考核的作用

第一篇：考核的作用

考核的作用：

1，依据作用：考核有利于为人事安排作出依据，为员工今后的工作发展提供依据。

2，激励作用：考核结果与奖惩制度紧密联系，有利于调动员工积极性。3，提高作用：考核有利于提高工作人员整体素质，更好的适应岗位要求。4，监督作用：考核有利于组织内部实行民主监督。对被考核者的出勤、请假、绩效等方面进行民主监督。

5，环境作用：考核有利于营造良好的工作氛围。考核可以不断加强组织队伍的建设，充分发挥优秀者的榜样作用。

6，基础作用：考核有利于为下一年工作奠定基础。对组织未来的发展目标奠定基础。

考核的步骤：

1，确定考核对象：国鸿生鲜分店店长

2，确定考核方法：

3，设计考核表格：附表一，附表二，附表三，附表四

4，实施考核：分别将这四张表格给店长的上级（营运部经理），店长，其他分店店长，店长下属（例如：店内收银员）。

5，收集考核结果及其确认：分别收集这四张表格，确认考评表格是否真实有效，确认有效后，由组长签字。

6，考核反馈：考核小组在五个工作日内反馈给被考评者。

7，申诉：被考评者如对考评结果持不同意见，可以在三个工作日内到国鸿生鲜人事部申诉，国鸿生鲜人事部要在一个工作日内向此次绩效考评小组反馈，绩效考评小组组长要在报告有关上级后，在五个工作日内作出答复。

8，存档：将被考评者的考评表格存入档案袋并交送档案中心。

9，意见调查：向这次的被考评者寻求意见和建议。

10，考核改进：针对这次考核，总结考评过程中的不足，为下次考评做好改进工作，更好的为下次考评服务。

第二篇：考核的定义、作用

一、问题的提出

和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降…… 之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面： 首先，可能是由于我们的管理者一句不经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待…… 新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。待试用期满后，我们将根据你的技术水平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！

假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突…… 如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！

其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题；

另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？

二、考核的定义、作用与类型

1、考核的定义

它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；

2、考核的作用

1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；

绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；

2）为员工的职务调整提供依据；

员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；

3）让员工清楚企业对自己的真实评价；

虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨； 另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；

我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？

3、考核的类型

1）效果型

着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为； 适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，优点：标准容易制定，容易操作；

缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；

2）品质型

着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？ 评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等； 适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类； 缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；

2)行为型 着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。优点：标准容易制定，容易操作；

适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核； 缺点：不适宜具体生产操作员工； 考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；

但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；

更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；）那么，究竟如何建立考核体系呢？

三、怎样建立考核体系

1、把握好选取考核内容的原则：

A.要与企业文化和管理的理念保持一致；

考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；

B.要有侧重：

要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；

C.不考核无关内容：

一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；(end)

第三篇：企业文化考核的作用（最终版）

企业文化考核的作用：

从文化建设的角度：

 能了解企业文化各项工作的执行情况和薄弱环节

 了解企业文化建设的绩效。

 改善各二级单位、各部门企业文化建设不平衡的状况。

 能引导各代为及员工重视文化建设。

 能讲话文化建设的力度和可控性，推动文化落地。

从人力资源的角度：

 其结果是员工发展的重要参考依据，能够发现员工的优点和不足，激励员工有效地提高

组织效率，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用，反馈控制作用和沟通作用

 可以克服中国式绩效管理的致命伤

跨越企业文化建设的泥沼

企业文化建设热潮仍在继续，可我们却发现，因企业文化建设落后造成的人才流失、绩效滑坡等问题越来越普遍，很多企业家感叹人才难找、人才难养、人才难留，很多员工也在感叹环境不公、氛围不好、工作没劲。其实，企业都知道文化对战略目标的实现有强大的推动力，可为什么大多数企业都干着急、使不上劲儿呢？究其原因，是由于很多企业的文化建设存在误区：工作流于形式化；强制性价值观硬塞给员工；华丽虚泛的辞藻的堆砌等等。因此有人说，企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”，感觉很虚，捉摸不定，遥不可及，似乎不如一些看得见、摸得到的东西来的更实在。

