A公司的工作分析

第一篇：A公司的工作分析

A公司的工作分析

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁臵在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

讨论题：

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

第二篇：公司的工作分析计划书

为下一步工作分析的展开进行前期准备

新吉公司是一家IT企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。产品推出后，异常火爆，2002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年相比，预计大有上升之势。由于业务的发展，公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工。

为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部决定对上述三种岗位进行详细分析，并为此拟出一份工作分析计划书。

新吉公司工作分析计划书

为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效地在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在2003年3月份对企业某些部门重新进行工作分析，具体计划如下：

一、进行工作分析的职务

1、行政部行政文员

2、市场部销售经理

3、企业发展部公共关系经理

二、工作分析样本

出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工为工作分析样本：

1、行政部行政文员张芳

2、市场部销售经理王雨

3、企业发展部公共关系经理程震

三、工作分析方法的选择

由于各样本的职务性质不同，特采用不同的工作分析方法。

1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。

四、工作分析的步骤及时间安排

3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。

3月11日至3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计。

3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论和修改。

3月14日至3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。

3月16日：小组成员分别进行职务信息分析。

3月17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。

3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。

3月19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。

3月20日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。

五、工作分析小组构成组长：张大鹏（常务副总经理）

副组长：王建（人力资源部经理）

成员：赵校庆（人力资源部招聘专员）

刘需才（人力资源部薪酬专员）

第三篇：【案例】煤炭公司工作分析实施案例

工作分析实施案例

一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司简介

XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。

从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。

正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。

自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。

2、工作分析的背景

但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。

从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。

从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。

2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。

在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。

二、组织层次的工作分析－组织结构的调整

从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：

第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理—副总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；

第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；

第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；

第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。

调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：

三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责

组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：

o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；

o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；

o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。

新建立的煤炭部的岗位设置如下图：

四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例

计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：

1、工作分析方法：

o 公司内部资料分析

o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查

2、原岗位的工作分析诊断：

（1）汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无

问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。

（2）工作职责：

o 收集和汇总生产、运输和销售的报表；

o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要；

o 煤炭调度相关信息的上传下达。

问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。

（3）协调关系：

o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。

（3）任职人员信息：

岗位定员：3人

o 学历：2人本科，1人专科

o 专业：1人贸易，1人英语，1人管理

o 经验：平均具备2年煤炭进出口贸易经验

问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。

3、调整后岗位的工作说明书

在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下：

o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。

形成的职位说明书如下：

计划调度主管职位说明书

北大纵横

第四篇：《A公司的工作分析》案例分析报告

《A公司的工作分析》案例分析报告

案例：

A公司的职务分析

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还

在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访

谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？

问题的提出

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

案例分析：

1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

这样的决定是正确的。分析：

（1）职位分析又称工作分析。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果可以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质及对任职者的要求等。对于组织者而言，工作分析这一系列过程是人力资源开发、管理中不可缺少的重要程序。

（2）工作分析的作用：

①工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。作分为员工的考评、晋升提供了依据。

②工作分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。③工作分析是制定有效的人力资源固话、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

④工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

⑤工作分析的直接产物又工作说明书和岗位规范。员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，有利于员工制定自己的职业发展规划。

（3）当一个企业发展到一定时期，随着外部环境的变化和公司规模的扩大，进行一定的管理变革往往是必然的。人力资源是企业中最重要的资源，企业管理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革，而最好的切入点恰恰就是工作分析。由于企业进行管理变革，部门职能变更与岗位职责改变更是必然的，这样即使原来进行过工作分析，其结论也很难适应现在企业的状况，因此，在企业

变革的过程中，人力资源部门必须适时推行工作分析，配合并推进企业变革的顺利进行。

（4）因当地的经济的发展，A公司有了飞速的发展，逐步发展为一家中型房地产开发公司。但是，公司因为自身的发展而使得原有组织结构不适应当前公司的具体情况，公司内部矛盾重重，各部门、职位之间的职责与权限界定不清楚，导致组织内部出现混乱局面。在招聘方面，部门招聘标准不清楚，在人员配置上不能做到人岗匹配，不能充分有效的利用公司的人力资源。在晋升上，没有适合的晋升标准，私人感情成了晋升的决定性因素，严重挫伤员工的工作积极性。缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，致使公司人才流失。种种情形表明，这些问题的症结在于公司内部各部门、各职务缺乏合适、准确的岗位规范和工作说明书，所以进行一次有效工作分析势在必行。

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？ 公司存在的问题：

（1）在准备阶段没有对公司内部员工进行关于此次工作分析的目的、实施过程、作用等相关信息的有效充分的沟通，这使得在实施工作分析时没有得到高层领导的支持，公司很多员工不了解工作分析的重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。

（2）没有专业人员领导策划，没有组织人力资源部门的人员进行学习，缺少专门团队工作。人力资源部门在实施工作分析前没有制定一套完整的方案，导致实施过程混乱没有条理。在进行工作分析时，人力资源部门的多数员工不够专业，甚至连访谈都不能做好。

