高级营销经理人的保质期5篇

第一篇：高级营销经理人的保质期

高级营销经理人的保质期

作者： 中国品牌服装网

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一个需要平台，一个需要人才，但登上平台的人才常常在导演的指挥棒下唱不出好戏。乘兴而来，不欢而散，一幕幕伤心短剧的上演，成为高级营销经理人与老板劳资双方心中永远的痛。

作者深切感悟现实的厚重、艰辛和矛盾，毅然地挑起这个敏感而具有意义的话题。感动于其深切反思的同时，也领会到高层经理人职业意识的觉醒与积极的努力。——这最终需要双方共同的觉醒与努力。

情景1：

“营销经理人的‘保质期’到底有多长?”

当友人A君在电话里向我发出这样无奈的询问时,中国足球队正在我面前的电视屏幕上迈着整齐的步伐,走进西班牙巴塞罗那诺坎普体育场,准备和巴塞罗那俱乐部队切磋球技。正是因为A君这个电话,使我错过了中国足球队被巴塞罗那队连捅六刀的历史性场景。

A君接着告诉我,他已经向老板辞职走人了。

原因是老板对他这个销售总经理上任8个多月,却依然没有打开老板下死命令必须拿下的某省会K市场而极为恼火，竟在区域经理以上的干部会议上厉声指责道：“你连前任都不如。”A君当即与老板发生“火并”。A君从一开始就反对把K市场作为重点市场开刀。原因是公司在K市的代理商有问题,不愿加大运作投入,导致终端基础薄弱。如果要大干,就必须换代理商。可原代理商与老板私交很深,老板坚决不同意换。半年下来,K市的销售状况完全印证了A君的判断。可老板不顾这些,一定要A君加大投入，因为老板的死对头在K市干得如鱼得水。

A君说他只有辞职走人，他无法忍受老板的“瞎指挥”。

情景2：

听着A君的讲述,想起几天前一个聚会上刚刚认识的某日化公司营销副总经理B君的遭遇。

B君在3月份刚与广告公司合作,花180多万元完成了一部新的广告片。4月初,新拍的片子在经销商大会上播出后反映不佳。在会议结束前的晚宴上,有3位经销商得知此广告片的拍摄成本后,连说不值。有一位甚至说最多100万元就可搞定,并且拍着这位副总的肩膀说：“是不是被广告公司宰了？”不知说者是否有意,反正老板听后是上心了，第二天就找来自己的助理和财务总监,下令停止向广告公司支付余下的20%的拍摄制作费,并密查B君与广告公司有没有私下的“交易”。B君获悉后,认为人格受到污辱,当即向老板摊牌。而此时离他被“猎头公司”挖至这家公司还不到3个月,连通常意义上的“蜜月期”还没度过。

那次聚会,B君深有感触的一句话：“没有信任,任何高薪都无法留住人心。”赢得了在场所有人的共鸣。

高级营销经理人的流动,如今已经司空见惯。无论是“猎头公司”推荐的,或是老板自己看中的,还是上门应聘的,一开始,劳资双方总是彼此认可并且信任的。为什么过了一段时间之后,双方竟会产生如此大的差异,以至到了必须分手的地步呢?

由此,一个被许多当事人忽略，却现实而残酷的问题在我脑海里挥之不去：高级营销经理人的“保质期”到底有多长?

对此,笔者对做营销顾问时曾经服务过的38家公司做了一个调查统计：营销（销售）总监或营销（销售）副总以上的高级经理岗位员工,一年一换的,有27家；任期2年以上的仅5家，其中任职时间最长的为4年多时间；任职时间最短的仅有4个半月。如果要取一个平均数的话, 只能以1年来计。也就是说,高级营销经理人的“保质期”基本为1年。

而在这38家企业里,属中层的销售部经理或大区经理,其任职的时间却平均达到了3年半以上；人事总监、财务总监、行政总监、生产总监一类的高级员工的“保质期”平均达到了3年。

——反差如此之大，为什么？

这的确是一个值得营销界同仁认真探讨的话题。让我们先回到原点：劳资双方合作的初衷是什么？

在市场竞争之火燃烧的岁月里,营销人才总是像干柴一样受到老板们的追捧。人才市场招聘量最大的就是市场运作人员。而市场竞争的残酷,也确实需要营销人员像干柴一样迅速燃烧起来。但常常是：燃烧的速度越快,能够燃烧的时间也就越短。

