高级经理人跳槽前要三思

第一篇：高级经理人跳槽前要三思

高级经理人跳槽前要三思

李明是欧洲某工业品巨头在华投资企业的南方大区销售总监。8年前公司进入中国市场在上海设办事处时，李明是最早二个销售员之一，进入中国第一个订单就是李明完成的。随着中国业务的不断扩大，销售队伍也从最初二个人发展到六十多人，李明也从一个普通的销售人员快速提升为南方大区销售总监。公司由原来从欧洲进口产品到中国建有三家工厂同时生产，最终占有国内最大市场份额成为行业内的领头羊，李明和他的销售团队功不可抹立下了汗马功劳，为此李明连续二次受到总部年度金牌雇员的嘉奖。

随后的几年是李明比较轻松的阶段，销售团队日趋成熟，品牌知名度也越来越大，销售也步入平稳增长期，但李明的仕途却从此失去了向上的势头，所谓职业生涯的瓶颈期。一直以来中国区销售总监的位置空缺，李明在业务上是直接向亚太区销售总裁报告，李明认为：无论从资历还是业绩，中国区销售总监的位置将来都非他莫属，除对打下江山的感情因素外，这也是李明能在公司一待8年的原动力。可最近一个来自台湾的空降兵成为公司中国区的销售总监，彻底打破了李明的梦想，他的内心渐渐不平静了。

过去也有不少猎头公司鼓动他跳槽，对方也都是500强的跨国公司,职位比目前要高薪金和待遇也不菲,李明都是礼貌的拒绝。一来他考虑目前公司的大好江山是他和兄弟们打下的，轻易拱手让人感情上接受不了，再说销售总监的位置迟早还不是他的，忍忍吧。二来自己的年龄也近不惑，公司在薪金和待遇方面也待他不薄，家里上有老下有小，万一跳槽一脚踏空，要东山再起这把年龄可不是件容易的事，身边这样的例子李明也见的不少。但这次情况不同，当一个业内有很好声誉的猎头公司打来电话相邀时，李明毫不迟疑的答应见一面，对方的客户是一家美国的上市公司，要寻找一位负责中国区业务的高级经理。随后的进展是相当的顺利，经过几次三番的会谈和面试，客户的总部还从美国请来专业咨询公司的心理学家，对候选人进行评估，目的就是为了找到不但能合适目前职务而且能适合公司长期发展有担当更高职位潜力的人才。最终对方对李明各方面都非常满意，猎头公司也一直为找不到合适的候选人而现在终于可以结案，极力鼓动李明加入新的公司。现在轮到李明做决定了。

其实李明对这家公司的背景也做过一番调查，这是一家位列美国500强的工业品公司，在美国股市上的表现也一直十分出色，同时对方提供的职位薪金和待遇也确实让李明心动，除了薪金要比目前提高不少外，还有许多住房医疗子女补贴等，完全是与总部的高级经理待遇相同。但有一点使李明有些迟疑不决：公司的亚太地区总部还在香港，他的直接上司是一个美籍华人，见过几次面对方也是客客气气，李明以前的上司都是洋鬼子，崇洋媚外的想法李明的确也有一些，但对海外华人在跨国公司中的工作作风，李明也是有所耳闻。

一方面猎头公司的鼓励和怂恿,再想想在现在的公司确实也没有上升的空间,与其

这么耗着,到不如闯一闯,也可能是另一番天地。李明最终决定与新公司签约，但同时也对未来与新上司和新的团队的合作和市场竞争等所带来的可能困难作了充分的心理准备，把它看成人生中的又一次创业。其实李明的内心还有另一种冲动，就是要证明目前的成功不是偶然的，他要用再一次的成功来证明自己的能力。

二周的美国总部培训结束了，刚在新的办公室前坐下，打开电脑的第一封邮件是

他的香港上司的，第一句话是欢迎他加入公司，随后就要求李明开始熟悉公司在中国组织机构、业务状况、团队和市场和竞争对手等等,三天后他会来上海与他讨论未来三个月的工作计划,随后上司的邮件源源不断扑面而来,虽然李明理解上司需要他迅速熟悉情况进入状态同时对美国公司的快节奏工作有些心理准备，但他还是感到了一些压力。

