绩效考核落地二十四大基本问题以及解答

第一篇：绩效考核落地二十四大基本问题以及解答

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1绩效考核落地二十四大基本问题以及解答

1、Q我想问问绩效考核之后要如何去把考核的结果体现出来呢？

A考核的直接结果就是分数，每个考核周期，比如每月，每个人，都会有当期的考核分数，另外，还会有该分数如何来的，一些支撑的信息，通过表格表单体现，比如销售报表，客户投诉次数统计等

2、Q怎样根据绩效排名算绩效系数？我们公司绩效奖金=绩效系数×应得奖金，系数范围在0.85-1.1，怎么根据最终名次算绩效系数呢？就是说，考核指标加起来一共100分，考核最终分数怎样转换为绩效系数呢，老师可以指点一下不啊？

A根据分数划分等级，根据等级划分系数，系数可以设计，可以和分数保持一致，也可以突破，比如，95以上系数1.2 85分以上系数1 等等，以下为示例分值范围考核分级业绩系数96～1003、Q平衡计分卡中怎样确定权重和考核周期啊？

A权重根据考核指标与被考核人的关系来判断，是该被考核人最主要承担的，就占比大，次相关的，就占比少，没有一个绝对的标准。另外，考核周期，一般基层为每个月考核，中高层按季度和年度考核，不过，在绩效考核

4、Q（1）、对于中小型企业，岗位繁多，但相同岗位人数很少，员工考核采用何种方式比较适合？我们当前采用的是KPI考核+相对排序+强制比例分布（即同一部门内部员工先按KPI考核算出得分，然后进行内部排序，排名前5%为A，排名前15%为B，以此类推，最后为E），但是员工普遍不满强制比例分布的方式，认为不同岗位之间无法排出优劣顺序，且每次考核总有人因排名最后而导致奖金全无。请问这种方考核式是否合适？是否有更好的考核方法？

（2）、对于工业品制造业的公司，销售人员适合采用何种绩效考核和奖金发放的方式（KPI考核？利润提成？或者其他方法？）

（3）、对中高层管理者采用何种考核评估方式比较好？如何考评管理者的能力（如创新能力、领导能力等）和价值观？

5、A 1、1、如果每个岗位的人数少，首选还是需要按照各岗位来进行考核，但不宜进行强制分布，因为同一性质的人太少，不便操作，非相关的在一起强制分布，是不公平的2、销售人员考核还是要以业绩、回款、新客户增加等为主，建议采取提成+奖金+罚金的形式进行，简单明了，实际上，这本身也是一种考核，并不是说非要有所谓的考核指标去评分

3、中高层的能力考核，如果公司没有能力素质模型的支撑，任职资格体系尚不健全，建议不要硬性考核，还是以绩效，业绩为主，其他方面，采用高层综合、模糊评判的方式

6、Q咨询一下关于绩效考核如何落地？针对于管理人员和行政人员考核指标如何相对合理？绩效考核指标如何指定比较合理？如果公司进行绩效考核如何进行前期的准备工作，公司应从哪方面进行相关资料的准备

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落地有两点很重要，1是考核指标信息的收集；2是考核结果的运用，你可以去看下我的文章〈绩效如何落地〉

2、管理，行政人员的指标设计，看他所处的层级，中高层的，可以设计一些公司层面的财务、运营指标进行考核，基层的以他们本身的工作内容为主提炼指标，比如有没有内部投诉、有没有出现延误、错误、浪费等，每个岗位都能提炼出考核指标的3、绩效的准备，首先是大家的心态准备好，解除大家的抗拒和害怕心理，告诉大家做绩效对公司、对个人的意义所在，其他的准备很多，比如原始信息的收集、职责流程的明确，薪酬的接口等

7、Q考核的指标要怎样定，是由部门负责人自己定，还是人事部定？

A以被考核人的直接上级意见为主，人事部起协调和顾问作用，在旁边把关

8、Q我们公司实行对部门整体考核，发放部门考核工资，那么部门二级考核工资，也就是说怎么把本部门的绩效工资分配到每个员工身上，怎样做才真正公平、合理？

A没有绝对的公平，如果员工暂时还没有实行绩效考核，我们只能根据他们的职位级别，如主管1.0系数 专员0.8系数等，或者根据大家的工作量和平时完成情况来进行分配了

9、Q作为一个大型集团公司人力资源部，在实施绩效考核工作时，考核工作组应该由哪些部门组成比较合适？比如公司设有风险运营、营销管理、质量、财务等专业职能部室，还有具体业务单位。