一些营销人员能够从基层一直做到经理、总监、副总甚至总经理,如同干柴烧成了木炭——既可保存,又可继续燃烧,其“保质期”自然就长。问题在于,能够从干柴变成木炭的毕竟太少。由此便形成了千军易得、一将难求的局面。

面对如此紧缺的“人才市场”，为何其职位“保质期”又如此之短呢？

一、合作前彼此了解的深度与广度不够

企业在聘用高级营销经理岗位人员方面一般有几种方式：内部提拔、公开招聘、请“猎头公司”猎取和请他人推荐。第一种方式,目前企业采用的并不多，因为中层营销经理相互间太熟悉、太了解,同时不好“摆平”，而“外来的和尚好念经”。

问题就这样产生了：在商业意识主导行为的招聘活动中,劳资双方都不可避免地打上了商业色彩的烙印,即包装。很少有企业（或老板本人）会告诉应聘者自己公司存在的不足和困境,告诉应聘者老板自身的弱点及工作方式；也很少有应聘者会向企业或老板坦诚自己职业生涯中曾经有过的败笔。于是，双方在看起来都很美的外包装下摩擦出火花,甚或一见钟情、相见恨晚，最终一拍即合。

此时,双方都相互寄予了过高的期望。老板们渴望新到任者能给企业带来全新的活力,能给竞争对手致命

一击、一剑封喉，能在市场上攻无不克、战无不胜。如果此人在业内比较出名,罩着某些光环，那他在老板的眼里简直就是“神”而不是“人”。而新任者呢,同样期望新老板能给他足够的权力、足够的施展空间、足够的“枪支弹药”,能够让他的营销事业再创“辉煌”。于是，劳资双方便在这种幻想与期望之中,开始了合作的“蜜月期”。

但事实常常不会按照人们的主观意愿推进。

企业是在动态中存在的,市场每天都会产生不同的新问题,有时还会重复着某些旧毛病。但双方恰恰会在如何看待问题、解决问题,特别是在市场营销策略的制定、各种营销推广费用的投入上发生分歧——一些倒在“蜜月期”的高级营销经理人,其与老板矛盾的导火线基本如此。如果有幸挨过了“蜜月期”，便过渡到正常的日子。渐渐，“神”的概念没有了,老板是老板,打工仔是打工仔。而如果接下来市场进展不畅,甚至出现了倒退,那么,老板最初所拥有的那些美好印象便会一扫而光，类似前面“连前任都不如”的评价便会脱口而出。而当市场出现反复, 投入产出出现严重脱节的话,几乎没有一个老板会保持沉默。首先,他会对新任者的能力产生怀疑，然后怀疑自己的人才选择，接着进入第二道程序——插手。一旦老板直接插手干预工作,并且直接改变某些策略及具体做法的话,信任危机的信号便会发出,双方的关系也就急转直下。这时结果只有一个——提前终止合作。

去年，某知名品牌新聘用营销总监后推出了一款新产品,并举行了大规模的招商活动。不仅投入巨资进行广告轰炸,而且还将新加入的总监在广告中列举数项光环而捧上了喜玛拉雅山,直冠业内“第一人”的美名。然而,由于招商效果离目标甚远,导致投入与产出不成正比,仅仅两个多月,这位“第一人”就从喜玛拉雅山“摔”到了海底世界。后来与业界朋友谈及此事,了解他的朋友说,其实把他推到如此高度真的是害了他,因为他是搞研究的,不具备操盘的能力。一世英名毁在一个产品的招商活动中。两个多月完成了由“神” 到“人”，并由“人”到“鬼”的转换。而类似这样“人鬼情未了”的故事在业界太多太多了。

评议：

出现这样的结局,无疑是劳资双方最初的认识和彼此了解的深度与广度不够所造成的。不是老板不惜才,也并非人才不才,而是没有弄明白此人才是否适用彼企业、彼企业是否适合此人才。