一个月过去了，李明对公司的状况有了更多的了解。在他以前一共有三个前任，最短的任期只有三个月，最长的也只有八个月，离开的原因只有一个业绩。这是一家比所有美国公司更美国的公司，具有极强的企业文化和价值观，其核心价值观：“为股东创造利益”是每年公开财务报表的第一页全球CEO讲话中反复强调的一句话，完全彻底地以业绩为导向，准确地说主要以短期业绩为导。所以高薪高待遇不是公司给的，是要自己挣的。但这不是李明所担心的，事实上他相信自己的能力，也做好面对最糟糕局面的准备。

三个月后，李明在三个月一次的亚太地区业务会议上又见到了他的上司，似乎他的笑容比三个月前少了许多。中国区的业务上季度勉强完成原定的目标，但利润率和库存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不过库存过大是前任留下的尾巴，行政开支过高是因为招兵买马也在计划之内，李明也就勉强过关。

从香港回来后，新一季度的销售目标和计划又要开始执行了，上司的电话来的更

多了，电子邮件、计划、各种报表扑面而来，李明每天要花大部分时间来处理这些事情，根本没有时间去思考、深入市场和拜访客户，只有本月销量、销售利率、费用和库存这些数字像梦呓一样围绕在他的脑海中，甚至连下个月的工作都没有时间考虑，李明感到很不适应，完全没有在以前公司那种得心应手的感觉。很显然与有些急功近利的美国上市公司相比，以前的欧洲家族企业对中国市场更有些长远规划，他开始怀疑跳槽决定是不是错了。

另一个使李明不适应的问题是：目前的这家公司有极强的企业文化，在全球实行

统一的大客户第一商业管理，同时要求中高级管理人员每年必须参加总部的培训（李明称之为洗脑），使之成为公司全球管理的灵魂和基石，并将它应用在生产、销售、客户服务、仓储物流、财务等所有部门。李明认为：虽然公司的商业管理模式在全球非常成功，其实中国市场和西方市场很不相同，期望以一招一式打遍天下显然是不现实的，但在公司强大的文化中，这种想法在公司的高层看来是很不合时宜也很另类。

以前企业的那种“看重员工今天的活动给企业带来长远利益”的文化在李明身上

留下深刻的烙印，但李明知道必须完全彻底忘记过去，努力学习与认同新公司的企业文化和价值观。公司的企业文化和核心价值观不会因为某个个人而改变，甚至全球CEO都无法做到这一点。否定过去是一件极其痛苦的事尤其是李明这样年龄的人，但李明知道不这么做连在公司生存都会有问题。

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李明的确非等闲之辈，用365天日日夜夜的外出奔波、瘦了整10斤的肉和太太女

儿的强烈抗议，换来了一年后李明领导的中国团队也不负众望，完成了公司所有目标。也在同一天他向总部提交了正式的辞职报告。原来公司的那位台湾总监因为种种原因而离职了，以前的老上司正式邀请李明重新加盟，李明接受了这一邀请。他从内心还是觉得更喜欢原来公司的那种文化氛围，还有他所熟悉的团队。

李明自我总结这次跳槽的经历，认为至多只是成功了一半，至少证明了他的能力

还有开阔了眼界，但要是说一年的工作经历给李明的工作履历留下什么辉煌的一页那就很难说了。

专家点评：

跳槽对于如今的职业经理人来说，似乎是家常便饭。部分人是带着无奈和苫涩被

动地跳槽，而更多主动跳槽者，则是源于追求自身价值的最大化。但统计资料也显示: 中高级经理人跳槽的成功率仅有40-50%，专家认为：中高级跳槽者中50%的失败者，绝大部分是因为无法认同新公司的企业文化和价值观所致。跳槽者带着原公司的惯性思维，对新老公司文化差异所带来的冲击完全没有心理准备，导致工作开展中处处受制，个人才能大打折扣，甚至危及自身在企业中的生存地位；而企业在挑选经理人时更多关注个人品行能力如：是否有战略的头脑，发现商业机会的能力；有事业心等，很少会考虑应聘者原公司的背景和企业文化的影响。

中国的民营企业和西方企业文化背景巨大的差距, 使原被外企玻璃天花顶所累，欲满怀豪情在民营企业大展宏图实现自己人生价值的职业经理人纷纷折戩而归。其实不要说在西方企业工作很久的职业经理空降到民营企业会由于文化背景差距导致水土不服，就是同为西方公司的不同企业（如本案例所述）也存在这样的问题。