与此形成鲜明对比的是阿里巴巴。可以说，对企业文化的疯狂重视成就了其目前中国市场价值最高互联网公司的地位。阿里巴巴对员工的考核有 50% 是考核其价值观。即一个员工的业绩再好，如果其价值观考核不合格，那么也不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。对于那些销售卖得特别高，但根本不讲究团队精神、不讲究质量服务的员工，马云管他们叫“野狗”，对于这种员工，要毫不手软，“杀”掉他，因为这些人对团队造成伤害是非常大的。

事实上，所有的公司都说自己重视文化，但像阿里巴巴这样把文化考核与收益如此紧密挂钩还很少见。马云常说：“天下不可能有人可以挖走我的团队！”他凭什么这么牛？就是坚信自己的企业文化！“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”他为什么坚信自己的文化？因为他们对文化是有管理、有控制的，因此就显得有力度，而其中很重要的一个环节就是——文化考核。

目前，企业文化的概念在国内基本上已经形成了比较一致的认知，特别是在国有企业里，因为有国资委统一下发的文件以及国资委主要领导的历次讲话。而企业文化考核要落实到操作层面，首先也要对企业文化考核的基本概念、内涵和范畴搞清楚了再做。一般来说，企业文化考核是对企业、部门、员工的文化管理、文化绩效、文化意识等进行系统考察、评估、诊断以及持续改进的管理过程。文化考核的过程，既是对员工、管理者的检验过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。

这时，有一些人会问，企业文化真的需要考核吗？在一些人看来，企业文化是“虚”的，不可能通过考核这种硬性的手段来描述和评估，现在能做的，就是提一些口号，搜集一些言简意赅的名言警句，形成一个无所不包的企业文化理念体系。然后就是开一些大会，在企业集团中进行推广和宣传，要求文化理念上墙、入心（员工记忆）；搞一些活动，丰富成员的业余生活；评一些先进，告诉自己和别人集团文化建设很有成效。走完了这么几步，他们所谓的企业文化建设也就完成了。

事实上，企业文化是需要考核的，也是可以考核的。前段时间看到一个报道，2007年6月15日，中冶京唐建设有限公司“企业文化建设”考核组，依据公司《企业文化建设考核办法》对其下属企业一公司的企业文化建设开展情况进行了考核，从企业文化建设的经营业绩、保障措施、执行公司标识规范情况、践行企业文化理念效果、职工队伍道德风貌、企业文化建设创建成果六个方面，对一公司的企业文化建设进行了评价。虽然这种考核的形式和方法不够成熟，只能说是文化考核的雏形。但它至少说明，现在，已经有越来越多的企业认识到了这个问题，并且已经开始在探索和实践。

五大好处：企业文化建设的角度

从企业文化建设的角度来讲，文化考核有五大好处。

一是能了解企业文化各项工作的执行情况和薄弱环节。文化考核通过工作评估、工作诊断，可以找出影响企业文化建设工作进程的根本性问题，形成工作改进措施，提高文化工作者的系统思考能力和系统执行能力，推动企业文化建设整体绩效的迅速提高。

二是能了解企业文化建设的绩效。文化考核通过问卷调查以及与基层员工的密切沟通，可以了解企业各类员工的思想、满意度、忠诚度等各项软性指标，增强对员工内心真实感受的理解，从而检验企业文化的理论体系和实践效果，为企业文化的研究和决策提供事实根据，最终形成企业文化改善的重要指南。

三是能改善各二级单位、各部门企业文化建设不平衡的状况。尤其是集团公司，一般而言，集团公司各二级单位由于领导的重视程度不同、管理基础不同、业务特点和市场环境不同、员工素质和学历构成不同、工作特点也不一样，所以，他们推进企业文化建设的力度和资源就有很大差别，而文化考核可以敏锐地发现这种差别，及时了解各单位或部门企业文化建设的实际状况，为其下一步企业文化建设指明方向。