作为职业经理人，不要埋怨老板不给时间。食品行业一位老板说：“我可以给他时间,但市场和竞争对手会给我时间吗?”此话很经典,我毫不怀疑。

二、营销老总无法跨越营销 业绩的标杆

对于高级营销经理人来说,提升营销业绩,实现年度营销目标,永远都是排在第一位的任务。

任何企业的销售人员,都有一个月度和年度目标考核的硬指标，包括销额、销量、回款、客户开发等等。同时销售人员的收入也是与此硬指标挂钩的。而对于营销老总,老板则会冠以整个公司的年度总目标。与之相配的,应该是企业的营销费用预算,如年度的营销推广费用预算、公关费用预算及奖金提成等,责权利应该清晰明了。但问题出在，不少民营企业是老板一个人说了算，一枝笔使用全盘费用，所谓的预算制根本是形同虚设。这让新任的销售老总困惑不解，甚至失去了工作方向。如最近一直在中央台大做广告的某服装品牌企业,既没有市场管理部门,也没有年度的费用预算报告,更不要说执行预算了。该企业的品牌总监曾对笔者诉苦说：“真的不知道老板明天会做什么?我们为了一个市场行动方案,花大量的时间研究分析、反复修改完成,可老板一句话就枪毙了，既不论证,也不商量。而当市场运作不顺,竞争对手大动作出击时,老板又会

责怪你为什么不搞个方案抢先一步?真的很难做。”但,再难做也得做。

一年打拼下来,如果目标销量等几大指标能如愿完成,那么营销老总们自然是劳苦功高,领导有方，除了奖金之外,新一年的聘用合同也会如期而续。如果几大目标完成一半,个人也是鞠躬尽瘁,方方面面的反映也不错,那留任也有八成希望，“保质期”则可延长一年。如果一年下来“四大皆空”,那么营销老总们铁定是罪人,老板们非拿他们开刀不可。这便是许多营销总经理们“保质期”仅为一年的主要原因之一，这也是许多企业出现“铁打的营盘流水的将”的根本原因。

评议：

完不成年度销售目标果然全因将帅“无能”?回答肯定不是。但市场无情,营销以结果说话。在以成败论英雄的营销界,能够综合全面地去衡量销售领导一年工作的老板是不多见的,如果你能遇上,实在是一种幸福。所以, 有人把企业的高级营销主管,比喻成发育不全的中国足球俱乐部队的主教练,成绩不好要下课,保不了级更是铁定要下课。很少有老板给你时间去培养市场, 很少有老板能容忍你的失败。——因为最终的原因是，也没有人能够给老板们时间。

生存，或者灭亡。残酷吗?很残酷。对于一个高层销售主管来说,销售业绩就是一条铁定的标杆,跨越不了,只能倒在标杆下。

三、观念冲突,方法分歧,导致劳资双方半途而废

任何一个有思想的人,都有他的行为准则、处世哲学和做事风格。

能够出任一个企业的高层营销主管,一般性格都比较成熟。在职场上打拼数载,在从“干柴烧成木炭”的过程中，在许多磨难与洗礼中,形成了一套比较固定的思维模式和处事风格。特别是成就感强的人,更是表现明显。这个问题看起来很抽象,但实际上在日常工作中无时不在显现，如有的干净利落毫不留情,有的笑里藏刀偶露锋芒,有的讲究融合魅力四射,有的提倡义气强调凝聚。而与之演“对手戏”的老板,能把企业由小到大地运作起来,本身就是一种成功的记录,因而“自信”便是绝大多数企业老板都具有的共性。而事实上,他们的确有足够的理由来自信。问题产生了——有着同样成熟性格的双方在合作中绝对不会简单地服从或者迎合。当性格发生冲撞时,矛盾便产生了。

一方面,凡被纳入“高级营销人才”之列的营销经理人,总是觉得自己以往是“绩优股”定了“垃圾股”的价,渴望在新的企业好好证明自己。特别是曾经在市场运作规范、讲究程序、注重职权对应的跨国公司磨砺过的,更希望能得到老板的尊重。而另一方面,许多“做”出来的老板,已经习惯于大小事情事事过问、费用审批之类必须由自己“一枝笔”说话的方式，在面对程序、提拔、职权之类的要求时,总觉得内含不少“泡沫”，所以在具体工作中总是犹犹豫豫，权力似放非放。有些民营企业老板在市场策略决策上更是“一言九鼎”,容不得下属反对。下属要做的,惟有执行，不折不扣地执行。当结果出来不尽如人意，甚或是严重失败时,也很少有老板会承认决策的失误。

评议：

表面上看,这样的差异是做事风格的不同所致,但不能忽略的事实是，老板们做事一竿子插到底,越级指挥,大小事亲历亲为（更有甚者，老板做事用人随意,不与下属高层主管商议）,是在无形之中发出对高层营销主管不信任的信号（哪怕他主观上并没有这种想法）。于是下面的事就发生了——任何下属都可以不把高