虽然同为西方公司，如欧洲公司和美国公司的企业文化和价值观还是有很大的区

别。在美国股市主导经济，大部分美国企业（也多为上市公共公司）衡量业绩的唯一标准是股东权益，企业存在的目的就是增加股东利益，利润是衡量效果和效率的唯一标准。在美国公司工作很有挑战性，但一切以业绩说活（准确地说是短期业绩）的企业文化也很残酷。而

典型的欧洲企业的企业价值观是创造和维护客户利益，认为客户是真正推动企业健康持续发展的根本因素，而不是股东或股东利益。欧洲公司看重员工今天的业绩，但更看重员工今天的活动给企业带来的长远利益。

GE就是通过“价值观-业绩”图来评估不同的员工。

第一种：能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星

员工”

第二种：这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员

工多次机会来改善业绩状况。

第三种：既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。GE会毫不留情让他卷铺盖

卷走人。

第四种：这部分人业绩不错，但却不能够认同GE的价值观。管理这部分员工很有

挑战性。如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，应该要把这些员工开除掉。尽管他们短期的业绩不错，杰克·韦尔奇曾经亲自解雇过许多这样的员工。曾经有一位经理

不相信GE开展的“群策群力”计划,根本不明白“无边界”的涵义，结果他被解雇了；

职业经理人在跳槽前，除薪金职位公司规模未来发展外，还必须高度重视不同企

业文化的冲突对未来职业生涯发展造成的影响。在一个新的企业里，你不但要全身心投入，发挥职业技能，更应尽快认同学习企业价值观溶入企业文化中，为职业生涯发展铺平道路。否则，只是胸怀一腔热血，自认忠心耿耿，而漠视不同企业间文化的差异，就可能会遇到很多的问题也得不到上级的认同，轻者阻碍个人才能的最大发挥，甚至将危及自身在企业中的生存地位。

第二篇：财务经理人跳槽曲线

财务经理人跳槽曲线

前两天周末闲来无视，在网上找了一些关于职场的电视节目在看，有一个节目叫《商解杜拉拉》。节目一般，但中间有一段内容倒是引起本人的共鸣，就是关于跳槽的话题！

节目中提到一个跳槽的黄金曲线：大企业普通职员 》小企业中层 》大企业中层 》小企业高层》大企业高层

节目对于这个黄金曲线的解释为大企业的工作经历在小企业容易受到认可，而小企业的管理经验又能为你在大企业的管理职位竞争中加分。

对于这条曲线，倒跟本人目前的经历颇为相似，所以由感而发，结合自身经历，来此处侃侃我们财务人员的跳槽曲线。先简单的介绍下本人的职场经历，本人05年毕业于国内某一本财经院校，英语六级，在校期间学习中上，性格也算偏内向。毕业后报考上财研究生失利进入一普通税务师事务所从事税务代理工作，当时还算是所长特招的人才重点培养。

刚进事务所的一段时间，工作很无趣，跟着顾问老师跑税务，填报表。但当时事务所也有代理记账部、纳税申报部，由于基本都是女性，我作为资源稀缺的男同志在所里还是很吃的开的，所以会到各个部门去串。在串的过程中学到了不少东西，月末别人来不及做账，我就帮她们输凭证、报税，不会的时候问问别人，别人也挺愿意教的，这样很快商贸企业的一套账务流程就掌握了。这个过程其实很合算，一方面自己学到了东西，另一方面还给别人留下好印象，这也为我以后的工作建立了良好的人脉（事务所的人跟工商、税务、银行关系都很好）。

事务所年底很忙，主要做税务审计，年底的时候，所长把自己的老企业全部交给我来做，她来审核，这样不单独算我的提成，但是我还是很乐意接受的，我想这样自己很快能独挡一面。果不其然，第二年税审结束后，我要求独立考核，所长立马同意了，因为我05年的税审做不错，所长对我的专业水平比较放心。独立以后做的事情就基本上比较单调了，主要是拉业务挣钱，平时到企业看看凭证、跑跑税务，年底审计才是最主要的工作。这样就一直做到07年底，中间因为身体原因休息了近半年。