四是能引导各单位及其员工重视文化建设。其实，对于企业文化建设的重要意义，企业很多的部门和单位领导，尤其是业务部门和一线部门的领导，是没有意识到的，他们对待企业文化建设的态度是“讲起来重要，做起来次要，忙起来丢掉”，致使本单位企业文化建设流于形式。而文化考核可以将考核结果与各单位绩效考核挂钩，从而进一步强化各单位领导对企业文化的认识，督促各单位切实有效地推进企业文化建设。

五是能强化文化建设的力度和可控性，推动文化落地。目前，有些企业虽然认识到企业文化建设的重要性，但工作开展得很不平衡，企业文化建设主要体现在外在形象、文体活动和环境建设等方面，企业文化理念还未融入到员工行为和管理制度，整个单位的企业文化建设存在“两层皮”倾向。很多企业说：“我们的文化建设很有成效！”但当问到他的成效具体是什么时，他们展示给我们的不是风气氛围的好转，不是员工行为的转变，不是经营业绩的提高，而是弄了多少制度，举办了多少活动，还有那一张张牌版标语、一套套文件材料、一摞摞台帐记录等等表面现象，完全忘记了文化建设的目标和出发点，不知道从企业管理的角度来看待文化建设。这些所谓的企业文化建设工作，是根本看不出什么实质东西的，有时高明的作秀还会给人以蒙蔽和误导。

而文化考核最大的“看点”就是：抓住了企业文化建设的本质。企业要实现文化管理，首先必须正确地制定基于战略的文化目标，然后逐渐分解为部门和个人的关键文化指标，以使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，在执行这些措施的过程中，文化考核就是有效的监控系统。如果文化考核的指标设置比较合理，就能有效发挥对员工的导向作用。员工就能自觉地按照企业的价值导向去工作，将个人价值同企业价值紧密结合起来，使企业的文化目标能够落实到每个部门和每个人，并通过不断的计划、控制、检查和改进，使部门、流程、工作团队和员工个人在企业文化目标的指引下，行为表现得到持续优化，并自觉形成为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，最终形成良好的文化氛围。目前，中国移动通信集团（以下简称“中国移动”）可谓是较早开展企业文化考核的企业之

一。中国移动在提出“正德厚生、臻于至善”的核心理念以后，很快又在集团范围内建立了企业文化考核体系。通过这一体系，中国移动可以从理念认知度、理念认同度、行为落实度等方面，对集团各二级公司企业文化建设的开展情况和主要效果有比较清晰的把握，找到“一个中国移动”的企业文化整合建设要求下各个公司的短板，及时发现问题，总结经验，这样一来，中国移动就能用同一的理念内涵及与之相适应的行为模式，引导和约束各公司的企业文化工作，增强对各个公司的控制力度，从而更好的进行文化整合，塑造中国移动同一的公共形象。

两点意义：人力资源的角度

以上是从企业文化建设的角度来看待文化考核的必要性，但是，我们同时注意到，很多企业的绩效管理由于缺乏文化支撑，而变得劳民伤财、怨声载道、一盘散沙，这种情况数不胜数。曾有一位专家说过，“就重要性而言，绩效管理应该名列人力资源各模块之首。其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。反过来说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的效果就要大大折扣，甚至蜕化变质。”这就说明，企业的文化管理和人力资源管理是应该互相融合、互为一体的，尤其是企业的一把手，更应该站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。同样，如果我们要考察文化考核的必要性，也不应该就文化论文化，也要从人力资源的角度来认识。

第一，文化考核的结果是员工发展的重要参考依据。

就拿通用公司（以下简称“GE”）来说，作为企业界的航空母舰，GE的考核制度一直是其管理典笈中的重要篇章。通用(中国)公司（以下简称 “中国公司”）的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。中国公司一般用二维坐标来显示这些结果，而且它们在二维表中的不同区域会得到不同的处理。例如，如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。

通过这个事例，我们可以发现，文化考核重要的目的之一，就是为了发现员工的优点与不足，激励员工有效地提高组织效率。所以，员工的培训与配置需要以文化考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以文化考评为依据，员工的晋升、转岗和调动也要以文化考评为依据。科学的文化考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。