层主管放在眼里,任何人都可以打着“为老板负责”的旗号越级报告。导致的直接后果就是，高级主管们感觉越来越差,信心受损,动力不足。负责任的、有成就感的,就会与老板发生冲突。时间一长,走人的想法便自然产生。这些现象在目前的民营企业多如牛毛。

高层营销主管与老板产生重大分歧, 除了观念外,还表现在具体的政策制定和人事安排上。

老板是企业的法人,也是企业的拥有者（或经营者）,当然有权做主。问题是有些老板过于主观和随意。

今年春节期间,一位在某知名品牌公司任总裁助理兼销售公司总经理的友人来电,向笔者述说了一件令他很苦恼的事：

前年底,因为市场运作比较顺利,老板提出要上一个新品牌。但他综合分析了公司现状后，认为不应当分散资金和人员,而应当集中优势兵力把现有的主品牌做大做强。但老板坚持要上。结果销售公司被一分为二,他依然主管老品牌。一年下来,老品牌基本完成目标,可新品牌输得很惨。但老板不死心,炒掉了新来的负责新品牌的副总经理,从大区经理中提拔了一位副总来做老品牌,而让他去做新品牌。这样，他不仅要收拾残局,而且还要打翻身仗。他坚持认为应当让新品牌下马,同时也不愿去做新品牌。由此与老板发生尖锐冲突。

春节过后第一天上班他就找到老板,希望他改变决定。可老板认为没有商量的余地。于是,他只能递交准备好的辞职报告。老板痛斥他无情无义之后批准他走人。笔者闻讯,大惑不解。此兄在市场运作上堪称好手一把,老板为坚持自己的错误决定,竟如此轻易让他走人！果然, 一月不到,友人就被竞争对手聘为营销副总,全面负责市场运作。

行文至此, 笔者特意与其通了电话,问其近况如何?友人笑答：“如虎添翼。”

除了以上三个主要方面之外,还有一个影响高级营销经理人“保质期”长短的问题,这便是高级营销经理人自身的职业道德。

这是一个不容回避也无法回避的客观现实。而现实不容乐观。

从常规意义上来说,职业道德包括职业素养、操守行为等做“人”的原则。在中国这片土壤里,如何做“人”始终是一个引人瞩目的话题。在“要想做事,首先做人”的职场里,做“人”要比做事难。在职场这个“江湖”里,存在着许多不成文的做“人”的“游戏规则”。而现实中不遵守“游戏规则”、犯“低级错误”的高层经理人大有人在，一些老板，尤其是有过深刻教训的老板每每言及，无不痛心疾首、难以释怀，并心有余悸。这也是高级经理人“保质期”不长的间接影响因素。

言犹未尽

总是有许多激情在离职时冷却,总是有许多无奈在离职时感怀。

高级营销经理人的“保质期”问题,既有共性,也有个性。在市场经济条件下,在讲求回报、讲求效益的今天,不要指望你永远是老板手心里的宝。不要埋怨老板们无情,在速配成风、盗版流行的当今商海,所谓的“价值感”是无法统一的。诱人的高薪、丰厚的提成,是需要艰苦的努力与付出才能获得的。不要指责老板们无义,在资本超越成本,时间超越空间的市场竞争中,所谓的“人才观”,也是无法共识的。在任何营销高招几乎用尽的今天,要想让市场一夜启动,要想让品牌一夜成名,的确是难为了营销高手。高级营销经理人要想打破

“保质期”的“宿命论”,惟有自己练就一剑封喉的“绝招”——轻易不出剑，剑出必有招。但这绝对不是一个理念、二个制度、三个程序、四个方法之类就能管用的,它需要调动企业整个营销体系一起努力方能实现。

除此之外,作为高级营销经理人,还必须从残酷的现实中真正认清自我,勇敢地正视“保质期”这个问题。在与老板的相处中,要学会融入,学会欣赏,学会赞美。否则，你可能连“保鲜期”都无法度过,更谈不上“保质期”了。正所谓手中无剑，心中有剑,才是真正的高手。

剑法如此,营销如此,职场同样如此。

更多的合作双方当事人是在美丽的“外包装”下擦出了火花，便匆忙进入“蜜月期”。常常“蜜月期”还没结束，职业老总便完成了由“神”到“人”、由“人”到“鬼”的“自由落体运动”。

营销界以成败论英雄，这是一个没有谁能够更改的铁律。年度指标，对于销售老总是一道铁定的标杆，没有谁能够省略。生存或者死亡，企业的命运之车上同时搭载着老板与营销老总。