（3）在调查进行当中，没有有效地跟进督促各部门完成问卷，没有对问卷做详细的解释和描述，缺乏对各部门问卷填写的支持。这使得问卷回收率下降，信息收集不全面真实。

（4）在访谈过程中，进行访谈的人员没有进行专业的培训，无法掌握有效地访谈技巧，在访谈中控制访谈进度。

（5）在没有获得充分的职位信息开始职位说明书的撰写时错误的，这样撰写出来的工作说明书也是不切合实际的。

（6）人力资源部门对公司内部其他的部门不了解，这使得后续跟进工作增加了一定的难度。

工作分析是个系统工程，一次完整工作分析一般包括六个阶段：（１）前期准备阶段

明确工作分析的主要目的；组建项目组；对有关工作人员进行必要的工作方法培训。

（２）方案设计阶段

确定工作分析的目标和侧重点；制订总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息和选择收集信息的方法。

（３）实施调查阶段

与参与工作分析的有关人员进行沟通；制订具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息。

（４）系统分析阶段

对调查收集的整个工作的特征与任职人的特征的信息进行确认并认真分析。（５）完成阶段

对收集到的信息整理加工形成析工作说明书（工作描述＼工作规范＼组织机构图）

（６）后续跟进阶段

将工作分析成果与相关人力资源管理的其他职能环节接轨，听取各方面意见，随时准备对相应内容进行必要调整。

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 公司存在的问题：

（1）在收集职位信息工具的选择上，A公司没有根据实际情况设计适合本公司的调查问卷，而是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具，这使得问卷不符合公司的实际情况，无法收集到完整有效地信息。

（2）该公司在选取工作分析方法上没有进行认真考虑分析就确定主要以调查法进行职位信息的收集。常用的工作分析方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。对于不同部门职位应该要针对其具体情况选择适合的工作分析方法。

（3）人力资源部门在选取一些职位进行访谈时，只对部门经理进行访谈这是不够的，还应该选取各部门具有代表性的员工进行访谈，以了解更多更实际的信息。访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧。而案例中人力资源部门的工作人员明显缺乏专业性。

常用的工作分析方法有以下几种：（1）观察法

观察法是工作分析人员在工作现场，根据观察提纲观察员工的工作过程、行为、内容、工具、环境等，用文字或图表的形式记录，并分析、总结的方法。观察法适用于工作相对稳定，即在一段时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；工作程序比较简单，标准化程度高，周期短的体力劳动为主的工作。

观察法的优点是：通过观察能够较全面地了解工作的要求。但是，观察法不适用于脑力劳动为主的工作及处理紧急情况的间歇性工作，并且一些员工对被观察有抵触心理，可能使观察收集的信息失真。另外，观察法无法全面收集对任职资格的要求。

（2）问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最为常用的一种方法。工作分析人员通过精心设计的问卷获取有关职位的工作内容、工作特征、任职资格等信息。问卷调查法多用于规模较大、职位设置繁杂的组织。

问卷调查法的优点是：节省时间；调查范围广，适合于多种用途的工作分析；被调查样本量大，可以同时对大量员工进行调查；并且，问卷调查法的结果还可以数量化，运用计算机处理数据。但是，问卷调查法的质量易受问卷设计合理性的影响，所以，问卷设计的成本比较高；被调查者的诚意、文化程度、兴趣等因素也在很大程度上影响着调查的质量，为了使被调查者理解问卷的问题，经常需要工作分析人员亲自解释、说明，影响工作效率。

（3）访谈法

访谈法即面谈法，是指工作分析人员对某一职务或职位面对面地询问任职者、主管或专家等人对工作的看法和意见。这是一种应用最为广泛的工作分析方法。

访谈法有助于较详细地了解任职者的工作态度、工作动机等深层次内容；访谈法的运用面较广，它使工作分析人员能够简单而迅速地收集多方面的信息并了解到在观察法中不易发现的情况或问题；访谈法提供了工作分析人员与组织内员工的沟通交流机会，有助于增加员工对工作分析工作的理解。但是，访谈法也存在着不足：访谈法对工作分析人员要求较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧；访谈比较花费时间，工作成本较高；受访谈对象主观情绪影响较大，所收集信息容易失真。

（4）工作日志法

工作日志法也称为工作写实法，由任职者按照时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，经工作分析人员归纳、分析，达到工作分析的目的。

工作日志法的信息可靠性高，所需费用较少，适于分析高水平、复杂的工作。但是，这种方法会造成工作分析人员注意了工作的过程而忽视了工作的结果;这种方法要求任职者对工作十分清楚并且填写工作日志的态度认真。工作日志法只适合那些循环周期短、工作状态稳定的工作，所以使用的范围较小。

（5）关键事件法

关键事件法是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响（如任务完成与否、产量增加或减少等）的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中的各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。

关键事件法能比较清楚地揭示工作的动态性质。但是，它的调查费时、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。