到07年下半年的时候，被一个客户看中，把我挖去做他们公司的财务负责人，该客户是典型的家族企业。有两家公司，一个假外资，一个是内资。之所以看中我，我估计有两方面原因：一是在为其提供顾问服务的时候，就当时外资企业采购国产设备这个政策，为其进行筹划，帮他申请了几十万的退税；二是我偶尔代表事务所对客户财务人员进行继续教育培训，而该公司老板娘也作为财务人员听我讲课，估计觉得我讲的还不错。当时在事务所，我的保底工资是4万，提成看个人能力，07年6万左右，08年应该会更高。而这家公司刚开始开出的条件为5万一年，后来听说我的待遇后调整到6万。

上任之前，实际上心里很没底的，因为之前只是在事务所做，没有企业的工作经验，而这家企业又是最令人担心的家族企业，财务管理也比较混乱（主要是仓库，之前审计提出过，就是改正不了），人际关系据说也比较复杂，总之，心里非常的没底。但是，我当时的想法很明确，我不想在事务所这个行业继续干下去了，要去企业，尽管当时事务所收入比企业还要略高，我也要出来。这次机会其实也挺好，只要我扛下来了，以后就是财务经理级别的，即便失败也是一种经验。也正是这个原因，我在07年10月份到这家公司去上班了。在这个期间还联系过两家美资企业，待遇4-5万，一个是出纳，一个是费用稽核，虽然刚毕业的时候很想去外企，但现在毕业两年多让我从基层做起，自己又不甘心，最终还是去了那家民企。

进去以后，情况果然很糟，由于企业经历没有，跟各部门的领导打交道就很伤脑筋，还好当时老板全力支持我整顿，所以面子上大家还是尊重我的。当时接近年底，加上仓库又非常混乱，所以就从仓库入手，先进行了一次全面的清查，将仓库物资重新归类，仓库用电子表格建立了明细账（去之前，仓库账等于没有，跟实际差异太大）........总之，中间做了很多事情，以前都没做过，边买书看边学习，这样搞了3个月，到年底就把仓库理了一下，中间还设立了第三家公司，但没什么显著成绩。老板耐心有限，加上自己可能魄力还不够吧，年底老板说要减薪（估计是变相的劝退），于是就一拍两散了。

年后开始重新找工作，投的都是财务经理岗位，中间有几家企业面试，主要是外企，招不到英语好的财务人员，就让我去谈谈，结果基本上都是在总经理那边给刷掉了，觉得我资

历和年纪都太小（我读书早，当时才25岁），做财务负责人他们不放心，也怕我镇不住下属。几经周折，在3月份的时候和一家小型的港资企业谈妥，董事长是在深圳做风投的，日常管理都是交给这边总经理---他丈母娘，是个老企业厂长，老太太很喜欢读书人，所以对我很有好感，加上我事务所的工作经历，当场要和我签约。

这家公司规模实在小，小到只有两个车间30几个工人，财务只有3个人，一个出纳、一个助理、一个主办（给我封的是财务经理），但公司效益很好，年利润有两三百万，老太太怕我不来，还给我画饼，说以后要创业板上市......我回去考虑后，跟他提出来我的要求，要双休（其他人都是单休的）、下午没事提前走（公司在郊区）、月薪5000（上任是3500），这些她都同意了，我想想先积累一些管理经验也好的，就到那边上班了。

有了前一次3个多月的工作经验，再加上那边人少容易管理，开始压力还不算太大的。一段时间后，情况熟悉了，账务也理顺了，我自己向往财务管理方面去发展，便去找老太太谈自己的想法，怎么加强内控、怎么控制成本等等，不料正是老太太要找我谈的。就这样，我真正开始了我的财务管理之路，也在那时接触了财务经理人网站。网上学到的东西拿到现实中去用，并不断的和老太太沟通，慢慢的发现自己的水平在不断的提高。现在回想起来，这段经历，对我后期的职业发展是非常关键的。

那边做到09年10月份，现在的单位人事主管给我电话（之前去面试过，被总经理唰了），说他们现在子公司又需要一个财务经理岗位，我考虑到今后的发展，便再次跳槽到现在的单位，在总部考察了3个月后派到现在两家子公司担任财务总监职务（公司为新并购单位、在外地，估计没人可派）........啰啰嗦嗦写了这么多，感觉自己都偏离主题了，我归纳一下自己的跳槽曲线：事务所审计人员 》小公司财务经理》中型企业财务负责人，个人认为目前也算是比较成功的，下一步自己的发展方向是往集团中层去奋斗，然后再是子公司总经理，再然后.......(遐想一下)。

