部门与员工的绩效考核记录说明

第一篇：部门与员工的绩效考核记录说明

部门与员工的绩效考核记录说明

企业绩效考核管理，部门与员工的绩效考核注意点。易派管理咨询做以下详解： 部门考核

考核期初，企划部向被考核部门说明其考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法，并与被考核部门沟通，达到双方的一致认可；企划部的考核指标需得到主管领导的认可。同时，参与考核评价的部门也要对被考核部门的考核指标和评价标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评价的依据，在被考核部门有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

在每个考核期结束后，由企划部组织相关人员和部门根据期初确定的考核标准进行部门评价。

员工考核

员工考核实行分级管理，人力资源部主要负责公司除集团任命外的高层管理人员和部门/分厂负责人的考核；部门/分厂负责人组织部门/分厂内部的考核。依据分级考核原则，自上而下逐级考核。

对于员工考核，每个考核期初，直接上级向被考核人说明其考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法，双方讨论认可。同时，参与员工考核评价的考核人也要对被考核人的考核指标和评价标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评价的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

在每个考核期结束后，由人力资源部组织各考核人根据期初确定的考核标准进行员工评价。

第二篇：仓库部门员工绩效考核方案

仓库部门员工绩效考核方案

为调动仓库部门人员的工作积极性和和提高仓库部门人员的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对该部门员工的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

本方案主要有物流部门/物流专员/仓库主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有物流专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前仓库管理员必须核对采购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，采购单与送货单相符或在允许的误差范围内仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

2、仓库管理员在核对采购单与送货单时，发现采购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

3、仓库管理员在签收物料后，必须及时提交品管部进行物料检验，在品管部对物料检验完毕并出具相应的物料检验报告单后，仓库文员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账仓库文员的责任，扣仓库文员考核分数2分；

4、仓库管理员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与仓库文员对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

6、仓库文员定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

7、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

8、未经仓库主管同意，仓库文员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

9、仓库主管定期组织仓库管理员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员错物料入库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，仓库文员必须核对领料员所持限额领料单或有计划部门签字的领料单与生产订单相符，二者相符，仓库文员方可做出库单(因物料的特殊性不得不多发的物料,仓库文员必须按领料员实际领用量做出库单)，否则追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员没有接到审批好的料单，直接发放物料的，无论是否造成不良后果(特殊情况

须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓库管理员接到仓库文员发出的料单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与仓库文员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、仓库文员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓库管理员无权查看仓库文员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓库管理员与仓库文员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员记错物料出库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换料领料员持领料单到仓库领料，必须在单上写注明清楚确定造成换料的具体原因。因物料瑕疵造成换料的，领料单上必须有品管部主管的确认签字；因人为原因造成换料的，领料单上必须有生产部主管的确认签字，不符合相关要求，仓库文员做出的出库单予以换料的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员核对换料领料单后，按领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究仓库管理员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓库管理员没有接到审批好的的换料出库单，直接发放换料用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓库管理员接到审批好的换料出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员、领料员在换料出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓库管理因物料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发物料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓库管理员追回的多发物料，必须做好相应的计量、搬运工作，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

3、仓库管理员追回多发出的物料后，必须开立退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓库管理员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓库管理员或仓库文员必须配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办

理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓库管理员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；

3、对仓库管理员、仓库文员、的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月调整工资其300元作为仓库管理员、仓库管理员的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

3、考核分数在80-85之间发放绩效奖金100元,考核分数在86-90之间发放绩效奖金150元,考核分数在91-95之间发放绩效奖金200元,考核分数在96-99之间发放绩效奖金250元,考核分数为100分,发放全额奖金300元；

4、被考核者每月的考核分数高于100分者，计算其考核分数比初始分数增加的比率，其绩效奖金的发放额按相同的增加比率予以提高。

第三篇：XX部门员工绩效考核实施方案

XX部门员工绩效考核实施方案

（试行）

为建设严格规范、富有效率、充满活力的基层部门，进一步提高员工的综合素质，激发员工的工作积极性、主动性、创造性，不断增强服务能力，提升管理水平，建立有效的奖惩机制，特制定本方案。

一、指导思想

遵循行业用工分配制度改革的总体要求，突出企业发展与员工发展的内在需求，通过对员工的工作业绩、日常管理、安全管理、工作创新等纬度进行综合考评，以激励和约束有效结合，将绩效考核结果与奖金分配、评优评先、岗位竞聘等有效结合，进一步优化工作激励机制，营造 “比、学、赶、帮、超”的工作热潮。