两个都具有成熟的思想、做事风格的高层管理者如何为着一个共同目标和平共处，成为老板与职业高层经理人的现实难题，也是很多合作者从一开始就忘记做的功课。

第二篇：高级职业经理人

什么叫高级职业经理人？（是实现企业发展战略和年终目标职业化领导团队。）经理人职业化含义在：1.职业意识（竞争、效率、团队、客户）

2.职业精神（敬业、拼搏、自信、执着）

3.职业修养（礼节、语言、行为、着装）

4.职业道德（守法、诚信、忠诚、避让）

5.职业心态（包容、平和、积极、自醒）

6.职业能力（八大能力）

如何提升团队领导力？

1.创造：领导团队的和谐

2.指导：团队成员的工作

3.激发：团队成员的潜力

4.发挥：团队集体的智慧

5.调动：团队成员的情商

6.展示：团队的品格魅力

精细化管理的能力？

1.完善管理流程

2.注重过程控制

3.持续检查监督

职业经理八大能力

1.团队领导能力：开卷或闭卷都有可能。可以结合案例来讲解领导能力。

①组建团队的能力；

②管控团队的能力；

③影响团队的能力；

④驾驭团队的能力

⑤激励团队的能力

⑥协调团队的能力

⑦评价团队的能力

⑧提升团队的能力

2.经营决策能力

①综合分析能力；

②审定方案能力；

③选择方案能力；

④资源整合能力；

⑤把握时机能力；

⑥果断决策能力；

⑦方案执行能力；

⑧结果评估能力

3.资本运营能力

资本运营与营资？融资的策略是什么 ？（投资、贷款、参股、）如果单问资本运营就回答下面的部分？高科技企业与制造业企业最好的创新方法就是资本运营。

①把握运营的正确思维方式；

②善于发现资本价值的能力；

③有效掌握资本运营的手段；

④全面盘活良性资源的能力；

⑤准确控制运营细节的能力；

⑥掌握资本并购技巧的能力；

⑦提升资本待续增值的能力；

⑧资本运营效果的评估能力

4.自主创新能力（易出开卷，结合案例）怎么样理解自主创新能力，创新流程的一些过程？ ①树立创新意识；

②规范创新思维；

③了解创新需求；

④确立创新项目；

⑤论证创新方案；

⑥审定创新流程；

⑦实施创新计划；

⑧评估创新效果

如何提高创新能力？创新能力的要素：国际视野（了解国际市场和发展趋势），敢冒风险（树立风险意识和化解风险能力）/自信心强自信、坚定、善于否定善于决断）。敏感性强（掌握市场动向敏锐性，及时反应），想象力强（发散思维 超长思维 逆向思维），研究力强，科学意识，注重关系。

