评估中，对具体业务层面的风险考虑较多，但缺乏对企业面临整体风险的系统考量和相应的从内控角度的整体对策研究，而这些风险对企业内部控制产生更为深刻的影响。这些风险是由中国电信运营企业当前所处的内外部环境所决定的：包括行业发展风险、电信企业转型风险、经营指标风险、资产经营风险等。

（四）控制措施的制定、执行和评估需要进一步把握风险、成本与效益的平衡

1.内控制度建设

中国电信运营企业在内控手册和实施细则的编写过程中存在以下问题：首先，经营效率目标不明确。例如，某中国电信运营企业在涉及内部控制业务流程的目标时没有明确经营效率目标。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循sox法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，对经营效率目标不明确。其次，内控制度的设计比较强调防范风险，一定程度影响效率。公司按照coso框架设计内部控制时，想方设法做到设计全面、追求“尽善尽美”，增加了大量细致的控制措施和环节，不同程度地出现了流程偏长、效率降低、控制冗余、效果不明显等问题。

2.内控制度执行 重制度、轻执行，是我国企业实际运作中的通病。从内控工作的经验来看，通过一段时间的努力，公司通常能够在流程梳理、制度设计方面做到基本完善，内控工作比较突出的问题在于是否能够有效执行。通过几年的内控缺陷整改，中国电信运营企业大部分缺陷得到一定程度的纠正和改善，但是由于产生以上问题的根源难以短时间根本解决，内部控制执行有待进一步提高。

第二篇：企业内控体系建设与企业HR管理改进

企业内控体系建设与企业HR管理改进

用友ERP事业部 刘江鹰

美国金融危机的爆发，带来了全球的新一轮经济衰退。究其原因，则是自由经济所导致的政府控制缺位，金融企业的创新出了位，正如华尔街的反思：将灵魂出卖给了魔鬼；从国内看，三鹿集团的风风火火，却一朝倾塌在三聚氰胺之下，企业董事长受到起诉；这一切，都能让人感受到企业在经营上的浮躁、利己和急功近利，严重忽视经营风险，结果给社会给自己都带来严重的后果。企业生产经营的外部环境正在发生着巨大变化，外部的监管正在加强，市场的游戏规则正导向在可持续发展上，政府宏观管理的要求促使企业的内控机制必须尽快完善和加强。《企业内部控制基本规范》（以下简称规范）的出台为企业建立健全内部控制机制提供了依据。作为针对上市公司的刚性规范要求，《规范》提出了建设框架，包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五个方面的要素。按照要求，上市企业不仅需要建立这一内控机制，还必须要定期对内部控制的有效性进行自我审计评价，并向外部披露自我评价报告，也可聘请具备资格的第三方来对内控有效性进行审计和报告。

虽然从表面上，《规范》约束的是企业的财务管理行为，而背后却是反映着对企业的人力资源管理的要求，要求企业必须改进完善内部人力资源管理体系，财务管理的指标反映着企业经营的结果，而人力资源管理状况则反映着达到这一结果的过程，是领先性管理指标，结果上的风险产生来自于过程。从企业内控要求的人力资源管理改进上，笔者认为如下方面是需要重点关注的

 经营理念风险

人的风险是企业经营的最大风险。管理基于文化，行动受控于理念，《规范》明确提出了企业需要加强企业文化建设的要求。社会责任感、诚实守信、风险意识等等成为要要求的企业文化的重要成分。企业是否有相关的使命、愿景和核心经营理念和价值观的阐述和承诺，以及有否相关的培训沟通活动开展以及榜样树立的价值导向，是需要在内部控制审计中需要关注的。

企业生存的理由是其功能性，也就是为社会提供符合使用期望和要求的产品，通过符合要求的产品的提供为自己带来财务上收益，这是双赢的结果，如果是在企业内部的经营风气中只强调自己的利益，只强调获取，而不讲求付出，就会出现欺诈，导致企业经营的短命，这是最大的风险所在。 人员配置风险

《规范》中对企业的组织机构和岗位设置提出了明确的要求，组织保障是实现内部风险控制的基础。不仅是要求企业需要作到业务运作的职责清晰和明确，而且对于内部审计的职责分配也提出了相应的规定。