根据个人的经历强调一下，职业规划很重要，你的职业规划决定了你的职业发展，也可以避免少走很多弯路。我08年考出注税后，陆续接到很多事务所和猎头的电话，待遇有的比我现在还高，但我都一一拒绝了，因为我很明确我的发展方向。

中间接了很多电话，思路被打乱了，就这样了

第三篇：高级职业经理人

什么叫高级职业经理人？（是实现企业发展战略和年终目标职业化领导团队。）经理人职业化含义在：1.职业意识（竞争、效率、团队、客户）

2.职业精神（敬业、拼搏、自信、执着）

3.职业修养（礼节、语言、行为、着装）

4.职业道德（守法、诚信、忠诚、避让）

5.职业心态（包容、平和、积极、自醒）

6.职业能力（八大能力）

如何提升团队领导力？

1.创造：领导团队的和谐

2.指导：团队成员的工作

3.激发：团队成员的潜力

4.发挥：团队集体的智慧

5.调动：团队成员的情商

6.展示：团队的品格魅力

精细化管理的能力？

1.完善管理流程

2.注重过程控制

3.持续检查监督

职业经理八大能力

1.团队领导能力：开卷或闭卷都有可能。可以结合案例来讲解领导能力。

①组建团队的能力；

②管控团队的能力；

③影响团队的能力；

④驾驭团队的能力

⑤激励团队的能力

⑥协调团队的能力

⑦评价团队的能力

⑧提升团队的能力

2.经营决策能力

①综合分析能力；

②审定方案能力；

③选择方案能力；

④资源整合能力；

⑤把握时机能力；

⑥果断决策能力；

⑦方案执行能力；

⑧结果评估能力

3.资本运营能力

资本运营与营资？融资的策略是什么 ？（投资、贷款、参股、）如果单问资本运营就回答下面的部分？高科技企业与制造业企业最好的创新方法就是资本运营。

①把握运营的正确思维方式；

②善于发现资本价值的能力；

③有效掌握资本运营的手段；

④全面盘活良性资源的能力；

⑤准确控制运营细节的能力；

⑥掌握资本并购技巧的能力；

⑦提升资本待续增值的能力；

⑧资本运营效果的评估能力

4.自主创新能力（易出开卷，结合案例）怎么样理解自主创新能力，创新流程的一些过程？ ①树立创新意识；

②规范创新思维；

③了解创新需求；

④确立创新项目；

⑤论证创新方案；

⑥审定创新流程；

⑦实施创新计划；

⑧评估创新效果

如何提高创新能力？创新能力的要素：国际视野（了解国际市场和发展趋势），敢冒风险（树立风险意识和化解风险能力）/自信心强自信、坚定、善于否定善于决断）。敏感性强（掌握市场动向敏锐性，及时反应），想象力强（发散思维 超长思维 逆向思维），研究力强，科学意识，注重关系。