A建议是高层带队，人力资源部协调，各个部门经理都是绩效考核小组成员，另外，一些关键的部门负责人设置为副队长，明确责任，加大他们的参与力度

10、Q目前我司实行月度和年度考核，但是月度考核系数最高1.0，也就是说没有加分，而年度是否有加分还未定，请问这样的考核是否合理？

A不合理，1、月度没加分，年度可以设计加分。如果绩效进行还比较顺利，一般初期也不会考虑设计加分

2、就算没加分，如果成绩在100分，或高分，对应的系数可以设计为1.1及以上

3、可以考虑设计一些额外的奖励

11、Q现在绩效考核的最终结果就是扣分，扣工资，如何把这种负向的激励变成正向的激励呢？真正实现绩效管理的目的和预期的改善工作质量的效果？

A两种方法

1、设计加分项，得分高者奖金超过奖金基数

2、成绩优异者和调薪、晋升挂钩，而不仅仅发放奖金

12、Q怎么样利用绩效考核提高员工的积极性？

A高层重视、考核结果有奖金、鲜花、升职正刺激 有降薪、淘汰负激励 外加公司辅导、能力提升即可

13、Q绩效考核对现代化企业管理的重要性不言而喻。目前大多企业绩效考核结果和期望目标有差距，如何使绩效结果达到最大值呢？

A慢慢来，有耐心。分部门、分岗位、逐渐加大考核力度，完善绩效的配套设施，另外，完善公司的基础管理，让绩效逐渐准确、有力

14、Q1.绩效考核可以说是用今天的结果考察昨天的过程，存在一定的滞后性；更为重要的是我们要用这种因为昨天的行为而造成的结果来影响明天的工作。这样的双重滞后性是否存在先天的不足。

2.在中国很多中小民营企业中，普遍采用的考核模式，基于两个要素：一是公司或团队业绩，二是领导的层层评分。你如何看待这种普遍存在的考核方式，有什么好的建议吗

A1、绩效考核：先定目标、过程辅导监控、考核、反馈、改进，其中过程辅导和监控很重要，包括一些措施，是我们有好的结果的前提，这点不能遗忘！结果不论好坏，我们都需要去承担，去激励，如果说有影响，也是积极的影响，不是滞后阿

2、方式没有对错，只有适合与否。你说的那两个要素，也是分层级的，高层当然对公司业绩负责，部门经理对团队业绩负责，而基层对自己的工作负责就可以了。我不太赞成领导的层层评分，定下目标，完成情况打分即可！

15、Q行政后勤类员工适合做绩效考察吗？如何做？

A不太适合做，直接采用奖惩机制即可

16、Q考核分数应该由谁来评分？

A你好如果是定量指标，由指标信息的提供者了，具体分数的计算，由部门经理或人力资源均可

17、Q公司执行目标管理，很多团队负责人的业绩目标设置都偏低，除了公司高层的强制执行提高，有哪些措施让负责人主动提高业绩目标呢？

A1、设计个目标承诺大会，公众承诺，低不了，也不好意思不完成2、另外，还有个办法：目标=（个人承诺+公司要求+ 以往好业绩）

3、设计底线目标、奋斗目标、挑战目标，完成越高，激励越大！

18、Q我们销售部的业绩只有年底考核，平时每月的考核就，只有客户拜访（不是每月都有）、打电话、想请问老师，还有哪些指标适合考核的？

A当月业绩、回款、意向客户增加个数、送样个数、客户投诉次数

19、Q如何在企业转型期间完成绩效考核工作？

A考核转型期的关键工作，和正激励挂钩一些和转型期非相关的职位或指标，暂时不考核

20、Q我们现在是直接领导评分，部门负责人审批，这样一来各部门人员的分数较高，且分数几乎相近，如果按照分数段来划分等级，优秀的人员太多了，如果强制分布，部门负责人有意见，请问老师怎么做比较合适？

A需要增加量化的指标，取消定性的人为判断！让事实和数据说话！

21、Q业务人员的考核指标分哪几部分？

A业绩、回款结果类 送样、客户增加——过程类 客户满意、投诉——市场类 还有平时的工作量等，当然，选择重点指标考核

22、Q对于生产制造型的企业来讲，研发人员的指标应该如何设定为好？因为他们产出成果的时间可能会很漫长，最主要应该以哪几个唯度来进行设计与量化？

A研发人员，可以设计月度考核，以及项目考核月度考核主要是平时的工作完成情况，和其他部门的配合情况，结果和绩效考核奖金基数挂钩项目考核，提前设计好各个项目的奖金基数，根据项目完成时间、质量、成本等进行