《规范》第二十二条规定在内部风险的识别上，明确了有关董事、监事、经理以及其他高级管理人员的职业操守方面的风险以及员工的专业胜任能力方面的风险，这要求企业必须加强任职资格管理控制，以及岗位工作能力控制。

《规范》提出了关键岗位的强制休假制度以及定期岗位轮换制度的执行的要求，这表明在企业的人事任用上，需要明确关键岗位名录的建立和维护，并需要有强制休假的记录，同时，对于关键岗位人员需要定期进行岗位轮换的记录。

在企业的保密性要求上，《规范》提出了掌握国家秘密和重要商业秘密的员工离岗需要有限制性规定，从而要求企业需要对涉密岗位进行识别，需要有脱密期概念，涉密岗位人员的离职需要有一个过程来证实企业对商业秘密保护上的风险控制措施。

 法规执行风险

《规范》在企业外部风险的识别上，明确提出了法规和监管要求等法律风险的控制。在企业的人力资源管理领域，企业需要遵循一系列的劳动管理法规，例如08年实施的《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年假条例》、《劳动合同法实施条例》以及当前部分条款依然有效的《劳动法》的规定。

《劳动合同法》明确规定自用工自日起1个月内需要签订书面的劳动合同，需要没有作到将有两倍工资处罚的风险；《劳动争议调解仲裁法》要求在用工纠纷中企业承担举证责任，例如加班休假的记录缺失将使企业存在承担不利后果的风险；《就业促进法》要求企业不能有就业歧视，比如性别歧视、宗教歧视、民族歧视等等；原劳动和社会保障部的《禁止使用童工的规定》要求企业不得使用16周岁以下的童工等等。

政府的政策法规体现着游戏规则和宏观管理的要求，不遵守游戏规则的后果是严重的，一个企业做到了财务上的赢利，如果其背后是违法行为作为支撑，是以牺牲员工权益为代价，那这企业的经营风险就可想而知。

 企业制度风险 在当前强调的企业文化建设中，其最高层次是企业的理念层，体现为自觉的潜意识成分，是经过企业长期的修炼和积累而成的，在之下则是制度层，这是形成一般意识的关键，企业的各项人力资源管理政策措施，都是为这一目的而服务的，都是在告诉员工，什么样的行为是被鼓励的，什么样的行为是被禁止的；在制度层之下是行为层，表现为行为技能。

企业的内控机制需要实现的员工行为表现上对风险的控制，其背后的直接支撑是企业的HR管理制度，《规范》中明确提出对企业人力资源政策的要求范围，比如员工的聘用、培训、辞退和辞职；员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。这些政策都是实现企业内控有效性的必要条件。

这些条款要求企业需要建立和实施规范的人力资源管理流程，首先是要有明确的相关制度规定，然后是制度必须被有效地执行，再次是制度的执行需要做到实现预期的人员能力控制和价值导向的目标。流程规范的价值就在于控制流程的风险。

《规范》中尤其强调企业内控制度本身必须要纳入绩效考评体系的问题，如对反舞弊机制的建立要求，对举报投诉制度和举报人保护制度的建立要求等等，也只有企业对于内控的重要性认识达到是企业级的价值导向的层次，也才能真正作到控制的有效性。 信息沟通风险

企业的风险控制的要点是决策，而决策受控于信息，从而信息的及时获得以及信息的全面性就成为影响企业内控有效性的关键因素之一。企业的内控需要实现全员的参与才能实现有效，在这一点上《规范》明确要求企业需要做到使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况。组织人事信息和人事政策的知道是风险控制执行的前提，企业的HR部门需要及时将人力资源政策的变动以及组织人事的相关变动情况及时在内部进行沟通，全体员工均应有方便的手段和措施来及时获取这些信息。从各个业务职能的协作上，有关人力资源政策的执行情况，如考勤休假结果、绩效考评结果等信息也需要在相关部门之间进行及时沟通，以避免在工作配合上带来可能的风险，以及保证内部人力资源政策执行的公正性，形成良好的内部氛围和企业凝聚力。