5.市场营销能力

①掌握有效信息能力；

②树立国际品牌

6.沟通公关能力

①确定沟通公关目标；

②了解沟通公关对象；

③掌握沟通公关方法；

④确定沟通公关内容；

⑤确定沟通公关方案；

⑥确定沟通公关渠道；

⑦确定沟通公关计划；

⑧确定沟通公关结果

7.危机管理能力

①对危机的预测能力；

②对政策的应变能力；

③对市场的反应能力；

④对流程的调整能力；

⑤及时反省失误能力；

⑥应对突发事件能力；

⑦危机过程控制能力；

⑧变革方案执行能力

8.文化管理能力

①规划企业远景的能力；

②构建企业文化的能力；

③培育企业文化的能力；

④传播企业文化的能力；

⑤融合企业文化的能力；

⑥光大企业文化的能力；

⑦创新企业文化的能力；

⑧经营企业文化的能力

五位一体的评价模式：闭卷考试；开卷；面试；测评；业绩评价

笔试闭卷（通用高级）：

一、领导与管理

二、应对危机与创新思维

三、结合自己亲身经历，谈谈如何进行良好沟通

答：八大沟通能力（300---500字）

四、领导与管理的区别，如何提升领导力

答：团队领导力（不少于300字）

五、从经营决策和资本运营的角度谈谈某公司成败得失对你实际工作的启示。

经营决策能力；资本运营；并购、产业加盟模式（资本运营八要点）；经验教训（不少于500字）

六、应对危机与创新思维模式

国家出台危机的政策；国家给人才的机会；讲讲未来创业模式

闭卷部分的要点：

题型 有三种 ：1单项选择

企业战略管理核心的内容是什么？（投资战略）

以职能来划分部门有什么优点？（可以使主要职能的计划管理得到改进）

按照股东权益不同，可以将股票分为普通股票和什么股份？（优先股票）

企业通过对外直接投资、直接参于国外生产设备的经营管理，这一市场经营模式称为什么经营模式？（股权式市场经营模式）

相对于企业内部选拔人才，或从企业外部选拔人才的优势是什么？（有助于激励内部员工）多项选择：

下列关于知识聪与产品联盟的说法哪个正确？

1、产品联盟是一种防预性联盟

2、知识联盟是具有战略性和进攻性

团队管理中防止的误区包括哪些？（都对）

企业职能战略包括哪些？都对

投资项目可行性研究的调查，分析的主要内容包括？？都对

下面关于职务设计的特殊表述正确的有？都对

答案：支付资金成本较高，分散企业的控制权，0

问题：决定替代品压力大不的因素包括哪些？都对

判断题：

小企业实行联合竞争战略，有利于有效利用有限资源实现规模战术正确 减少、折旧、摊销、可以增加净利润，但不能增加现金流量正确

垂直一体化战略是指：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合兼并来括大营业，来扩大利润的发展战略错误

土地使用权属于无形资料正确

对企业来说战略制定总是比战略实施更为重要错误

典型的开拓型管理者，往往是根据自己掌握的资料来决定能够开发哪些市场资料错误

财务总监：

闭卷考试：单项选择题：

关于承兑的含义：

产业成长期

水平整合财务总监

一．领导力

二．创新与沟通能力

三．收购并购和资本运营（联系案例）

四．融资策略

闭卷：

单选：1.关于承兑的含义

2.产业成长期

3.水平整合4.办理新股上市

5.普通股

6.行为税

多选：1.税收具有以下哪些特征（全选）

2.企业的收购动机有哪些（全选）

3.企业的兼并方式

4.承担违约责任的形式有哪些（全选）

5.战略的成绩可划分为（只有“竞争”不对）

6.进入全球市场的进入模式有哪些（全选）

判断：(列出的是对的，其余的全是错的)

1.在收购和兼并过程中进攻企业必须接受反垄断的监管而被兼并方并不需要

2.企业收购时一种特殊的经营行为

3.企业并购自由度越大则行业集中度越快

4.证券发行市场又称一级市场

职中：

商务谈判要注意的问题？

从客户管理，服务管理看问题？

目标管理与执行力？

第四篇：聘员工要三思

聘员工要三思

来源:山东美食网 发布:2007-12-14 编辑:大橱满天飞 本地收藏



内容提示：开餐馆，组织好一支较为优秀的员工队伍非常关键，这是餐馆经营成败的基础。作为经营者对于招聘员工问题应慎重考虑，如：各类人员的比例。员工的具体编制。员工的来源以及员工的具体条件等等。

开餐馆，组织好一支较优秀的员工队伍非常关键，是餐馆经营成败的基础。作为经营者对于招聘员工问题应慎重考虑，如：各类人员的比例；员工的具体编制；员工的来源以及员工的具体条件等等。要有充分考虑的时间和最后解决的办法，切不可事到临头，操之过急凑合了事。

一个餐馆究竟需要多少员工，应根据餐馆的规模、档次、营业面积、经营内容和业务能力而定。比如餐馆有甲、乙两家，其中经营面积、座位以及基本条件都略有相同，甲方经营的是烤鸭、家常