23、Q比如人力资源部人员、财务部人员、信息部等部门行政人员的工作较难量化，怎么做考核？

A都可以量化的。人力资源：招聘计划完成率 培训计划完成率 工资核算等

财务部：各类报表上交及时、准确率 工资，应付款的发放及时、准确，成本费用的控制等，从他们的具体工作内容入手，从时间、数量、成本、质量等纬度进行考核

24、Q公司推行绩效考核多年，现在对部门业绩目标考核方面指标越来越多，权重越来越小，感觉每项工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的团团转，下面人无所谓，到期填填表就可以，如何改变这种状况？还有指标设定时有什么好的技巧没有？ A建议砍掉所有多余的指标，建议每个岗位的指标控制在6个之内，加大相关指标的权重，让当事人真正紧张起来

第二篇：二十四大心得体会

学习二十四大心得体会

党的二十四大举国关注，举世瞩目的中国共产党第二十四次全国代表大会在北京隆重开幕了，这是我国全面建设小康社会关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式攻坚时期召开的一次十分重要的大会。上午，我们在电视上收看了二十四大开幕式及胡锦涛代表中共第十七届中央委员会向大会作题为《坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进为全面建成小康社会而奋斗》的报告，心潮澎湃，斗志昂仰，同时也感触颇多。

这是一次胜利的大会。二十四大总结了党的十七大以来５年的工作，回顾总结了改革开放的伟大历史进程和宝贵经验。胡锦涛同志在党的二十四大报告中从历史和时代的高度出发，科学地总结了过去５年的工作和党的十三届三中全会以来基本经验，深刻阐明了我们党在新世纪坚持举什么旗、走什么路、实现什么奋斗目标等重大问题，对我国改革开放和社会主义现代化建设作出了全面部署，是我们党团结和带领全国各族人民在新世纪新阶段继续奋勇前进的政治宣言和行动纲领。

党的二十四大，是在改革发展关键阶段召开的一次十分重要的大会，大会全面回顾、总结过去５年和党的十六大以来的实践、经验，进一步明确今后一个时期的发展目标和宏伟蓝图，进一步动员全党全国各族人民坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进，为全面建成小康社会而奋斗；大会选举产生新一届中央委员会和中央纪律检查委员会，意义重大，影响深远。必将有力地指导和激励全党全国人民把中国特色社会主义事业全面推向前进。在全面建设小康社会的伟大征途上，党领导着全国人民一定会赢得新的更大胜利。

在二十四大报告中，胡锦涛同志的报告高屋建瓴，立意高远，内涵丰富，重点突出，思想深刻，是一篇马克思主义的纲领性文献。报告全面系统总结基本经验，是我们党理论创新的重要成果，标志着我们党对共产党执政规律、社会主义建设规律和人类社会发展规律认识水平的进一步提高，对于党和国家事业的发展具有长远的指导作用

第一、学习贯彻二十四大精神，首先要准确把握二十四大的基本精神，这是学习和贯彻的前提。中国特色社会主义理论体系是二十四大的灵魂。科学发展观，是中国特色社会主义理论体系的重要组成部分，“科学发展观”重要思想是对马克思列宁主义，毛泽东思想和邓小平理论的继承和发展，是加强和改进党的建设和发展的强有力武器。是我们工作必须长期坚持的指导思想。确立“科学发展观”重要思想的重要指导地位，是二十四大的一个历史性贡献。

第二、学习贯彻二十四大精神，要继续把学习贯彻二十四大精神作为当前和今后一个时期的头等大事抓紧抓好。党的二十四大精神特别是胡锦涛同志的报告，博大精深、意义深远，要学习好、领会好、贯彻好，必须花更多的时间，下更大的功夫。继续深入学习二十四大精神，专题研讨二十四大报告中的新思想、新观点、新论断，尤其要把握好报告的主题和灵魂，进一步提高认识，统一思想，把全体本职人员的思想和行动统一到二十四大精神上来，统一到“科学发展观”重要思想上来。要采取“紧扣主题、分层实施、联系实际、强化落实、加强监督”等手段提高学习效果，做到保质保量地完成学习任务。