参考文献：

1、牛雄鹰 《员工任用

（一）工作分析与员工招聘》 对外经济贸易大学出版社

2004年版

2、王璞

《新编人力资源管理咨询实务》

中信出版社

2004年版

3、杨蓉

《人力资源管理》

东北财经大学出版社

2007年版

第五篇：华茂公司上半年安全环保工作分析

华茂公司上半年安全环保工作分析

华茂公司自5月1日投产以来，在丁总的直接督导下，全体员工的共同努力下，我们始终坚持“安全第一、预防为主”的方针，加强安全生产管理，认真落实各级管理人员的安全生产责任制，努力完善安全生产自我约束机制，不断夯实安全基础，加快安全生产操作规程和各项安全生产规章制度的建设，强化安全教育和培训，为公司安全工作的开展和指标的完成打下了坚实基础，为此，我们主要抓了以下几项工作：

一、开展“安康杯”、“安全生产月”活动

根据集团公司安委会关于组织开展“安康杯”、“安全生产月”活动的文件精神，组织制订了华茂公司“安康杯”、“安全生产月”活动方案，并按时间节点要求，认真组织各部门开展安全活动扎实推进，进行相关活动检查，并做好总结评比工作。

二、强化制度建设及培训

1、上半年共制定：华茂公司安全环保节能管理考核细则、华茂公司安全管理标准、消防管理制度等十项制度。包括了华茂公司安全目标、组织机构、各岗位安全操作规程、应急管理程序、安全基本准则等，各项制度已下发各部门执行。

2、制作了华茂公司班组长安全消防培训PPT教材，分三批对华茂公司班组长进行培训、考试，提高班组长的安全业务管理技能。

三、组织开展安全宣传活动

组织华茂公司各单位新职工参加集团公司治安消防处在华茂院 1

内举办的火场灭火应急演练，提高了大家的消防应急处置能力。

四、抓好安全大检查活动

每周由安全消防室主任（副主任）带队，组织室有关人员参加，对华茂公司生产现场、施工现场、宿舍区安全消防综治工作进行大检查，检查情况形成检查通报，查处了各类违规、违章和习惯性违章，使违章行为及时得到了纠正，从而有效地保证了公司生产安全。

五、公司分别迎接了工业新区、市安监局督察组、省安监局检查组到华茂公司进行安全生产执法大检查，并通过了各级监察组的检查。

下半年工作重点：

一、在认真执行安全生产工作计划的同时，结合我公司的实际，以“一个贯彻、两个推行、三个突出、五个强化”为重点，以安全三级管理为依托，全面抓好下半年安全生产工作。

1、“一个贯彻”。认真贯彻落实《安全生产法》，使安全工作真正走上法制化建设的轨道。

1、2、“两个推行”。一是全面推行ISO14001/ISO18001管理体

系的认证工作，确保认证工作的完成。进一步提高安全生产管理的科学化、规范化水平，把ISO14001/ISO18001管理体系落实到实际工作中。

建立安全管理展示区包括：各岗位安全操作规程、应急预案喷绘及安全警示图片等上墙，各岗位安全装置日检、周检台账，规范上墙悬挂，二是推行“安全生产无隐患、无违章班组”。

3、“三个突出”。一是突出落实好领导安全生产责任制。严格执行安全例会制度，总结讲评领导干部、职能部门安全生产责任制落实情况及基层基础工作检查考核和安全生产工作管理情况，分析存在的不足，制定整改措施，安排部署下一阶段的安全生产工作。

二是突出抓好安全教育培训工作。主要以安全操作规程、标准操作法为教育培训重点，加强对员工的教育培训，确实提高全体员工的安全意识和技术水平。建全全体职工安全培训档案。

三是突出对易燃、易爆部位和重点要害部位的安全监督和控制。

3、“五个强化”。

一是强化安全生产监督检查工作，努力实现零隐患运行。各车间要抓好安全、环保自检自查，安环部要抓好监督指导、考核评比工作。

二是强化安全设施的有效投入。全体员工要积极提合理化建议，开展安全科技攻关，利用科技手段消除不安全因素，降低风险指数。

三是强化外协施工单位的安全管理。加强外协施工单位的监督检查，把外协施工单位的安全管理列入检查考核的范围内，以防止事故的发生。

四是强化基层班组的安全基础管理。强化安全作业票签发制度，加强工业动火管理，各车间要在施工作业前对危险性进行分析，制定有效的预防措施，三级动火及高空作业必须有合格的动火手续。强化作业指导书制度。岗位员工要熟练掌握所在岗位的作业指南及检查表的内容。

五强化特殊工种职工安全管理，下半年要求电工、焊工、叉车、电拖头、开吊工等特种作业工人全部挂牌上岗。

总之，安全管理只有起点，没有终点，每天都是从零开始，安全管理的好坏，直接影响到员工的生命和国家的财产安全，也影响到企业和员工的经济利益，只有抓好安全生产，才能保障队伍的稳定，我们将按现代科学安全管理要求，努力提高职工安全自我保护意识教育，完善生产过程中的安全技术措施，细化危险点分析与控制。加强现场安全管理和监督工作。我们将继续巩固成果，强化安全生产管理，落实各项安全责任制，加生产文明作业和安全监管，确保实现本的安全生产目标。