二、绩效考核

（一）考核层级

考核分为二级考核：一是班组考核，由部门主任直接考核各班组；二是员工考核，由各班组长考核一线员工。

（二）考核重点

1、班组考核：围绕重点、突出过程

（1）日常管理：XX下达的班组建设要求是否认真执行。

（2）过程考核：标准与流程是否得到有效执行，对本班组各岗 1

位人员工作过程监督是否到位；

（3）工作有创新的经中心领导审定酌情加分。

2、员工考核：围绕过程、突出细节

（1）量化指标：工作主要指标完成情况；

（2）过程考核：各业务流程主要标准和日常工作规范是否得到有效执行；

（3）工作有创新的经中心领导审定酌情加分。

（三）考核方法

以本方案为总体指导原则，绩效考核指标为具体操作依据。从工作业绩、客户服务、内部管理、安全管理等4个方面制定工作及行为标准，根据遵守情况进行考核。违反某一小项的，扣除该项相应的分值，多次违反的或者违反多项的，实行累计扣分。

（四）指标设置

按照考核层级，考核指标分为班组建设指标、岗位绩效指标、常规指标。（具体附后）

（五）考核周期

1、班组考核：一般以月度考核为主。

2、员工考核：以日常考核为主，月度汇总。

三、考核沟通

为确保绩效考核的客观、公平、公正，加强考核主体与考核对象间的有效沟通，实行面谈机制。

1、根据考核结果，由班组长视情况对员工进行有针对性的谈话；

2、部门主任每季度对班组长就考核结果面谈一次，形式不限；

3、面谈应直接而具体讨论工作表现，应鼓励员工发表意见，多问开放性问题，创造建设性的面谈氛围；

4、面谈的目的是让员工明白工作中的优缺点，重大问题最终应共同拟定一个改进工作的行动方案。

四、结果运用

员工绩效考核结果主要应用在月度绩效工资及年终奖金、评先评优、岗位竞聘等三个方面：

（一）薪酬管理

1、月度绩效工资：根据月度绩效考核结果确定月度绩效工资，1分按10元计算。

2、绩效工资：根据月度绩效考核平均成绩得出绩效考核结果，并确定绩效工资。

（二）职业发展

1、岗位竞聘：原则上，上绩效考核前10名的员工方可参加班组长岗位竞聘。

2、评先评优：先进个人评比，原则上由综合评价得分从高到低择优确定。

3、其它：绩效考核结果将作为岗位调动、劳动合同续签的重要依据。

五、其它

本方案自2012年9月1日正式试行。

第四篇：2012部门绩效考核方案与员工业绩考核方案

2012部门绩效考核 与员工业绩考核方案

为正确评价各部门及员工2012工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依据

（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；

（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；

（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；

（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；

（五）本方案。

二、考核目标

（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；

（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；

（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；

（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

（一）客观、公平、公正、公开原则；

（二）突出实绩、以德为先原则；

（三）群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

（一）考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。

（二）绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括： 北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括：

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》）（1）财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。

（4）服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。（5）内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。

（三）绩效考核方法 为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30％，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩＝（公司总经理评分×30％）+（分管领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）

其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

（四）考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况；

（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核表》（附件2）；

（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。

（五）日程安排

2012部门绩效考核时间安排如下： 1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核

（一）考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

（二）考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

（三）被考核人、考核人及权重 考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。

5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

（三）考核程序

1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。

2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。

3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表

（一）》（附件8），第五、六类别人员填写《员工考核登记表

（二）》（附件9），《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。

（3）考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分，其计算方式如下： 被考核人考核综合得分＝Σ（各类考核人评价得分），其中： 各类考核人评价得分＝同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分＝Σ（同类各考核人初评分）÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分＝Σ（考核人各项指标初评分×指标权重）

（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。

4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为Ａ类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20％；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3％－5％，公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数

考核等级 等级描述

评估结果分布

90分及以上

A 优秀

20％

75分及以上，90分以下

B+ 良好

60分及以上，75分以下

B-称职

60以下

C

不合格

3％－5％

其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。

第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20％或后20％的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。

（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。

（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉，人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据，对于考核等级为C类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。

（二）经纪业务总部负责制定经纪人考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核，由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。