第三、学习贯彻二十四大精神，要大力发扬理论联系实际的学风。这是学习和贯彻二十四大精神的根本保证，只有学以致用，坚持用二十四大精神指导实践，同时在实践中不断加深对二十四大精神的理解，才能真正把二十四大精神落到实处。在本职方面，联系实际就是要运用二十四大精神指导和推动各类规章制度的不断改革完善，以提高对群众的走访服务质量；加强干部队伍的作风建设，保障人民群众的合法权益不受侵犯；增强公司的竞争活力,不断适应日趋竞争激烈的市场，以更好的为广大人民群众提供方便、快捷、优质的服务。真正将“科学发展观”重要思想所提出的“人民群众的根本利益”落实在为人民服务的工作实践当中。二十四大报告提出“发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措”深化改革要做到“三个坚决”即“一切妨碍发展的观念都要坚决冲破，一切束缚发展的做法和规定都要改变，一切影响发展的体制弊端都要坚持革除”。本职要坚决遵循这些教导，认真研究社会主义市场经济条件下本职发展规律，不畏艰险，解放思想，实事求是，与时俱进，开创进取。

深入贯彻落实科学发展观是一项长期艰巨的任务，只有紧紧围绕主题主线，才能牢牢把握机遇、掌握主动，应对一系列极具挑战性的矛盾和困难。必须以更加坚定的决心、更加有力的举措、更加完善的制度来贯彻落实科学发展观，勇于破除那些制约科学发展的体制机制障碍，增强长期发展后劲，为我国现代化建设顺利推进奠定更加坚实的基础。我们要在学习十七届中央委员会的报告的基础上，进一步认真学习贯彻党的二十四大精神，在思想上和行动上与新一届党中央保持高度一致，并在党的坚强领导下，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚定不移地走中国特色社会主义发展道路，以更加昂扬的斗志和改革创新的精神，更加信心满怀地向未来。

认真学习贯彻二十四大精神，是全党和全国人民当前和今后一个时期的首要政治任务，我们要积极响应党中央的号召，认真学习、理解、领会和实践二十四大精神。通过二十四大精神的学习，使我深刻的觉悟到：中国的兴旺发达关键在党，民族的全面振兴关键在党。在实际工作中认真贯彻落实二十四大精神，尤其作为党员干部，要进一步增强了自身的政治意识和责任意识，要把思想和行动统一到全会精神上来，解放思想，改革开放，凝聚力量，攻坚克难，坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进，为全面建成小康社会而奋斗，在以后工作中要始终坚持党的性质和宗旨，永葆共产党人政治本色，立足本职岗位，作出更多业绩，为发展中国特色社会主义伟大事业，为推进党的建设新的伟大工程，作出新的更大贡献。

以上就是我学习二十四大工作报告精神的心得体会。

第三篇：绩效考核四大方法

绩效考核四大方法

制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进

行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效管理所面临的问题

绩效管理是一种战略与目标管理工具，听起来是很美好的。几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。绩效管理遭遇的典型问题有以下一些：

1、概念不清晰

听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

2、定位不明确

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

3、观念难更新

在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？

4、太追求完美

人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得 全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如 果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。

6、指标难确定

指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。如果单由人力资源部来设计，其他部门可 能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办？

7、标准难确定

绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的 努力化为乌有，心里也是不服气的。

8、一切要量化

量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者 再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管

一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通？沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办？量化是原则，但不能迷信。量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。

9、不重视沟通

有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。

在实际情况中，绩效管理的问题远非上述几点所能概括的。绩效管理是世界十大管理难题之首，而着名质量管理专家戴明就将绩效管理列为美国企业管理的几大弊端之一。当然，不能因为存在许多问题就怀疑绩效管理的作用，这需要HR们投入更多的精力来实践和研究。

第四篇：浅论绩效考核如何落地 -

浅论绩效管理如何落地（肖林涛）

随着微利时代的来临，企业真正的利润，不再是客户带来的，而是企业通过改善与优化内部管理，控制与降低成本所创造的利润。企业是个实实在在的地方，必须讲求时效，讲求绩效，任何的苦劳与疲劳都代替不了时效与绩效。对于企业而言，绩效考核不仅仅用来考评员工的工作结果，更重要的是通过绩效管理来推动管理的不断改善与革新，绩效管理已成为众多企业改善管理与提升经营效益的重要工具。