 过程执行风险

《规范》对企业内控机制的建立和执行提出了大量可操作的要求，尤其是在信息记录和信息的传递沟通上，从而在正常的企业经营之外，将附加一个较大的执行成本，增加了企业的管理负担；不仅如此，由于执行《规范》需要进行风险的识别、评估、分析、应对等等，面临的大量数据信息的处理，如果只是依赖手工进行，将使得这一执行过程本身面临着巨大的风险，导致风险控制机制本身存在着有效性的风险。

要解决这一问题，就有赖于信息系统的辅助流程优化来提供帮助与支持。比如人事组织信息的沟通、人力资源政策执行结果的沟通，可以通过HR软件的员工自助服务和经理自助服务来予以实现；比如有关劳动合同签订相关的风险应对，可以通过HR系统中的自动预警提示来辅助进行控制；比如劳动争议应对需要的大量记录，可以通过电子化的工作流程来形成电子记录、或是通过信息系统的自动调用数据信息的批打功能来辅助实现预防；比如绩效考评的完整记录和追踪，可以通过信息化的HR绩效考评流程来自动形成相关记录；比如说对于反映人力资源管理状况的诸多指标的监督跟踪例如离职率、有效用工率、员工出勤了率、平均工作负荷时间、平均招聘到岗时间等等，也可以通过HR信息系统的自动统计得到，通过指标的监控来及时识别可能的人力资源管理风险，及时记录和评估风险，并制定相应的风险控制和应对措施。

这一人力资源方面的风险还需要与企业的生产计划紧密结合起来才能有效控制风险，从而要求风险控制必须是系统完整的，不能是孤立地看待问题。例如企业的生产扩张，在带来生产规模的扩大的同时，还带来了人力资源配置增加的变化，需要相应提前采取招聘措施，否则将因人力资源不足而影响生产经营的正常开展；这一资源方面的风险控制，还需要企业必须随时关注外部人力资源市场的供给状况和供给水平，并需要根据相应情况及时调整人力资源政策，以有效化解可能的资源不足和资源浪费和资源损耗等各方面的经营风险。这些决策都有赖于给予完整、系统、全面的信息化经营管理平台来辅助实现。

正是考虑了企业的执行成本和内控有效性的缘故，《规范》中也专门提出了与企业信息化有关的规定和要求， 针对内控信息系统的建设方面，《规范》 第七条提出，企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。 针对内控信息的有效沟通方面，《规范》第三十八条中提出，企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。 针对信息系统本身的风险管理方面，《规范》第四十一条 企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。

由此可见，企业建设符合《规范》要求的内控机制，是需要在一个充分实现信息共享和集成的环境中才能实现有效性。而采用信息技术来实现的企业HR管理风险管理和控制是其中一个重要组成部分。

第三篇：康复科管理与持续改进

康复科管理与持续改进

1.1.有疾病、损伤的急性期临床康复为重点的康复指南/规范。3.康复医师对每个康复患者有明确诊断与功能评估并制订康复治疗计划。4.开展临床早期康复介入服务。5.康复治疗计划由康复医师、治疗师、护士、病人及家属、授权委托人共同落实。6.科室对康复计划落实情况有自查、评价，有改进措施。

2.1.有住院患者康复治疗的相关规定。2.住院患者的康复治疗由康复医师会诊，与主管医生共同商定治疗方案。3.康复治疗计划由康复专业人员实施。4.选派康复医师和治疗师深入临床科室，与科室建立协作的工作模式。

3.1.有医院康复医学专业人员和康复医疗专业设备，由康复医学科统一管理的规定。2.有由具备康复资质的治疗师、护士及其他技术人员实施康复治疗和训练的规定并执行。3.对转入专业康复机构、社区、及家庭的患者提供转诊后康复训练指导，保障康复训练的连续性。4.科室对落实情况有自查、评价、分析、整改。