第二，文化考核可以克服中国式绩效管理的致命伤。

发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。然而，不幸的是，这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源管理中的疑难杂症，相反却被国人定下了种种罪状。很多企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。那么，为什么绩效管理能在知名跨国公司内大行其道，但在“中国化”的过程中却走了样呢？究其原因，中国式绩效管理存在致命伤。而要解决这些致命伤，文化考核就是有力工具了。

第一致命伤：工作分析有缺陷。

现在通行的绩效考评的方法都职位分析与员工胜任素质模型基础之上的，可以说，它们是绩效管理的出发点与落脚点。一般来说，工作分析的基本任务是：弄清工作或环境所要求的行为的特征是什么（Guion，1961，p145，P34）。《美国1978年统一法典》（the 1978 Uniform Guidelines）明确指出：“必须进行工作分析，对成功的绩效所要求的重要工作行为进行分析……，任何工作分析都应强调（着眼于）与之相关的工作行为与任务。”所以，工作分析为绩效考评提供了实际可供操作的工具，使得绩效考评不再完全依赖于直线主管的判断。但是，它不能解决以下问题：一是员工对企业的价值通过其工作不能完全反映出来。例如一个工作很突出的员工可能因为在企业外的道德败坏而破坏了公司的形象；二是工作分析着眼于员工的岗位工作能力，不能反映员工的总体素质；三是工作分析鼓励个人发展，而现代企业强调团队合作。因此，以工作分析作为员工绩效考评的基础，正在经受越来越严峻的挑战。而如果把文化考核的结果与员工绩效考评联系起来，就可以更加全面地把握员工素质、意识和态度，使绩效考核更科学、更合理，从而弥补工作分析的缺陷。

第二致命伤：考核跟着感觉走。

其实，也并不是所有的企业都信任基于职位分析与员工胜任素质模型的绩效考评，现在就有很多企业老总对“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。其实，“感觉考评”并不是完全没有好处。因为完全定量的绩效考评指标体系并非十全十美，而领导用“感觉”可以“嗅”出定量考评所无法涉及的一些纬度。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏熟练的技能，但是态度很好，这种员工如果基础好，发展潜力会比较大，对此，很多结果导向的绩效考评体系就不能准确测知，但它们却能够被领导有效“感知”。那么，这是不是就意味着我们需要用“感知”的方法去考评员工呢？当然不是。因为这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。

“感觉”的一个显著特点是：对人而不对事。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，就会出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。而前一种员工在领导的良好“感觉”下，就会受到重用。在这种导向下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，最后，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏。

这个时候，人力资源部的细致工作就变得非常重要了。通过文化考核，员工胜任素质模型会得到丰富和完善，就能把对员工内在素质的要求固化到岗位上去，而不是以“人”为中心，人力资源部会根据考核数据，准确分析员工的个人心态、职位要求、过去的基础、现在的表现、发展潜力等，从而确定他们的能力、态度和领导重视情况。例如，有的员工很有能力，但跟领导合不来；有的员工有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；有的员工善于管理，但是控制能力比较差。对于这些不同组合类型的员工，人力资源部就可以根据其具体情况，确定对他们的培养方向。

第三致命伤：盲目追求指标量化，时髦方法华而不实。

从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算 分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是建立在两个重要基础之上的。第一，国外对关键绩效指标的设置更合理，他们一般都会将个人内在素养和素质作为重要考察维度。例如，IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心展开和运作的，而“承诺团队精神（team）”就是三个“个人业务承诺”中的一个；索尼评估员工的一个很重要的方面就是工作态度、团队合作精神等等。第二，西方企业是以高效的信息管理系统作为绩效考评基础的，所以，对于关键绩效考评指标，他们一般都能以量化的方式将其表达出来。

与此相比，中国企业进行绩效评价时不是围绕关键绩效指标来开展工作，而是在普通指标上斤斤计较，尤其是忽视对价值观等软性因素的考察，倾向于结果、绩效等硬性因素的考察，追求数量化、准确化，这种考核导向，必然使员工产生短期化、极端化的行为。