企业绩效管理工作常见问题

尽管绩效管理在很多企业中已经实施多年，在很多企业内部也形成了员工考评与奖金核算机制，但依然是“新瓶装旧酒”，并未达到调动员工工作积极性，提升员工工作技能，提高企业经营业绩的目的。这其中既有绩效方案本身设计的缺陷，主要表现如下：

一、形式主义。

中高层管理者思想不统一，未能实现公司、部门与岗位考核指标的有效量化与分解，各类考核基础数据无法收集统计，岗位与部门的考核成绩基本上都是满分，但公司业绩却不达标的现象；

二、违背SMART原则。

导致考核内容与工作职责不对等，主要表现为考核指标与本职工作缺乏关联；考核周期与时效过长，考核指标重点不突出，不是岗位关键业绩指标；考核指标没有量化，无法衡量；考核指标设计过于笼统，不是具有针对性的特定的工作指标，考核指标设计脱离工作实际，致使绩效指标设置过高，在实际操作中无法达成等；

三、考核指标设计不合理。

主要表现为将工作目标与考核指标想混淆，分不清考核的是工作任务还是岗位业绩指标，分值与权重设计不合理，过高或高低都背离了考核的初衷。

四、缺乏有效的执行与监督机制。

很多企业绩效考评指标设计的比较完善，但绩效考核仍然以失败告终。究其原因，主要在于缺乏有效地执行与监督机制。各部门在落实绩效考核工作过程中，由于专业性不强或对绩效考核本身存在误解等诸多因素，导致绩效考核并未得以有效执行，而公司层面又疏于对绩效计划实施过程中关键节点的有效的监督与管控，致使绩效考核浮在表面，成了流于形式的“空头支票”，根本无法兑现。而公司高管层面对各部门反馈的有关绩效考核的各种错综复杂的不同声音，也会莫衷一是，导致绩效考核最终不了了之。

营造绩效管理落地实施的必备环境

在工作中没有比评价一个人更难的事情了，正是由于这件事的困难度与难以操作性，因此企业的经营管理者都想依靠一定的制度与规则来客观有效地进行人员考核与评价。于是，随着绩效管理的应运而生，管理者终于找到了他们期待已久的规则与方法。

绩效管理是企业的战略执行系统之一，因此能否落地实施是判断其成败的标准。要想使绩效管理不流于形式，真正落地执行，就必须营造绩效落地实施的必备环境，即前提条件。

一、企业高层真正重视 很多企业高层都很重视绩效考核，但真正让他坐下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审核绩效考核制度时，他又请人力资源部代劳了。所以，企业高管层如不从思想上重视绩效考核的实施，绩效管理是做不好的。企业高管层正确的绩效理念是绩效管理落地的思想保障，只有企业高管层重视起来，并要求各级管理干部将绩效管理融入到日常管理工作中去，真正把绩效视为管理的有效的工具，而不是负担，绩效考核体系才能真实有效地运行。企业高管层重视绩效管理不能只是停留在语言与思想支持的层面，还需要将绩效管理作为公司的一个重点工作与重要目标来抓，也就是说将绩效管理本身也作为考核各公司与部门的指标之一。同时，公司高管层还需要建立一个专门的绩效工作核查制度或会议，定期听取各部门开展绩效考核工作的进度、问题点、成果，以及针对问题点的改善计划与方案，并依据奖惩机制对各部门绩效推进的实际效果给予正负激励，以确实掌握公司绩效考核工作的具体情况。

二、企业管理层真正执行

很多企业做绩效考核，不是老板头脑发热，就是人力资源部头脑发热，其他部门都在观望，直线部门对绩效考核认识存在偏差，没有认识到自己在绩效管理中的主要担当者的角色，主观地认为绩效管理与绩效考核是人力资源部的工作。其实，绩效管理是个系统工程，从公司、部门与岗位指标的分解与设定，绩效计划的制订，绩效沟通与面谈的开展，绩效考核的实施，到绩效考评结果的应用与激励，都需要企业各级管理者尤其是职能部门的管理者去切实担当起应有的责任。绩效考核的真正含义是上司对下属的考核，是上司与下属就下属未来某一阶段的工作目标达成承诺，并对下属的工作结果给予考核的过程。真正的考核者是由各部门的各级管理者担当的，人力资源部在这一过程中起到的是一个专业支持者与协调者的角色。由于各部门的管理者需对下属的工作结果负责，所以，各部门的管理者必须正确认识自己在绩效管理工作的责任，对自己在绩效管理工作中的角色进行正确的定位，并率先垂范带领部门所属为公司与部门的绩效目标成果努力精进执行，真正做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。