5.市场营销能力

①掌握有效信息能力；

②树立国际品牌

6.沟通公关能力

①确定沟通公关目标；

②了解沟通公关对象；

③掌握沟通公关方法；

④确定沟通公关内容；

⑤确定沟通公关方案；

⑥确定沟通公关渠道；

⑦确定沟通公关计划；

⑧确定沟通公关结果

7.危机管理能力

①对危机的预测能力；

②对政策的应变能力；

③对市场的反应能力；

④对流程的调整能力；

⑤及时反省失误能力；

⑥应对突发事件能力；

⑦危机过程控制能力；

⑧变革方案执行能力

8.文化管理能力

①规划企业远景的能力；

②构建企业文化的能力；

③培育企业文化的能力；

④传播企业文化的能力；

⑤融合企业文化的能力；

⑥光大企业文化的能力；

⑦创新企业文化的能力；

⑧经营企业文化的能力

五位一体的评价模式：闭卷考试；开卷；面试；测评；业绩评价

笔试闭卷（通用高级）：

一、领导与管理

二、应对危机与创新思维

三、结合自己亲身经历，谈谈如何进行良好沟通

答：八大沟通能力（300---500字）

四、领导与管理的区别，如何提升领导力

答：团队领导力（不少于300字）

五、从经营决策和资本运营的角度谈谈某公司成败得失对你实际工作的启示。

经营决策能力；资本运营；并购、产业加盟模式（资本运营八要点）；经验教训（不少于500字）

六、应对危机与创新思维模式

国家出台危机的政策；国家给人才的机会；讲讲未来创业模式

闭卷部分的要点：

题型 有三种 ：1单项选择

企业战略管理核心的内容是什么？（投资战略）

以职能来划分部门有什么优点？（可以使主要职能的计划管理得到改进）

按照股东权益不同，可以将股票分为普通股票和什么股份？（优先股票）

企业通过对外直接投资、直接参于国外生产设备的经营管理，这一市场经营模式称为什么经营模式？（股权式市场经营模式）

相对于企业内部选拔人才，或从企业外部选拔人才的优势是什么？（有助于激励内部员工）多项选择：

下列关于知识聪与产品联盟的说法哪个正确？

1、产品联盟是一种防预性联盟

2、知识联盟是具有战略性和进攻性

团队管理中防止的误区包括哪些？（都对）

企业职能战略包括哪些？都对

投资项目可行性研究的调查，分析的主要内容包括？？都对

下面关于职务设计的特殊表述正确的有？都对

答案：支付资金成本较高，分散企业的控制权，0

问题：决定替代品压力大不的因素包括哪些？都对

判断题：

小企业实行联合竞争战略，有利于有效利用有限资源实现规模战术正确 减少、折旧、摊销、可以增加净利润，但不能增加现金流量正确

垂直一体化战略是指：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合兼并来括大营业，来扩大利润的发展战略错误

土地使用权属于无形资料正确

对企业来说战略制定总是比战略实施更为重要错误

典型的开拓型管理者，往往是根据自己掌握的资料来决定能够开发哪些市场资料错误

财务总监：

闭卷考试：单项选择题：

关于承兑的含义：

产业成长期

水平整合财务总监

一．领导力

二．创新与沟通能力

三．收购并购和资本运营（联系案例）

四．融资策略

闭卷：

单选：1.关于承兑的含义

2.产业成长期

3.水平整合4.办理新股上市

5.普通股

6.行为税

多选：1.税收具有以下哪些特征（全选）

2.企业的收购动机有哪些（全选）

3.企业的兼并方式

4.承担违约责任的形式有哪些（全选）

5.战略的成绩可划分为（只有“竞争”不对）

6.进入全球市场的进入模式有哪些（全选）

判断：(列出的是对的，其余的全是错的)

1.在收购和兼并过程中进攻企业必须接受反垄断的监管而被兼并方并不需要

2.企业收购时一种特殊的经营行为

3.企业并购自由度越大则行业集中度越快

4.证券发行市场又称一级市场

职中：

商务谈判要注意的问题？

从客户管理，服务管理看问题？

目标管理与执行力？

第三篇：高级职业经理人聘用

关于职业经理人考核制度的方案(初稿)

***公司为了让选聘的经理人明确自己在企业当中的角色和任务.对所做的工作进行公平、公正、科学、合理的考核.使考核结果与绩效真正挂钩,特指定本考核制度.一.考核范围.1.基础考核

2.绩效考核

经理人工资总额=岗位基本工资 + 基础考核工资 + 绩效考核工资

二．考核办法

1．考核分两部分：月指标考核、综合评估考核。

2．考核周期为:月末总结.年末考核.3．考核由公司考核小组完成.三.考核细则.为了让公司走上管理规范化、发展战略化、目标有计划的踏上的旅程，根据企业的战略规划.3年内,将建立起公司内部的销售管理系统.更好的实现销售渠道,销售额.和利润的大幅度增长.对于不同的考核内容,采用不同的考核方式:

(一).第一年中工作计划完成情况的考核:

（备注：本年注重销售渠道的铺设。各个考核数据根据实际情况变动）

1.岗位基本工资(权重20%)

严格遵守公司规章制度......2.基础工作考核内容(权重30%)

（1）建立营销中心的组织结构

1、编制设置原则：

2、岗位分类

3、机构及人员设置

4、编制营销中心的工

…………………………………………

(5).对服务质量的考核:

1.顾客满意度 根据《顾客调查表》考核.由考核领导每月深入一线对客户进行调查.2.顾客投诉处理率建立《顾客投诉处置记录表》本项分值计算公式为:（投诉处理完成数量÷投诉总数）*本考核值

3.退货率.达到1%以下.(6).其他考核：

1.所属人员考核考评工作的实施.由考核小组根据所制定的考核章程评审)

2.负责完成上级下达的临时工作 由领导按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总值的10%，直至将本项分值扣完为止。

3.人员流动率控制在15%.低于则本项考核为零.