（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件：

一、部门绩效考核附件

附件1：业务部门绩效考核表 附件2：职能部门绩效考核表 附件3：绩效考核权重得分汇总表 附件4：业务部门绩效考核成绩审批表 附件5：职能部门绩效考核成绩审批表 附件6：2012部门绩效考核时间安排

附件7：XX总部/营业部负责人2012述职报告（模板）

二、员工业绩考核附件

附件1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件2：部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件3：部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件4：营业部主要负责人考核评分表 附件5：营业部其他负责人考核评分表

附件6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表

附件7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件8：宏源证券2012员工考核登记表

（一）附件9：宏源证券2012员工考核登记表

（二）附件10：考核结果报告表 附件11：绩效考核面谈表 附件12：绩效考核申诉表

附件13：2012考核日程安排表

第五篇：部门绩效考核结果与员工利益

部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端

一、案例及问题的提出

Z公司是某电信运营商的地市级分公司，在某管理顾问公司设计以KPI为核心的考核体 系基础上，建立了自己的KPI考核体系。Z公司组织架构的简化模型如图1所示。

Z公司的绩效管理分为两个管理链条：一是以部门为考核对象基于团队绩效管理的部门 绩效管理链条；一是以员工为考核对象的员工绩效管理链条(图2)。

在绩效考核结果的应用上，Z公司采用的方案是：

(一)部门绩效管理链条的考核周期为一个季度。部门的季度实得绩效工资总额 = 部门 的季度预算绩效工资额度×部门的季度绩效考核得分。

(二)根据部门绩效考核结果，将部门分成市场营销片、建设支持片、职能服务片 并进行排名，评出一等奖、二等奖、三等奖，分别奖励部门主管，据此确定部门的年终 奖励金额。不同部门的员工将在本部门员工绩效考评的等级分布中享有不同的分布比例，比如得一等奖的部门员工、考评等级为优秀和良好的可以比考评等级为二等奖的部门 的优秀和良好员工分别多出1.5和2.5个百分点的奖金。

(三)员工绩效管理链条的考核周期为一个月。员工的绩效工资 = 员工的月度绩效工资 额度×员工的月度绩效考核得分 = 员工的月度绩效工资标准×部门的季度绩效考核得 分×员工的月度绩效考核得分。

(四)部门主管的绩效考核周期为一个季度。部门主管的绩效工资 = 部门主管的季度绩 效工资标准×部门的季度绩效考核得分。

经过一年的绩效管理运行，Z公司的绩效管理碰到以下问题：

(一)每确定部门绩效目标和调整每季度的绩效目标时，各部门主管都要耗费半个 月乃至一个月的时间进行协商、争吵。

(二)建设支持片和职能服务片的部门考核成绩拉不开档次，而且接近满分，往往在年 度总评中各部门都得二等奖。

(三)市场营销片的部门得分虽然拉开了档次，但是在季度的绩效考评结果公示时，各 部门主管为本部门争取加分时“寸土必争”，耗费了绩效管理人员和部门主管的大量精 力。

二、问题诊断

Z公司碰到的问题也是不少企业在推进绩效管理过程中碰到的难题。根据一般的管理理 论，一定要尽量将团队绩效考核结果和员工自身利益挂钩，这样才能形成团队和员工的 利益统一体，才能激发员工的工作积极性和潜能。但是，Z公司的实践表明，如果部门 绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密，反而会产生负面影响。让我们循着Z公司所碰到 的问题进一步探讨由此可能存在的弊端。

先来看看部门绩效考核结果和员工利益挂钩太紧密的情况(图3)。

(一)部门绩效考核结果对员工利益的影响度和KPI指标值的选择弹性势必消耗部门主管 的管理精力

从图3可以看出，部门考核结果极大地影响了员工的利益。短期看，部门季度绩效得分 的一分之差就会影响部门季度绩效工资总额，轻则5000元，重则超过3万元。部门越大，绩效工资总额越多，影响绩效工资的额度就越大。从来看，如果部门的年终绩效 考核为三等，则该部门不光优秀和良好等级的员工比例下降，而且要有一定比例的员工 被淘汰。从长期来看，员工次年的住房补贴、退休时可以享受的企业补充年金都和当年 度的绩效考核结果挂钩，无法被评为优秀和良好等级的员工利益就受到很大的影响。

另一方面，部门KPI的选择存在一定的弹性。关键是如何确定“关键”两个字。理论上 可以根据德尔菲法、两两权重比较法根据省公司下达的经营指标和市场特点来确定。但 是如何筛选出一致认同的“关键”指标，部门之间往往存在很大的分歧。其次，为了完 成本部门的KPI，各部门都希望其他协作部门也承担一定的KPI，而考核组织部门出于对 管理成本的控制，又一定要让KPI真正体现“关键”，必须控制一定的考核指标数量。