另外，中国企业的信息化建设也极为落后，成为影响绩效考评准确性和科学性的重要因素。然而，众所周知，由于治理基础、文化背景等原因，中国企业要在一朝一夕实现信息化并非易事。面对这种情况，应该怎么办呢？很多企业认为，既然信息系统不发达，数据不好收集，那么就应该选择容易获取数据的指标，也就是结果性较强的硬性指标，而对于很难获取数据支持的软性因素，当然要选择“避开”。

事实上，这种想法是进入了一个误区。虽然工作态度等软性因素很难用具体指标去衡量，但这并不代表他们不能量化。索尼公司采取的方法就是：给员工很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。我们可以发现，这种方法对信息系统的依赖性是比较小的，但它的实际应用效果却非常好，成为索尼“5P”（Person(个人)、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力））评估体系中的重要方法。这就说明，只要方法得当，企业将文化考核纳入绩效考评体系，不仅能改善原来过于量化的绩效指标的结构，还能减少绩效考评对信息化系统的过份依赖，实现西方考核工具的“中国化”改造，从而增加考评结果的科学性。

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来源：http://.cn/wenhua/709433.htm

第四篇：充分发挥考核的导向作用

充分发挥考核的导向作用

徐学武

《 人民日报 》（2011年03月25日07 版）

完善体现科学发展观要求的干部考核评价体系，形成有利于科学发展的用人导向，引导各级领导班子和领导干部树立正确政绩观，做出经得起实践、人民、历史检验的实绩，对于建设高素质干部队伍、推动科学发展、促进社会和谐具有重要意义。近年来，山东省济南市以服务发展为导向、以科学公正为原则、以扩大民主为路径、以考准考实为目的，积极探索建立科学发展综合考核与领导班子和领导干部考核相统一的考核评价机制，努力使考核成为科学发展的“助推器”、执政为民的“风向标”、干部使用的“测量仪”，为经济社会又好又快发展提供了强大动力和重要保障。

科学发展的“助推器”。科学发展观是我国经济社会发展的重要指导方针，是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。要将科学发展观转化为各级各部门的工作标准和具体行动，需要建立一套符合科学发展观要求的政绩评价标准和考核体系。在工作实践中，济南市坚持以科学发展观为统领，努力将科学发展观的原则要求转化为具有科学内涵的考核目标、量化为具体可考的客观指标、细化为促进科学发展的评价体系，在考核内容设计上重点突出三个方

面：一是强化科学发展综合考核指标。比如，县（市）区考核淡化GDP考核，强化经济社会全面考核和各项指标均衡发展；市直部门（单位）建立业务工作目标、公共责任目标、创新创优目标考核体系。二是强化民生考核指标。加大对教育、医疗卫生、就业、住房保障和困难群众救助等20多项民生指标的考核。三是强化“潜绩”考核指标。突出对科技创新、人才培育、基础投入等体现发展潜力和后劲的“潜绩”进行考核。通过创新和完善考核内容，引导各级领导班子和领导干部贯彻落实科学发展观、树立正确政绩观，自觉地把发挥本单位、本部门的职能作用对接到市委、市政府的决策部署上来，形成了推动科学发展的强大合力。

执政为民的“风向标”。只有坚持政绩由群众评价，才能保证权为民所用。地方是否创造了实实在在的政绩、广大群众是否真正得到了实惠，群众的感受最直接、评价最实在。基于这一认识，济南市坚持把群众评价作为第一评价，凸显考核的民意指向，突出群众在考核中的主体地位，保障群众的知情权、参与权、表达权和监督权；注重通过制度设计，将群众的评价结果写进领导班子和领导干部的“成绩单”，请群众评优劣，让干部知差距。比如，大力推行“群众满意度”考核，考核范围覆盖所有应当参加实绩考核的考核对象，采取电话抽样调查、问卷调查、行风评议等方式进行民意调查，年中和年终各开展一次，分别按40%和60%的比例计入

考核总分。再如，建立电话、互联网和手机短信三位一体的“12345”市民服务热线平台，24小时了解群众对干部的评价，引导广大干部眼睛向下、亲民为民。这种突出民意指向的考核方式，有效推动了各级各部门树立以人为本、执政为民的理念，增强服务意识，改进工作作风，提升工作效能，进一步形成了体察民情、尊重民意、重视民生的工作氛围。