第四篇：如何挑选高级职业经理人

如何挑选高级职业经理人

公司发展壮大以后，民企老板肯定要引进一些高级管理人才，并冠以CEO、COO、CFO、CHO等头衔。这些人才的引进，对企业的风险与成本都带来严峻的挑战，因为任何一项人事决策都是一项赌博行为，万一赌输了，轻者破财消灾，重则倾家荡产，甚至于家破人亡；另外也因为凡是带C×O的，年薪高者数百万，低的也要几十万，他们的一举一动，都会对企业各项关键的经营活动产生重大的影响。

德鲁克先生也曾经告诫过中国民营企业的老板们：任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是从外面聘请的新人不宜用于风险最大之处，例如：高层职位，或主持某一项新工作的职位。任用新人，可用在比高层职位略低的职位上，用在已有成规或者目标明确的职位上。

所以，对于那些高薪聘请了职业经理人的老板们，我们首先要向他致以崇高的敬意，因为只要做出了这些人事决策，老板们的勇气和商业智慧都必将接受痛苦的纠结和严重的挑战，而很多人是不愿意忍受这些痛苦的。

所以，企业里面的HR非常有必要在筛选简历后、推荐人选前做一些有意义的工作，来帮助企业老板挑选合适的高层管理者，缓解老板们在做这项工作时的痛苦与挑战程度。

高级管理人才在通过猎头的推荐与包装后，其简历都会写得非常之漂亮与职业。摆在HR面前的一道挑战性工作就是：如何透过这份漂亮简历的事实，挖掘出他过去工作表现的真相。

穿透事实，还原真相之前，非常有必要了解高层管理者关键的素质指标。一谈到高层管理者的素质模型，HR势必会陷于专业的怪圈：即对高层管理者设置了非常多的能力指标：如沟通、组织协调、计划、影响力、团队领导、团队协作、成就导向、客户导向等等。

如此下来，这个高层管理者变成了一个理想的、完美的职业形象了，这可不是常人所能担当的职位。继而，这个职位就会挂在人才网站上一年、两年、甚至是数十年；又或者，猎头公司在这个职位上为这家公司的老板推荐了1个人、10个人、100个人，甚至更多。最后的结果是：这家公司招的不是人，而是神仙；而对于那些真正适合这家企业的高级人才来说，他们只能路过、路过、再路过。

更要命的是，HR自己也在给自己下套：面对N多条要测试的能力指标；要设置大量的访谈的问题；要选择N多种面试的方法与工具；要浪费自己和高级人才，包括面试官和求职者大量的面试时间；最后，企业还要面对招进来了一群不胜任的高级管理人才。

有人说：这怎么可能，我都搞得这么严格了，这么多测评的胜任指标了，招进来的人怎么可能不胜任呢。

那好，我就告诉你理由吧：①、胜任指标，全是重点，就等于没有重点，没有重点，就等于没有标准，你自然就无法在大量的求职者里头挑选出胜任的人才；②、你花了那么长的时间来搞各种人才测评的工具，在这个过程中，我通过行为面试法唯一能够判定出的就是被你面试的那位求职者耐心很好，而耐心的好坏与是否胜任高层管理岗位永远是八杆子打不到边的两码事。

那么，高层管理者关键的胜任指标到底是哪些？

首先一项必须是诚实正直。这项胜任指标是风险项，是个否决指标，它是做任何事情的前提条件。虽然一个诚实正直的人不一定适合做高层，但如果这个高层根本就不诚实正直，那么企业聘请他，绝对是一个错误的人事决策，每一个老板都不愿意雇佣下一个陈晓，当然找合伙人可以考虑的。

如何判定高级人才的诚实正直？很简单，打个电话做个背景调查就行了。假装你是一名猎头、假装你是他过去服务的公司的一家供应商或者一个客户、也可以说你是某某银行客户经理现需要对这位高级人才进行信用审核……利用这些小技巧，可以很快的得知他过去服务的公司对他的评价。

其次就要看他过去的战略眼光，又叫大局观、系统思考。聘请高层很多时候就是让他过来做决策的，或者是帮助老板做决策。那么对候选人的战略素养就有相当高的要求。

什么是战略？很简单，战略就是他知道在对的时候做哪些对的事情。HR只需要结合他的简历，询问他在过去服务的公司做了哪些事情，并重点探析他为什么要决定做这些事情，就可以评估他在过去的工作行为中所表现出来的战略素养或者大局观了。评估的依据就是他能否把握事情发展的趋势、变化点。很多人都知道事情发展的大方向，但只有少部分人知道什么时候开始发生变化，以及如何应对这些变化了。