三、需要由专门的组织监督与稽核绩效工作的实施

绩效考核体系的实施是循序渐进的持续的PDCA的过程，必须成立专门的绩效考核委员会组织推行，没有专门的部门负责推行是做不好绩效的。同时由于绩效考核体现公司的要求，注重结果；而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动措施，注重过程。因此必须有专门的组织来监督与稽核绩效计划的执行进度与效果。在每位被考核者签订考核目标与承诺之后，为确保绩效考核是按照绩效计划的要求的执行，需要专门人员或部门监督与稽核公司绩效目标、部门绩效目标与岗位绩效指标的达成情况，并对绩效计划实施过程中存在的问题与异常给予指导，对绩效考核的阶段性工作给予验证与评估，对绩效数据的真实性与有效性给予稽核与判定，只有这样才能保证绩效考核过程到位，进度符合计划，结果达成预期。

真正做到全方位的绩效沟通

绩效考核既是一项管理工具，更是一种管理模式，而绩效沟通是绩效管理体系的灵魂，绩效指标付诸考核，实质上是考核者与被考核者就被考核者工作达成的双向承诺，不管是考核者还是被考核者，都要对考核的结果负责。绩效沟通的目的是关注公司、部门与岗位未来工作绩效的提升而不是过去的工作过错。在绩效目标制订、绩效过程辅导、绩效问题解决、绩效结果反馈与绩效计划改进等方面无不需要大量的双向沟通。考核者与被考核者之间应就考核指标、指标权重、目标值、评分规则、考核结果等方面进行充分、有效地沟通，并达成一致，被考核者才能从内心深处接受考核，并积极主动地完成考核者提出的工作要求。所以，将绩效沟通贯穿在绩效管理的始终，绩效管理才能真正落地、生根、开花、结果。

合理合规运用绩效考评结果，达成公司经营目标

绩效考核不是为了考核而考核，考核不是目的，是激励的手段，提高员工素质与能力，促进组织绩效的改进与提升，才是绩效考核的真正目的。为达成这一目标，需要绩效管理体系与公司薪酬体系、员工职业发展体系、任职管理体系进行有效地对接，并对绩效考评结果进行合理合规地应用。绩效考核结果可以作为员工升迁异动、薪酬升降等工作的参考依据；也可通过考评来规划员工的职业生涯，并确立员工的培养方向与培训需求。

总之，绩效管理体系是一个系统的闭环，从公司级绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效指标与计划的制定与实施，考核过程中的绩效沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、原则、权重，再到绩效结果的应用与绩效计划的改进，都要做到全局化与系统化。只有通过设定合理的绩效指标，愉悦的绩效沟通，公平的过程考核与有效地绩效激励，真正使广大管理者与员工切实体会到绩效考核是工作的好工具、管理的好帮手、达成业绩的好办法，最终才能使绩效管理得以有效执行，真正落地。

第五篇：医疗保险基本问题解答

医疗保险基本问题解答

1、如何在急诊就医？

参保人员突发疾病看急诊，应持医疗保险证卡和病历本到定点医疗机构就医。若未在定点医疗机构就诊，须在3个工作日内（节假日顺延）由病人

家属或所在单位凭急诊证明到省医保中心办理审批手续，待病情稳定后须及时转入定点医院继续治疗。

2、如何住院治疗？

经定点医疗机构门诊检查后，需要住院治疗的参保人员，应持医疗保险证、卡和病历本办理住院手续。

3、如何转诊、转院治疗？

参保人员在定点医院住院治疗时，需要转往本地其他定点医疗机构治疗的，须经所在医院副主任以上医师或科主任同意，报医院医保科（室）核准，方可转院诊疗。

需要转往省外就医的，须经省及省级以上定点医疗机构专家会诊，诊治医院医保科（室）审核并填写《吉林省省直单位职工基本医疗保险转诊、转院申请表》，到省医保中心审批。

4、特殊疾病、门诊慢性病如何处理？ 患有特殊疾病、部分慢性病需在门诊治疗的参保人员，可向所在单位提出申请，由单位持其就诊定点医疗机构的诊断证明、病历资料、具体治疗意见以及单位意见和本人申请材料，向省医保中心申请特殊疾病、部分慢性病门诊医疗待遇。符合条件的，由省医保中心发给专用的《特殊（慢性）疾病门诊处方本》。