干部使用的“测量仪”。政绩考核是干部使用、管理和监督的基础环节。要充分发挥政绩考核在激励、约束干部等方面的作用，就必须确保政绩考核的客观准确。为了对干部工作实绩作出客观准确的评价，济南市不断完善政绩考核机制。一方面，注重理顺体制机制。全面整合考核主体、考核力量和考核项目，建立组织部门牵头抓总、责任部门相互配合、上下联动的考核新格局，形成考事与考人相统一的考核体制。同时，开展多方位、立体化考核，坚持在定性基础上形成定量结果、在定量结果中体现定性评价。另一方面，注重运用考核结果。一是将考核结果与领导班子建设挂钩。通过个别访谈、情况通报等形式反馈考核结果，坚持定期回访、跟踪问效、督促整改，并及时调整考核成绩比较差、整改落实不到位的领导班子。二是将考核结果与干部管理挂钩。建立干部工作实绩档案，实行品行、业绩、能力“三记实”。同时明确规定：凡调整、选拔、任用干部必须查看干部工作

实绩档案，综合分析日常考核记录与任职考察材料。三是将考核结果与精神激励、物质奖励挂钩。依据综合考核得分，严格按照成绩和比例确定获奖单位，下发表彰决定，给予物质奖励，不搞平衡照顾，确保激励效果。通过客观准确的政绩考核，使表现优秀的干部脱颖而出、能力平庸的干部看到差距、考核落后的干部受到惩戒，形成了干事创业、奋发有为、创先争优的良好局面。

（作者为中共山东省济南市委常委、组织部部长）

第五篇：充分发挥学生干部作用,努力营造百分考核竞争氛围

（稿件1）充分展示素质教育成果，力争做好家长会工作

家庭教育是对学生进行教育的重要组成部分，家长是学生成长道路上的第一教育者，经贸系班主任在日常工作中积累了丰富的家校合作教育经验。为了搭建更完善的家校合作平台，为家长和新生班主任创造一次直接对话交流的机会，经贸系将在本月底前召开一年级新生的第一次家长会。

经贸系领导班子高度重视此项活动，并与11月15日特别召开了“家长会工作安排专题会议”，全体新生班主任参加了会议。会上，系科详细安排了家长会召开前的各项准备工作及注意事项，并对会议当天的工作流程进行了预演，要求全体新生班主任做好三个方面的准备工作：第一、要求班主任提前与家长进行沟通，告知家长会的时间和地点，统计参会家长人数；第二、针对每一名学生准备一份符合学生个性特征和行为表现的评价材料；第三、准备好与家长交流沟通所需的各项内容材料，充分宣传我校在素质教育方面的各项优秀做法。

同时，系科层面将在家长会当天安排各专业骨干教师向各学生家长介绍专业特色和专业优势，巩固家长和学生对于所学专业的认同感。最后，系科还将以此次家长会为契机，建立一年级学生家长委员会，形成系科与家长共同教育管理学生的有效机制。

（稿件2）充分发挥学生干部作用，努力营造百分考核竞争氛围

——记经贸系行为百分考核工作专题会议

为了充分发挥学生干部在系科行为百分考核工作中的重要作用，让行为百分考核更加深入学生内心，使行为百分成为广大学生相互竞争相互促进的有效催化剂，经贸系于2011年11月16日中午召开学生干部参与行为百分考核工作专题会议。

此次会议对行为百分考核在学生实习、毕业等方面的重要性进行了详细的阐述，展示了前一阶段各班行为百分考核的记录情况。并通过此次会议给所有学生干部布置了两项任务：第一、要求各班干部在班级中传达会议精神，宣传行为百分对每一个学生的重要性，努力在班级营造相互赶超的氛围；第二、要求各班干部熟练掌握行为百分考核系统的使用方法，每周协助班主任做好行为百分考核系统的录入和维护工作，定期公示分数。

通过本次专题会议的召开，更好的推动了经贸系行为百分考核工作，使得更多的同学充分重视自己行为得分情况，也确保了行为百分考核系统使用的常态化和制度化。