4.1.有康复相关的医疗文书书写要求和质控标准。2.有康复意外紧急处置预案与流程。3.对相关人员有上述内容培训与考核。4.科室对落实情况自查、评估、分析、整改。

5.1.有康复治疗训练过程的记录规范、诊断标准与流程。2.有综合应用作业疗法、物理治疗法、语言治疗法等规定与流程。3.落实上述诊疗标准与规范，康复治疗情况在病历中记载。4.有康复患者及家属满意度评价的制度与流程，并组织实施。5.科室对落实情况自查、评估、分析、整改。6.对康复治疗训练过程记录真实、准确、完整，病历记录完整率 100%。

6.1.康复医师、治疗师向患者及其家属、授权委托人说明康复治疗计划/方案。

2.有预期目标对康复患者及家属、授权委托人进行确认的规定。3.有对患者病情及所能承受能力确认规定与流程。4.患者及家属、授权委托人了解康复治疗计划/方案、患者的预期目标，并参与康复治疗。5.科室对落实情况自查、评估、分析、整改。

7.1.有定期康复治疗与训练效果评定的标准与程序：（1）每一个患者都进行定期系统的效果评定。（2）通过病例讨论进行康复训练效果的评价。（3）其他科住院患者应由康复医师与临床医师共同进行评价，记录讨论内容。（4）有无效中止康复训练的程序。2.科室对落实情况自查、评估、分析、反馈、整改。

第四篇：输血管理与持续改进

输血管理与持续改进

(一)落实《中华人民共和国献血法》、《医疗机构临床用血管理办法(试行)》和《临床输血技术规范》等有关法律和规范。设立临床输血管理委员会。

(二)设立输血科或血库，具备为临床提供24小时服务的能力，满足临床需要，无非法自采、自供血液行为。

(三)严格掌握输血适应症，根据临床用血需求制定合理的用血计划和安全储血量，确保抢救和急诊用血。根据供血单位血液预警信息，协调临床用血;开展对医务人员输血知识的教育与培训，开展自体血回输的临床应用，促进临床安全、合理、科学用血。

(四)开展输血质量全程监控，制定、实施控制输血感染的方案，严格执行输血技术操作规范。

(五)落实临床用血申请、登记制度，履行用血报批手续，执行输血前核对和相容性检测制度，做好血液入库、贮存和发放管理。

(六)输血前向患者及其家属告知输血的目的和风险，并签署“输血治疗同意书”。

(七)有临床用血前评估和用血后效果评价制度，并组织实施。

(八)科主任与具备资质的质量控制人员组成的质量与安全管理团队，能用质量与安全管理核心制度、岗位职责与质量安全指标，开展室内质控，参加省级或国家级临床输血相容性检测室间质评，定期评价质量，促进持续改进。

第五篇：绩效管理的持续改进

绩效管理的持续改进

目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助“外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家来制定绩效管理方案，但其结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？汉哲管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理中的独立模块，而是要形成一套绩效管理体系，将过程管理纳入进来，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。

一、绩效管理理念的转变

尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然而在具体的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。

著名管理学过程派代表人物孔茨将管理职能划分为计划、组织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立相应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，从而体现对绩效管理的持续改进。因此，现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，从而确保企业绩效的不断提高。

二、绩效管理体系中考核主体的职责

1、绩效管理者

通常企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体承担的职责包括：（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控制的职责，即在绩效反馈阶段由考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设定以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。

2、教练

在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。“教练”根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。

三、绩效管理持续改进的关键——沟通

绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中，绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。

第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成一致，员工能够清晰无误的了解企业的目标；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、正式或非正式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过正式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。

汉哲管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始，也不是在绩效考核的结束，而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。

四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中

绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理衔接，汉哲管理咨询认为企业在推行绩效持续改进时，应重点关注三方面：指标的改进、流程的改进、沟通有效性的改进。通过在绩效管理的关键环节配套一份checklist对执行进行评估，并由考核者根据操作过程中出现的问题及时反馈至人力资源，人力资源根据各方意见，定期修改绩效管理方案，从而实现绩效管理的持续改进。

1、绩效计划的改进

绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为

和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同

事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？-在每个内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事

例？ 在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？ 被考核者是否有机会参与企业计划的制定？ 绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？ 是否有一套机制能对不同绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

总之，绩效管理持续改进需要全员参与与协作，并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的“输出”，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理一体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效管理“输入”的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。