5、如何省外就医？

参保人员在国内（不含港、澳、台地区）因公出差、学习、经批准探亲期间患病需住院治疗的，须在当地非营利性医疗机构就诊，并在住院后10日内向用人单位报告，由用人单位到省医保中心办理登记手续。病情稳定后，应及时转回本地定点医疗机构治疗，因病情不宜转回的，在外地治疗时间最多不得超过30天，超过时需在3日内由所在单位到省医保中心办理延期手续。

派驻外地或退休后异地居住半年以上的参保人员可申请在居住地就医。申请异地就医须由单位到省医保中心办理核准手续。

6、门诊费用如何结算？

参保人员的门诊（含急诊3日内留观未收住院）医疗费用，属于基本医疗保险支付范围之类内的，由定点医疗机构和定点零售药店从个人帐户中划扣，参保人员划卡结算，不足部分个人自付。

应由公务员医疗补助资金支付的门诊医疗费用，先由个人垫付，由单位统一汇总后，凭参保职工的医疗保险证件、医疗费用明细清单和结算单据每季到省医保中心按规定结算一次。

7、住院费用如何就算？

住院（含门诊特殊疾病）及急诊留观治疗费用，属基本医疗保险统筹基金、公务员医疗补助资金和大额医疗补助资金支付范围的，由定点医疗机构记帐，属于个人支付的费用，划卡结算，不足部分个人自付。

8、转诊转院及省外就医费用如何结算？

经批准转诊、转院、异地居住及因公出差、学习、法定探亲期间发生的住院（含门诊抢救后收入院或死亡的）医疗费用，由个人垫付，参保单位定期汇总后，持参保人员医疗保险证件、病历复印件、处方、医疗费用清单、有效结算单据等资料，在规定时间到省医保中心申请结算。经审核符合基本医疗保险支付范围的，予以报销。除此之外，转诊转院的还须提供《转诊转院审批表》，因公出差、学习、法定探亲的须提供急诊证明和单位证明。

9、门诊

享受省直国家公务员医疗补助待遇的参保人员在一个内个人自付（不含个人帐户支付部分）的门诊（不含门诊特殊疾病和部分慢性病）医疗费用累计超过2000元以上部分，符合公务员补助条件的，按下列标准补助：

内个人自付门诊医疗费用累计超过2000元以上公务员医疗补助资金支付%在职和退休人员自付% 1元——1000元60%40% 1001元——3000元70%30% 3001元——6000元80%20%

10、住院

参保人员住院设起付标准和最高支付限额

统筹基金支付的起付标准，以上一省直单位职工平均工资为基数，省及省级以上医疗机构为10%，市级医疗机构为8%，区及区以下医疗机构（含厂矿、院校医院、社区医疗服务机构）为6%，具体金额一年一定。内多次住院的，起付标准在第一次住院起付标准的基础上逐次递减25%。

统筹基金在一个内累计支付医疗费用的最高限额，大体为上一省直单位职工平均工资的4倍以内，具体金额一年一定。

11、统筹基金支付标准

住院（含门诊特殊疾病和慢性病）及急诊留观治疗所发生的医疗费用，超过起付标准以上、最高支付限额以下部分，在职职工由统筹基金按省及省以上、市、区及区以下医疗机构分别支付85%、88%、91%。退休人员（含省内异地安置退休人员）分别支付87%、90%、93%。因公出差等特殊情况在外地发生的住院医疗费，由所在单位开具证明，经省医保中心审核后，按本条规定支付。

12、公务员医疗补助支付标准

省直国家公务员和按规定享受公务员医疗补助的省直单位工作人员在一个内发生的住院医疗费用（含门诊特殊疾病和部分慢性病费用），在基本医疗保险统筹基金最高支付限额以下应由个人负担的部分（含起付标准），在职及退休人员均补助60%累计超过基本医疗保险统筹基金内最高支付限额以上1元至4万元的，在职及退休人员均补助80%。

13、大额医疗补助支付标准

省直单位职工因患大病发生的医疗费在基本医疗保险最高支付限额和公务员医疗补助限额之和以上1元至3万元的，符合基本医疗保险有关规定的费用由省直职工大额医疗费用补充保险资金补助75%，个人负担25%；在30001元至6万元的，由省直职工大额医疗费用补充保险资金补助85%，个人负担15%。