最后，对于KPI指标值的讨价还价。Z公司所处的电信运营市场错综复杂，市场条件的 变化以及考核结果的深远影响促使各部门主管不得不对指标值的确定讨价还价。

(二)部门考核与员工利益紧密挂钩让工作努力、绩效显著的优秀员工为部门的绩效扣 分承担责任，打击优秀员工的积极性

由于部门绩效考评结果对本部门的所有员工都会造成影响。承担职责比较多的部门犯 错误被扣分的绝对量也比较大，同时，承担职责比较多的部门需要优秀员工的绝对数也 比较多，这就出现这种现象：同样岗级的员工，在承担职责比较多的部门工作的员工月 绩效工资可能会比在承担职责比较少的部门工作的绩效工资少。这种差异即使很小，也 会对员工造成负面影响，他们会认为自己的工作成绩没有得到公正评价，认为自己再怎 么努力，由于本部门其他员工的过错拖累了自己，自己又很难对减少本部门其他员工的 过错有所帮助。这种负面激励就会引导工作积极的员工下意识选择对责任的逃避。

(三)由于部门绩效结果牵掣员工切身利益太多，将造成部门之间得分尽可能接近

根据团队绩效测评理论，团队之间的评比有一个很重要的前提，就是各个团队之间共 性的地方要大。Z公司各部门之间的职责、可使用的资源、工作方式、人员配备存在很 大的不同。而KPI又是很强调以结果为导向的考核体系，各部门之间的工作结果相比较 而言存在很小的共性。强行进行团队绩效测评的结果，只会造成各部门主管就本部门所 承担的职责进行针对KPI指标组成和指标值的“据理力争”。由于各个部门之间的共性 很小，就不难设想部门之间的考核拉不开差距了。

(四)激烈的部门绩效考核隐含着对部门主管的考核缺位

Z公司激烈的部门考核表象下面其实隐含着对部门主管的考核缺位。可以借助图4得出 比较清晰的解释。

目前Z公司将部门的绩效指标直接与部门主管的绩效指标划等号，造成对部门主管的考 核缺失。根据上面的论述，由于部门绩效考核结果与部门员工利益关系链很长、很深，加上部门之间的共性比较小，所以部门与部门之间尽可能缩小绩效考核得分的差距成为 必然，此时，部门主管的工作努力程度、工作结果就得不到客观的评价，因为他的得分 就是部门的绩效得分，个人绩效比较差的部门主管也因此不会被拉开差距。

三、对策与建议

(一)减少部门绩效考核结果对员工利益的影响程度

1.取消部门绩效考核结果对员工切身利益的负激励。也许有人会担心部门绩效考核结 果和员工利益挂钩不紧密，员工就不会主动关心部门的经营绩效，部门主管也就缺乏对 员工的指挥调度权威。其实，通过岗位职责要求和员工绩效协商，将部门的绩效责任目 标分解到每个小团队或者单个员工岗位上，让员工的责、权、利到位，就会有效调动员 工的工作积极性。

2.部门之间的绩效考核结果尽可能不排名，如果一定要进行排名的话，要体现对共性 指标的考核，以正激励为主。根据公司经营管理的目标，对共性比较强的指标进行 考核。例如，对部门的预算管理、文档管理规范性、作业指导书的撰写和维护的程度、部门的合理化建议质量和数量、固定资产管理的规范性、安全管理等进行单项考核排名，然后就考核结果对部门整体奖励，尽量采取以正激励为主。这样的部门考核结果排名，就容易产生引导性的管理效应，让部门主管在认同这种单项考核指标的前提下强化本 部门的相应管理工作。

(二)强化员工绩效管理链条，同时强化对部门主管的考核

对部门主管的考核除了KPI之外，还要辅以360度考核。部门主管是公司的中坚力量，部门主管对部门的经营管理效果可以从自己的KPI等硬性财务或者外部客户满意度等指 标上体现一部分，另一部分软性的计划、协调、领导、控制、人员配置和人员培养等个 人管理能力的考核指标，适宜采用360度考核方式。可以根据公司的管理水平和所处的 发展阶段设定KPI和360度考评结果的不同权重，实现部门短期效益和长期效益的结合。^