再次，就是看他能否做到用人所长。因为知道了什么时候该做什么事情，却未必能够保证这些事情全部实现或者达成设定的目标。所以，如果要保证他所决策的这些事情能够顺利的落地执行与全部实现，这些高级管理者就必须做到用人所长，惟有充分发挥了人的长处，才能产生对应的成果。

那么，HR就要问了，在这件事情上，你交给了谁来做，为什么要交给他做，结果怎么样。通过这样的追问，我们可以评估高级管理人才是否能够识别他人的长处，以及利用别人的长处。

最后，还要看看他在处理一些关键事情上能否做到顺势而为。这是一个比较微观的测量动作，即使很多有战略眼光的人的确都很清楚地知道在什么时候做哪些正确的事情，也知道应该找什么样的人去做这些事情，但是却未必能够做到：在执行每一项正确的工作时，能够结合企业的实际情况，因地制宜的去用人所长去落实这些事情。究其因，他忽略了对企业内部形势的判断。企业的内部形势通常总会和我们的决策相冲突与背离，高管面对这种状况最常用的招式就是妥协。但妥协的背后应该是一个抓主放次，一系列的判断、选择、借势的动作。

换句话说，顺势而为的能力就是高层管理者能够帮助团队在企业内部建立起工作与任务的开头、起点，给下面的人搭起那么一张舞台，否则无法用人所长，否则无法实现战略决策。

那么，HR就要问了，在做这件关键的事情之前，公司内部有什么问题，存在哪些困难，你是如何解决的，你选择哪个作为突破口，为什么要选择它（他）做突破口，你都创造了哪些条件来发挥×××干部的特长，为什么要创造这些条件呢。通过这样一系列的追问，你就可以评估高级管理人才能否在企业内部做到顺势而为，而不是生搬硬套、纸上谈兵的赵括、马稷。

金山公司前总裁雷军曾经说过自己是这样做CEO的：看五年，想三年，认认真真做好一两年。这句话的意思就是作为高管，必须有战略眼光，而且也需要具备顺势而为的能力，这样才能认认真真地、在一两年内、在企业的内部做好各项工作。

所以，老板选择高层管理者就只需要四项胜任指标：诚实正直、战略眼光、用人所长、顺势而为。只有通过这样的标准选出来的人，才是一项胜算比较大的赌博行为。（作者：石才员 HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，）

第五篇：营销经理人如何看培训

营销经理人如何看培训

培训就是培养+训练,通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。下面和小编一起来看营销经理人如何看培训，希望有所帮助！

1、充电想得到什么

从调查中看到，以整理知识体系、提高理论水平为学习目的的人占到了66.67%；充电目的集中在扩大朋友圈上、搭建人脉、赢得更多机会的，占到52.78%；而为了获得高薪去充电的人也占到将近一半。

2、哪种营销课程受欢迎

调查显示，有27.78%的营销经理人认为国内市场上营销理论与实践是可以相结合的。这说明他们在实践中扩充着理论，在实践中检验着理论，并且能够把理论修正后为自己所用；有22.22%的人认为国外营销理论是先进的，可以促使自己提高；有8.33%的人认为本土企业的营销案例更实用。

3、选择哪种充电方式

有58.33%的市场营销经理通过网络、图书、报纸、杂志获得资讯的方式充电；41.67%的人通过工作环境和工作习惯不断学习。相同比例的人选择培训机构来拓展自己,不论是听资深人士的讲座，还是到商学院去上课程班，他们都是想借助前沿培训来推动自己的进步，这说明许多市场营销经理们在自我学习的状态下成长起来；当然有很多企业的内部培训做得相当有水平的，约30%的人选择自己公司培训的方式。

4、什么阻碍了你的充电

调查表明，市场营销经理在准备充电时最大的疑虑是不知道如何筛选学校。良莠不齐的项目，让市场人无从下手。其次是市场经理们不能从繁忙的工作中找出时间充电，不能两边都照顾到，这类人占到47.22%；正因如此，有38.89%的人怀疑能不能学到真正有用的知识，他们对商学院老师不认可，觉得他们缺乏实际操作的经验；再加上许多人不能承受高达几十万元的费用，导致市场人的`需求得不到满足。

5、多少费用你能接受

参与调查的市场经理人中，能接受培训费用在十万之内的，占47.22%。其中可接受一万元左右的费用支出的，占30%；只有5.56%可以接受更高的费用，但前提是这个充电是有效果的。市场经理们可选的培训项目的平均费用在20万元左右，而可接受这个水平的人约占11%和5%。这个比例在目前也是比较小的。