14、转诊转院及省外就医

经批准转外地治疗所发生的住院医疗费用（含门诊检查费用），职工由统筹基金支付70%，退休人员（含省外异地安置的退休人员）由统筹基金支付80%。

15、离休人员

省直单位离休干部不参加基本医疗保险，其医疗费用按原资金渠道解决，按规定实报实销。省直离休干部实行定点医疗，其定点医疗机构和定点零售药店与省直基本医疗保险定点医疗机构和定点零售药店相同。具体办法按《吉林省直离休干部医疗费管理办法（试行）》规定执行。

16、保健对象

省直保健对象在参加基本医疗保险的基础上，享受医疗补贴待遇。具体办法按《吉林省省直机关事业单位保健对象医疗保险管理办法（试行）》规定执行。

17、其他特殊人员

原享受公费医疗的省直机关、事业单位中建国前参加革命工作的退休人员，按照省直基本医疗保险和公务员医疗补助有关规定由个人负担的医疗费，从公务员医疗补助资金中支付，个人不负担；原享受公费医疗的省直机关、事业单位中工伤人员治疗工伤部位发生的医疗费，从公务员医疗补助资金中支付，个人不负担；原享受公费医疗的省直机关、事业单位中经国务院和省政府命名的劳动模范，按照省直基本医疗保险和公务员医疗补助有关规定应由其个人负担的医疗费，从公务员医疗补助资金中支付，2001年10月10日以后经国务院和省政府命名的劳动模范，不再享受医疗照顾待遇，按照省直基本医疗保险的规定执行。原未享受公费医疗的省直自收自支事业单位中的上述人员，由单位按照省直公务员医疗补助标准缴纳费用后，享受同等待遇。原享受公费医疗的省直机关、事业单位中二等乙级以上革命伤残军人的医疗待遇不变，医疗费用按原资金渠道解决。原未享受公费医疗的省直自收自支事业单位中二等乙级以上革命伤残军人的医疗费由单位按规定标准缴费后，享受同等待遇。

二、不予支付的生活项目和服务设施费用 医疗费报销范围及标准： 基本医疗保险诊疗项目、用药范围和医疗服务设施标准按照《吉林省城镇职工基本医疗保险诊疗项目目录》、《吉林省基本医疗保险药品目录》和《吉林省城镇职工基本医疗保险医疗服务设施范围和支付标准》规定执行。超出规定发生的医疗费用，个人自付。

职工在住院期间所发生的属于《吉林省城镇职工基本医疗保险诊疗项目目录》中的基本医疗保险支付部分费用的检查治疗费，在职职工先由个人自付20%、退休人员先由个人自付10%，余额再按住院报销规定执行。

职工和退休人员在定点医疗机构发生的住院床位费，按《吉林省城镇职工基本医疗保险医疗服务设施范围和支付标准》规定执行。

1、就（转）诊交通费、急救车费

2、空调费、电视费、电话费、婴儿保温箱费、食品保温箱费、电炉费、电冰箱费及损坏公物赔偿费

3、陪护费、护工费、洗理费、门诊煎药费

4、膳食费

5、文艺活动费以及其它特需服务费用

三、不予支付费用的诊疗项目范围

1、服务项目类：

1)挂号费、院外会诊费、病历工本费等 2)出诊费、检查治疗加急费、点名手术附加费、优质优价费、自请特别护士等特需医疗服务

3)省物价部门规定医疗机构收费项目之外的其它医疗服务费用

2、非疾病治疗项目类：

1)各种美容、健美项目以及非功能性整容、矫形手术等 2)各种减肥、增胖、增高项目 3)各种健康体检

4)各种预防、保健性的诊疗项目 5)各种医疗咨询、医疗鉴定

四、诊疗设备及医用材料类

1、应用正电子发射断层扫描装置（PET）、电子束CT、眼科准分子激光治疗仪等大型医疗设备进行的检查、治疗项目

2、眼镜、义齿、义眼、义肢、助听器等康复性器具

3、各种自用的保健、按摩、检查和治疗器械

4、省物价部门规定不可单独收费的一次性医用材料

五、治疗项目类

1、各类器官或组织移植的器官源或组织源及其手术费用

2、除肾脏、心脏瓣膜、角膜、皮肤、血管、骨髓移植外的其它器官或组织移植

3、近视眼矫形术

4、气功疗法、音乐疗法、保健性营养疗法、磁疗等辅助性治疗项目

六、其他

1、各种不育（孕）症、性功能障碍的诊疗项目

2、各种科研性、临床验证性诊疗项目