及火锅，而乙方只经营朝鲜冷面。由于甲方经营的品种多而广泛，肯定需用员工数量要多，超过乙方。而乙方经营品种单一，操作起来

相应简单，所需员工的数量少。另外有些餐馆整日营业，有早点、午餐、晚餐和夜宵。有些正餐餐馆只经营午、晚两餐，其用人的数量多少就应根据具体情况安排和调整。员工的数量和比例一是直接会影响到费用，二会牵涉到正常工作的有序进行。所以在招聘员工的具体工作中，切不可有教条主义思想存在，应具体情况具体分析。总之应在保证员工切实做到劳逸结合和有利于身心健康的情况下，员工数量和各个部门人员比例应相对合理，一定要坚持精干、高效、节约人力为原则。为确保成功，企业可通过一段时间的试营业摸索经验，在适当的时期再进行必要的调整，从中取得经验以弥补不足。餐馆在员工招聘中，其来源渠道有两种情况：一是内部来源，另一个是外部来源。内部招聘渠道在当今民营企业或家族式管理的餐馆中较为多见，如在餐馆开业之前经营者的亲朋好友、老同学、老上级上门推荐招聘对象。这些人员一般关系较硬，经营者也不好推辞，甚至逼得将一部分人员不管能力如何都放在重要的管理位置。长期实践证明这种招聘的结果．对企业有害而无利。由于这些人员认为自己有来头有优势，对企业制度和对自我的要求缺乏自觉。由于情面作怪，他们遵守纪律的意识淡薄，经营者也往往很难处理。因而在员工中影响不好．上下级关系紧张，员工之间甚至矛盾重重，无法工作。对于外部渠道招聘员工，一般选择对象最好是经过培训的本或外地中技、职高毕业的学生和下岗职工：此类人员一般通过面试、考核择优录用。他们求职欲望较高，一旦上岗对工作有上好的表现，能遵守企业的各项制度，其技能较为可取，因为有基础上岗后能胜任本工种工作。不利的是一般对他们的具体情况不够了解。有些人工作的地方较多，社会经验较丰富，善于观察情况，容易见异思迁，把个人得失看得较重。

由此看来，人员的招聘工作是个复杂的过程，作为经营者为了选好人才，应三思而行。根据以上的几种情况，结合自己的实际，要选好各个部门的员工不是容易之事。

第五篇：做生意要三思后行

做生意？再想想吧

何飞鹏

有些人最好一辈子都别去做生意，因为那会违反造物者的原意。造物者给了你别的天分，你为什么还不知足，却要跌落商场的凡尘？

比如，你能想象京剧名伶梅兰芳，转战商场，变成一个成功的生意人吗？或者是国画大师齐白石，经营公司，过着锱铢必较的日子？又例如《红楼梦》的作者曹雪芹一样，胡风化雨，跟钱打交道？

相信大多数人都不能想象上述的场景，甚至大多数人也都认为这不是一件对的事。因为造物主已经给他们指明了道路，他们扮演着很特殊的角色，但那绝对不是做商人！可是，如果梅兰芳一定要做生意呢？我们不仅不能想象，而且几乎可以确定结果一定是悲剧，至少梅兰芳个人而言，绝对是一场劫难 一段痛苦不堪的折磨，或者整个社会根本就不会出现我们所认识的梅兰芳。

其实这是很容易懂的道理，每个人都有每个人的道路，条条大路通罗马，行行可以出状元，为什么都一定要走入做生意的窄门呢？

因为你身边随时都有挥金如土 随心所欲的有钱人，有钱与成就几乎完全画上了等号，而跻身有钱人之列，做生意是最明确的道路。

“千万别做生意！”这似乎是完全不可能的劝告，没有人会相信的。不过没关系，我真正的意思并不是让所有的人不做生意，而是说如果你有其他的天分，千万不要“随俗” “随性”地也走上做生意的道路。明显的例子是艺人，媒体娱乐版不是常常报道某知名艺人在演艺之余，又开了服装店 珠宝店 餐厅。。好像艺人不开个店，做做生意就是无能，就不够红，可是你听过有多少艺人做生意成功呢？很少。

台湾知名艺人 现在走红的主持人曹启泰就是很好的例子。在《一堂一亿六千万的课》一书中，他坦白的述说了如何开了五家公司，如何在五年内赔了一亿多，如何暗无天日的度过借钱 轧支票的日子。曹启泰的故事是我亲眼所见最典型的创业者的故事，只说明了一个道理：不是人人都可创业！

如果有机会，我还是要说，做生意要有天分，而这个比率只有百分之一，你有吗？这是劝大家都别创业吗？不，我鼓励大家创业，但我想让每个正在创业的人再审视一下自己的个性与所做的准备。也给那些不甘心领薪水的人一些警告：创业成功的果实甜美，但历程凶险无比，粉身碎骨的可能性也很大，创业前要想清楚！